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企業成本論文范文1
建筑市場的競爭實質上就是質量、成本、工期的競爭，建筑生產管理的過程是進度、質量、投資在建筑生產周期內的控制過程。但當前許多施工企業在開展全面質量管理（TQM）或實施ISO9000族標準的過程中，都忽視了質量成本的管理和控制，不能正確處理質量與質量成本之間的關系。結果是要么強調工程質量，而對成本卻不太關心，使工程出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，榮獲優質工程獎少，而經濟效益卻低下的被動局面；要么強調工程成本而不顧及質量，從而使“豆腐渣工程”頻頻曝光。因此，加強質量成本控制具有重大的現實意義。然而我國建筑企業中開展質量成本管理工作的只占少數，而在這少數企業中能真正有效地開展質量成本管理地就更少了。究其原因，可以歸納為4個方面：
（1）沒有一套完善的質量成本管理組織體系。
（2）質量損失成本源歸集不明確。
（3）質量成本核算失實、失效。
（4）質量成本的分析方法和思路不當。
本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。
質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。
1、建立和健全質量成本管理的組織體系
為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。
（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。
（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。
（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。
2、加強質量損失成本源分析
所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。
2.1質量損失成本源分析模式
建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.
（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。
（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。
（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。
（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進行指導：
①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。
②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任
③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項目經理。
⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。
⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。
⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。
2.2質量損失成本源分析過程
首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質量成本核算體系
3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置
為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。
3.2質量成本核算體制的建立
由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.
4、重視質量成本分析
質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。
4.1質量成本總額及其構成內容分析
首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。
4.2質量成本構成比例分析
所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。
在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質量損失率分析
控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻：
[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.
[2]石新武。論現代成本管理模式[M].北京：經濟科學出版社，2001.
企業成本論文范文2
1建立和完善項目管理體制
現代項目管理的基本點是項目經理負責制,是由項目經理一個人對整個項目工程的成本、進度、質量,做出決策、承擔責任。但項目經理又要把參建人員組織起來;把職權分解下去、一層層地交付下去、明確分工、各司所職、獎罰分明。使每一個負責人都有一定的權利和責任,使每一個人抱著對企業和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算,作到從實際出發,用事實和數據說話,禁止用“大炮打蚊子?！彼哉f在項目管理中建立一個嚴密的成本控制體系,用統一的規章制度來約束和指導每一個參建人員的工作,力爭在施工過程中為企業創造最大的經濟效益。
2施工階段的成本控制應從以下幾個方面進行嚴格把關
2.1合同方面
按合同約定的工作范圍、技術規范、圖紙要求,詳細的編制施工圖預算及施工組織設計,并以此作為制定計劃成本的基礎。在施工圖紙中出現的設計問題應及早的提出并要求甲方盡快給予答復,以免出現怠工、窩工的現象。對于圖紙以外而增加的工程量要及時的作好施工簽證并申報、簽字。用合同賦予的權利合理的盡可能的增加工程收入,減少開支。
2.2技術組織方面
落實技術組織措施,走技術與經濟相結合的道路,依技術優勢來取得經濟效益。工程應在開工前根據實際情況制定技術組織措施并列入施工組織計劃,詳細合理的繪制施工現場布置圖以達到所用材料最省、施工最方便、減少浪費節約開支的目的,根據執行情況和節約效果對有關人員進行獎懲防止“理論上節約、實際上超用”的情況發生。
2.3安全方面
嚴格按照安全操作規程辦事,杜絕安全事故的發生。保護施工現場的人身安全和設備安全,減少和避免不必要的損失,不允許有任何細小的疏忽。否則,將會造成難以估量的損失。所以,必須從現場標準化管理著手,切實做好預防工作,把可能發生的經濟損失減少到最低限度。
2.4質量方面
嚴格按照規范的規定和圖紙的要求進行施工確保工程質量。對每道工序事先進行質量技術交底,設置施工隊技監點、負責對每道工序進行質量復監和驗收,降低返工、停工損失;根據要求和質量標準,合理使用人工和材料,減少質量過剩支出。
2.5勞動力方面
在實行管理層和作業層兩層分離的情況下,項目施工需要的人工和人工費,由項目經理部與施工隊簽定勞務承包合同,明確承包范圍、承包金額和雙方的權利、義務。當實物工程量發生變化時要及時的調整人工和人工費,對在進度、質量、節約、文明施工等方面做出貢獻的應給予適當的獎勵。反之要進行罰款。
2.6材料方面
材料采購實行“質量好、價格低、運距近"的原則,進場材料要專人嚴格計量。采取“量價分離"的方法進行費用計算,密切關注市場指導價,如遇價格大幅上漲,可向甲方爭取按實補貼。材料的領取可采用“限額領料單”的辦法,定期盤點,嚴格控制材料的消耗數量。隨時掌握工程進度的材料實際用量與計劃用量的比值。對于周轉性材料要及時的回收、整理使用完畢及時退出現場,盡量的減少租賃費用,從而降低成本。
2.7機械管理方面
根據工程的實際需要合理的選用機械設備,作到既實用又經濟;作好工序、工種機械施工的組織工作,最大限度的發揮機械效能;同時,對機械的操作人員進行嚴格的培訓,防止操作不當影響正常的施工從而增加成本;做好機械的維修保養工作,使機械始終處于完好狀態,隨時都能正常運轉,保持其完好的整體性。對于必須外租的機械設備,要對其性能和價格進行市場調查、摸底。
2.8財務會計方面
財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出并對各部門成本招待情況進行檢查監督,對工程進行全方位的成本分析,減少不必要的工資支出,控制非生產性開支的數量,把好花錢關。
3工程項目成本分析
就是根據統計審核、業務考核和會計核算提供的資料,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析。工程項目成本分析要隨著項目施工的進展,動態的、多形式的開展,而且要與生產諸要素的經營管理相結合。成本分析既要注重時效又要為生產經營服務,通過成本分析,及時的發現矛盾,及時解決矛盾,避免造成問題成堆,積重難返,發生難以挽回的損失,而且要分析問題產生的原因,積極有效的提出解決問題的合理化建議。從而改善生產經營、降低成本,提高項目經濟效益。
(1)分部分項工程的成本分析是工程項目成本核算分析的基礎。分析的方法是:通過施工圖預算確定預算成本。施工預算計劃成本和實耗人工、材料確定的實際成本進行“三算”對比,分別計算實際偏差和目標偏差,分析偏差產生的原因,尋求今后的分部分項工程成本的節約途徑,為竣工成本分析和今后的工程項目成本管理提供一份寶貴的參考資料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工項目定期的、經常性的中間成本分析。通過對各成本項目的成本分析?？梢粤私獬杀究偭康臉嫵杀壤统杀竟芾淼谋∪醐h節。例如:在成本分析中,發現人工費、機械費和間接費等項目大幅度超支,就應對這些費用的收支配比關系認真研究,并采取對應的增收節支措施,防止今后再超支。如果是屬于預算定額規定的“政策性”虧損,則就雁控制支出人手,把超支額壓縮到最低限度。
(3)年度成本分析:由于項目的施工周期一般都比較長,除了要進行月(季)度成本的核算和分析外,還要進行年度成本的核算和分析。這不僅為了滿足企業匯編年度成本報表的需要更可以總結一年來成本管理的成績和不足,為今后的成本管理提供經驗和教訓,從而可以對項目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的綜合分析:凡是有幾個單位工程而是單獨進行成本核算的施工項目,其竣工成本的分析應以各單位工程竣工分析資料為基礎,再加上項目經理部的經濟效益進行綜合分析。如果施工項目只有一個成本核算單位工程對象,就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據,主要包括成本分析、資料節超對比分析、主要技術節約措施及經濟效果分析。這樣可以全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源,對今后同類工程的成本管理很有參考價值。
4小結
以上論述認為應從以下幾點搞好成本控制
(1)首先要建立一個完善的組織管理機構,建立以項目經理為主的成本控制體系。
(2)制訂和完善成本管理責任制,指定出一系列的規章制度,把責任落實到每一個人。
企業成本論文范文3
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。
3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度?！吧a調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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企業成本論文范文4
當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。
2成本企畫產生的時代背景
外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。
由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。
3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。
3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內，為了實現預期目標，個人之間能夠協作一致，群策群力。
日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當的管理形態來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發揮出個人的潛能。
3.2組織管理體制運作的形態——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發揮和運用，從而能夠極大地創造效率，提高效益。否則，非但不能創造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰后為了實現現代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業在國際市場崛起而帶來的戰略問題(如如何生產便宜、優質和交貨及時的產品等新課題)，因此進行組織管理創新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經營者的縱向控制和信息傳遞，而是經營者與生產人員、成本會計人員、設計與生產技術人員等協力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產循環的問題得以解決，使得合理化決策的執行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現場作業人員與管理人員協作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。
4成本企畫的目標
在日本，目標成本計算與適時生產系統(JIT)密切相關，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環；而成本改善則是生產過程中持續性的成本降低過程。
在成本企畫階段，首先要根據長期的盈利計劃、市場戰略價格和現實生產環境進行企畫對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產部門與材料供應商通過改進生產方式與采用新材料和新技術來進行創新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質量的目標一起包含在計劃范圍內；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。
以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定分解達成再設定再分解……的多重循環，即目標成本設定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產方式，在保證質量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內；實施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環逐次擠壓以達到成本降低目的的。
在成本改善階段，通過大量的生產進行持續性的成本降低。象改進生產效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進行比較。企業所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。當然這已進入生產而非企畫階段了。
5成本企畫的實質
成本企畫的實質是成本的前饋控制，它不同于傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化采取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
具體說來，前饋控制為使事后發生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標利潤、目標成本)不斷地與結合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。
成本企畫的前饋控制體現了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產品成本的“重心”由傳統的生產階段推溯至開發、設計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續制造過程的大量無效作業耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現了“成本筑入”的思想。一個完成了的產品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求的體現。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。
6成本企畫的啟示
成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據拙見談談以下幾點。
啟示之一：市場競爭是成本管理創新的一大動力源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創造了一個成功的典范。
啟示之二：組織創新和管理創新應體現權變思想，以應付變化，使企業發生變化；企業文化建設是一個企業范圍內的文化塑造，具有戰略意義。企業文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向企業的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發具有自發性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發生作用，因此塑造企業的文化磁場以順應時代的轉變將是重中之重。
啟示之三：成本企畫以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產品的生產制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉移至產品的設計和開發之外，筆者認為，這個視點還可下滑至產品的使用過程。
一般而言，企業都比較重視產品的售后服務。不可否認，產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得出：良好的售后服務一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售后服務吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務活動能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關注。
既然售后服務具有如上所述的雙刃效應，因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為，可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：①加強質量管理，降低質量成本。售后服務的一部分原因在于產品質量不過關，因而產品使用過程中質量問題倍出。筆者認為售后服務成本可以作為質量成本的一部分通過加強企業的質量管理來降低或削減；②將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段，充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品，以推進差別化戰略的實施；在產品的使用階段，對顧客進行培訓，以便于顧客更好地使用企業的產品，降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較，以孰低作為兩者取舍的標準。
企業成本論文范文5
國內許多鋼鐵企業上了ERP項目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對原有的成本管理模式不能夠進行創新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預測，計劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊含的成本管理思想相互兼容的問題，將具有重要的現實意義。
1、ERP的含義
ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業企業管理軟件MRPⅡ的基礎上，提出了評估MRPⅡ的內容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業服務的管理軟件。之后，全球最大的企業管理軟件公司SAP在20多年為企業服務的基礎上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經廣泛地應用到企業管理中，但是至今也沒有一個統一地定義。比較有代表性地定義是：企業資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術基礎上，以系統化地管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富地要求，成為企業在信息時代生存，發展的基石。
ERP經歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發展歷程，從閉環MRP發展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務和成本管理納入到系統中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內的一般”，基本上描述了企業對不同ERP產品的觀點。現在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系統的主要目標是實現企業的事務處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業減少庫存，加快資金周轉，提高生產效率，降低成本，提高客戶服務水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現在成本上。
2、ERP系統的成本管理原則
ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務會計相關聯的成本核算只是其中的一小部分內容而已。管理會計側重于為其余內部提供信息，強調事前計劃、事中控制和事后反饋。
現代會計學有財務會計和管理會計之分，其中財務會計的事務處理更多的受到各國、各地財務法規、管理的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現了財務系統和生產系統的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態的市場，越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統本身來看，ERP強調事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統都強調能夠實現標準成本的預先確定，實際成本發生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容；
（3）從國內的應用環境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。
3、我國鋼鐵企業成本管理現狀
目前鋼鐵產品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業經過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統模式的基礎上，在學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內部計劃價格分步驟核算，逐步分配結轉各步驟成本差異的成本控制和責任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內部局域網）將有關成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領導決策。這在冶金企業目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導致數據交換周期較長，數據準確性較差，沒有數據綜合分析，缺乏預測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態。
一般來說，我國鋼鐵企業成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數據不準確，主要表現間接費用的分攤方法不科學，在產品和產成品的核算不準確，以及分品種成本核算數據混亂，同一個產品單位產品成本忽高忽低；
（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學性、動態性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策；
（4）成本管理預測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現有預測數據不準確，不能進一步對預測和實際之間的差異進行分析；
（5）ERP環境下，原有系統計算的成本數據與ERP系統數據如（成本報表）無法對接。
4、關于ERP條件下鋼鐵企業成本管理模式的構想
鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業成本管理模式進行構建：
4.1鋼鐵企業標準成本制度的建立
標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結合，形成一個成本管理的科學過程，符合ERP的系統成本制度十分必要。
ERP進行成本管理的基礎是標準成本體系。在成本發生前，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，控制和調整差異；在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態調整標準成本。
ERP為標準成本理論方法的應用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結合應用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
ERP系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本、并將差異自動結轉出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業構建責任成本體系提供了基礎。
目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。
4.2作業成本管理思想的應用
作業成本法是以作業為成本核算的對象，而不是產品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業消耗資源，產品消耗作業，生產導致作業發生，作業導致成本發生”，由此可見，作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現了全部作業的價值集合，可以說，作業鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統則是以供應鏈管理思想為核心進行設計的，并沿著作業鏈條歸集、分配成本數據，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業成本計算法不只是對最終產品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發生的前因后果上，通過對所有作業活動進行跟蹤反映，對最終產品形成過程中所發生的組也成本進行有效控制。所以說作業成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的全面成本管理系統。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業中心，每個作業中心做進一步的作業劃分，確定每一作業耗費哪些資源（人工料等），結合標準成本實現核算和控制的統一。
4.3成本核算與ERP的結合
一般我國鋼鐵企業成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據我國會計制度的規定調整為全部成本數據。
不把固定間接費列入生產成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產量之間的關系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產數量有關，其突破了全部成本法觀念，細化了責任中心的成本分攤，為企業的管理開辟了新的途徑。它能為企業預測和決策提供正確反映每種產品盈利能力的信息，有利于企業加強管理；能夠更科學地進行成本分析、成本控制和業績考評，有利于部門利益與企業利益的一致；有助于防止企業盲目生產，轉而注重產品銷售，提高企業經濟效益。變動成本法更能符合權債發生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責任制成本制度
ERP系統以供應鏈管理思想為核心，對企業從供應商到客戶的供應鏈（價值鏈）進行管理。在這樣的條件下，成本責任中心的劃分就要以價值鏈的結點為依據。就是說，要以相同增值目標的作業區，作為成本責任中心，對它們的價值增值和耗費進行計量，確認和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應這種需要，因為同一個部門可能分屬于不同的作業中心，具有不同的價值增值功能。將它們劃分到同一個成本責任中心，只會造成成本考核指標的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。
企業成本論文范文6
會計人員的素質水平有待提高。我國經濟發展迅猛，多數中小型企業應勢而生，大量的企業會計人員需求，使企業管理者對會計人員的要求大大降低，這就使得很多會計成本核算人員出現工作不認真、對核算方法及流程掌握不全面的現象。另外，企業會計成本核算人員只是單純的負責財務核算工作，對企業其他部門的了解甚微，導致其無法在企業成本核算中實現全面核算，使企業成本出現大問題，影響企業發展。
二、企業會計成本核算實現突破的方法
(一)更新企業會計成本核算理念
企業管理者應加強對企業經營成本的管理意識，實時更新管理理念，并將新理念傳達到每一位會計成本核算人員的心里。同時加大對成本的管理力度，實行全方位核算管理。另外，企業對產品進行價值鏈接也可以全方位的降低企業經營成本，達到節約成本的目的。
(二)全面成本核算內容
會計人員在對企業進行成本核算時，要積極了解企業產品的運營過程，全方位洞察企業的顯性成本和隱性成本，從而對企業成本做出全面的核算。特別是隱性成本的核算，往往容易被忽視，隱性成本主要包括知識成本、維護成本、環境保護成本等。只有對企業成本進行全面的核算，才能促進企業更好的發展。
(三)選擇合適的核算方法
企業的會計成本核算方法主要包括定額法、分步法、品種法、分批法等多種方法，核算人員要根據不同的核算對象，結合實際情況，選擇有針對性的、能夠更好地適應企業成本核算的核算方法。此外，還要考慮到企業未來的發展方向和近期發展目標，以便為企業提供直觀的核算數據。
(四)提高企業會計成本核算人員的整體素質
作為企業中極為重要的財務人員，要深刻認識到企業會計成本核算的重要意義，并在精神上給予高度重視，只有這樣，才能保證工作的正常進行。會計成本核算具有一定的專業性和復雜性，這就要求核算人員具備一定的專業知識、工作能力和綜合素質。企業可以定期對會計成本核算人員進行培訓，并加強與核算人員的交流與溝通，使企業會計成本核算人員的綜合素質得以不斷提升，進而促進企業的穩定發展。
(五)實現企業會計成本核算的可持續發展
