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海爾企業文化論文范文1
論文摘要：我們正處在一個新經濟時代，文化的構建將是新經濟時代企業管理的重要工作。
我們正處在一個新經濟時代，這個時代是經濟全球化背景下，以高新技術與信息技術為基礎，以信息革命為動力，以創新為靈魂的實現可持續發展的經濟時代，在新經濟時代里，企業管理發生了根本的變化，世界各國的企業管理正在創新中努力實現跨越式發展，將原來的人本管理逐漸向構建企業文化轉變?？梢姡幕臉嫿▽⑹切陆洕鷷r代企業管理的重要工作。
1 新經濟時代創建企業文化的重要性
企業文化是20世紀80年代以來企業管理學中分化出來的一個新理論。企業文化有廣義和狹義之分。廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化之和。狹義的企業文化．是指企業在一定的社會經濟環境中，為謀求自身的生存和發展．在長期生產經營活動中自覺形成的、并經過絕大多數職工認同信守的經營宗旨。企業文化對外是一面旗幟，對內是一種向心力。一個企業真正的價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產品，而是它的文化優秀的企業文化能夠為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。充分調動每個員工的積極性，共同努力使企業在競爭中立于不敗之地。
“財富不能創造文化，文化卻能創造財富”，這是國外企業流行的一句名言。在新經濟時代時，要把企業發展的動力和源泉由以前的粗放式增長轉到以科技為基礎的優質高效的增長階段，要做“知識型”企業，不重視知識的積累，不重視企業文化的建設，不充分調動和發揮企業文化對企業發展的促進作用，就很難適應這個時代。新經濟時代是文化競爭的時代，作為一種文化的載體，品牌形象將成為企業發展的目標和市場競爭的最亮點。一個品牌的確立，固然離不開先進的科技水平和強大的市場調節的帶動，但它更離不開內涵豐富的企業文化。品牌是企業員工精神風貌和價值、觀念的集中體現，是企業文化的凝聚物和表現物。只有大力加強企業文化建設，使之與公眾心理、時代脈搏、社會文化和企業特點有效整合，將品牌地發展建立在先進的企業文化基礎上，才能使品牌在競爭的大潮中，顯示著永恒的風采。
2 新經濟時代企業的文化模式將是“文化人”和“團隊文化”
在新經濟時代的企業中，文化的差別化、個性化和多元化是企業發展的前提。信息社會帶給人類的是更多的交流、融合，世界變得更加開放，交流、融合和開放的結果是形成了文化的多元化。在新經濟時代的經營管理中，職工多元化的價值在其本身，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創造力的源泉。職工以自我價值觀和文化參與企業創造實踐，他們就是企業的“文化人”?！拔幕恕辈煌凇吧鐣恕焙汀敖洕恕?，他不是被動和服從的，而是主動的和自主的，他所做工作是作為企業和工作的主人由衷地去做的，他的工作是受到充分尊重的?！拔幕恕笔恰皥F隊文化”的基礎，只有在真正的“團隊文化”中，“文化人”才能實現其自身的價值?！皥F隊文化”是指“文化人”為基礎充分協商的文化，在團隊文化中需要服從的，是通過協商確定的原則和觀念，而不是等級、權威，是原則而不是人。
在新經濟時代的企業中“團隊文化”依賴于團隊式組織，人員之間的等級界限逐漸被淡化，常見的分工方式使所有的成員為通力合作，共謀大事而分組編隊。這樣的團隊組織，可以調動一切積極因素，發揮組織全體成員而不只是公司決策者們的潛力?！皥F隊文化”鼓勵人們通力合作、共謀大業。人們關注的不再是自己所處的小圈子、小團體的利益，而是企業整體的進步與發展，不同部位之間不再是利益對立者之間的關系，而是時刻考慮著如何才能實現合作，為實現企業長遠目標共同奮斗?！皥F隊文化”的這一合作精神，一方面，鼓勵員工發揚協作精神，減少了企業內的惡性競爭；另一方面，使組織成員實現了知識共享。通力合作的文化氛圍下．“文化人”之間可以實現優勢互補、信息共享，從而產生1+1>2的整體效果；在“團隊文化”氛圍下，不同的部門、不同的團體中的成員都有一個共同的信條一為實現企業的整體目標而努力奮斗?！叭收咭娙剩钦咭娭?。眾人拾柴火焰高”，這正是團隊文化的寫照。
3 新經濟時代企業文化的創建渠道
3．1 職工教育是企業文化的重要組成部分．是弘揚企業文化的重要途徑
上海寶鋼集團公司是我國高質量鋼鐵產品的最主要生產基地，寶鋼在20多年的建設和發展進程中，始終遵循著小平同志
“掌握新技術，要善于學習，還要善于創新”的題詞精神，抓人才開發，始終把培育一支“思想好、技術精、作風正、紀律嚴”的高素質人才隊伍作為企業的第一道工序。寶鋼在職工教育工作中，首先做到提高認識、加強領導，進一步落實企業教育優先發展的戰略地位。寶鋼的各級主要領導都在親自抓教育，主持研究、制定有利于教育發展的方針、政策和教育培訓工作計劃，并把教育培訓計劃列入本單位工作計劃內，進行布置，同時嚴格督促實施。實現由被動的，以知識傳授、個人智力開發為主的傳統教育向主動的．以能力開發為主、個人與團體能力開發并重的現代企業的轉變：實現主要由培訓部門組織開展的剛性教育體系向全員自主參與、終身進行的柔性教育體系轉變。其次是大力開展高層次技術后備人才培養，按照人才培養總體目標，按層次分類別地建立高層后備人才庫；按照“優秀人才優先培養，重要人才重點培養”的原則．對高層后備人才采取聽取本人意見，請本人設計培養方案．進行“自主開發”；拓寬人才培養渠道，逐步建立一批海內外培訓基地，以重點實驗室為依托，以課題為基礎開展高層次專業人才的培養。寶鋼正是因為重視職工教育，形成了自己獨特的企業文化傳播途徑，才發展成了我國千萬噸級的現代化大型鋼鐵“航空母艦”。
3．2 企業精神的培育
企業精神，是企業文化的核心組成部分，是企業生機與活力的源泉。涂州礦務集團公司就很注重培養企業的創新精神，他們認為學習力是企業競爭力的“根”，大力實施科教興企、人才強企戰略，引導職工在生產經營實踐中系統思考、改善心智模式．不斷優化思維、突破定勢、變革創新、從多視角去思考和解決問題。學習力放大了創新力，為斷推進科技成果轉化，進行技術創新，推廣應用了多項新技術、新工藝、取得明顯成效。進行管理創新，徐礦尊重人的主體地位，促進其綜合素質和心智模式的全面提升，鼓勵個人想象力、個人成就感以及渴望創造未來的思維模式，注重讓每個成員自主學習、自主思考、自主創新、自主協調、通過啟發引導式的人性化管理，使每個組織成員都能心情舒暢地工作和學習。學習應用“企業整體策略理論”，使得組織結構扁平化，減少中間層，使決策層和操作層互動，推動了組織結構創新。始終堅持“徐礦的經濟是文化的，徐礦的文化足經濟的”這一主打方向，將兼容并蓄、博采眾長、體現共性、弘揚個性融為一體。注重文化熏陶，進行文化創新，構筑“精神家園”，推動了現代文化型企業的建設。
海爾是1984年創立的，其前身是一個破爛的街道小廠。而如今，海爾銷售收入已愈700多億，其產品覆蓋了白色家電、黑色家電、米色家電、生物制藥等廣闊的領域。海爾之有令天，原因在于不斷激發變革、改進、創新和更新。海爾能夠實現新的跨越，在于不斷否定自我、堅持創新、創建了自己獨特的具有創新精神的企業文化。海爾文化的核心就是創新，創新最主要的就是怎么去滿足消費者的需求及真誠到永遠地為消費者服務。
3．3 從心理著手培育企業文化
海爾企業文化論文范文2
論文關鍵詞：企業并購；文化整合；異質文化
一、對我國企業文化整合現狀的基本判斷
根據近些年我國企業并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業對企業文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現出兩極發展的不平衡狀態。
一種狀況是：并購企業對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業家，能排除事務抓根本，悉心思考企業擴張經營的全面和重大問題，他們對企業文化的思考很深入，能把企業文化整合工作作為企業并購、企業擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當的方式，順利融合異質文化，在企業中推行適應環境變化的有競爭性、有活力的統一的獨特的企業文化，并推動了企業的成功發展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯想，等等。
如在海爾并購廣東順德洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的順德海爾電器有限公司的僅為3位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領導，即用海爾高度統一的文化精神去同化“順德海爾”，而非采用原先以文化進攻的方式注入海爾文化去激活…。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件：一是并購企業必須有統一的優質強勢企業文化；二是被并購企業的文化結構與并購企業的文化結構相似，主要是在價值觀念上能夠認同。在順德海爾員工“迅速認同了海爾文化”后，經過調整市場、產品、人員和內部組織結構，“順德海爾”迅速煥發了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是他們在擴張發展過程中，充分注意到企業文化的整合與創新。但是這部分企業為數不多。
另一種狀況是：并購企業主要是在企業外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業占很大比例。
例如，1996年浙江省鄉鎮民營企業蘇泊爾公司兼并瀕臨破產的老國有企業武漢液壓閥廠。兼并后初期，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列重組，使企業的資金、產品、技術等有了很大的好轉，但仍然沒有達到預期的效果…。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念及企業文化仍然是“兩張皮”：液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉鎮企業，而蘇泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，認為是蘇泊爾公司給了他們一口飯吃。這就激起了被兼并企業人員的反感，以致一些職工多次與兼并方人員發生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業開始步入正軌。
總之，就目前我國企業并購而言，企業文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼，人們對企業文化整合認識和實踐上還存在一些誤區和差距，并購后的企業文化與并購整合的要求，與現代企業文化相距甚遠，還難以適應現代市場經濟發展的要求，未能為企業發展提供強有力的支持。企業文化整合遲滯與失敗是目前我國企業并購重組中亟待解決的問題。
二、我國企業文化整合遲滯與失敗的原因
雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。
(一)客觀因素：企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性
首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。
其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。
此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。
(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當
1．企業領導者對企業文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業文化整合與有關經營管理活動的聯系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業文化整合又是企業文化建設中新的形態，而我國現有企業管理在很多方面都還帶有傳統的計劃經濟的痕跡，因此，企業文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發掘和利用，不少企業領導者還缺乏運用企業文化導向企業行為的經驗，企業文化整合意識淡薄，態度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業的新的文化將是極其困難的。
就目前來看，我國大部分企業領導對企業并購的認識只停留在財務控制這一層次上，對企業文化整合的重要性及其深層和整體內涵沒有形成正確的認識，主要表現在：(1)認為企業文化是很虛的東西，是軟性化的，不屬于并購中應考慮的因素，認為只要硬件完成合并，軟件問題就容易解決，企業文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業文化整合涵義理解不夠；(2)企業文化過分政治化、抽象化。有些人把企業文化單純理解為企業的思想政治工作，習慣于舊的傳統做法，而不考慮實際工作效果，使企業文化的塑造成為一紙空文。企業文化建設是一個漸進的過程，應當與企業所處的時代環境以及實際情況相適應。企業精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標大、高，難以達到，從而起不到應有的激勵作用。企業文化建設必須從企業的歷史、現狀和經營特點出發，才能克服企業文化價值觀念中的“高、大、空”現象；(3)把“企業文化”簡化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂活動，對企業文化整合的層次性認識不足，從而導致企業文化整合出發點錯位，措施不得力，難以取得實效；(4)對企業文化整合的難度、復雜程度和個性化、持續化、系統化等還沒有足夠的思想準備，并未從企業擴張發展的整體戰略上把握文化要素在經營管理中的重要地位，而企業基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業文化不了解，往往依據自身的企業理念，對來自對方的信息作出判斷。這些錯誤的思想意識直接影響企業文化整合的實施。
2．企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。
3．對企業文化整合的態度和方法不得當。一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢?，F實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)體制性和社會性障礙的存在
1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規?；颉皟瀻土?，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。
2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。
“肥水不流外人田”的思想，對企業的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統統由企業自己辦理，有些企業領導者甚至用封建官辦企業的思維方式來看企業并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業經營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。
海爾企業文化論文范文3
[論文摘要]企業文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業文化在企業人力資源管理中的作用。
企業文化是一個企業無形的寶貴財富。企業集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發揮文化引導社會、教育人民、推動發展的功能，增強民族凝聚力和創造力?！币虼?，我們要積極發揮企業文化在企業人力資源管理中的作用。那么，企業文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。
一、導向作用
企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在：
一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘；
二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念；
三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的；
四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那么在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。
二、人才吸引與保持作用
企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如：同仁堂藥業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。
企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現；通過招聘、錄用、內部待業、解雇、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和向往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。
三、激勵作用
優秀的企業文化，常?？梢允蛊髽I員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：
一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。
二是關心鼓勵。例如：惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好?！边@就是惠普之道。
三是宣泄激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了“特種員工室”，里面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋制成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發泄不滿情緒而無人干涉?！疤胤N員工室”設立后，員工的消極情緒得到發泄，暴力事件明顯減少了。
四、約束作用
企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：
一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用；又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作；
二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動；
三是能使事前、事中、事后的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。
五、人才培養作用
企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務員之所以能夠這么做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這么優秀的員工。
迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反復強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好?！逼髽I文化和人力資源管理共同關注的對象是一致的，都是企業中的人，將企業文化與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發揮引導企業向前發展的功能。
參考文獻：
[1]張保建.企業如何立足人力資源管理來塑造企業文化[j].中國商貿，2011，(24).
海爾企業文化論文范文4
【關鍵詞】企業 戰略 創新型戰略一、引言
隨著我國加入世貿組織和經濟全球化的進程不斷推進，我國企業逐漸處于一個競爭日趨激烈的環境中，在這種背景下，要想使企業長期保持競爭優勢，實現穩步增長，就要根據外部環境不斷保持創新。實施創新型戰略是一種保證企業持續創新的基本方法。
二、企業創新型戰略實施要點
當今的時代是一個充滿變化的時代，企業要想在變化的環境中適應并成長，就必須隨著環境的變化不斷地調整和創新。一般來說，企業的創新型戰略實施應遵循如下要點：
（一）明確創新型戰略的目標
實施創新型戰略的首要問題是企業要知道自己為什么去創新。企業要不斷地根據現有的情況對各種因素進行重新評估，重新分析市場的需求趨勢，重新分析自身的優點和缺點，重新分析當前的挑戰和機遇，重新分析關鍵環節和步驟，等等。最終綜合各種因素得出創新型戰略的目標，保證企業創新型戰略的長遠性、整體性和謀略性。
（二）明確創新方法
有了目標，接下來需要考慮的就是如何創新的問題。通常來說，企業的創新型戰略有三種不同的模式：①漸近式創新。即在現有的發展策略、生產技術、營銷戰略、產品結構等基礎上，總結優勢和劣勢，并逐項進行改進的一種方法，是一種戰略的微調；② 半突破式創新。指的是對企業的某個部分進行了較大的戰略變革，而其他部分都幾乎保持不變的一種戰略創新方法；③突破式創新。即對企業的發展戰略、生產技術、營銷策略等進行全面創新的一種方法，往往會包含若干個重大改變。
（三）建立創新型戰略實施機構
企業的創新最終要靠人來實現，因此，為了保證企業的創新型戰略能夠有效地貫徹落實，在企業內部建立專門的實施保障機構是非常有必要的。該組織應對企業內部的創新型工作制定相應的考核方法，持續地對企業的創新的進行評估，及時發現問題，解決問題。
（四）建立相應的激勵機制
有激勵才會有動力，為了使企業內部的員工敢于創新、積極創新，就必須要建立一套完整的創新激勵機制。
（五）打造學習型組織
學習是增長知識和經驗最為重要的手段，通過學習可以讓我們了解當前存在的問題，未來發展趨勢，等等。增加預測能力和避險能力，并可以將更新的技術和知識用在改良產品上，從而領先于競爭對手一步。建立學習型組織，不僅有利于企業內部的團結與和諧，并且使整個企業具有一種系統的自我學習、思考和創新的能力，激發了整個企業團隊的集體創新能力。
三、海爾集團的創新型戰略案例分析
海爾集團廠成立于1984年，被譽為世界白色家電第一品牌，是一家大型的國有企業，1985年，消費者投訴產品存在的質量隱患使企業陷入了困境中并出現了連續的巨額虧損，難以為繼。同年，該企業以質量為核心，喚醒員工的質量意識，并實施了一系列的創新型戰略，是企業實現了高速的增長。
（一）品牌創新，打造名牌戰略
品牌是企業形象的代名詞，能夠間接的反映出企業的生產技術、產品質量、企業文化和經營模式的好壞。在技術高度發達的今天，產品種類和數量得到了極大的豐富，產品的同質化日趨嚴重。在這種背景下，企業的品牌將在很大程度上影響顧客是否購買自己的產品?；谶@種原因，海爾集團廠自1986年以來就努力將“海爾”打造成中國家電的名牌，努力實現企業產品由高品質向高品位的轉變。在1988年通過中國名牌產品評選，在全國冰箱評比中以最高分獲得中國電冰箱歷史上的第一枚金牌，成為了業內為數不多的高端品牌。
（二）技術創新，擁有自主知識產權
海爾集團廠積極地對原有的技術進行革新，學習國外先進的技術，在學精、吃透的基礎上實現技術的國產化、自主化。以2007年為例，海爾申請專利875項，其中包含502項發明專利，平均日申請發明專利2項。截止到2007年，海爾集團廠累計申請專利7883項，其中包含1736項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標準即將實施，；海爾參與或主持152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準425項。海爾爾是參與行業標準、國家標準、國際標準最多的家電企業。
（三）管理創新，實施信息化管理
二十一世紀是信息化的世紀，而企業的發展離不開良好的管理手段。為了適應不斷增長的管理需求，提供企業的管理效率，海爾集團廠專門開發了自己的ERP系統，以信息化技術為突破口，將企業的設計、采購、銷售、人力、生產等部門全部統一起來，實現了企業內外部資源的高度整合，有效地提高了企業的管理水平。
（四）人才創新，實施創新人才工程
知識與技術的競爭，最終都要轉化為人才的競爭。面對日益激烈的市場競爭，人才已經成為了企業發展的戰略資源。海爾集團廠一直重視創新型人才的培養，對具有突出貢獻的員工實施重獎，并提供良好的特殊待遇，形成了一種積極的創新激勵體制，做到了事業留人，感情留人。
（五）企業文化創新，重視黨建工作
作為一個大型國有企業，海爾集團廠的黨委積極地配合行政、生產工作，圍繞企業的戰略目標開展針對性的活動，結合企業的實際情況建設企業文化。比如海爾“人人是人才，賽馬不相馬”的人才觀，就是提倡企業在生產工程中要以人為本，塑造優秀的企業形象，形成良好的職業道德，保證內部的高度團結。
（六）體制機制創新
為了適應新時代市場經濟的發展需要，海爾集團廠建立了一套全新的現代化企業管理制度。在經營模式上，海爾集團廠建立了有限責任公司和股份公司，并又有完整規范的法人制度；在組織結構上，公司堅持簡單高效，對原有繁冗的管理部門進行了精簡，簡化了管理層級，減少了一半管理人員，優化了業務流程，提高了企業的執行效率；在分配機制上，海爾集團廠設立了多種分配原則，以技術、勞動、管理、資本等要素為參考，減少基本工資，增加活動工資，廢除了原有的保障型工資制度，建立了一套科學合理的薪酬激勵體制，使員工的積極性被充分地調動起來，為企業的持續高速增長奠定了基礎。
參考文獻：
[1]解云燕.海爾集團多元化經營戰略研究[D].江西師范大學
海爾企業文化論文范文5
論文摘要：以高新技術，特別是以信息技術為典型性代表的新經濟時代，企業文化的發展可歸納為六種較典型的趨勢。在內外條件發生變化時，企業文化也應相應地進行調整、更新、豐富、發展，以保持企業文化的時代性來符合企業進一步發展和員工個人發展的需求。
在現代社會，企業文化已經滲入到各個領域對于不同文化特征的重視正在形成千姿百態的企業行為。企業文化是一種知覺——“難以給它下十分準確的定義，但看到它的時候就明白”，是對企業內涵的描述，是在一定的社會歷史條件下企業在生產經營和管理活動中所創造的具有一定特色的精神財富及其物質形態，它使組織獨具特色，區別于其它組織。企業文化是全體企業員工共有的價值體系，包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化具有指導全體企業員工行為表現一致、引導員工、約束員工的作用，有利于員工進行企業優質產品與卓越服務的價值傳遞。
企業的發展離不開企業文化，它是企業發展的強勁動力，是企業成長的催化劑。擁有獨具特色的企業文化，更是企業在激烈市場競爭中獲得成功的秘訣之一。在以高新技術，特別是以信息技術為典型性發展方向的新經濟時代，動態地把握企業文化的發展方向并進行適應性調整、更新倍顯必要。本文對企業文化發展趨勢進行了初步的探討、歸納，希望能對現實企業文化管理工作有所借鑒。
1適應“結盟取勝、雙贏模式"新戰略發展的要求
“協作競爭、結盟取勝、雙贏模式”是由美國著名的麥肯錫管理咨詢公司提出的21世紀企業發展的新戰略。這是一種適應新經濟時代需要的網絡型的戰略，其特點是優勢企業抱成一團，目的是為了把競爭對手擠垮，或者使對手實力受創。雖然其責權關系是寬約束，但從本質上講，它是企業界組織制度和經營機制的一種創新。自20世紀8o年代以來，這種戰略從形式到內容，都發生了巨大變化，結盟、兼并、接管的事例層出不窮。近三年，世界上有3．2萬家公司進行聯盟，如從震動一時的國際級汽車巨擎德國梅塞德斯一奔馳汽車公司與美國第三大汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并計劃，再到計算機業巨頭惠普(HP)公司與康柏(Compaq)計算機公司的聯姻等事例即可見一斑了。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果。這也給我們的企業文化發展提出了新的要求，即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。因為企業聯合、兼并的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，各個企業都有各自的文化特征、創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。如果沒有企業文化的融合，就會出現“貌合神離，形連心不連”現象。所以，只有做到揚長避短，取長補短，達成共識，形成“結盟取勝、雙贏模式”型的企業文化，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。在這里需要著重指出的是，我們所關心的問題在梅塞德斯一奔馳汽車公司克萊斯勒汽車公司的合并案中已經出現了，文化融合的危機幾乎讓這家合并后成立的世界級汽車制造巨擎喪失了原本所據有市場地位!而要妥善地解決好這個棘手的問題，企業各級管理者必須注意和認識到以下兩個方面：首先，要遵循從實際出發的原則，根據聯合兼并企業的不同情況區別對待。其次，雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互的了解與交流，吸納對方文化的精華，發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。
2加強對學習氛圍的培育
真正的學習，涉及人之所以為人此一意義的核心。透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情。重新認知這個世界及我們跟它的關系，以及擴展未來的能量。這也是學習型組織的真諦。
故而20世紀末最成功的企業形式是學習型組織，它不僅僅被視為業績最佳，競爭力最強，生命力最強，最具活力，更重要的是使人們在學習的過程中，逐漸在心靈上潛移默化、升華生命的意義。
隨著知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，圍繞其管理的核心來發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統性思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平提出了更高的要求。彼得-圣吉在專著《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中提出“系統思維和創造性思維根源于知識及知識的靈活運用和潛能及智慧的開發”的論斷?？梢?，學習對組織的持續發展至關重要，新經濟環境下最成功的企業仍然會是學習型組織，學習型組織在企業文化建設中將進一步受到關注。但是要注意學習過程中的個人和團體的搭配問題，搭配的狀況不同就會對企業產生不同的結果：個人及團體都不斷學習及搭配良好，會對企業產生一股強大的發展動力，從而推動企業的迅猛發展；個人及團體都不斷學習但是搭配不好，“個性”太強，反而不利于企業的發展。
3與生態文化有機結合
生態文化是一種新型的管理理論，它包括生態環境、生態倫理和生態道德，是人對解決人與自然關系問題的思想觀點和心理的總和。生態文化屬于生態科學，主要研究人與自然的關系，體現的是生態精神。而企業文化則屬于管理科學，主要研究人與人的關系，體現的是人文精神。但是本質上二者都屬于一種發展觀，運用系統觀點和系統思維方法，從整體出發進行研究，都強調科學精神，即實事求是，努力認真地探索，從狹義角度來看，都是觀念形態文化、心理文化，而且都以文化為引導手段，以持續發展為目標。并且企業文化發展的諸多方面，需要以生態文化來與之相結合，這是因為：
第
一、一些企業在企業文化建設的過程中，重視了人的價值，卻忽視了對周邊環境的影響，為環境的惡化及末端治理付出了沉重的代價；
第
二、現代消費群更青睞綠色產品，企業也想通過“綠色浪潮”來提高企業產品的生態含量；
第三，企業要實現可持續發展，“生態化”是其必由之路，生態文化融入企業文化后不僅可擴大企業文化的外延，而且有利于企業樹立良好的公眾形象。
4更注重于樹立良好的企業形象
企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯系，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公眾中的形象。良好的知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，如果聲譽卓著，企業就能招攬到更多的優秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到所在社區機構的支持和幫助。經濟全球化使得競爭尤為激烈，企業要脫穎而出，形象戰略尤顯必要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。2l世紀，企業間的競爭除去人才與科技的競爭以外，還有更重要的一點就是一誰最先發現消費空檔，并以良好的形象占據消費之心，誰就能領先占據市場而獲得超額利潤并不斷擴大企業經營效益。
5注重企業精神與企業價值觀的人格化
價值觀是企業文化的核心。企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長、同發展、共生死，做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。在這方面上，海爾電器的文化建設可謂為中國企業文化建設的典范，海爾集團極具遠見，公司對職工的工作給予不斷激勵——這種激勵作用不是體現在消極被動地滿足企業員工的心理需要，而是通過企業文化的塑造，使每個企業員工從內心深處自覺地產生獻身精神、積極向上的思想觀念及行為準則，并使他們對工作經常保持新鮮度，責任感在無形中得到了加強。新晨
6企業文化將從商業氛圍升華出來更重視“人"
商業化管理的本質特征是以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標，忽視人的因素，在管理上著迷于鐵的紀律、絕對服從和至高無上的權威。這里，勞資之問變成了純粹的雇用與被雇用關系。著名經濟學者溫鐵軍在《我們到底要什么》中指出：2l世紀企業的競爭是人才與科技的競爭是中國超越發達國家的主戰場。企業文化絕對不是片面地發掘企業職工的體力，更重要的是發掘職工的智力資源，更注重于人的活的因素。與以往的管理理論相比，現在企業文化理論更注重的是“人本”，更多地強調企業賴以生存的精神環境，倡導以人為中心的人本管理哲學，反對“見物不見人”的理性管理思想，主張將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為企業管理的主導環節。所以，企業不能再受商業化的束縛，在企業文化建設中，要把更多的精力投向人，大力加強“人”的建設——關心人、愛護人、培養人提高人，要從產品導向向服務導向過渡，要從個人享受向共同快樂過渡。
海爾企業文化論文范文6
關鍵詞：房地產企業；核心競爭力；構建
信息化與知識經濟使當今市場波譎云詭、變幻莫測，我國的房地產市場也變得云遮霧繞，更加復雜。我國幅員遼闊，人口眾多，地區、省際、市域之間差別很大，所以使房地產市場的差異很大。另外，作為產品特殊的房地產行業，受土地資源、政策調控等因素制約，使房地產市場特別受到人們的關注?？梢哉f，房地產行業有它生產經營實現利潤商品性的一面，也有與人們生活息息相關社會效益一面。因此，房地產企業要健康發展，必須提高核心競爭力，贏得經濟效益和社會效益的雙豐收。
品牌知名度到企業知名度的營造
品牌在人們印象中都是與人們生活密切相關的商品，像食品、生活用品、服裝等，而作為特種商品的房屋，人們似乎并不太關注品牌，更多看重的是地理位置、環境、性價比。房地產品牌被忽視一方面有購買者重實惠的原因，更重要的一方面是房地產企業大多不注重品牌的建設與培育，未發揮出企業品牌的引領作用。隨著我國市場經濟的逐漸深入，一些優秀的房地產企業脫穎而出，像萬達、萬科是眾多房地產企業的佼佼者，萬達、萬科在業界獨領，不光規模大、效益好，品牌建設與培育更值得稱道。我國房地產市場迎來了飛速發展的新階段，大量資本不斷進入房地產市場，房地產企業也由區域性走向全國性經營，這使得房地產行業水平不斷提高，購買者的選擇也越來越多。房地產企業在這樣的市場面前，品牌建設與培育已是當務之急的策略選擇，未來的房地產市場沒有品牌會被逐漸淘汰，品牌成為核心競爭力的重要因素。品牌的張力與獨特的個性，能形成強有力的號召力與影響力，高知名度與良好口碑的品牌，能降低推廣成本，激發起購買者的強烈購買欲望。萬科當年進入南京市場，由于強有力的品牌宣傳策劃方案實施得當，購買者在開盤3天前就開始排隊購買。開盤之日，一天的銷售量相當于整個南京高端市場一年銷售額的40％，創造了品牌營銷的奇跡。品牌是企業創造的，是企業通過大量的人力物力、智力不斷打造出來的，深入人心、知名度高便成為名牌。從品牌到名牌是企業長期精心投入孕育而成的，品牌到名牌是企業無形資產最重要的因素，所以還需要持之以恒地維護和發揚光大。而企業核心競爭力最為關鍵、最不容易被復制模仿的便是無形資產，有形資產諸如資本、銷售網絡、裝備等都是核心競爭力的支撐系統，這是不能本末倒置的。企業注意到品牌的重要性，還要知道創建和維護提升品牌。企業的品牌能力主要有創造建設能力和品牌管理能力。1.品牌的創建能力第一，避免大路直白，要新穎獨特。品牌創造和建設階段，要注意一些技巧和方式方法。品牌創建命名要花大力氣，這是凝聚心血、凝聚智力的工程，不能簡單直白太大路化，做藥的就是“養生堂”“永安堂”，IT行業則“現代”“創新”居多，新加坡一家科技型企業取名叫創新科技，創造了MP3，但這個“創新”太大路化，太通用化，結果沒有如愿脫穎而出，卻讓ipod所取代。天津有一家做數碼技術的企業取名叫“天地偉業”，取“天行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”概括與精華之意，名字新穎，內涵豐富，不僅給客戶以強烈的文化氣息感染力，也以“天行健、地勢坤”勉勵自己，贏得了巨大的成功。第二，避免生澀難懂，要富于聯想。企業品牌命名要通俗易懂，不能與所經營的產品背離太遠。“融創”給人以金融有關的暗示，不能讓人一下子感知企業品牌所要輸送的意義。而“萬達”“萬通”能給人以萬家安居、通達順暢的聯想。2.品牌的管理能力品牌的管理能力關系到房地產企業是否能被市場所認同，這就要提高品牌的管理能力。房地產品牌的本質是有價值的承諾，通過承諾，最大限度地克服開發商與用戶之間的信息不對稱，在此基礎上擴大知名度與信譽度。第一，避免飽和銷售，要有適當銷售策略。很多的企業銷售思路是多多益善，賣的越多，效益越好。這種思路基本上都是忽視品牌所導致的。品牌到了一定的知名度，就要注重維護和提升，以使知名度向美譽度發展。光有知名度沒有美譽度，難以形成名牌，或者說名牌難以持久。IT界著名企業蘋果公司無論企業規模，還是品牌知名度，都是世界一流，蘋果ipad2在中國大陸上市時，不到兩個小時就搶購一空，出現了斷貨情況，這正是蘋果不飽和營銷策略的結果，讓人感覺產品供不應求。第二，避免單一，創造差異。房地產企業品牌提升，一方面有宣傳策劃的作用，另一方面是非常關鍵的，那就是你的品牌要不斷為客戶創造什么，引領什么。萬科在品牌的引領與創造中做出了不少可圈可點的亮點。萬科在城郊地盤開發、為中青年白領設計住宅創造了很多差異化，這些差異吸引了客戶，引領了消費，使萬科品牌不斷得到深化和好評。
培育創新思維，提高創新能力
創新是企業核心競爭力不竭動力，沒有創新，便沒有企業的發展，沒有創新，企業的核心競爭力就會落后于時代。創新既是思維能力，也是行為能力，是兩者的高度契合。沒有創新思維，也就沒有實際的創新行為。所以說，企業的創新絕不僅僅是高層領導和技術人員的事，是整個企業、所有員工的事。1.市場策略創新房地產企業擴張的關鍵在于市場策略的創新。企業營銷五花八門，房地產企業也不例外，但是營銷要講營銷策略，而不是隨心所欲的標新立異，為了賣房而賣房，沒有營銷策略的銷售要么曇花一現，要么虎頭蛇尾。我國房地產業的優秀企業萬達的營銷策略特別值得稱道。萬達的產品定位是“萬達在哪，城市中心在哪”。這個極富創意的產品策略（prduct），有兩重含義：一是萬達項目是在城市核心地區，真正意義的城市中心，你所花的錢完全物有所值；二是萬達項目即使不在城市核心地區，項目由于是商住娛綜合體，而且體積龐大，完全有帶動效應與項目影響力，會成為新的城市中心。天津河東區萬達項目即是一個輝煌實例，現今的津濱大道地區，萬達項目落戶之前是天津工業倉儲區，除了重型卡車往來，少見行人與其他車輛。萬達落子之后，不僅萬達本身商娛效應顯著，也帶動了周邊商業住宅的建設與消費。萬達營銷策略成功，是成功地運用了房地產營銷的4p策略，在產品策略（product）、營銷策略渠道（piace）等策略上都有極好的詮釋、運用和再創造，使萬達的核心競爭力更為突出。2.市場營銷理念創新房地產業的產品獨特，所謂不動產正是與工業企業產品消耗性、消費性成反比。房屋不但不會被消耗掉，反而會不斷增值，這是與它受土地資源限制分不開的。房地產企業不僅要正確樹立房地產營銷理念，而且要對房地產營銷理念不斷創新。第一，在專業營銷上有所創新。隨著房地產市場信息化、智能化的不斷深入，房地產產品越來越智能化、個性化，行業的發展與市場的細分也愈加呈現速度快、特征明顯的趨勢。因此，企業要加大專業營銷力度，在專業營銷上有所突破。專業營銷理念不但要求房地產企業運作專業化，也要形成與之相適應新型市場體系。第二，在服務營銷上有所創新。我國的房地產市場已不再是僅僅滿足人們居住的簡單需求，應向產品附加值方面挺進。不但要在銷售、宣傳等方面加大服務成分，也要在后續的售后服務、維修、物業管理等方面多作文章，使房地產企業成為設計、開發、建設、管理服務功能齊全且綜合實力強的實體。第三，在文化營銷上有所創新。如果把房地產營銷當成賣房子，這種理念已經不適應當今的房地產市場了。房地產市場的不斷引入建設新理念、新方式，使房地產市場向個性化、智能化深度發展。這種巨大的變化，使房地產市場的文化空間增大，企業要在項目品牌、個性、附加值等方面下功夫，渲染項目文化氛圍，提升項目的檔次。3.管理創新企業最重要的創新兩翼：一是營銷，二是管理創新。第一，管理思想創新。企業管理的目的不是一成不變的，我國的房地產商品化、市場化的時間很短，剛剛進入市場時，房地產企業的管理目的非常單純，即賣掉房子，房子作為一種實現利潤的載體，只能是少投入、多產出，所以處在剛剛起步的房地產企業，建設的工程項目，無論設計、使用、外觀等，都很落后，經過若干個階段后，我國的房地產市場有了很大的發展，這就要求企業不斷變換經營管理思想，適應不斷發展的形勢。不變換管理思想，跟不上發展的步伐的，要么艱難地維持，要么被淘汰出局。第二，管理機制創新。管理思想創新是企業經營理念、管理思維的變化，而管理機制則是這種變化的支撐系統。管理思想的改變，是使創新精神制度化，不斷變化的制度是管理思想創新的需要。深圳金地集團是我國房地產實力雄厚、聲名遠播的企業，它從一個小公司成為著名的優秀企業完全得益于他們不斷進行管理創新。在銷售上，金地把傳統的推銷創新為顧問式的專業指導者，在房屋結構、使用以及性價比，都成為購房者的高參，這種想為客戶所想，作為客戶所做的顧問營銷，深深打動了客戶，也為自己樹起了良好的企業形象。第三，管理方式方法創新。管理制度是剛性的、是冷冰冰的，但是管理方式方法卻能讓冷冰冰的剛性制度融進柔性的一面。不少管理者把管理稱為管理的藝術，這就是剛性制度加柔性方法，只有柔性方法，制度就失去作用，企業就會亂套；只有制度，企業就容易形成約束有余、激勵不足的氛圍。管理創新的思路必須堅持管理創新思維與改制同步，思想是行為的先導，使管理更富人情味，更具有可持續性。4.人才管理和打造團隊的創新企業創新最為關鍵的因素是人才的作用，概括地說，誰擁有人才，誰擁有人才團隊，誰就能成為常勝者。所以，培養人才、聚攏人才、充分發揮人才的作用是創新工作的重心。第一，培育穩定的人才梯隊。怎樣看待人才，企業恐怕各有各的看法。但是應認識到，對人才不能一個標準。銷售“狀元”是銷售精英，但不能讓所有人才都拿這個“狀元”當標準。同樣，銷售“狀元”如果拿其他標準要求他，他也就成不了“狀元”。因此，人才需要梯隊，既有年齡上的，又有結構上的。建立起企業的人才梯隊是企業核心競爭力能夠持續的關鍵因素，不可只看眼前、不顧未來。從創新角度講，盡管講萬眾創新，但創新成功幾率大、創新基礎好還要說人才。所謂人才，都是各專業、各領域的尖子，在其空間或有一般人員所不具備的獨特才能，或掌握著核心資源、核心技術，管理好人才，調動起人才的積極性，企業創新的創造力就會大增，企業創新就不會只停留在口號上。第二，完善留人用人的人才機制。有不少企業總是抱怨人才難管、難留更難用，這要從兩個方面看待問題：一方面，是人才總有他個性強、獨立性強的一面，難免恃才傲物，特立獨行；另一方面，是企業的留人用人機制不健全。企業應冷靜下來檢視自己，是否真正把人才當人才，而不是雇員。是否提供了他所需要的舞臺。留人用人都要建立起人才機制，尊重人才，給人才以足夠的創造空間，才能真正地為企業奠定人才基礎。
企業文化的不斷提升
企業核心競爭力的構建離不開企業文化，現代企業的發展早已從產品銷售實現經濟效益的經濟單元，轉型為負有社會責任的經濟組織，這種社會責任與企業文化密切相關。簡言之，現代企業的發展關鍵看企業文化，培育企業文化是企業必修課，是提高企業核心競爭力的要素。1.不斷培育企業凝聚力旺盛生命力來自凝聚力。凝聚力不是與生俱來的，這需要企業精神、企業價值觀的塑造和引導，全體員工共同認可、共同遵從，逐漸成為企業神圣使命與崇高目標，催人上進，使企業始終健康成長。2.形成強大的導向力和驅動力企業文化是有導向作用的，如航海的導向儀，如鐵路的信號燈。導向作用可使全體員工在價值觀、目標觀念、經營思想規定下，應該干什么、怎么干，朝著什么方向發展，起著導向作用，以達到上下同欲的境界。企業文化的驅動力，關照員工的高層次需求，注重員工的自我完善，使員工在強大的文化力下，不斷提升自己的素質和能力，共同實現企業的目標。3.發揮文化力的輻射作用企業文化是需要內功外功并重的，是具有內外兩層意義的，因此，它的輻射作用不可忽視。第一，利用各種媒體渠道，宣傳弘揚企業文化、企業文化的核心價值?？梢酝ㄟ^有影響的媒體廣告與專訪文章相結合的方式，以成本小、投入少，搏得大效應。第二，開展社會效益活動，如公益活動、慈善活動等。這種投入既對捐助對象是直接、點對點的幫助，也讓社會了解了企業社會責任的承擔。4.創造企業文化的獨特性企業文化建設決不可看著別的企業“照貓畫虎”，一定要有自己的獨特性。越是難以模仿，其文化力越強。海爾企業文化建設，一是提出理念與價值觀；二是推出了典型人物與事件；三是在核心價值觀的指導下，建立保證人物事件不斷涌現的制度和機制。海爾的“人人是人才”“賽馬不相馬”理念，為海爾人才輩出奠定了強大的人才基礎，使海爾在多年競爭激烈的市場上，始終保持鮮活與旺盛的競爭力。
參考文獻：
[1]張志偉．房地產企業創新發展研究[D]．天津：天津大學（碩士學位論文），2003．