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藥店活動不成功總結范文1
新產品上市要召開新產品會，年頭年終要召開答謝會，逢年過節還要召開各種各樣的促銷會。
針對經銷商商要開會，針對商業公司要開會，針對消費者要開會，針對藥店營銷員要開會，針對診所醫生要開會。
諸如此類名目繁多的商業推廣會可以說營銷生物鏈的每一個環節每一個組成單位都不會陌生，筆者身邊的一位醫藥公司的老總年頭年尾最害怕，為什么？幾乎所有的時間都在全國各地匆忙的參加各種各樣的商業推廣會，開多了，見多了，也喝多啦！
落花有意流水無情，但是實際的效果呢？
相信我不用多說，很多人都很清楚，這年頭成功的商業推廣會幾乎很少。
為什么？很多人在探詢，很多人在研究，很多人也在實踐，在一次次失敗是成功之母的失敗之中總結研究摸索提煉。根據筆者的經驗，商業推廣會成功的根本在于兩點：細節和創意。這兩點很普通，很平常，但要真正的實實在在的做到，實在是不容易。下面以筆者2005年11月份具體操作的一次商業推廣會進行具體分析，希望能夠給各位看官一些啟發。
A公司是一家區域性的醫藥快批公司，在當地具有一定的影響力，網絡覆蓋河南、山東、安徽等周邊地區。發展速度也相當快，在短短的不到兩年的時間，營業規模已經達到5個億左右。但同時該地區商業競爭的環境及其惡劣，具有一定影響力的醫藥公司在5家以上，共同分食不大的市場份額。
該企業每年都要召開數次商業推廣會，性質有答謝、新產品推廣、促銷活動等，在公司成立之初，這樣性質的會議效果非常好，但隨著會議的頻繁召開和模式的雷同以及競爭對手的跟進召開，會議的效果越來越疲軟，公司整體上對會議產生害怕心理，開會效果總是不理想還太累，但又不得不開。
2005年年底，同樣的命題又一次擺在A公司的面前，不得不開的會議如何開？公司領導討論的結果是必須得開，而且效果要有保證，艱巨的任務擺在面前，如何辦？
凡事預則立，不預則費。
為了保證整體會議的效果，首先進行了詳細的分析與研究。分析研究的重點是以前的會議為什么不成功，失敗的地方在哪里？通過望聞問切，總結出如下問題點：
1、 準備倉卒。
經調查以前的很多會議都是準備非常倉卒，通常都是領導決定之后，下面的相關部門的執行人員簡單的在一起進行討論和分工，決定誰做什么，然后就開始行動。但是往往到了會議開始才發現，很多工作都沒有準備到位，要么物料短缺，要么很多地方沒有想到，要么流程混亂，總之是準備工作相當不到位。
2、 分工不明確，責任沒有到人。
簡單的分工等于沒有分工，具體的責任沒有落實到人，沒有一個具體的工作推進日期，沒有相應的檢查評估機制。往往到了會議現場，出現問題后大家互相推，這是你應該辦的，那是他應該辦的，反正是結果誰都沒有辦。
3、 缺少主線與流程。
商業推廣會因為經常開，確實表面上看很簡單，但實際上不簡單。會議的性質，會議的模式，會議的流程，會議的載體，會議的對象，會議的主線，等等很多內容都需要進行很嚴密的研究討論才能確定，而且確定之后，要用一根主線與流程進行很好的連貫。
4、 創意根本沒有。
商業推廣會的核心不是表面上的花里胡梢，不是簡單的會議召開，成功的商業推廣會必須有很好的創意體現。參加會議的人員看到和參加了太多的雷同的沒有創意的推廣會，不創新毋寧死，缺少了創意的商業推廣會就從根本上缺少了靈魂。
根據以上分析，筆者認為要想成功的召開本次推廣會必須從細節和創意兩個方面入手。真正把細節做足做精落實到位責任到人，真正在每一個環節體現創意，不求多么的驚天動地，但必須與眾不同。
一、成立專門的會務組，全權指揮和運作
經過向領導溝通，專門成立由營銷總監牽頭的會務組，具體組成人員包括銷售、采購和辦公室等相關人員，保證高效的會議執行團隊。
二、確定會議主題和性質
經過大家集體討論，確定本次會議的性質為綜合性，集年終答謝和促銷推廣于一體，避免單一性質的商業推廣會所帶來的不利因素。在會議主題上，根據會議性質確立《濃情XX 冬日送暖》的會議主題。
三、確定會議答謝和促銷的形式
圍繞會議性質和會議主題，筆者確定了五連環環環驚喜 答謝情情深意長的答謝和促銷形式，共設計了五大促銷主題連環進行。具體為一連環精美禮品大贈送、二連環現場巨額大抽獎、三連環現場搶答拿禮品、四連環知名廠家大促銷、五連環神秘大獎落誰家，以上五個連環主題抓住會議參加者的心理進行制定，環環相扣，調足調夠參與者的參與熱情和積極性，尤其是神秘大獎的設計，充分調動了參與者的積極性。
四、確定會議推廣方式
會議的成功與否推廣方式很重要，根據參會人員的特點，制定了立體式的推廣手段。手機短信、電話溝通、宣傳單派發、當地無線一套的游動字幕等四種推廣手段向結合，做到重點突出，信息溝通到位，又有效的擴大的會議的覆蓋面。但同時推廣成本又很低，卻最為集中的覆蓋目標人群。
五、制定會議溝通策略
溝通策略所要解決的是如何說的問題，圍繞會議性質、會議主題、促銷形式和推廣方式，制定了一套核心的溝通策略內容，同時根據推廣方式的不同制定了四種溝通策略和訴求語言，并且形成標準用語，讓相關人員掌握和使用。
六、現場布置營造氛圍
為了營造突出醒目讓人記憶深刻的現場氛圍，從禮品的擺放，現場條幅的懸掛，彩拱門的布置，廠家宣傳品的展示，主席臺的布置，現場擺放的物料等都精心安排，制定布置標準和要求。尤其值得一提的是，神秘現金大獎的布置，筆者很費了一番腦筋，最后在現場指揮布置是靈機一動。首先把6666元的現金全部使用嶄新的100元人民幣，不用任何外包裝，厚厚的一疊裸露展示。又向酒店臨時借了一個花籃和紅細繩，把現金放在花籃里面，用細繩把花籃高高的懸掛在主席臺正中央最為醒目的位置，然后用四個彩球懸掛在花籃下面，可以說是全場最為集中和矚目的焦點所在，充分吊起現場的氛圍。
七、制定整體的會議流程和執行標準
為了更為有效的保證會議效果，專門從內部選拔了兩名員工作為主持人，并為此制定了整體的會議流程和各個流程的相關主持要求，做到預先準備十分充足，主持人要對整個流程非常清楚，哪些地方要詼諧幽默，哪些地方要嚴肅活波，都進行了很好的前期規劃。
八、確定整體工作推進表和詳細到位的人員安排
根據整體工作內容，進行詳細的細節分工，詳細到會場門前的條幅誰來懸掛，禮品誰來擺放，幾乎每一個細節都分配到人責任到人，并與每一個相關人員進行詳細的討論，使之明白工作內容和工作執行標準相關要求等。
九、創意體現在每一個環節
創意作為體現會議效果的最為主要的保證，我們把每一項工作都最大化的體現創意內容。如前面所提到的神秘大獎的布置擺放，還包括會議主題的確定，促銷形式的制定等等很多的方面，甚至宣傳單的制作，都盡可能的體現創意的內涵所在。
十、會議工作的檢查落實
布置＋不落實＝0，好思路＋不行動＝0，布置工作＋不督促檢查＝0，抓住不落實的事＋追究不落實的人＝落實。秉承以上理念，在會議的準備過程中，隨時對各個工作環節進行檢查，發現問題及時糾正與處理。在會議的前一天，會務組全體人員進行集中檢查，認真核對，保證會議準備的充分執行到位。
經過以上各項工作的一一落實與執行，整體上本次會議創下A公司組建以來所有開會之中效果最好的一次，現場到會人數是整個該地區所有商業公司開會人數最多的一次。整個活動期間，熱熱鬧鬧但井然有序，客戶也紛紛反映會議組織的好又很有新意，這樣的會議愿意參加。
筆者作為組織者和參與者，體會最大的就是細節和創意。作為營銷人每天的主要工作就應該是研究細節研究創意，那種大老粗的營銷思維必須退居二線，才能保證營銷活動的實施成功。
藥店活動不成功總結范文2
也許，這里沒有高瞻遠矚的廣闊視野，沒有指點江山的宏大氣勢，但是這里卻是中國企業營銷實踐最生動、最現實的寫真。因為，他們是競爭最直接的擔當者，決定了營銷戰略的每一步是否踏得堅實。
也許，他們心目中的2007，在某種意義上給了我們更真實的價值，不論你是居于“廟堂之高”，還是在與他們同行。
集中化、小區域、抓核心、狠追蹤、勤動腦
單 弘
集中突破
“文似看山不喜平”，做市場也一樣，亦步亦趨，波瀾不驚固然也能賣掉貨，但是要想取得大的市場突破卻不可能，反而可能將市場做成“溫吞水”。所以，在完成了初步布局后，2007年的重點就是握緊拳頭打點，點動則局動，點上有突破則滿盤皆活。大區、辦事處、業務點要抓住各自的突破重點，集中資源打一個漂亮的突破戰，并充分發揮好突破點的“噴泉效應”、“樣板效應”，同時大區和辦事處要進一步整合，發揮各突破點的“集群效應”，聯點成面，爭取早日成燎原之勢。
集中突破，首先要選好突破市場、突破渠道、突破終端，一手穩定大盤，一手集中人、財、物撬動關鍵環節。特別是費用使用一定要集中，大區、辦事處向重點市場傾斜，重點市場向重點產品、重點渠道、重點終端傾斜，堅決反對撒胡椒面，杜絕拿費用換銷量的短期行為，反對與競品拼廣告、拼促銷的愚蠢做法，而要拼創意、拼創新、拼方法、拼執行。
突破首先是人的突破、思想的突破，其次才是行動的突破、市場的突破。很多時候不是沒有突破機會和突破點，而是人沒有突破。2007年的每一個早上，我們都要對著鏡子自問一句：“今天，我突破了嗎?”
區域化發展
“小區域，高占有”是我們集團總裁提出的白酒操作指導思想，對于我們大區所處的市場現狀和競爭環境來說，尤其有重要的指導意義。
白酒自身的區域性消費特點、地產白酒的區域化生存策略、本大區異常慘烈的競爭、各地客戶參差不齊的實力，以及我們自身有限的資源和費用投入，使大面積、多戰場的進攻既不現實，也很難取得成功。
目前環境下，在穩定大盤的同時，實施“根據地戰略”，先打點再聯面，“小區域，高占有”是最佳選擇。而在實際執行中，我們要活學活用，打破定式思維，什么是小區域?一個市(縣)是小區域，一個市的區也是一個小區域；一個渠道是一個小區域，其實一個優質終端又何嘗不是一個小區域呢?
“高占有”，就是要在目標“小區域”內贏得話語權、主導權，占有率達到第一或第二。一旦我們取得了多個終端的“高占有”，就取得了某一渠道的“高占有”；取得了某一市場多個渠道的高占有，自然就取得了該市場的成功；多個區域的市場成功了，大區自然就取得了勝利。
核心終端建設
核心終端建設，同樣是“小區域，高占有”的應用。如果說區域化發展是“根據地戰略”，那么核心終端建設就是“據點戰略”。核心終端建設是我們2006年整體市場運作規劃中的一部分，也是2007年的重點工作，“分銷鋪市――終端活化――促銷動銷――單回貨――核心終端建設”本就是一個系統工程，一個完整的市場操作體系，是市場建設的最高目標。
為什么要做核心終端建設?因為核心終端是目標消費者的聚集地，手里都有一定的客源，有的還有一批固定的核心消費者，白酒銷售量較大，在行業內有一定的地位和影響，對帶動和引導消費有較大的影響力，是我們啟動市場的小盤。如果將終端分為核心終端、有效網點、一般性網點三類，只有不斷擴大核心終端和有效網點，我們的市場才能穩定并持續發展。但核心終端不是自然生成的，是我們在促銷、動銷中發現潛質終端并培養出來的。
新的一年里，我們要不斷地擴大有效網點，并在其中優選和培養出更多的核心終端。而要培養出核心終端，就要有敏銳的觀察力和細致的鑒別力，并在市場建設中指導商學會站在優質終端的角度考慮問題，該支持的促銷和宣傳要優先、及時，幫助這些優質終端多銷售，提高他們的總利潤，使他們成為我們的客戶和盟友。
追蹤與糾偏
三分策略，七分執行。執行力的重要不必多講，但是執行力要想不落空，就必須做好執行追蹤和糾偏：一看做了沒有，政策有沒有落實；二看做到位了沒有，執行中存在哪些問題；三看如何糾偏、改進，做得更好。
2007年，我們的政策和執行細則不僅要做好實施前的培訓，明以原則，曉以制度和方法，而且一定要在執行中做好跟進和糾偏。特別是要同商一起做好“四級跟進負責制”，即大區跟進辦事處，辦事處跟進駐點人員，駐點人員跟進客戶及客戶執行隊伍，客戶執行隊伍跟進終端商。工作跟進過程中，發現問題及時解決糾偏。
提高執行力沒什么靈丹妙藥，只有“跟進，跟進，再跟進”!持續跟進，持續改進。糾偏就是要關注執行細節，及時發現問題，抓住問題不放，直至問題解決。我們不只是一名業務人員，我們每個人都是管理者，都是解決問題的專家。
網點分銷完不成，要分析找出原因，限期補齊；終端出貨未達目標，要分析找出原因，限期整改；主推產品月度計劃未完成，要分析找出原因，制定出追量計劃和措施；促銷效果不達標，要分析問題總結教訓，提出下次改進事項……只有及時追蹤和糾偏，才能使每一個同事在整體發展的市場和團隊的裹挾下“強制”進步。
“窮市場”的營銷學
“窮市場”分兩種：一是指區域內居民購買力有限，消費水平低，市場總量??；二是指市場操作者手里的資源和支持少。我們這里指的是第二種。
就我們大區來說，大部分市場能得到的資源非常有限，與市場拓展需求相比屬于“貧窮一族”。而受稅賦、原材料漲價等因素影響，公司又不可能投入太多資源，這就要求我們研究如何“玩轉窮市場”。
我們提倡，大家先從思想上轉換到過“窮日子”上來，然后再圍繞“窮”字做文章，念好“窮市場”的營銷學。具體就是做到“共擔、創收、巧用”。
“窮市場”最難的是“頭三腳”，只要市場啟動了，后面的文章就好做了。所以，拓展之初一定要與商溝通到位，說服他以長遠眼光看眼前，在初期求微利謀發展，我們多投些，他少投些，共同啟動市場――市場共建，風險共擔，利益共享。
同時，我們要多研究公司的產品和政策，利用產品生費用，擴大資源籌碼，學會自己“生錢”?？梢杂貌呗孕援a品拉大價差進行操作，產生的費用養主力產品；也可以用淘汰產品進行技術性操作“生費用”；當然，對于能直接帶來高政策支持
的產品更不能放過。智慧可以創造財富，動腦子就可以“生錢”。
會“生錢”更要會花錢，子彈少就要一打一個準，就要認真測評、規劃好費用的使用，研究如何以小搏大，如何借勢造勢，如何抓市場和消費者的興奮點，把好鋼用到刀刃上，多投核心渠道、核心終端，多做分銷、動銷，慎投廣告。
一句話，規劃要奇正得法，執行要及時到位。
穩固、跟進、匹配、務實
林 峰
企業定位――穩固
目前的乳制品市場競爭白熱化：一方面，一線品牌建立起強大的品牌壁壘，以此為主要競爭力縱橫市場，并且近年來產品線已完成高、中、低檔俱全的全系列布局，其規模優勢進一步壓縮了競爭者的運作空間；另一方面，其他競爭品牌或者利用地域優勢把持一方，或者利用超低的價格作為主要競爭手段，牢牢把持了區域內的低端消費市場。
我們的品牌和產品都屬于中檔定位，在這種形勢下，市場定位就尤為重要，因為這直接決定了與之配套的所有經營策略的方向。經過審慎探討，我們最終定位于利用現有品牌力和營銷區域基礎，通過產品線的橫向擴張，來實現銷售增長。這是一種比較穩妥的發展戰略，基本規避了較大的經營風險。
產品定位――跟進
縱觀目前的塑瓶兒童奶市場，眾多昔日英雄已銷聲匿跡，即便是行業龍頭企業娃哈哈，其塑瓶奶的整體銷量亦呈下滑趨勢。這看似與液態奶市場的快速上升趨勢形成鮮明反差，但仔細分析一下兒童液態奶的消費特性不難找出答案：雖然產品的最終消費者是兒童，但采購者是消費比較理性的成年人。隨著消費水平提高和消費理念成熟，加上商超等現代零售終端快速發展，冷鏈奶正在逐步蠶食常溫奶的市場份額，這是趨勢，是市場規律。
所以，我們必須盡快在產品線上作出調整，以順應這個趨勢。結合資金實力和品牌力考慮，我們2007年主要新產品的定位將嚴格遵循跟進策略。所謂跟進，一是跟進目前市場容量較大的成熟產品，如純凈水、冰紅茶、大瓶果汁飲料等；二是快速跟進標桿企業的成功新品。我們希望以此舉措跨出兒童乳業的局限，爭取更大的運營空間。
網絡定位――匹配
新年交替，勢必伴隨著一波客戶網絡的更替，其中既有公司根據市場需要，開發、調整部分經銷商的情況，也有一些經銷商放棄我們產品的情況。在網絡布局上，除了繼續堅定以區域市場為基礎外，我們對客戶網絡的調整也提出了匹配概念。
一個不太好賣的產品，“在哪里賣”和“交給誰賣”太重要了。開發一個市場、調整一個市場，或者上市一個新品時，我們要求充分考慮這個問題。也就是說，在選擇一個客戶時，除了要考慮客戶的資金實力、網絡優勢外，更要考慮客戶對我們產品的利潤率和銷售量的期望值如何，客戶的主要渠道和我們產品適銷渠道是否吻合，客戶的經營理念是否和我們一致，客戶的主營產品和我們產品是否存在品類上、季節上的沖突或其他不利因素，甚至客戶的家人、員工是否支持我們的產品，等等。這個問題處理得當，會大大提高我們的市場機會和效率；處理得不好，我們可能會永遠失去一個機會甚至一個市場。說白了就像婚姻一樣，只有般配的婚姻才是和諧、穩固的婚姻。
營銷定位――務實
時至今日，很多我們的經銷商，甚至已經不做我們產品的經銷商回憶起來，還是認為我們早期的市場代表親臨一線、腳踏實地開拓市場的精神，是最為他們所欽佩和難忘的。
從目前的競爭環境和公司的資金實力看，任何希望公司通過大量廣告高舉高打，或者通過一個促銷奇招使市場獲得高歌猛進的想法，都是不切實際的。所以，我們將2007年度的營銷著眼點，放在了一線業務人員工作的務實性上，要求所有一線人員必須清晰地認識到這一點，放棄一切幻想，改變車站、賓館、客戶三點一線式的拜訪方式，系緊我們的鞋帶，投入到務實的工作中去。這就是當前環境下，我們實實在在的主要競爭力!是我們必須重新倡導的基本戰斗力!
為此，我們在年會上重點重申了每個市場代表的各項工作內容，要求每個市場代表扎扎實實地將各項工作落到實處，以實際行動來感動我們的經銷商，充分調動和發揮經銷商的積極性和配合度，結合公司的各種努力，重新鍛造我們堅強的戰斗力。
策略、分銷、新品、推廣
許鴻峰
策略
每個企業都有競爭策略，但是到了區域市場，這種策略往往模糊了：銷售人員面對競爭，對本公司產品和競品的分析不深人，直接的反應就是促銷、降價，不能有效地、有針對性地進行SWOT分析，只注重短期的降價促銷，而這種促銷在強大的競品環境下，對單品銷售起不了很大作用。對此，必須要做的是差異化定位和推廣工作。
某公司有一種醬油，色度比老抽差，不適合東北區域色濃味重的烹飪飲食習慣，所以銷售一直平平，但又很穩定，也就是說消費人群少，但是很忠誠。這種醬油有一個特點：它融合了茴香、桂皮、丁香、草寇、花椒、生姜、香蔥、辣椒等8種調料的味道，口感獨特，與競品有顯著的差異。消費者調研發現，絕大多數消費者由于其不上色，均不用其炒菜，而餃子是東北地區食用頻率很高的家常主食，消費者把這種醬油當作餃子蘸料，味道獨特上口。了解到這一點后，廠家索性將這種醬油定位在餃子蘸料上，與海天、青花、東谷形成了明確的定位差異，避免了弱者對強者的正面競爭。
所以，競爭不僅是廠家之間的競爭，更應細化到品項的競爭策略，對于弱勢品項避實就虛，迂回切入。
分銷
不管是可口可樂的“101計劃”還是康師傅的“通路精耕”，其目的無非就是更多的品項鋪貨、更多的終端掌控和廣泛的POP吸引，是一種推力與拉力的結合，而分銷商只是輔助的配送工作，賺取配送費。很多廠家對此紛紛效仿。
這種模式對于終端的開發和新品的推廣，的確比經銷商操作好得多，而且執行力強，但是局限在于：一是銷售管理復雜，必須有一套相關的管理辦法，對于管理水平一般的企業不可行；二是人員費用高，分銷的細致化與人員多寡有一定關系，做不好就會造成費用很高而銷量增長不大，而且人員數量龐大，效率降低甚至發生失控，三是分銷的廣度和網絡的深度要基于企業自身經營狀況，不能盲目模仿，要做到縣市級的分銷，最起碼在地級市要有一定的銷量和網絡覆蓋，必須有一定的銷售額支撐。
我了解的一家本行業企業，其主力品類產品的銷售占比達到80％，產品定位在高價位。在東北區域，其幾個分公司所在城市的銷售額占到60％，其余非分公司所在地的29個地級市場銷售額月均十幾萬元，其中還有一部分銷量來自輻射到的縣級市場，而縣級市場平均銷量也就在1萬元左右。這家企業要做縣市級
駐地人員開發，如果按增量來計算，可想而知，沒有針對農村市場價位的產品，再加上其人員、促銷費用，投入產出比會是什么結果。與其這樣，不如繼續加強29個地級市場的開發，因為這個平臺做好了，本身就可以帶動下一個平臺的市場開發。
新品
雖然每個公司都有很多產品品類和規格，但往往其中幾個品類和規格就占到了整個銷量的80％，在這種情況下，要實現每年增長的銷售指標，壓力就越來越大。所以，對于新品和一些以往不重視的老產品，也應該開始重視，畢竟有了品牌知名度，再帶動新品的推廣相對會容易一些。而很多新品之所以賣得不好，主要是下面的重視程度不夠。
解決這個問題，需要開展各種內部競賽活動，運用員工特定目標獎勵等方法，激發員工對新品的重視度和推廣力度，再配合相應的市場推廣活動，先把內部的積極性調動起來。很多企業往往是重視外部的促銷活動，而忽視了對內部員工的激勵。
推廣
隨著各種媒體增多，廣告的到達率越來越低，而且競品廣告的增加又抵消了很大一部分廣告影響，這種情況下，通過事件來做軟廣告的效果會更好。當“空中打擊”的效果越來越差時，“地面部隊”的作用就增強了，也就是現場面對面推廣。結合產品的特點，開展社區推廣、試用，以及終端人員的產品介紹、封閉通路(大型廠礦、大中院校等)的推廣，傳播的影響力和到達率會更高，消費目標定位也會更加準確。
“領導力”與“創新力”
朱建明
領導力
在近一年的工作中，有幾個問題一直困擾著我：一些下屬不愿制定長遠的工作目標和計劃；工作中缺乏激情；既定計劃很難執行到位。經過了解，我發現是一些不可控的外在因素影響了團隊工作情緒。因此，進入新的一年，我必須讓團隊集中精力在可控范圍內尋求發展，強化自己的5E領導力。
第一，幫助下屬合理規劃自己的職業發展道路，建立符合自己特點的職業發展愿景。作為職業經理人，忠實于自己的職業愿景，必定就會忠實于目前服務的公司。
第二，身先士卒，鼓勵下屬更主動地參與到整個團隊的日常運作中，更直接地去了解消費者和客戶的需求，敢于在實地發現并解決棘手的問題。
第三，要求下轄經理給予其下屬及客戶更多高質量的培訓，提升整個團隊的銷售和管理能力，并不斷加強客戶經營的忠誠度。
第四，運用一切可能的方式、方法，提高團隊的工作激情。在巨大的銷售壓力下，大家需要“變韌”，而不是“變脆”。
第五，不斷強化執行能力，獎懲并重，建立起“一線銷售人員的天職，就是不折不扣執行公司既定政策和計劃”這一規則。
由于團隊成員在年齡、教育水平、工作背景、性格等方面差異很大，僅使用單一的領導模式很難高效地管理整個團隊，所以我必須加強自己的情景領導力?；谶^去一年的工作經驗，我對所有的直接下屬已經有了充分了解，在2007年，將針對他們各自的發展水平，選擇合適的領導方式。
由于直接下屬的年齡都比我大，工作時間也都比我長，所以在日常銷售工作中，我會更多運用“支持”和“授權”的方式來領導他們。這樣，一來可以充分調動他們的主動性，提高他們的工作成就感；二來可以把自己的精力解放出來，關注一些更長遠、更重要的生意決策。不過，針對一些對整個團隊來說都是新問題的生意活動，比如直供零售客戶的開發與管理，仍然需要“直接參與”和“教授”的方式，這樣既能符合公司生意計劃落實的時間要求，也可以提升團隊在此方面的能力，如果順利，半年后就可以使用“授權”或“支持”的方式進行領導。
創新力
創新能力永遠是一個企業長期發展的源動力，那么一線銷售人員的價值在這方面如何體現――我認為，是在資源有限的情況下，如何高效率地提升市場份額，如何平衡“sell more”和“sell to more”的關系。
在成熟的Key／A類城市，首先要加強零售渠道的產出，鼓勵經銷商和廠家共同投入、選擇合適的單品、爭取盡量大的面位、提供導購人員是基礎。但是根據數據分析，本品類在零售渠道有60％以上是通過促銷銷售出去的。那么，如何在零售渠道創新，也就是如何在促銷方式上創新，除了特價、DM、堆頭之外，還有什么有效的形式?
在中心城市批發市場，雖然我們通過陳列獎勵計劃獲得了領先的貨架份額，但是由于暢銷品的渠道利潤遠低于大量地方競品，很難激勵批發商的出貨興趣。那么，如何提升二批的出貨主動性?除了要求公司市場部有計劃地推出低價位流通新品外，銷售人員如何創新批發市場的游戲規則，變被動要求二批拿貨為主動拉動銷售?一些探索還要繼續下去，比如：通過買贈方式推薦更多的渠道高毛利產品，建立二批銷售此類量小、毛利高的產品的信心，一步步提升總體銷量和他們的利潤；找到包場銷售客戶的上游二批商，每個月選擇不同的1～2個渠道高毛利、適合終端銷售的產品，用大力度促銷引導二批進貨，通過二批――包場客戶――零售店這條通路，將目標產品輸送出去。只要終端零售需要補貨，就會反過來拉動相關產品在批發市場的銷售。
同樣，在Key／A和重點B類城市，食雜店渠道該如何覆蓋?現有銷售代表數量非常有限，單店訂單金額很小，如果固定覆蓋，肯定入不敷出，可否考慮“渠道借用”?我們傳統的方式是通過批發商覆蓋，但由于競品渠道毛利高，批發商并不主動推薦我們的產品。2006年，我曾經嘗試與某強勢食品公司合作，將我們的產品作為他們的渠道贈品，借用他們強大的低端固定覆蓋網絡，將產品分銷到目標渠道中。這樣運作3個月后，在重點追蹤區域，我們的食雜店渠道權重分銷增加了26％，證明這個創新效果喜人，在2007年需要進一步加強。
另外，在自身銷售人員數量、精力有限的情況下，我們在大量的非重點B類城市和C、D類城市，還沒有找到合適的一級經銷商進行固定覆蓋。在這些市場，單點銷量有限，但是積少成多總量相當可觀，那么如何覆蓋那些城市和區域?由于產品的差異性，某些強勢日化企業較為成功的模式在我這里并不能照搬?，F在我也在嘗試一些方法，比如在某C／D類城市設立兩個左右的二級經銷商作為中心城市重點經銷商的下游，將現有產品按品類分開交給合適的二級經銷商經營，在擴大銷售渠道和整體銷量的同時，避免當地發生價格沖突，保障二級經銷商的利潤水平，保證他們的經營興趣。B／C／D類城市的有效覆蓋，將是我的團隊在2007年創新的重點。
生意回顧、團隊調整、市場方向
封 韜
做一份生意回顧
今年不同往年，往年的生意回顧，可能更多是回顧過去一年取得的業績，而這一次我要好好談一下
2006年遇到的困難和2007年的市場計劃。
還記得2006年初，在過去3年成功的刺激下，管理層制定了過于樂觀的目標，然而在接下來的日子里，銷售人員卻遇到了困擾業務的難題：我們產品所在的品類整體增長遇到瓶頸；在市場上遭遇了競爭品牌的強勢狙擊；由于薪資結構調整，基層銷售人員流失數量較大，公司推行的一項重要的銷售重心下沉策略遇到水土不服的現象……在這種前后夾擊的狀況下，我們缺少有效的措施來應對，銷售結果自然好不到哪里去。
對于這種情況，我認為不是公司缺乏應對的能力，而是缺乏對實際市場狀況的了解。所以，這次生意回顧目的，除了對自己所負責地區的銷售做一個整體描述外，重點是對市場實際狀況的描述，以及這些狀況對銷售的影響，希望公司能夠了解到實際情況，在2007年做出相應調整。
一份好的生意回顧，不僅在于對銷售數字的分析，更在于對銷售數字、市場狀況分析之后可以得出一些結論，為下一步銷售決策提供有效的幫助和指引，讓銷售決策更加符合市場需求。
調一下人員崗位
因為全國性的薪資調整，和全國大部分地區一樣，我負責的地區基層銷售代表、直銷員和理貨員也發生了較大數量的流失。現在的基層銷售隊伍，相當大一部分是在2006年后半年陸續招進來的新人，經過半年歷練，雖然證明這支隊伍經受住了市場考驗，但有些人員還是沒有放在最合適的崗位上。旺季結束后，需要根據每個人的特征進行一次崗位調整了。
另外，中基層的管理人員雖然班底比較穩定，但是好幾個主管在目前崗位上已經工作了兩三年，工作環境太熟悉了，所負責的團隊也太熟悉了，工作上明顯缺乏激情，需要換個崗位，讓新鮮的工作環境刺激一下他們的工作熱情。
做任何事情，人都是最重要的，尤其在銷售這項挑戰性極高的工作中。在人的使用上，有兩個因素是最重要的：一是給合適的人一個合適的崗位；二是將人的主觀能動性調整到最佳狀態。
改一下市場方向
在過去的一年，公司推行的銷售重心下沉的策略，是最不成功的一項工作。我們的產品屬于高端產品，經過十幾年苦心經營，在省會中心城市取得了壓倒性的優勢，占據著幾乎壟斷的市場領導地位。近幾年，在地級城市的推廣，因為推廣策略得體，進度也按部就班，所以在地級市場也有不俗的表現。
然而2006年初，公司大刀闊斧推出了銷售重心繼續下沉的策略，要求銷售在縣級城市全面開花，同時配給了相應的人力。為了更好地執行公司決策，我抽調精兵強將負責這個項目，但是執行不久就發現了一些矛盾：
首先是產品適配性問題。我們雖然決定開發縣級城市，但是卻沒有開發在縣級城市銷售的產品，主打產品還是原來在中心城市和地級城市銷售的產品品類。在中國大部分縣城，尤其北方的發展中地區，消費水平還處于較低階段，用這些在中心城市銷售的高端產品來做縣級市場，無異于一輛寶馬車上了鄉間的小路，根本施展不開。
其次，管理工具跟不上?？h級城市的銷售管理和中心城市、地級城市存在一些區別，我們依然使用原來的管理工具來管理縣級城市，勢必存在脫節。
根據公司目前反饋回來的信息，2007年仍然會推行這項計劃，這是一定要執行的。雖然還是要執行，但是我打算做一些調整，如果公司在這個項目上沒有大的舉措，那么自己在工作時間分配、人員調配、資源分配上，考慮重點不再投放在這個項目上。
市場策略必須適合市場實際需求。如果一項市場策略被證明不適合市場實際需求，卻又必須執行，那么作為區域的銷售負責人，就有必要根據自己的權限來調整市場的方向，避免資源浪費。
我希望2006年走過的彎路，在2007年不再重復；也希望通過這幾件工作，為2007年開一個好頭。
適應、宣傳、定戰略、建隊伍
錢 晨
2006年底，我離開服務了10年之久的先聲藥業，加入一家目前年銷售額5億元左右的制藥公司。在業內，尤其是高端醫院銷售領域，該公司還是頗有名氣的，屬于揚子江模式(又稱三泰模式)的代表者之一。
在先聲藥業服務的10年間，我幾乎一直從事商業OTC(非處方藥)銷售、渠道建設工作。先聲藥業采取的是預算制下的處方藥和OTC混合經營模式(商業OTC模式的份量更重些)，近幾年的快速進步證明了該模式的先進性；而新公司采取的是毛利底價結算制下的完全處方藥模式(俗稱大包制，以公司為服務平臺或結算中心，每個業務單元即醫藥代表為單獨考核結算單位)，這種模式優點很鮮明：企業幾乎沒有投入的風險，所有風險(包括應收款)全部由銷售人員承擔，而銷售人員由于承擔了大量前期投入的費用，哪怕沒有管理也會拼命工作，爭取早點收回投資。不過同時也造成了明顯的缺點：不易管理，不易塑造品牌，涉嫌賄賂營銷。
適應
新加入一家公司，對企業文化的磨合過程是免不了的，大到企業理念、管理制度、考核模式，小到作息時間、報銷流程等都需要磨合。古人云：勿以惡小而為之，勿以善小而不為。越是小事情，卻越是考驗人。舉個例子，在新公司上網，所有與工作無關的網站是禁止并封閉的，加班之余太累了也無法消閑一下，而在先聲時只是規定上班時間不得上網聊天等，這看上去是個小事，卻好難適應。
但是，我不能評點也無法評點孰是孰非，只有我來適應企業，而不能讓企業適應我。
宣傳
商業OTC模式對公司是個全新的模式，隊伍建設、費用投入模式、營銷策略、考核等都與原模式截然不同甚至格格不入，從高層領導到基層管理人員都需要宣傳，讓大家領略該模式的特點和優點，改變原有大包模式下的慣有思維方式，最終能夠接受和主動配合執行。
改變一種思維習慣是很難的，何況這種思維習慣指導下的行為曾經創造過輝煌的業績。好在大形勢放在那里，大家也在醫藥銷售領域從業多年，自覺不自覺間已經接受了很多，否則我也不會來到這里。但這還遠遠不夠，新年后的管理人員會議、在我建議下即將上馬的內部辦公自動化系統、公司內部刊物等，都將成為宣傳的平臺。
定戰略
如果說適應、宣傳屬于“入模子”的范疇，那么接下來的就是定戰略了。
公司原來實行的三泰模式和商業OTC模式截然不同，那么在產品、渠道、價格、促銷等各個環節就要有不同的戰略，同時顧及兩種模式，難度還是很大的。最主要的還是產品，習慣了做處方藥的企業轉做OTC很難，畢竟藥品分類管理越來越嚴，業態差別太大，零售藥店很難銷出大量處方藥。公司缺少OTC產品，即使有也是按照處方藥模式操作。這在其他企業可能還好辦，可以
由醫藥代表負責高端醫院的學術推廣，由商務代表負責第三終端推廣，但是公司是大包制，每個代表其實負責的是一個地區，如果這樣分割考核，無形中就損害了他們大量的利益。
同時，商業第三終端的推廣產品，本應優選公司最有品牌影響力的產品。公司目前最有影響的產品是生脈針，年銷售近3億元，按理應該選擇它，可是上述的沖突讓我們很難下決心。因為如果選擇了這個產品，就要從根本上沖擊甚至顛覆原有銷售模式，可是目前仍要依靠這種模式生存的公司，在商業銷售沒有任何保證的前提下，誰敢下這樣的決心?
不管怎樣，大形勢、大環境如此，按照市場規律選擇產品是遲早的事情。所以，高層領導下了很大決心，進行產品差異化選擇。也就是說，處方藥模式是一個規格，商業模式是另外一個規格，當然用于商業模式的是目前銷售很少的規格。
建隊伍
戰略確定雖然不盡如人意，但目前這算是很好的結果了，接下來就是建隊伍。
這方面涉及人員資質要求、招聘范圍、規模、培訓、管理、考核，也有碰撞發生，比如資質要求。以前由于是大包制，公司對銷售代表沒有學歷要求，任何人都可以干，加之現在銷售環境日益殘酷，很多老銷售員工需要調整崗位，因此商務代表的任職資質要求就要考慮很多需要轉崗的老同事。如何讓這些沒有學歷、年齡偏大的老同事適應全新的銷售模式，培訓工作就成了一個最大的考驗。
雖然在新公司工作才一個多月，但這卻是我人生中感覺最漫長的一個月。在這一個月里，每天面對的是銷售模式的碰撞、思維習慣的碰撞、企業文化的碰撞。反過來想想，既然三泰模式能夠打造出揚子江藥業這樣的行業本土銷售狀元，能夠讓公司所在地的三家制藥企業前幾年一直保持高速增長，應該也有它領先的地方。也許我接觸的時間還短，也許我的關鍵詞里還缺少了“學習”。所以，我還要翻開以前公司的所有文件，廣泛調研學習，爭取早日探索出具有本公司特色的商業OTC營銷模式。
改善關系、調整結構、供應商教育 黃 靜
改善和供應商的關系。提升采購的服務質量
賣場越開越多，周邊的競爭者步步進逼，壓力是越來越大了。零售商的數量大大增加，大家的軟、硬件已經沒有什么太大的差別，轉而開始對供應商資源的爭奪?，F在，采購的強勢作風已經行不通了，除了供應商自我素質的提升之外，他們現在也有很多的選擇，反正資源是有限的，給了A就給不了B，就看哪家賣場的配合度好了。在2006年，我已經遇到過好幾樁這樣的事情，因為結算、費用等原因，好幾個大廠家都把資源做了轉移，導致我這邊痛失先機。
這個趨勢會越來越明顯，由不得自己了?？墒?，我們很多采購還是習慣于那種開口便罵、伸手就要、不爽就扭頭的作風，完全沒感覺到這種趨勢和壓力，這是明年我必須在內部教育和外部實施上強調的一個重要方向。不改善和供應商的關系，提升采購的服務質量，只怕我們的日子就不會那么好過了。
調整供應商結構
門店開了好幾年了，在每次的促銷商品提報會上，都是那幾家廠商、那幾個品牌，做過來做過去沒什么新意。導致這種結果的直接原因，就是供應商結構老化，產品結構老化，廠家新品研發不及時，采購引進新品、新廠商的步伐太緩慢。
要做好調整供應商結構這個工作，必須解決幾個問題：首先，就是采購的職業道德問題，如果采購想著如何獲取更多私利，自然會影響工作進展；其次，就是采購的專業教育問題，沒有好的專業知識，采購就不能辨別商品好壞，買回來的怎么能是好貨?所以商品專業課程培訓是重要的工作內容，必要時也要請專業大廠商來給我們上上課；最后，就是市場資訊行情的收集，采購不是“坐家”，需要敏銳的感覺和大量的信息來源，要走出去看市場、看行情、看工廠、看競爭者，閉門造車不會有好結果，新的一年里“走出去”計劃要花大力氣來做。
對于供應商，需要采取“賽馬機制”，選取排名靠后的40％廠商，制定業績、毛利、新品的控制指標，一旦3個月不達標就替換掉，補充新的商品和廠商進來，提升整個商品和廠商結構的活性。
供應商教育
在當前的零供環境下，雖說供應商的素質和能力有了長足進步，但零售商仍然控制著零供關系的主導權。在相當長的一段時間里，供應商還需要學習不同系統零售商的操作特點和流程，以適應合作的需要。
