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財務精細化管理論文范文1
作為企業精細化財務管理主要是進行精細化的數據處理，而從數據當中也能夠將企業的財務管理的成效體現出來。企業的精細化管理也可以看成為一種流程的管理，也能夠讓這一流程管理更加趨近于專業化。但是企業精細化財務管理主要是依靠的人為行為來完成的，因此，在企業內部需要建立出一套激勵機制以及監督控制機制，同時，也需要注重財務與企業企業生產、經營等方面工作的配合協調性，只有如此，才能夠將企業的精細化財務管理正常的進行下去，為企業創造更多的利益。
二、企業精細化財務管理存在的問題
對目前企業的精細化財務管理問題分析主要是有以下幾點：
（一）現代化的市場經濟瞬息萬變，而企業的會計電算化的發展難以迎合市場需求，雖然說企業的財務管理工作能夠憑借會計電算化得到一定的緩解，讓更多的會計人員減少一部分繁忙的工作，但是會計電算化僅僅是將以往的工作流程轉移到了計算機當中進行管理，卻沒能夠將原有的工作流程加以改善，也更談不上精細化管理。
（二）絕大部分的企業在財務管理方面的信息處理就感覺是一座“孤島”。由于沒有先進的網絡通訊技術以及先進的計算機技術，部分大型企業的發展很難做好機構工作和下屬部門工作的管理與監督，并且相應的信息也得不到支持。企業管理人員不能夠及時的判斷下屬的工作現狀與能力，這樣不僅阻礙了企業精細化財務管理，也阻礙了企業長遠的發展。
（三）絕大部分的企業對于預算內控沒能建立出一套完整的控制體系，雖然企業建立了相應的預算機構，也針對性的建立了預算管理制度，另外也做好了年度的財務預算，但是在實際執行的過程當中卻沒有嚴格的執行，從而使得財務預算管理的作用沒有完全的發揮出來。
三、企業推行精細化財務管理的有效途徑與措施
（一）全面的預算管理制度
想要做好企業全面預算管理制度的建立與健全，就需要從以下幾個方面出發：其一，合理的進行自身盈余資產的預算調整，將企業資產盈余資金的正確流向確定出來，從而做好進一步的收益目標的分解，并且將其落實到企業各個部門以及相關人員身上，最終將企業精細化財務管理實現；其二，做好企業年度資金支出預算（根據企業年度資產投資情況以及發展規劃戰略目標），并且在企業資產支出規模的確定上參考當前市場經濟的發展傾向。
（二）完善的會計控制制度
想要將企業內部會計控制制度進一步的完善，需要從以下幾個方面出發：其一，針對目前的財務管理狀況，建立相應的城北費用控制制度以及財務風險評估體系；其二，讓企業內部成本預算逐步傾向于精細化，就需要建立健全會計預算控制機制。企業會計控制制度的建立，對于企業高質量的財務信息提供了必要的服務，并且有利于企業財務資產安全的保障，也是企業長期健康、穩定發展下去的必要手段。
（三）著重提升財務管理的水平
企業財務管理水平的提升與創新，需要從以下幾個方面出發：其一，以企業原有的出納、財務與會計等崗位作為基礎，建立企業財務組織系統，并且增加相應的電算化管理人員、財務分析人員等針對性崗位，并且在管理當中，將崗位職責也需要進行適當的調整，以一種縱橫交錯的形式將其深入到企業的各個部門的管理中去，并且憑借精細化的財務分析和核算，將企業精細化管理的目標加以實現；其二，企業管理層也需要注重管理人員以及財務人員的培訓工作，將他們的財務管理水平以及應對突發事件的處理能力加以提升，并且實現財務管理的事前預算、事中的控制以及事后的控制。
（四）加快企業財務管理職能的轉變
加快企業財務管理職能的轉變，就需要從以下幾個方面出發：其一，新時期下，企業財務人員的思想觀念需要加以轉變，為企業的長遠發展規劃提出自身意見，讓每一位財務人員都能夠真真切切的參與到企業的實際生產運營當中來；其二，隨著信息時代的沖擊，財務管理工作也需要從以往的記賬核算逐步地向著經營管理方面進行轉變。如此，一套新型的財務會計觀念是必不可少的，從而能夠對企業的建設發展憑借自身全新的姿態為其服務。
（五）有效的控制和避免稅務風險
有效的控制和表面稅務風險，需要從以下幾個方面出發：其一，對于有關收稅的法律、政策，企業財務管理人員需要懂得靈活運用，從而為企業制定了合理的、科學的稅收籌劃政策，從而使得稅負成本的速度與效率加速降低；其二，對于國家制定了稅收法律法規也需要熟悉、掌握，避免讓企業陷入到稅收的漩渦當中去，盡可能的避免納稅出現各種各樣的錯誤。
財務精細化管理論文范文2
關鍵詞:精益化財務管理內容做法
精益財務管理或稱精益化財務管理，是以“精益管理”的思想為出發點，在企業的財務預算、成本管理、財務流程、財務部門工作等方面，把精益管理思想與企業財務管理的思想相結合，設計的一套現代化的財務管理模式。具體地說，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量?！耙妗薄嗌a出經濟效益，實現企業升級的目標，更加精益求精。簡而言之，精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。
受前兩年國際金融危機的影響，我國許多從事外向型或低端產業的企業感受到了巨大的壓力。打造精益化企業已成為一些企業走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產品和服務流提速，所以越來越多采用精益化模式的公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理。為了更精確的描述精益化活動過程，使財務信息更準確地反映公司的真實業務發展，財務部門必須采用一套集監督與衡量精益活動進展的精益化財務管理系統。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務管理的內容和做法:財務預算精益化、成本管理精益化、財務流程精益化和財務部門工作精益化。
1財務預算“精益化”
傳統的預算方法存在以下不足:年度預算的時間長，無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統的財務預算通常只關注財務結果，往往看似專業，卻不能滿足企業實際的運營需求。
“精益化”的財務預算則是建立在運營規劃基礎之上的，運營規劃完成之后，企業便掌握了與預期銷售額、生產、改進和新產品相關的諸多有用信息，根據這些信息以及對企業相關成本的理解，企業便可快速完成財務預算?！熬婊钡呢攧疹A算不再強調預算數據本身的精確，它要求預算管理工作做細，要求把影響企業效益的因素考慮齊全，從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時，客觀評價對企業的影響，為企業經營者做出經營決策，調整企業經營策略，實現既定目標提供財務專業支持和服務。從一定意義上講，“精益化”的財務預算將成為連結企業發展戰略，企業年度經營計劃和企業經營環境的紐帶。
“精益化”的財務預算是動態的，這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準，從而持續優化成本結構，減少無效、重復的支出，確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系，加強單項預算間的銜接;能根據生產實際修訂成本定額，提高預算的可執行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內在聯系，達到各單位預算的協調和平衡。
在預算管理流程設計方面，公司應制定一套完整的預算工作流程，包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調整等各個環節，通過這套流程，使得企業整個預算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責，理順各部門的相互關系，保證權與責的一致。
公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作，財務部專人對各月度的預算數據于快報數據進行對比，通過對差異的分析和對未來經濟環境的判斷，形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經營管理者順利完成年度經營計劃，適度調整經營策略，把握重點收入，成為成本項目動態的重要參考文件加以利用。
財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企業高層管理人員的重視;固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關環節和每個部門的問題進行持續不斷的改進等。
2成本管理“精益化”
精益化成本管理是由日本豐田公司首創的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統的成本管理相比，在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變為“成本=售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中，這樣就把企業為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業成本的內部矛盾，實現從成本決定售價到售價決定成本的轉變。
精益化成本管理是構建在為客戶創造價值的前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實現對整個企業供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:
2.1成本規劃。成本規劃是指產品開發過程中進行的降低成本的活動，也叫新產品目標成本的控制。國外資料表明，在成本起因上，80%的產品是在產品設計階段形成的。但傳統成本管理工作卻并未將其作為重點，設計人員往往只注重產品的性能指標，不關心成本的多少、售價的高低。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程，大體上要遵循以下程序:一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題，通過價值工程和價值分析方法，研究采用降低成本的措施，保證不突破目標成本。
2.2成本抑減?！俺杀疽譁p”一詞來源于西方國家，其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理活動，它包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產效率、降低生產成本的目的的一種成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理對傳統成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產制造過程進行的降低成本的活動，是通過徹底排除生產制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務，而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要?？刂谱〉诙壣a過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。
精益生產成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術降低成本;二是開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產成本管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產方式很重要的特征;四是采用作業成本管理。在作業成本管理模式下，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值的作業，使成本控制從產品級精細到作業級，在一定意義上真正體現了精益成本管理思想。
精益化成本管理與現行的成本管理最大的區別在于，它是全面的成本管理，主要體現在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構成的全動因性;四是成本形成的全關系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。
3財務流程“精益化”
財務流程設計關系到企業整個財務系統運行的效率和順暢，傳統的財務流程是以“財務會計功能”為核心的，已無法滿足企業對于“精益化生產”的要求。因此，越來越多的企業開始在“精益化”原則的指導下，對其自身的財務流程進行變革和重新設計。
3.1“精益化”財務流程再造的原則。一是戰略的原則，要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則，明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需求，并有針對性地、經濟地提品和服務，為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則，要充分發揮員工的個人潛力和積極性，強調合作精神使流程發揮更大的作用。
3.2“精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制，建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統，形成科學投資的決策系統，提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內部控制制度，增強企業的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環境。三是通過人力資源的投資、開發、激勵和保護，形成專業的管理團隊，嚴格貫徹執行財務流程再造。
3.3“精益化”財務流程再造的內容。一是“精益化”財務流程的分析。通過對內因、外因及作業流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程，鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造(包括優化及重構)。財務流程的系統優化實際上是在分析現有流程的基礎上對其進行整合，消除或減少非增值作業，從而創建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業運營的創新考慮，對財務流程進行重新設計。一般而言，系統優化用于短期績效改進，風險較低，但隨著時間的推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此，企業財務流程的優化應是一項持續性的工作。
4財務部門工作“精益化”
減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。構建“精益化”財務部門必須遵循三項原則，即:關注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發掘問題的根本原因。
4.1關注外部客戶。現代企業的財務部門應采用一種有效的機制，即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象，向外部客戶了解公司的哪些行為創造了價值，哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例，銷售部門認為客戶對催款單都很敏感，擔心因催收賬款而得罪客戶，因此一般不大愿意讓財務部門接觸重要客戶。但事實上，客戶對公司急于收回款項非常理解，甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務與銷售兩個部門能達成一致意見，讓財務部門向所有客戶提供服務，并對大部分應收賬款負責，銷售部門只對幾個關鍵客戶的一部分應收賬款負責，并定期更新財務部門負責聯系的客戶名單。這樣不僅能提高財務部門工作的精益程度，而且事實也證明財務部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。
4.2分析連鎖反應。引進一套更關注效率的管理系統的價值并不一定會明顯地體現在流程的每一個步驟之中，但總體的效果肯定會逐步顯現。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題，公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施，形成一套全面的解決方案，這些問題最終都將被一攬子解決。
4.3深入發掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題，在財務方面人們總是認為應該添置新系統或者數據庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業應對復雜的局面，但它們卻很難真正解決問題。如在關鍵績效指標(KPI)的制定過程中，高級管理層不應等到每個業務單元建立和定義了自已的KPI后才調整戰略規劃，而應從一開始便將KPI與公司的戰略方向聯系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程，可減少流程中最遭人詬病的重復，提前為KPI建立明確的假設，并更緊湊地界定各個部門的業務解決方案空間。
參考文獻:
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財務精細化管理論文范文3
評選出的10名十佳總會計師（排名不分先后）：
杜建華山西煤炭進出口集團有限公司董事長、黨委書記
主要業績：以效益為中心，以財務管理和資本運營為兩條主線，實現基礎管理規范化、財務管理合理化、管理手段現代化；創新生產經營理念，推動公司整體發展；運用“三化管理”與“三本運作”的新手段、新方法，加強財會人員隊伍建設；承擔重大企業改制和財務改革的組織與實施工作。發表的論文和獲得的獎勵有：《實施資金集中管理新模式的做法》、《集團企業資金集中管理模式》，2006年榮獲中華全國總工會頒發的“全國五一勞動獎狀”。
陳書堂山西省電力公司總會計師
主要業績：研究政策，利用政策提高了資產質量，降低了經營風險；依法理財，財務集約化管理效果明顯；加強全面預算管理，提高了公司控制力；積極疏導電價矛盾，推動煤電聯動方案出臺，提高了公司經濟效益。發表的論文和獲得的獎勵有：主持《山西電價問題研究》一書的編寫，參與《財金新詞典》一書的編寫。先后曾獲得“湖北十大杰出青年”提名獎，電力系統各種獎勵十多項。
張忠義大同煤礦集團有限責任公司總會計師
主要業績：加強資金管理，建立資金使用預警制度，對大集團資金實行集中統一管理；探索資本運作，使集團公司資本運作方式取得了歷史性的突破；建立大集團體制下的經營管理體制和財務運行機制，有力地保證了經營目標的實現。1993年5月撰寫《完善企業經營承包政策的建議》，編入《中國經濟文庫》。1996年主編了《煤炭企業成本費用管理》一書，由煤炭工業出版社出版發行。2001年獲得山西省煤炭系統先進工作者，2003年由大同市政府授予“大同市勞動模范”，2005年山西省財政廳授予“山西省杰出會計工作者，”2006年，山西省勞動競賽委員會榮記“個人一等功”。
廉賢陽泉煤業（集團）有限責任公司總會計師
主要業績 全力組織國陽公司上市工作；積極研究、創新成本管理方法，強力推行崗位價值精細管理；加強財務管理，嚴肅財經紀律，強化財務監督；加強資金籌措，拓寬融資渠道，實現資本運營；努力爭取國家政策支持，合理利用國家稅收優惠政策；積極參與企業的改制和改革工作。主要獎勵有：2004年3月獲“山西省企業管理現代化創新成果獎”，2007年5月獲“全國煤炭經濟研究先進工作者”稱號，12月獲“2007中國總會計師年度人物獎”。
邢崇榮山西汾西礦業集團有限責任公司總會計師、副總經理、董事
主要業績：靈活運用資本運營方式，增強企業可持續發展能力；積極推進經營管理創新，提升企業經濟運行質量和效益；加大企業經營改革力度，改革企業經營管理體制，實現企業多元化發展；全面履行總會計師職責，充分發揮總會計師在企業全面運營與全面發展中的重要決策者與組織者的作用。在《中國總會計師》、《會計之友》雜志等刊物發表的論文《堅持科學發展觀，創新財務管理體系》、《積極探索中國煤炭集團企業大財務管理模式》等多篇。多次獲得“優秀青年領導干部”、“財會先進工作者”稱號，2006年被中國總會計師雜志社、中國CFO國際峰會組委會、中國總會計師網評為“2006中國總會計師年度人物”；2007年被中國總會計師雜志社、中國國際財務戰略管理研究會評為“2007年度十大財智人物”。
賀代將山西建筑工程（集團）總公司總會計師
主要業績：建章建制，完善財務制度建設；積極組織全集團開展清產核資，推動實施財務信息化建設，在集團公司全面推行了會計電算化運用；推進集團土地資產處置工作；推行精細化管理，探索項目成本管理模式，開辟新的融資渠道，提高了集團成本管理水平和盈利水平，有力支持了集團高速發展。發表的論文和獲得的獎勵有：《我省國有建筑企業路在何方》、《加強項目施工的成本控制，確保企業的經濟效益》等，2005年和2006年榮獲山西建工集團、省財政廳、省國資委頒發的“優秀經營管理工作者”等多種獎項。
夏蘇萍山西焦煤西山煤電集團公司董事、總會計師
主要業績：組織制定集團資金管理策略，提高資金使用效率；積極參與企業班子重大的經營活動決策和組織實施；致力于企業經營管理創新，在企業內部形成了一套健全科學的財務管理制度和管理體系；培養了一批精通業務，德才兼備的財務骨干隊伍。1996年11月編寫了《煤炭企業成本費用管理》（煤炭工業出版社出版）一書，該書已被作為全國煤炭行業高級學校教材。2005年5月《夯實利潤基礎，增加現金流量，保障企業持續健康穩定發展》。2001年以來先后獲得“省煤炭系統先進女職工”，山西省“三好”女職工，“太原市勞動模范”，“太原市優秀企業家”，“山西省優秀企業家”，太原市“五一勞動獎章”等稱號。
席金龍山西杏花村汾酒集團有限責任公司總會計師
主要業績：組織修訂內部控制制度，建立了財務預算制度；合理籌措營運資金，努力降低資金使用成本；積極籌劃稅收，增加企業經濟效益；規范價格管理，創新開拓市場模式。2007年全年完成銷售收入29.29億元，實現利稅14.06億元，連創歷史新高。發表的論文和獲得的獎勵有：《山西省集體商業會計制度》、《以改革求發展以管理求效益》等。2000年省財政廳授予“全省先進會計工作者”、省勞動競賽委員會榮記三等功；2004年參與創造的“以提升品牌競爭力為核心的有效管理”獲國家級一等企業管理現代化創新成果獎。
王錦友中鐵十二局集團有限公司總會計師
主要業績：組織編制了集團“十五”、“十一五”發展規劃；構建了“集團公司――工程公司――區域性指揮部――一次性指揮部――工程項目部”五級經濟運行的集團經濟運行體系，實現了集團經濟的協調發展；全面推進項目薪酬分配制度改革；加強資金管理，貫徹“低成本”戰略。發表的論文和獲得的獎勵有：《施工企業責任成本管理運行機制》編入第三屆全國工程建設企業管理現代化創新成果集；《工程項目責任成本預控機制的建立與運行》分別錄入第十屆“國家級企業管理創新成果集”，并獲得多項全國行業創新成果一等獎、二等獎。2006、2007年連續兩年獲中國鐵道建筑總公司財會工作先進個人獎；2007年還獲得中國鐵道建筑總公司審計工作先進個人表彰獎勵。
蔚振廷霍州煤電集團有限責任公司董事、黨委常委、總會計師
主要業績：狠抓會計基礎管理工作；試行會計電算化，獲2007年山西省煤炭工業局會計電算化大賽特別貢獻獎；連續十三年實現企業資本保值增值；積極參與和承擔重大企業改制和財務改革工作；2006年主持“山西省煤炭企業全面信息化管理試點工作”，通過預驗收，在全省推廣實施。獲得的獎勵有：霍州礦務局授予“優秀管理者”、省總工會授予“財務工作競賽積極分子”，獲山西煤炭工業局“先進財務工作者”、山西省政府授予“債轉股工作先進個人”，2006年山西省勞動競賽委員會授予“全面建設小康社會實踐個人二等獎”。
評選出的5名優秀總會計師（排名不分先后）：
秦永虎中鐵三局集團有限公司總會計師
主要業績：致力于財務制度建設，創新財務管理手段；積極推進精細管理，注重財務信息化建設；積極參與集團改制上市工作；注重財會理論研究和自身理論素質的提高。發表的論文和獲得的獎勵有：先后承擔了集團公司的多項課題研究，15篇。2005年主持研究的《財務預算理論與施工企業實際相結合有關問題的研究》獲中國鐵道財會學會軟科學課題成果二等獎。2005年被財政部選拔為“財政部首期會計領軍人才”培訓班學員，2007年4月被太原市科技學會、太原市經委、太原市國資委聯合授予2006年度“講創新比貢獻”科技標兵。
韓珍堂山西太鋼不銹鋼股份有限公司總會計師
主要業績：加強全面預算管理，落實競爭力目標；加強成本管理，依靠科技進步挖潛增效降成本；加強資金管理，保障資金供應；強化投資前期管理，實施投資過程控制；加強長期股權投資管理；加大政策研究力度，用足、用好國家政策；加速推進信息化建設，強化納稅籌劃和土資產的管理。2002年參與國有特大型企業分配機制的改革與實踐，獲山西省企業管理現代化創新成果一等獎，2003年榮獲太鋼“2003年度勞動模范”，2005年獲太鋼2005年度管理現代化創新成果一等獎，2007年獲鋼鐵工業協會“2007年一等冶金企業管理現代化創新成果獎”，獲太鋼“2007年度特級勞動模范”，2008年4月獲太原市“五一”表彰，榮記“個人一等功”稱號。
貝瑜山西省交通建設開發投資總公司總會計師
主要業績：勤于運籌，積極引資融資，為多條高速公路建設項目融資114億元，保障了重點公路工程順利建設；嚴于監管，有效防范了資金風險；忠于職責，確保了國有資產保值增值；精于管理，謹于防范，堅持長期開展全方位內部控制檢查與評價，增強了風險抵御和防范能力。獲得的獎勵有：2005年榮立山西省勞動競賽委員會一等功；2006年獲山西省勞動競賽委員會“五一勞動獎章”稱號等。
賈鳳鳴山西天脊煤化工投資有限公司副總會計師、計財部部長
主要業績：積極參與公司改制工作；多渠道籌措資金，為企業創造了巨大經濟效益；組織清產核資，為公司股份制改造創造了條件；積極推進公司上市，為公司順利上市做了大量的前期準備工作。獲得的獎勵有：2005年至2007年連續三年被天脊集團評為“優秀管理干部”，2006年天脊集團給記個人一等功，2007年長治市總工會授予個人二等功。
財務精細化管理論文范文4
關鍵詞：PDCA循環；醫院科研管理
醫院是科學研究問題提出和科學研究成果應用的場所，醫院在轉化醫學發展中具有至關重要的作用[1]。在國家倡導科技創新、產業轉型的大背景下，醫院的科研發展將是提升醫院核心競爭力的有效途徑[2]。雖然醫院擁有大量高學歷、具備科研素質的專業人才條件，但工作仍以臨床為主體，科學研究開展力度不夠，優秀人才引進、培養、使用受限，開展高水平研究難度大。所以如何提升醫院科研水平，促進轉化醫學發展，對醫院科研管理提出了挑戰。PDCA循環作為質量改進不可或缺的工具，應用于醫院科研管理中，將會對醫院科研質量提升、轉化醫學發展提供幫助。
1 PDCA循環
PDCA循環是美國管理學家戴明（W?Ed.Wards Deming）博士根據客觀規律總結出來的，包括P（Plan，策劃）、D（Do，實施）、C（Check，檢查）、A（Action，處置）4個階段，是廣泛應用于質量管理的標準化、科學化的循環體系[3～5]，它是對持續改進、螺旋式上升的一種科學總結，是提高每一過程質量到提高總體質量的往復循環。它包括了四個階段和八個步驟。
1.1 PDCA的四個階段 ①P階段：即計劃階段，分析現狀找出存在的問題；分析產生問題的主要影響因素；制定研究方案和實施計劃。②D階段：即執行階段，實施制定的研究方案和計劃，強調在執行措施前對相關人員進行必要的培訓。③C階段：即檢查階段，對照計劃內容，檢查執行情況和效果。④A階段：即總結階段，把成功的經驗加以肯定，納入標準、規程或制度；發現新的問題，反饋到下一循環P階段進行解決。
1.2PDCA的八個步驟 PDCA的八個步驟是四個階段的具體實施過程，包括：①分析現狀，找出存在問題；②找出并分析產生問題的各種影響因素；③找出各種原因中的最關鍵因素；④針對主要影響因素，提出改進計劃；⑤執行所制訂的計劃；⑥根據計劃的要求，檢查執行的情況；⑦總結經驗，把好的經驗提煉上升為"標準"；⑧提出遺留問題，并將其轉入到下一個PDCA循環予以解決。
2醫院科研管理中PDCA循環的應用
在國家倡導科技創新、成果轉化的科技發展大背景下，應大力滿足臨床一線人才對科研存在迫切需求，提高項目基金支持率，促進個體發展、學科建設和醫院科研發展。運用PDCA循環對科研管理進行完善和提升，將構建一線人才和項目招標機構之間的橋梁，彌補人才和科技政策之間"接口"缺失，實現醫院科技實力的提升。
2.1 P計劃 發現問題：醫院作為疾病臨床治療單位，在科研課題申請過程中，科研課題申請不足，缺乏相關科研合作機構，科研成果保護不足等情問題時常出現。
分析原因：①臨床工作人員因臨務繁雜，對科技政策、項目申請要求關注度不足；②缺乏相應的科研合作機構，對課題中涉及的基礎科研問題不能提出完善的解決方案；③對科研成果專利分配政策了解不充分，申報不及時，造成科研成果丟失。
主要因素：①科研政策培訓不足②缺乏科研合作機構③科研成果保護不足。
制定改進計劃：①對科研人員進行分層分組，對人員實施精細化管理；②對不同科研項目政策、重點支持方向和基本要求，進行相關科研人員集中培訓；③組織相關科研人員舉辦科研交流會；④完善科研激勵制度，促進科研成果申報。
2.2 D執行
2.2.1建立初級、中級、高級職稱科研分組和分層動態管理，對人員實施精細化管理。①按照性別和年齡進行分組，青年項目組：男性
對于不同項目申請要求，通知符合的申請者并進行申請指導：鼓勵青年項目組申報青年項目；第一層次人員鼓勵申報院級、局級項目；第二層次人員鼓勵申報局級、省部級項目；第三層次人員鼓勵申報省部級、國家級項目。意義在于建立人才梯隊，合理配置項目申請名額，提高單位中標率，給年輕和基礎相對薄弱的人才提供更多機會，調動其參與科研的積極性。
2.2.2對不同項目重點支持方向和基本要求進行集中培訓 科研管理人員首先要不斷加強業務學習，充分了解不同項目的重點支持方向和基本要求，并將科研管理與臨床醫學等諸多相關學科融會貫通。項目開始申報前1個月組織聘請相關專家進行項目申請指導，在項目申請期間組織相關專家組成學術委員會對相關申請內容進行審核，對有潛力的課題進行深入的申請指導，提高項目申報成功率。
2.2.3組織相關科研人員舉辦科研交流會 引進PUBMED、萬方等中英文數據庫平臺，結合醫院實際情況設置資料查詢室、圖書館、電子查閱室，便于科研人員查詢相關專業最前沿熱點，發現新的學科方向及創新點。組織相關科研人員舉辦科研交流會，將項目申請經驗、注意事項、新的科研方法進行溝通交流。
2.2.4完善科研激勵制度，促進科研成果申報 公開發表學術論文的數量與質量是衡量一個醫院科研教學及技術水平高低的一項重要指標。將本院職工以本單位作為研究單位的第一作者和通訊作者的中華核心和SCI收錄文章，以及申報的專利、成果、獎項等，進行相關費用醫院報銷福利政策。并進行年終統計，根據醫院制定的獎勵制度，由科教、財務兩個科室制定獎勵計劃進行獎勵。與院內職稱晉升掛鉤，在上級部門統一要求的基礎條件上，進行量化和細化，對專業期刊、核心期刊、專利、著作等由低到高賦予不同的分值，總和后的分值計入晉升成績，形成人事晉升促進科研產出、科研人才發展的管理機制。
2.3 C檢查 統計全院實施科研管理PDCA循環方式以來的課題立項數、科研經費數、發表文章數。
2.3.1醫院科研立項項目在新的科研管理方式促進下，2008年至2014年科研立項項目逐年遞增，平均增幅為26%，另外至2014年承擔或合作的"十二五"傳染病重大專項課題21項。
2.3.2隨著申請課題的逐年遞增，到賬科研經費也隨著逐年遞增，年平均增長率為26.5%，2014年共到賬經費為3478萬元。
2.3.3論文數量間接反映了課題項目完成情況，數量持續增長，平均增幅為16.2%，且質量也持續提高，SCI數持續增加，2013年、2014年發表SCI論文數較2011年、2012年增長近2.3倍。
2.3.4我院科研實力的持續增長，促進了我院學科平臺建設的發展。在醫院領導的大力支持下，在北京市科委的指導下，成功搭建了"臨床疾病資源庫平臺"；與國內、國外高水平研究機構建立了長期合作關系，建立了"佑安-牛津臨床研究基地"、"首都醫科大學-卡爾加里大學聯合肝病研究所"；于2011年獲批了"艾滋病研究北京市重點實驗室"和"乙型肝炎與肝癌轉化醫學研究北京市重點實驗室"，在2015年又成功獲批了"傳染病相關疾病生物標志物北京市重點實驗室"。
3討論
我院是一家以感染、傳染及急、慢性相關性疾病群體為主要服務對象和重點學科的三級甲等醫院，現擁有開放病床710張，承接著北京市、全國傳染病、相關疾病、新發突發傳染病患者的收治工作。以"服務患者"為宗旨，在相關傳染病臨床治療工作處于全國同行業領先水平，同時大力拓展科研工作，搭建起國際化高新醫藥科技臨床與轉化醫學高端平臺。科研處以醫院發展思路為指導，引進先進的"PDCA循環"管理理念，以"發現問題，解決問題"為目標，積極推進科研工作的發展。以申報項目為抓手，積極推進相關政策培訓，對科研人才實行動態分層管理，在不斷完善的7年中，科研工作取得很大的進步。
從我院科研管理部門實施一些具體措施和科研成果分析，將"PDCA循環"管理理念引入科研管理中，促進了醫院和個體的核心競爭力，促進了臨床與科研之間轉化醫學的發展，提升了醫院的科研實力和科技競爭力。"PDCA循環"管理理念不只適用于科研管理，也適用于醫院其它業務，不斷發現問題解決問題，將對醫院的整體發展產生巨大的推動作用。
參考文獻：
[1]張正.國內醫院轉化醫學發展動態分析[J]中國醫院管理，2014，34（4）：53.
[2]楊莉.我院加強科研管理的實踐與體會[J]中華醫院管理雜志，2013，29（12）：949.
[3]吳世木.PDCA循環在檢驗與臨床溝通中的應用體會[J]國際檢驗醫學雜志，2012，33（16）：2044.
