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企業成本管理論文范文1
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。
3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度?！吧a調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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企業成本管理論文范文2
1.1采購業務內部會計控制制度的目標采購業務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協議付款，維護企業良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監督。在采購環節不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執行；對一些企業特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監督不嚴日積月累引起的。每個企業必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業的內部會計控制制度。其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購、付款業務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。再次要執行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購與付款業務，并在采購各環節做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2企業采購業務的會計控制要點
1.2.1請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。
1.2.7付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2加強企業采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質量關）①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題?；窘洕M貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3建立與供應商的長期戰略伙伴關系，形成供應鏈的團隊
企業成本管理論文范文3
1.現代成本會計管理具有四大功能：成本預測，成本控制，成本考核和成本分析。大多企業運用的管理辦法較為單一，隨意性強，成本控制的實施往往是在事后發生以后做出補救，忽視早期的預防，事中的控制和事后的審查，缺少貫穿始終的控制系統。此外，很多企業的成本管理工作不持續，采用運動式管理。在成本管理過程中，他們只考慮如何降低成本，只要成本降低一點，對企業來說，就意味著成本管理工作已經結束，直到成本又一次提高，才開始新的一輪成本管理。這樣的時斷時續，從可持續發展的角度來看，所付出成本的代價是很高的。
2.成本信息失真很多企業存在各種原因導致其成本信息失去真實性。其中最主要的一種原因是企業管理者為了達到一定的目的而人為改變其成本信息，比如說為了鞏固公司當前的地位、減少企業稅收。這些企業通常使用一些不正當手段來隨意地增加或降低企業成本，以使企業達到一種良好的成本管理水平。另一種原因是內部稽核制度不完善導致有的企業領導、吞占企業財產，甚至小到職工自己都可以輕易把企業財產據為己有。例如在國企中，管理者的職位調動較快，，導致企業的管理行為出現階段性。為了使任職期間能夠提高業績，管理者在作出決策方面，不顧企業后續發展，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現人為調整成本的現象，也讓后任的管理者在改善成本管理工作中步履維艱。
3.人力資源管理不善有些企業一方面利用員工創造價值，另一方面又想通過節約人工成本來降低產品成本，從而極力降低員工工資，對職工的技能培訓不負責任。這樣便導致企業配合失調、高級人才流失。并且企業內部一些崗位確立不科學，一些員工無所事事，浪費人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業體制的不健全也導致內部人員責、權、利不對稱，甚至形成多重領導，這種弊端導致小部分人對各類成本不重視，管理不精細，引起內控漏洞，增加不必要的成本。
二、現代企業成本管理問題的解決方案
1.樹立現代化成本管理觀念首先，企業要總結過去成功的成本管理經驗和方法，逐漸形成一種能夠使企業長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關注生產成本管理，及早發現成本管理中的弊端，及時作出補救，同時還要關注企業發展的新動向，大膽借鑒優資企業，形成獨特的生產成本管理理論，開辟現代化成本管理的新思潮。
2.拓寬成本管理的范疇現代企業成本管理的范圍已經不像過去那么狹窄，企業應當進行全面成本管理，使成本信息更加及時，準確，完整。這就要求企業在充分認識成本管理現狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強產品質量管理和庫存管理，減少不合格產品帶來的經濟損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據的準確性，及時性，完整性；以便更好地反映企業生產經營活動的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費用界線，采用合適的成本計算方法；完善內部控制制度，使企業全體人員的權責相符合，以確保責任落實到個人；定期進行內部審計，保證會計資料的真實性和完整性。
3.選擇先進的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進的方法和手段。企業應該緊跟社會發展的步伐，積極選用現代科學的成本管理方法和手段。如；采用現代的成本管理方法和計算機管理技術，建立有利的局域網。實行無效成本的避免。即企業應當保證目標成本與責任成本的實現，有效地避免成本浪費。全面實現預算管理創新，抓好成本管理工作。在編制預算方法時，要根據市場預測，依據工作量編訂產值計劃，統籌兼顧量入為出的原則，實行成本預算和收入預算的雙重預算制度，從而保證成本預算的準確性。
4.加強成本考核以及監督和審計工作在企業的成本管理問題上，表現最多的就是會計信息的造假，最為突出的就是成本信息的失真。對于一些人為因素導致成本管理不能順利開展工作，企業就需要加強對其考核、監督，保證成本信息的真實和完整性；企業還應加強成本考核，加大對外部審計和內部審計的監督力度，嚴格依照程序進行審計，從而得出正確的結果。此外，企業也應推行以及完善成本責任制。企業要對成本責任制作出一個科學合理的規劃，要對管理人員進行專業培訓，建立有效的激勵與約束機制，同時制定嚴格的規章制度，明確各自的責任，按功過進行獎罰分明。
企業成本管理論文范文4
[關鍵詞]采油企業；成本；管理；基本問題；完善路徑
石油價格的跌宕起伏不僅引起了社會各界的關注，更對我國采油企業的經濟效益帶來了深刻影響。一個企業無力左右市場價格的起伏，但可以在內部管理上下工夫，通過加強管理，降低成本，實施低成本發展戰略，提升經濟效益，實現可持續性發展。
一、采油成本管理研究的基本問題
采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產出最多的油氣產品，帶來最大經濟效益。油氣產品價值不僅要補償投入的成本，還需要用于再生產或進行分配。為了達到這個目的，需要對影響采油成本管理的幾個基本問題進行研究，如管理對象、管理目標、管理體制、管理者、管理機制和管理信息等。
1.采油成本的管理對象。采油成本管理的對象是成本發生的源頭與動因，即成本在哪里發生和為什么發生，以及何種成本狀態，包括成本水平、成本構成和成本趨勢。采油成本的動因是生產過程，從采油成本的源頭開始，按不同階段可以劃分為發現成本、開發成本和生產成本，它們構成了原油產品的完全成本；從采油的工藝流程可將采油過程分為驅油、采油、集輸和輔助管理四個階段，其驅油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產成本和管理費用則構成了原油的完全成本。當然，每個階段都可以根據生產工藝、管理流程等進一步細分，使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法，都可以從生產的角度反映出成本投入概況，了解了生產的過程，也就奠定了成本管理的基礎。
2.采油成本的管理目標。采油成本管理目標在采油企業管理目標中占有重要地位，因為其他管理指標的落實需要成本支出，而成本水平是體現企業經營能力的重要指標，可以在一定程度上反映出企業的可持續發展能力。成本管理的主要目標有兩個，首先是要實現成本補償功能，否則入不敷出，難以在較長時期內維持原油的持續生產。其次是實現企業的主要財務目標，即利潤目標，體現投資的價值所在。實現兩個目標的前提條件是一定規模的資金投入和一定質量的成本管理。所謂一定規模，指的是所投入的資金量，在保證生產持續進行的同時，不因成本過高而影響利潤目標的完成；并且，確保完成利潤目標的同時，不因投入不足影響產量，進而影響成本補償功能。管理目標是采油成本管理努力的方向。
3.采油成本管理者及其管理體制、管理機制。管理者是成本管理的主體。成本管理，最重要的是關于管理者的管理，通過管理人實現管理物。為實現采油功能，在采油企業內部設立了金字塔式的組織結構，自上而下分別是采油有限公司、廠、礦、隊、站等內部單位，這些單位的負責人，即廠長、礦長、隊長、站長因其擁有的權力、承擔的責任和可能的利益而作為管理者體系的責任管理者。責任管理者的權力與責任等職務因素，以及性格、思想、觀念、知識、智慧、道德、作風等個人因素，決定著成本管理目標、方式和結果?？梢哉f，成本發生的源頭就在第一責任人大腦里，動因就是他們的決策，其決策幾乎涉及采油成本形成的全過程，決定著采油成本對企業總目標的貢獻和成本補償功能的實現狀況，決定著企業持續生產和持續經營的能力。責任管理者為使其決策更富有效率，通過設置一些職能機構來協助完成其決策。經營成敗往往取決于責任管理者的行為。
責任管理者如何才能實現其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權力與相應的責任，需要有效的管理機制來調動其積極性。管理體制明確了權力與責任，管理機制決定了利益分配，只有兩者相輔相成，權責對等，利益、投入相關聯，才能使管理者從主觀、客觀兩個方面可以有所作為，做到人盡其才，物盡其用。對責任者、管理者而言，管理體制、管理機制是否有效，需視其是否能夠提高其能力，激勵其動力，監督其權力，確保了其在成本管理中的核心地位。
4.采油成本管理信息。采油企業屬于技術密集型、資金密集型，投入產出風險較高的企業。為使成本投入具有較高的效益，必須慎重決策。成本決策的重要依據便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們在采油生產過程中對采油成本的規律性認識，可以作為采油管理的重要資源，是決策的基礎。為實施成本控制管理，必須完善采油信息，充分發揮好以下三個基本功能：一是反映各級生產單位成本管理目標實現情況，在一定時期內，為完成一定的原油產量目標，總是配之相應的成本；二是反映管理體制內各單位責任管理者、輔助管理者和操作者的責任管理目標完成情況，為考核他們的業績提供依據；三是為制定后期成本管理目標提供信息支持，因為后期成本是建立在先期成本基礎之上的。
二、完善采油成本管理的途徑
每一個采油企業在成本管理中都不可避免地與歷史成本比，與其他采油企業比，與先進管理水平比，從而確定自己在采油行業中所處的地位，明確自身下一步的成本管理目標。有了管理目標這個方向，就需要采取各種行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任務。
1.研究成本動因，對癥下藥。成本動因就是成本發生和變動的原因，答案就是生產管理過程。采油工作的需求決定了成本的發生、數額的多少還受制于生產要素市場價格、企業經營環境和成本管理狀況。其中生產要素市場價格和企業經營環境是外部因素，企業難以控制或改變，只能在一定程度上有效利用，不能作為采油企業成本管理的重點。成本管理狀況是采油企業成本管理優劣的主要標志。了解生產，研究成本動因，從源頭上控制成本支出，是降耗的有效手段。
采油成本無論是從縱向上的發現成本、開發成本、生產成本，還是從橫向上驅油、采油、集輸、輔助作業成本上看，其影響因素包括資源、產能設計、生產管理等因素。
石油資源狀況是影響采油成本的自然原因，包括地質條件、原油物理特性、油層物理特性等。產能設計是指采油企業對其生產能力的設計，建立在對原油儲量和技術條件的認識基礎之上。產能設計決定了開發方案、開發工藝、生產方式、生產組織等，固定資產和員工規模據此基本確定，將通過折舊等形式對以后較長時期的成本具有重要的影響。生產條件發生重大變化以后，需要對原先的產能設計進行調整，并影響著后期成本。生產管理是指能夠維持正常的采油活動，并使原油生產比較經濟的行為。每一項成本支出，對應于一項生產管理活動。驅油、采油、處理、輸送的每一步驟，都要消耗成本，其數額不僅受生產方式、生產工藝的影響，也要受到操作因素的影響。
2.改革成本管理體制，理順管理秩序。成本支出可以提高原油產量、改善辦公條件，既然如此，所有管理者為了提高工作業績都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配權，也要承擔成本收益的責任。采油企業具有多級管理的組織結構，其成本分配權也是自上而下逐級分解，分配的方法是各種形式的預算。緊縮預算的結果是導致成本的集權，集權而不集責，容易導致濫用權力，直接后果是權力部門的腐敗和生產部門難以實現其管理目標。改革成本管理體制，就是調整各級部門的權、責關系，做到權責對等，并尋求集權與分權之間一個合適的度，使成本支配權與生產管理權有機地統一，做到了有權必有責，用權有監督，才能有利于管理目標的實現。壓縮管理層次，合并職能科室，重組業務流程，分離輔業單位，這些組織結構的調整對理順成本管理體制大有裨益。通過業務重組，走精細化、專業化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。
3.完善管理機制，激勵管理者。人是生產力中最活躍的因素，管理者在一定程度上左右著企業的興衰。為調動管理者的積極性，必須完善管理機制，使管理者的需求可以通過自身努力得以合法實現。現階段，對管理者的激勵既要在物質上予以優厚的報酬，精神上也要賦予其權力，使之在事業上能夠大刀闊斧改革與創業，有所發展，達到自我實現的目標。
采油企業的管理機制主要體現在兩個方面：一是控制制度，以程序、規則、政策、法律、制度、紀律等約束管理者行為，使之必須與成本管理目標保持一致；二是激勵制度，以可能的利益與成本管理目標的實現情況聯系起來，引導管理者自覺與成本管理目標保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的個人利益從其行使的權力中直接獲取，如違反則有嚴格的處罰措施。后者需避免激勵乏力，要使做出貢獻者取得預期的回報，如實行年薪制、期權制、利潤提成等，完不成既定業績的引咎辭職。采油企業需要適應形勢需要，適時地進行干部人事制度改革、勞動制度改革和分配制度改革以及加強企業內部控制制度。
4.構建成本控制長效機制，克服采油企業短期行為。企業的短期行為是指企業生產缺少發展觀點，不重視提高勞動生產率，不重視技術更新，依靠掠奪式的方式開發資源，通過物化形態生產要素的過量消耗來使企業在短期內出現高效益，這種高效益是以犧牲企業的發展后勁為代價的。采油企業的短期行為主要表現在：過度縮減作業量、生產設施維護片面化、放棄動態檢測資料的獲取、科技投入不足等，采油企業的短期行為勢必造成資源浪費以及經濟效益和社會效益低下、企業全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。
了解采油企業短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立采油企業成本管理控制長效機制。實施這一機制要堅持三個原則：首先是實事求是，確立科學的企業目標，進行積極的成本管理。其次是要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來，形成對稱分布。再次是成本控制制度的設計要符合經濟學的規律。
建立采油企業成本管理長效機制就要做到：(1)引入科學的成本預算方案。采油企業成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產量、生產業務量、實物資產運行數量之間缺乏應有的合理聯系，易誘發短期行為，給企業的安全生產和長期發展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，采油企業有必要引入“成本動因預算法”?！俺杀緞右蝾A算法”汲取了“零基預算”思想，通過建立成本動因數量分析模型，編制成本價格定額，并建立成本動因基礎數據庫，賦予成本動因和成本動因因數這些比較抽象的管理概念有一個比較明確的數量概念，使企業的成本控制從定性控制發展到定量控制。(2)合理確定措施投入的經濟性。長期以來，采油企業基本上以產量為中心，然后是以責任成本為中心。總體上講，這兩個目標的方向沒有錯，但二者的結合不緊密，有時還存在一定的矛盾，況且這個目標體系還很不完善，在執行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權取其輕。因此，解決問題的關鍵是找到兩者的結合點，明確定位在內部利潤上，以經濟效益為出發點，確定經濟產量。(3)進一步完善成本指標承包合同。在我國石油系統中，各采油廠是成本中心，通過與其上級采油公司簽訂成本承包合同，在合同規定的成本指標內進行成本預算與控制，年度終了，通過對成本實際完成情況與成本目標進行對比進而進行考核。因此，在制定合同成本目標時，首先應該肯定的是，既定成本目標是基于有利于把承包人的短期利益與長遠利益相掛鉤，以調動承包人的積極性。
企業成本管理論文范文5
關鍵詞:物流成本物流成本管理對策措施
隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。
生產企業物流成本管理現狀
生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有與產品成本的不可分割性。
西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。
在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。
物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。
生產企業物流成本管理的主要問題
企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。
(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。
(二)物流量規模小制約物流成本的降低
我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。
(三)物流成本橫向比較困難
各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。
提升生產企業物流成本管理水平的思路
物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,研究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。
在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。
(一)優化物流流程
企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。
(二)完善物流途徑
傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。
(三)再造業務流程
為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。
與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。
(四)恰當選擇物流模式
從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。
(五)系統管理物流成本
追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。
然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。
(六)加強物流成本的核算
物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。
(七)實施“全程供應鏈”管理
對于一個企業來講,控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化,而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本,企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系,建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔倉儲及存貨管理的成本。
(八)構筑現代物流信息網絡系統
局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢,為此,企業必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸,從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益,充分應對可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。
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企業成本管理論文范文6
1.1成本核算方法落后
目前，我國企業數量眾多，在國民經濟的發展中都起著重要的作用。由于我國經濟發展迅速，很多制度的建立健全跟不上經濟發展的速度，各項制度還相對落后。長期以來，我國現代企業的規模得不到進一步的擴大，企業內部的各項管理也不夠健全，企業中大多采用均攤法進行成本核算，這種方法大致是將企業總成本加上管理費用除以產品數量得到單位成本。由于這種方法核算出的結果并不能與現代企業的管理實際情況相符，導致企業無法準確得知產品的成本組成。例如，企業生產產品的同時也會出售半成品、原材料、廢品和殘次品并以此獲利，但是實際的會計成本中并未將這項收益加入銷售利潤中，反而將這些銷售環節中產生的各種費用加入成本中，大大提高了產品的成本價格，不利于企業的長期健康發展。
1.2成本管理制度落后
當下，我國大多企業成本核算都是針對單個產品進行核算，但是卻沒有將不同的產品整合起來形成整體性的核算，不能在整個生產過程中形成一個系統的成本核算方法，這種個體化、單一式的成本核算并不能達到最后的成本控制效果，導致企業生產經營過程中的各項成本無法形成一個整體的聯系。現代企業生產產品都是批量化的，成本核算只從單個產品來核算成本，不能準確核算出批量產品成本，無法準確控制企業成本。在這種情況下，就有可能造成成本管理脫節，對成本管理控制的精準度帶來嚴重的影響，如果要進行反復的核算就會造成資源浪費，對于企業的持續發展顯然是不利的。
1.3企業成本管理觀念存在誤差和局限
部分企業的高層管理者認為，成本管理只是少數核心人員和財務人員的工作，其他部門和人員不應參與成本定價和費用管理。但企業中往往存在的現狀是，相關領導和財務人員不懂產品技術、生產流程，在進行成本核算時靠單純的經濟學手段進行定價，與生產實際脫節，使得核算不準確。再者，管理層認為，降低成本可以給企業帶來更多的利潤，但是卻忽略了如果過分地降低成本勢必會影響到企業的產品質量，這就需要企業在成本控制中把握一個“平衡度”，讓成本和質量可以達到平衡；同時，提升生產技術水平。如果將產品、技術、質量、成本控制統一聯系起來，能夠讓成本控制更加客觀，這就能使企業的成本管理更加科學合理，使得企業獲得更高利潤。
2會計成本管理的改革方法
2.1企業應靈活應用多種企業成本計算的方法適應市場競爭的發展
在實際的生產生活中，應根據自身需求，建立符合自身發展的成本計算方法。例如：品種法，該方法主要用于大批量生產的企業，一般以產品的品種為計算對象，設置產品明細賬目，一般以月為周期定期進行核算；分批法，該方法主要用于小批量生產企業，以產品的批次或訂單為對象，設置明細賬目，多數按照每一批次完工時的生產費用計算該期成本，一般以月為周期進行核算；分步法，該法主要用于多步驟生產企業，以產品和生產的各個步驟為計算對象，設置賬目，一般以月為周期定期進行核算。
2.2改善會計成本管理體系
成本管理貫穿于企業生產經營的全過程中，因此，建立一個連續循環的成本管理體制，將會計成本事前管理、事中管理以及事后管理有機地融合起來，該項措施的切實落實尤為重要?，F如今，企業成本的降低不僅僅要通過降低生產成本來實現，還應在節約行政開支上下功夫。企業可以實行獎懲制度，獎勵成本控制好的部門，懲罰控制不好的部門。
2.3樹立正確的成本管理意識
企業成本核算工作應該是企業所有部門、所有成員共同參與的事情，絕不應該是少數管理人員和財務人員的事情。準確核算產品的成本需要采購部門、生產車間、技術部門和管理部門統一協調，相互配合。只有在各個環節充分利用一切可利用的資源才能從實質上降低產品成本，促進企業的發展。
3結語
