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企業管理制度創新范文1
【關鍵詞】現代企業；管理制度；管理組織
隨著經濟一體化的快速發展，對于國內現代企業來說，面臨的挑戰不僅來自于國內企業，還包括國外同行企業，因此為了保證企業能夠在國內外市場競爭中獲得競爭優勢，就需要要一套比較有效的管理制度來促進企業不斷向前發展。管理制度是每個企業得以發展的基礎，但是目前傳統的現代企業管理制度已經不能夠滿足企業的發展需要，必須對管理制度進行創新。
一、現代企業管理制度創新的作用
（一）有利于企業適應國家經濟體制的改革
目前，我國仍然處于經濟轉型的時期，國家的經濟體制也在發生著巨大的變化，現代企業作為市場發展的主體，如果想要獲得更好的發展，就必須要重視經濟體制改革的方向，一方面，在市場經濟體制下，企業的性質也隨之發生了改變，傳統計劃經濟中落后企業管理制度已經不符合企業的發展需求，所以必須要對企業的管理制度進行創新，以市場需求為導向建立集約型的管理模式，才能夠進一步促進企業的發展；另一方面，粗放型的經濟增長方式不僅大大阻礙了企業的發展進程，而且還使得國家資源受到損害，在這種情況下企業制定有效的管理制度就能夠在很大程度上緩解這種現象。
（二）有利于企業在市場競爭中獲得優勢
隨著經濟全球化的快速發展，國內企業面臨著來自國內以及國外的雙重挑戰，所以企業要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須要有優質的管理制度保障，所以對于現代企業來說，對管理制度進行創新在很大程度上是企業未來發展的需求，企業要想在市場上獲得競爭優勢，不能僅僅依靠創新型的技術和產品，還需要為整個企業發展建立良好的制度管理環境，這樣才能夠不斷提升企業的整體實力，從而在激烈的市場競爭中獲得發展優勢。
（三）有利于企業快速實現現代化和國際化的目標
傳統的企業管理實行的是集權制的管理制度，這種制度嚴重阻礙了企業的發展，在經濟全球化的今天，企業的發展目光不僅僅放在國內市場中，還放在國外市場競爭中，如果企業對自身的管理制度進行不斷的創新，就能夠為企業其他方面的創新創造良好的條件，企業在對管理制度進行更新的過程中需要根據市場的發展需求，參照國際市場的標準，對企業中相關的管理部門以及管理制度進行創新，從而就能夠克服企業體制無法適應發展需要的現狀，從而保證企業不斷提升自身的實力，為實現企業的現代化以及與國際市場接軌奠定堅實的基礎。
二、現代企業管理制度創新的對策
（一）企業領導層需要建立正確的管理制度創新意識
目前，很多企業由于長時間受傳統計劃經濟體制的影響，所以在日常管理過程中沒有建立正確的管理制度創新意識，導致很多企業出現各種不良現象情況，這些都在很大程度上影響著企業的發展，針對這些情況，企業必須要重視管理制度創新對企業的巨大作用。首先，企業領導者要先具有正確的管理制度創新意識，要對落后思想及時進行轉變，建立具有戰略性的思想；其次，企業要定期組織相關的管理制度創新培訓，讓企業的領導層多接觸最先進的管理制度，制定出最適合企業發展的管理制度并進行貫徹實施；最后，企業還需要不斷加強對專業管理人員的引入，以幫助企業不斷轉變落后的管理思想，輔助進行管理制度的創新，從而不斷提升企業的管理效果。
（二）以市場為導向來對企業的組織層面進行創新
在企業發展過程中，管理組織起著非常重要的作用，不僅會對企業的經營決策產生一定的影響，而且還會對企業的生產配置起到一定的作用。目前，很多企業中由于沒有以市場需求為導向進行管理組織，所以導致在企業中出現組織結構安排不合理，人員職責分配不科學等情況，這些情況都在很大程度上阻礙著企業的發展。所以對于企業來說，必須要在組織層面上進行有效的創新，首先，企業要對現有的組織機構進行精簡，將職能重疊的部門進行合并，精簡工作人員，保證每個人在企業的經營過程中都能夠起到一定的作用；其次，要以市場為導向對組織設計模式進行改革，為企業人員樹立管理制度要優于人治的觀念，不斷提升公司人員的凝聚力。
（三）加強對企業管理模式的創新
企業的管理模式是進行管理制度創新的重要保障，所以企業在對進行經營的過程中需要對管理模式進行不斷創新。首先，現代企業在對人員進行任用的過程中要注重層次性，企業需要根據每個人的長處來進行職位安排，從而保證每個人在企業中都能夠發揮其最大的作用；其次，在對事物進行處理時要重視層次性，管理人員在對對企業事物進行管理的過程中既不能只從局部的角度來看待問題，也不能只從長遠的角度來對管理創新進行考慮，應該兼具整體與部分兩方面，從整體出發，從全局的角度來對管理進行分析，找到管理重點，然后在從部分的角度為每個相關工作人員分配合理的任務，有層次的對事物進行處理。
參考文獻：
企業管理制度創新范文2
一、企業管理制度理論概述
(一)企業管理制度的內涵
所謂的現代企業管理制度其實是指企業根據制定的相關規范與條文，對于企業及員工的行為作出一種激勵或約束的反饋，并由此形成的一系列的規章體系。企業的管理制度是對于企業內部所有員工從事生產經營過程中各種活動作出的行為規范，這就要求員工應當嚴格遵守企業的管理制度并予以貫徹執行，只有這樣才能夠保證企業各項活動的有序開展。
(二)企業管理制度的具體作用
主要為有助于實現企業管理上的明確分工，企業中有不同的部門，并且每個部門中都會由不同的工作崗位，每一個工作崗位都會有與之相應的崗位職責與權力。而企業的管理制度對于企業中的部門以及人員崗位作了明確地分工，員工的所有權責也都是該管理制度所賦予的，所以企業內部的所有職工都應當切實遵守管理制度，各司其職，緊密合作，實現企業發展的最終目標。
(三)實現企業管理制度規范的條件
企業的管理制度實現規范化主要是由兩大重點予以支撐的即：第一，企業管理者一定要制定規范化的管理制度，畢竟企業的管理制度是企業內部所有員工開展活動的依據與準則，因此在企業的管理制度制定之初就應當考慮全面，盡可能做到規范科學、全面合理，只有規范的管理制度才能夠為企業的發展提供堅實的基礎；第二，要想實現企業管理制度的規范化必不可少的還有要實現實施制度的規范化，制度的制定最終在于實施，因此只有企業專門針對于實施環節制定規范化的制度方能夠切實保證管理制度的規范化。
二、關于現代企業管理制度的創新體現
(一)就企業管理其思想層面上的創新
企業的管理思想正是對于企業的管理模式、管理組織以及管理制度上的一種外表展現，正是企業的思想管理才能夠充分體現出企業的各項管理制度。筆者通過調研發現，盡管我國早已確立了社會主義市場經濟體制，企業的發展都以市場的需求和變化為導向，但是依舊還有部分的企業在其管理思想上受制于計劃經濟體制，從而導致了企業的部分管理者對于市場經濟體制的認識不夠深刻，因此使得這部分企業在其經營管理的過程中，往往忽視市場的作用，很少進行市場調研，對于市場不同階段的需求與變化也難以真正把握。因此，在具體的企業管理過程中就會出現諸多的弊端，如企業經營管理過程中依舊采用傳統落后的方式，企業內部出現冗員的現狀以及對于企業思想管理的重要作用有意忽視等等。
(二)就企業管理其組織層面上的創新
企業的管理組織其實就是指以實現企業的發展目標為最終目的，企業內部的全體員工實現分工與協作展開工作，企業的管理者對于員工的職權進行設計從而形成一個相對合理的結構體系。企業的管理組織對于企業未來的發展起到了關鍵性的作用，既能夠如實反映企業內部管理者所作出的各種經營決策與管理權在機構中集中的程度，同時還能夠對于企業生產配置的效率與合理性起到決定的作用。通常較為大型的企業中，由于各種組織機構眾多，人員相對冗雜，因此很容易出現職員權責劃分不夠明確科學以及專業管理人員地位不高的弊端，很多事情也還是由高層管理者進行決策，這樣企業內部實行的并非“法制”而是一種典型的“人治”，從而同市場經濟發展規律相違背，阻礙企業的科學有序發展。
(三)就企業管理其模式層面上的創新
企業的管理模式就是指為了實現企業的最終目標，企業進行組織資源并展開一系列生產經營活動的模式。并且現代企業管理模式要想真正實現創新就應當切實遵循一個基本的原則即層次性原則，具體措施為：一方面企業對于員工的聘任方面應當堅持層次性的原則，企業對于員工的任用不應當由管理者的個人喜好來決定，而是根據職員的個性特長與職業素養進行職位的分配，做到知人善任。在對于員工在企業中的角色定位時，不應當毫無層次，要盡量考慮更多的影響因素，力求全面，避免出現人資配置上的失衡，這也要求企業應當對于內部的組織管理架構積極予以革新，使其符合現代化企業的發展需求；另一方面，就是在處理企業內部的事物上應當堅持層次性的原則，這要求企業的管理者不僅要立足于當前企業發展的需求，同時更應考慮企業在未來的發展需要，做到對于全局的統籌協調，有目的、有層次地處理各項事務。
企業管理制度創新范文3
西方現代企業制度的改革與發展大致也經歷了三個階段:第一階段在19世紀中葉到20世紀20年代前后。這一時期的特點是所有權和經營權“粘連”，大股東擔任董事長直接操縱董事會并執掌著經營大權。第二階段大致在20世紀20年代到80年代末，所有權和經營權終于“合久必分”。一些壟斷性大財團被迫解體，家族大股東紛紛撤出，而民間資本（普通股東'大大增加造成股權分散，經營長官獨攬大權。第三階段是從20世紀70年代開始出現了企業權力的二次分離。主要特點是所有權變股東所有為股東和職工共同所有。資本的投入與知識和技能化勞動具有同等要素的地位，職工不再是股東的雇傭者而是合伙人，同時，把企業控制權分離為決策權和管理權，從而解決現代企業制度始終沒有能很好解決的對管理權的監督與效率相統一的問題。企業權力的二次分離在歐洲最早實行。1965年頒布的《聯邦德國股份公司法（、1972年頒布的'聯邦德國企業委員會法（和1976年頒布的'聯邦德國參與決定法（等，都對企業權力的二次分離產生了重大的影響。日本現代企業制度的建立總把制度問題和文化問題攪在一起，讓西方人很難理解?？墒牵袊钠髽I制度改革是不是把制度問題和政治問題攪在一起？還是政治問題攪了制度問題，這一點，恐怕日本人也難以理解。但無論是歐洲式的還是日本式的二次分離都存在著一個效率不高、決策過程慢的弱點。這在過去還不能說是一個顯著的弱點，但在信息經濟時代來到的時候，這種分離所形成的決策方式就可能發展成為一個致命的弱點。
現代企業制度也是“以人為本“的管理制度，其重要性主要體現在以下方面！
1.制度使基礎管理活動具有延續性。企業有一套完善的、行之有效的基礎管理制度，即使主管突然離去，企業仍可繼續有序進行生產經營活動，而不至于搞得員工不知所措。
2. 制度是員工行動的準繩。有了制度，員工可以照規定行事，而不必一再向主管請示；主管也不必重復下達指示或發號施令，節省了許多時間和精力。
3. 制度可以使企業日常的生產經營活動自動化。有了制度以后，員工可以在規定的期限和范圍內自行作出決策，不必層層請示；換言之，制度可以使主管的授權更為明確、更為有效。
4. 制度是主管與員工之間溝通的工具。主管將組織結構的權限、企業組織的目標、達成目標所必須付出的努力以及工作方法等等規定在管理制度中，使員工能夠很清楚的了解自己在組織結構中的地位及其努力方向，同時也知道上司對他的要求是什么。
5. 制度是員工與企業的工作合約。制度訂立的目的是要規范員工的行動，員工接受工作就必須遵守各項管理規定，因此管理制度是工作契約的一部分。
6. 制度是員工權益的保障。員工在企業應享受的權益，如工資的核算與調整、工作及休息時間的安排、任免遷調的決定、福利給付等等，都應該在管理制度中有明確的規定和記載才能發生效力。
理論是實踐的先導，要進行企業管理制度的改革，首先必須在理論上進行突破和創新，這樣才能在理論的指導下，卓有成效地進行企業管理制度的創新。當前，在企業管理制度改革的意義上，理論創新的重點應圍繞以下幾個方面展開：
一是由對物的管理、對人管理躍升到對管理者的管理。企業發展至今，從管理上講大體經過了三個主要階段，即以對物的管理為主階段、以對人的管理為主的階段和以對管理者進行管理為主的階段。最初的管理主要是對物的管理，這和企業發展的最初階段相適應。企業最初基本上是以業主制為主要形式的，生產單一，規模有限，所有者同時也是經營者，所有權與經營權高度統一。在這一條件下，管理的對象主要是對物的管理而不是對人的管理。管理的重點是如何最大限度地發揮物的效能，由此也剌激了一系列技術創新和機械革命。隨著生產技術的提高和生產規模的擴大，企業的制度形式也相應地發生了一些變化，單一的業主制開始向其他制度形式演變，所有權和經營權有限分離。因為單一業主制很難適應生產技術和生產規模變化的要求，業主本人很難做到對生產全過程的控制與管理，這樣就必然要適當分散管理權，實行部分委托管理。由此就形成了以業主為核心的、有委托管理者參與的管理主體。管理的主要對象是人，即生產過程中的人。管理的重點是如何發揮作為生產者的人的最大效能。這一管理的最典型代表，就是著名的“泰羅制”?，F代企業是以管理權與經營權的完全分離為特征的，隨著股份的分散化，所有權也多元化，以股東會為代表的所有者集團，并不直接進行管理，而把管理委托給一個相對規模的經營者階層。作為經營者他的管理主要是對生產經營過程的管理；作為所有者則主要是對作為經營者的管理者的管理。所以現代企業進入了“管理管理者階段”。國有企業改革就要適應企業管理發展的這一趨勢，把管理目標定位在現代企業的管理上，這就必然會引起企業管理制度的深刻變革和全面創新。
二是由一般的行為管理躍升到機制管理。一般的行為管理注重人的行為的設計和管理，包括對人的心理行為的注意。這是對人的管理階段的一種提升，由外在行為管理深化到內在行為的管理。但是這種管理必須從機制上去提升，這樣才能更有成效。所以，在國有企業管理制度創新中，我們應當更加突出地強調這種機制管理。
三、企業管理制度的規范化
企業的發展，一般都會經歷較為曲折的過程。但要取得成功，其必要條件就是企業必須不斷追求管理制度的規范與創新。企業的發展一刻也離不開企業管理制度的建設，有什么樣的企業管理制度及實施效果，就有什么樣的企業發展成效，企業管理制度建設工作日益成為企業發展中的根本性問題，其中企業管理制度本身的規范、創新則屬于根本的根本。成功的企業在企業管理制度實施方面具有共同的特點，那就是規范化的管理制度編制或創新及其實施效果較其他企業成功，而且是保持在不斷的、穩定的創新和優化的過程之中，循環升級式地提高管理制度的實施質量，保持和增強科學、高效的企業管理制度體系的運轉效能。也就是說，在激烈的市場競爭中擁有競爭優勢的企業，其內部的企業管理制度也是具有較強的優勢。企業間如果在某一方面存在差距，那一定是由于與此方面的相關管理制度的總體實施效果存在一定的差距。不同的企業，如在同一產品、市場領域里的競爭存在優、劣勢之分，一定是企業間在整體企業管理制度的總體表現方式、表現效果存在差距。希望企業形成并保持競爭優勢、追求成功的企業高層管理者，必須充分認識并合理運用企業管理制度的規范化、創新性的特征及兩者之間的相互關系，從而保證和促進企業管理制度在企業規范化地實施，發揮其在企業中應有的地位與作用。
四、現代企業管理制度的創新
企業管理制度創新范文4
關鍵詞：企業經濟管理制度；創新改革；企業管理
前言：
飛速發展的現代化經濟在快速改變的市場環境中，給我們的經濟生活帶來了全方位的變革和影響。企業作為這個變革潮流中的主要經濟單元，無論在戰略決策還是經濟管理制度上，都需要有一個全新的認識，特別是與企業經濟發展和生存息息相關的管理制度，需要從宏觀層面和微觀層面分別進行沉著有序、與時俱進的全面調控，引進創新思路全面解放舊制度的束縛，結合企業自身實際，制訂出具有開創性、先見性的企業經濟管理制度，以適應社會經濟發展過程中的新特點。
1現代化社會經濟所具有的三個特點
1.1知識作為生產要素在經濟生產活動中占據主導地位
在知識經濟時代，知識作為一種生產要素參與企業生產經營過程中，并且隨著全民知識普及程度的提升，知識這一生產要素在生產過程中所起的作用越來越大。表現在企業經濟管理制度上，專業知識在創造價值的各個環節中的量化管理，以及管理知識在決策、發展和調控過程中為企業贏得市場先機、增強市場競爭力方面發揮著核心作用。與此同時，人力資源管理體系中對人才的選拔、培養、管理都離不開知識這一生產要素。而知識在經濟生產活動中的所占據的主導地位，一定程度上對企業在可持續發展維度上提出了新的人事管理要求。
1.2先進的信息技術為企業管理制度改革創造了條件
信息技術以其先進性、科學性、前瞻性在社會經濟生活的各個領域大受歡迎，同時，信息技術的迅速發展和廣泛普及，也為企業經濟管理帶來了便捷，尤其是在繁瑣的財會管理、現場生產管理、庫存管理和人力資源管理上提供了化繁為簡的可能性和可靠性。信息技術的應用，使企業在生產經營活動中的管理效能、生產效能得以全面提升，為部門層級間的交流和有效溝通架設起網絡橋梁，辦公形式、會議形式、決策形式在網絡環境中影響著管理機制，促進管理制度向信息化管理模式轉變，為企業各下屬機構、各部門間的信息溝通和資源共享創造了條件，為企業全方位提高經營效率和工作效率打下了基礎。
1.3經濟全球化的雙面影響
客觀來講，經濟全球化對企業經濟發展帶來了一大批發展機遇，為跨地區、跨國界的行業合作提供現實基礎。在現代科技手段和互聯網技術支持下，企業間的聯系跨越了時空阻隔，國內企業可以通過網絡實現與國外市場的業務往來，國外產品也可以在網絡環境中，實現跨國采購和合作，對企業而言，全球化的網絡聯接提供了眾多的合作可能和發展機遇；同時，從另一方面來說，經濟全球化進程對企業自身而言，也是一種自我審視的好機會，也就是說在經濟全球化的大背景下，企業在管理制度和管理過程中存在的弊端和不足會全盤暴露在全球化市場競爭中，企業要面對經濟全球化的挑戰和考驗，需要不斷創新改革，完善管理制度提升自身管理水平。
2企業經濟管理制度創新改革的重要意義
企業在生產經營過程中借助各種經濟手段，通過對現有資源進行合理、有效的利用，從而實現企業生產的經濟價值的方式是企業經濟管理制度的主要內容，它涉及到企業在產品研發——生產——銷售——售后服務各個環節的調控方案和銜接措施，為企業經濟生產經營活動的順利進行提供了重要保障。所以，企業依據市場形勢進行合理的創新與改革對企業生存和發展有著極為重要的意義。
2.1經濟管理制度創新改革可以適應經濟發展的新要求
現代化經濟發展過程的知識經濟、信息經濟、全球化經濟三大特點，體現在市場經濟體制上對企業經濟管理制度適時創新、變革的新要求，分別表現為：知識經濟在人才資源上對企業經濟管理提出了可持續發展要求；信息經濟在實現企業各層級、區域間的信息資源共享和提高經濟效益上提出了穩定、快捷、高效的要求；全球化經濟發展對企業大到戰略決策小到具體方案實施細則的統籌部署提出了全局與細節、規劃與實施的全面性要求，及管理理念的創新要求。
2.2經濟管理制度創新改革推動了企業發展
首先，由于外部市場環境的變化，許多企業早就敏銳地意識到了企業內部管理存在的問題，但是由于各方面的原因，真正觸動本質的制度創新和體制改革并未實施，因此企業所處的發展環境也并未實現實質的飛躍。其次從內部管理制度入手進行經濟管理制度創新、改革是對企業原有管理漏洞的一次全面盤點和修補，在此基礎上引進先進管理理念和管理體系，進行有機移植和融合，在立足現實的基礎上保留個性化的管理理念、進行有效的創造性整合優化，為企業內部管理注入了新的活力與生機，同時也促進了企業經濟健康有序發展。
3企業經濟管理制度存在的常見問題分析
盡管各級企業基本上都已認識到經濟管理制度中存在著問題，也進行過實質性的嘗試，但是在現階段的企業管理模式中，普遍存在一些體制和制度上的問題，首先在理念上依賴于計劃經濟時的管理模式，對國際上先進的管理理念缺少了解和應用；其次計劃經濟時期的體制影響，使得現行企業管理制度顯示出與市場環境的不適性；再者在機構設置上，粗放性的組織機構極為混亂；此外，缺少必要的激勵機制，員工的積極性得不到提升。從大多數企業經營管理部門的多個方面，對現階段企業經濟管理制度中存在的常見問題進行分析。
3.1管理理念陳舊落后，久未更新
一個企業的管理理念屬于建筑上層的概念，決定著決策層對企業的精準定位，對企業生產經營、發展方向以及競爭力提升發揮主導作用，所以，先進、科學的管理理念對于企業的可持續發展和經濟增長起著重要作用。然而，大多數企業在這個方面表現出明顯的不夠重視，大多數企業經營管理部門在管理理念更新前，對部門的管理主要以短期管理模式為主，這種管理模式具有一定的不確定性和隨機性，造成了部門的工作人員常常處于一種被動的狀態，工作積極性受到了一定程度的影響，員工的主觀能動性和創造性被壓制，更為明顯的是員工的主人翁責任感較差，或多或少都有著得過且過的應付心理?？梢钥隙?，落后的管理制度打壓了員工積極性，影響了企業長遠利益的實現。
3.2管理制度本身存在著明顯的缺陷
通常而言，企業的管理制度是一個完整的體系，它包含著對各個生產環節和各個部門之間的協調控制，現有的企業管理在制度上存在的主要缺陷就是權力過于集中以及針對權力階層的監督機制的缺失，這在無形當中剝奪了普遍員工對企業決策的參與，以及對企業高管的問責權和企業管理的知情權。大多數企業經營管理部門，由于原有的管理層級設置過于繁復，基層員工往往對公司組織機構和組織框架缺少了解，對主要領導和項目負責人知之甚少，有關的重要決議往往事后才得知，更不用說對決策過程的參與和建議了，員工大多選擇被動地接受并遵從公司一切決議，個人需求以及個人價值被無形壓縮。
3.3企業管理中的組織機構松散
高效能的企業管理離不開嚴密的管理制度，也離不開高效的組織機構，現有的企業管理制度中，責任不明確、權責不對等以及層次繁復、銜接松散等現象廣泛存在，一些多年從事管理工作的人員身居要職，并且身兼多職，客觀上造成了權力過份集中的局面，同時又削弱管理效率和管理透明度。這在一定程度上說明企業在組織管理上缺乏遠見性規劃，未考慮到全局因素，過份倚重于主觀判斷和經驗，前期調研工作和論證工作不到位?，F有的組織機構間關聯性不強，各部門各行其事，各自決策、運作、考核，在統一調試上缺乏應有的配合以及互相協作精神，同時，部門機構間的合作溝通效率不高，彼此為難，互相拆臺的現象時有發生，使得企業在正常運轉過程中信息傳遞緩慢，資訊回饋滯后，并最終影響到總體戰略目標的實現。
3.4企業管理制度忽視了員工的主觀能動性開發
員工是企業從事生產經營活動的主體力量，分散在生產活動的各個環節，是各項制度和生產流程的主要體現者，但是大多數企業的管理制度在制訂時就沒有充分考慮到員工這個重要的生產要素，對生產現場和實際生產所要面臨的現實問題忽略了現場取證，沒有聽取一線員工的要求，最終表現為管理制度凌駕于生產之上，嚴重脫離了客觀生產因素，偏離了制度是為了有效管理的初衷。來自于基層的員工擁有豐富的生產經驗，對生產流程中的各環節要求和存在的問題較為了解，他們對技術、對生產以及相關管理中的建議、意見具有較高價值，對企業后續生產發展規劃的作用不可估量，但是在現行管理制度中，大多數員工體會不到被尊重的感覺，員工的建議、意見以及個人需求和合理訴求沒有合適的渠道進行反饋，生產過程中的實際性問題并沒有得到重視，不利于企業經濟管理制度的全面完善和改進。
4企業進行經濟管理制度創新改革的主要途徑
企業要實現經濟的可持續發展離不開全面的創新改革，創新改革的最基本內容就是對經濟管理制度的創新，引進先進的管理理念和管理技術，對舊有的管理桎梏進行大膽變革，使企業經濟管理制度成為經濟發展的助推器。在市場經濟環境中，充分利用市場競爭的內在調節機制，開發企業自身的生產潛力、發展潛力，使企業在生產、技術、管理、銷售等各個環節形成合力，使內部管理在外部環境的影響下，向著積極有利的方向的發展。從現有問題來看，管理制度上創新改革主要途徑有以下四點。
4.1與時俱進，全面更新企業管理理念
企業經濟管理改革離不開理念創新，理念是企業進行經濟生產活動的的軟環境，先進的管理理念是企業自身優化、提升實力的先決條件，主導企業的經營形勢和發展方向。在激烈的市場競爭中企業風險增大，這就要求必須將競爭意識和危機應對意識及時引入到管理理念中，使每個員工都能形成與企業相互依存的觀念，維護企業長遠利益。為了避免各種不確定風險因素給企業帶來重大影響，企業要全面學習先進的管理理念在統籌全局的基礎上進行創新改革，通過加強人才培養形成企業核心競爭力。如大多數企業經營管理部門在充分考慮到現有經濟特征的情況下，結合實際情況為員工打造了一個公平公正公開的競爭環境，員工的積極性空前高漲，整個單位的精神面煥然一新，總公司在市場中的競爭力穩步上升。
4.2完善企業管理制度
企業要想把戰略目標加以細分并落到實處，就必須以完善的管理制度做保障，根據各部門的工作特點與性質對組織機構進行合理調整，將制度化與個性化有效結合，防止組織機構只有表面架構而缺乏實際運行活力。各部門內部要建立適應員工需求的彈性管理制度，同時也要加大對企業管理理念的宣傳力度，使企業全體員工都能以主人翁責任感積極融入到企業發展中；同時，企業要根據自身發展需要積極建立科學合理的監督機制，從企業內部管理入手強化企業的監督與管理體系。在實際工作中的各個環節實現明確分工、責任到人，以專崗專人的管控方式取代一人數職的混亂管理，下放權力，鼓勵全體員工自覺加入到監督行列中去，化解過份集權為企業帶來的潛在風險
4.3精簡機構，強化組織管理
高效的企業管理應避免臃腫的組織機構，進行必要的調整和精簡，通過撤除、合并等形式減少不必要的部門，改善機構冗沉的現象，簡化申請、審批和傳達的流程，是加快信息傳遞、交流的主要手段。同時，企業在合理調整管理組織時必須明確管理權限，防止遇事互相推卸或者對利益互相爭奪。組織機構屬于動態性質，企業所處的環境、不斷更新的管理目標、經營計劃的隨時調整都會對組織機構產生影響，沒有任何企業的組織機構會始終處于最佳狀態，所有組織管理機構只能在不斷完善中實現功能的最大化。這種前提下，相對穩定的企業組織機構必須打破常規與其它各部門取得有效聯系，利用信息技術優化組織管理網絡，使企業形成一個有機整體去開展企業的各項工作。
4.4以人為本，創新人性化管理制度
人的主觀能動性具有很強的彈性空間，好的管理制度可以對員工產生良性的激勵效應，從而使員工的主觀能動性得到充分發揮，個人潛力得以開發利用，密切個人與集體間的聯系，使員工在企業中產生較強的認同感和歸屬感，從而發揮出主人翁精神，其主動性和積極性全面激發，有利于企業提升凝聚力和競爭實力。如大多數企業經營管理部門在創新改革時深入基層，深入到生產現場，聽取一線員工的意見，了解他們的工作流程和工作環境，并能結合實際情況，充分理解他們在工作中的訴求，并在制度設計上予以充分體現，使得員工普遍產生與企業利益切身關聯的使命感。同時，來自于生產現場的一手調研信息，可以充分進行創造性地規避或者利用各流程間的相互作用力，使企業管理制度真正立足于生產活動，為生產活動服務。
5結束語
本文通過對企業經營管理制度現狀的研究與分析，對現代化經濟的發展特點進行全面分析，并從創新角度解讀企業進行經濟管理改革的現實意義。針對現階段企業運行中還存在的各種問題提出了較為完整、具體的經濟管理制度創新模式，結合矸石發電廠后勤經營管理部門的創新改革經驗，對企業的理念創新、制度創新、組織創新及人性管理創新提出了具體的改進措施，其為企業經濟管理制度的創新改革提供借鑒，為企業在全球化經濟形勢下，在高科技經濟發展趨勢下，朝著健康、高效、穩定、優質的方向全力發展。
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企業管理制度創新范文5
在知識經濟條件下，無形資本將取代有形資本成為企業發展的主導要素，這意味著企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須進行制度創新，為無形資本的發展壯大創造良好的制度條件。
一、傳統資本理論的新拓展
無形資本就其本質而言，是在資本的發展過程中，從有形資本中獨立出來的，不具有實物形態的資本。以技術、品牌、商譽為代表的企業無形資本具備了資本的一般屬性，而且具有遠比有形資本強大的價值增值能力。無形資本的特征和運動規律與有形資本有所不同，無形資本理論是對資本理論的新拓展。
1、無形資本的價值取決于個別勞動時間，一般具有較高的價值（或價格）。大多數無形資本是由勞動創造的，其中包含著大量的高風險、創造性的智力勞動，因而具有很高的價值。象特許經營權這樣的無形資本，是“權利資本化”的結果，沒有價值，但卻有價格。從均衡價格理論來看，由于無形資本對企業有很高的效用強度，使其成為市場中一種稀缺的商品，因而有較高的市場價格。無形資本的創建，具有個別性生產的特點，不象一般商品那樣可以成批重復生產，所以它的價值量應由個別生產者在個別生產中耗費的個別勞動來決定。實踐中，企業在創建無形資本中的各種耗費，很難完整準確的計量，現在通行的做法，是用無形資本可能帶來的收益，確定無形資本的價格。
2、無形資本使用的可重復性造成其產權容易被侵害。無形資本使用的可重復性表現為，它可以被一個主體反復使用和被多個主體同時使用，這使得無形資本被侵害的機會大大增加。加之無形資本存在方式的非實物性，造成產權主體對無形資本的獨占能力弱化，因而無形資本的安全對法律有絕對的依賴性。
3、無形資本具有強大的增值功能。無形資本的增值能力源于它的強大的競爭功能和壟斷能力。新技術可以數倍地提高勞動生產率，降低生產成本，提高產品的技術附加值，給企業帶來超額利潤。品牌、商譽、特許經營權等經營用無形資本，可以使企業的產品占有更高的市場份額，使同樣質量的產品可以以更高的價格出售，使企業壟斷某種產品的某個細分市場，從而使企業獲得豐厚的利潤。無形資本自身的增值過程，是一種典型的質量型而非數量型的資本增值方式，其價值可以在數量不擴張的情況不斷地積累，這也是無形資本具有較高價值的一個重要原因。無形資本在使用過程中，本身并不發生有形磨損，有些無形資本反而可以自動增值。例如品牌資本，使用的次數越多，其知名度越大，價值越高。
4、無形資本與有形資本的良性互動，保證了企業的跳躍式發展。實現無形資本與有形資本的良性互動是無形資本經營的主要方式，即“有中生無，無中生有”。企業以有意識、有計劃的有形資本的投入，催生和擴張無形資本，即所謂的“有中生無”。同時，企業應發揮無形資本的強大的增值功能，以無形資本帶動有形資本增值，提高資本利潤率，迅速擴張企業規模，即所謂的“無中生有”。無形資本作為一種價值存在，多數具有相對獨立性，而且具有可重復使用的特點，企業可以通過資本市場用無形資本進行投資、出售、出租、特許經營，以實現其的價值或取得某種收益權。
二、無形資本理論呼喚企業制度的創新
1、無形資本是推動企業發展的核心要素。在工業化初期，以機器、設備、廠房為代表的有形資本是推動企業發展的核心要素，在企業生產經營中處于支配地位。此時，企業生產的技術含量較低，市場競爭的廣度、深度和激烈程度有限，技術、品牌等無形資本在生產經營中處于輔助地位。隨著科學技術的迅猛發展和經濟的市場化、全球化程度的提高，市場競爭變得激烈而殘酷，企業之間的競爭重心開始由生產環節轉向產品開發環節和銷售環節，技術、品牌等決定企業產品開發能力和銷售能力的無形資本，逐漸從有形資本中獨立出來，進而取代有形資本成為推動企業發展的核心要素。在知識經濟時代，一個企業的競爭實力和發展潛力，將取決于企業擁有無形資本的質和量，以及管理和經營無形資本的能力和水平。新經濟增長理論認為，好的想法和技術發明是經濟發展的推動力，它是生產函數的內生變量，而且它不存在物質資源面臨的有限性的約束，本身又能以低成本復制，因而資本收益遞減的法則不再成立。對無形資本的開發和使用，大大緩解了企業發展對資源和環境的壓力，空前地拓展了企業發展的空間。
2、無形資本的形成和發展，必然要求企業進行制度創新。當企業的發展主要靠有形資本的投入來實現時，企業的制度安排是以生產環節為重心的，企業的資本結構以有形資本為主體，企業的組織結構以生產組織為主體，企業的產權制度以無形資本產權制度為主要內容，企業的勞動力構成以工人為主體，企業的管理制度以對有形資本的管理為核心。當無形資本超越有形資本成為企業發展的主導要素之后，企業的制度安排則要圍繞無形資本的開發和經營這兩個重心來進行，這給企業制度帶來的變化是全方位的，涉及上面提及的所有方面，這種變化過程就是企業制度創新的過程。
3、企業的制度創新，同時又促進了無形資本的形成和發展，大大地提高了企業的競爭力。所謂制度創新，就是指能夠使創新者獲得追加利益的現存制度的變革。按照熊彼特的觀點，創新是資本主義發展的根本原因，是企業家的基本職能，制度創新是企業創新的重要內容。創新活動使技術在企業生產經營中的地位越來越高、市場競爭變得越來越激烈，從而使無形資本從幕后走到了臺前。那些始終保持著旺盛生命力的企業，正是那些無形資本的富有者和高水平的經營者，也毫無例外的是始終進行制度創新的企業。在過去的十幾年里，這些企業都經歷了大幅度的改組，特別是近年來，大公司之間的兼并聯合令人矚目，企業無形資本的規模越來越大，作用越來越突出。
4、無形資本理論對企業制度創新的導向作用。創新是一個破舊立新的過程，無形資本的發展為這種創新提供了強大的動力，無形資本理論為這種創新指明了方向。從前面的分析中，不難得出這樣的結論，提高企業開發和運用無形資本的能力，應該成為企業制度創新的一個基本目標。擁有世界第一品牌的可口可樂公司，其可口可樂品牌和配方是企業最有價值的資本，而且還在繼續為可口可樂公司創造著豐厚的利潤。比爾·蓋茨創造的微軟神話更為我們昭示了這樣一條真理，無形資本創造價值的能力是有形資本無法比擬的，知識經濟時代將是無形資本的時代，無形資本將把企業帶進一個更廣闊的發展空間。
三、國有企業的制度創新為國有無形資本的有效開發和經營提供了操作平臺
1、制約國有企業無形資本形成和發展的主要因素。無形資本意識淡漠、認識落后，是導致無形資本理論和實踐低水平的主觀原因。認識上的差距主要表現在：第一，無形資本存在意識淡漠。由于無形資本沒有具體的實物形態，不易被人的感官感覺和把握，而且企業對無形資本的管理和運營也不太熟悉，這些往往使企業
忽視無形資本的存在，甚至對其流失也視而不見。第二，無形資本的生產要素意識淡漠。在傳統的觀念里，企業的生產要素僅包括那些看得見、摸得著的東西，如土地和有形資本，而忽視了無形資本，更不能認識到無形資本是生產函數的內生變量，在企業發展中具有至關重要的作用。第三，對無形資本的功能認識還不到位。雖然企業對技術開發、品牌培育等的重要性的認識已有明顯的提高，但是大多數企業還認為，技術開發和廣告等的投入是企業的費用而不是投資，說明企業對無形資本的認識還有差距。
國有企業的資本結構、組織結構、人才結構的不合理以及企業所處的市場環境、政策環境和法律環境中的不合理因素的存在，都在影響著無形資本的形成和發展。這些因素之間的相互影響、相互制約又強化了這種不利影響，使無形資本的形成和發展面臨重重障礙。第一，國有企業現有的組織結構，普遍仍帶有明顯的“生產型”特征，還沒有質的改變，勢必會限制企業無形資本的形成和發展。第二，收入分配中的平均化傾向，使從事無形資本開發和經營的企業人力資本，得不到應有的回報，結果導致人力資本供給的嚴重短缺。第三，國有企業人才的流動和使用，仍帶有明顯的行政化色彩，離“市場化”的距離還很遠。在人力資本的選用和開發上，用行政手段是代替市場選擇的做法是低效率的。第四，我國《公司法》中規定，股份公司以無形資本方式的出資，不得超過公司注冊資本的20%，否則工商部門將不予注冊。我國《企業會計準則》中規定的無形資本的核算范圍、入帳價值的確認方法以及費用攤銷方法等，導致無形資本帳內無價或帳面價值與實際價值嚴重背離。類似這樣的制度安排，無疑是企業無形資本形成和發展的障礙。第五，對國有無形資本監管不力。國有企業在與外商合資過程中，以及在兼并等資產重組過程中，存在不計算或低估國有無形資本價值的情況；國有企業的技術訣竅流失、專利技術被侵權、商業秘密泄露、名牌商標被假冒等現象的大量存在，造成國有無形資本大量流失。第六，國有企業無形資本的投資水平不高。一方面是不舍得投資，不敢冒風險。一方面是投資效率不高。比如，前幾年中央電視臺的廣告標王之爭，中標企業花費的巨額廣告費用并沒有給企業帶來預期的收益，投資行為帶有明顯的盲目性和投機性，沒有和企業有形資本的生產經營很好地結合，巨額投資開發出的是“泡沫”無形資本。
2、通過企業制度創新為國有無形資本的有效開發和經營提供操作平臺。首先，要改革無形資本產權制度。明確產權主體、明晰權責邊界，保證產權的可交易性是實現無形資本優化配置和使用的一般條件；反映無形資本特點，保證無形資本的安全，是實現上述目標的特殊條件。國有企業中建立的“法人財產制度”，為明晰國有資本的產權找到了有效的辦法?，F在的主要任務是，要逐步取消對包括無形資本在內的國有資本進入資本市場的限制，改善國有企業的資本結構。具體來說：一，除了與企業無法分離的無形資本（如商譽）和企業無法完全控制的無形資本（如供銷網絡），應允許可交易的無形資本進入資本市場；二，對于產權可以自然人化的無形資本（如專利技術、專有技術），不應片面強調其國有化或法人化，應鼓勵國有企業的無形資本的結構中存在自然人產權，并賦予其與國有產權和法人產權平等的權利，這樣可以鼓勵技術創新，同時可以避免非自然人產權帶來的交易費用，有利于企業的發展；三，應在法律的層次上明確國有企業在國有無形資本的安全和保值增值上的責任。通過產權制度的改革，解決國有企業中存在的無形資本產權模糊、產權主體錯位和產權結構單一化的問題，將會改變國有企業中無形資本開發無動力、經營無活力、負責無能力的狀況。
其次，要建立企業人力資本制度。如果說有形資本的積累主要依賴于大自然的恩賜的話，那么無形資本的發展壯大則主要依賴于人力資本。人力資本就是企業中進行創新活動的企業家和技術人員，他們雖然是人，但是他們所具有的創新能力卻具有資本的功能。建立人力資本制度就是要承認他們的資本所有者地位，他們進入企業就是以人力資本對企業投資，雖然他們沒有投入貨幣資本，但是應該擁有產權。相應的，他們的收益應該是投資收益，而不是工資。具體來說，就是要在企業的股份構成中設立人力資本股，其產權屬于企業中的人力資本，并適當限制其轉讓或上市交易，以此作為企業人才激勵制度和約束制度的基礎。湖南袁隆平農業高科技股份有限公司，是我國在企業中建立人力資本股制度的代表，袁隆平院士擁有該公司的250萬股份，占公司股本的5%，這250萬股就是袁隆平院士人力資本投資，體現的是他所擁有的技術創新能力和“袁隆平”品牌的價值。我們認為，這種人力資本股制度比經營者年薪制更科學、更規范、更到位，因為它把分配制度完全納入到股份制度中去了。
同時，要建立人力資本投資制度，包括人力資本的引入制度和開發制度。就引入制度而言，一，國有企業應打破地區和部門的條條框框，打破戶籍甚至國籍的限制，依托人才市場而不拘一格引入人力資本。國家作為國有企業的最大股東，當然有權力選擇企業的經營者，但選擇的對象應該是市場中形成的企業家，而不應該是政府的行政人員；二，以人力資本股制度的建立為龍頭，確立人力資本在企業中的特殊地位和權利，創造吸引人力資本的企業制度環境；三，為人力資本充分發揮其功能創造寬松的環境和廣闊的舞臺；四，與引入制度相配合，建立相應有退出制度，保證人力資本能進能出、能上能下。就開發制度而言，企業對人力資本開發要舍得投資，同時要建立人力資本投資的風險回避制度。企業要清醒地認識到人力資本投資意味著要企業放棄一些眼前的利益，而得到的將是長遠的利益。企業可以依托院校培訓和市場實踐為企業開發人力資本，并把人力資本的引入和開發結合起來。
第三，要加強企業的無形資本開發組織和經營組織。企業無形資本的開發組織和經營組織，好比是企業的“兩翼”，缺少任何一個會失衡，只有“兩翼”豐滿，富有力量，協調一致，企業才能展翅高飛。就技術開發而言，第一種模式是設立企業的研究所或研究院。其優點是技術的可轉化性強、擁有自己的知識產權、能掌握競爭的主動權。第二種模式是與國內的高等院?；蜓芯繖C構進行聯合，把技術開發交給他們去做，這種模式的優點是可以精簡機構，轉移開發風險，缺點是開發周期長，技術的適用性差。第三種模式是完全通過技術市場購買企業所需技術。引進的技術不可能是最好的技術，不可能形成真正的競爭優勢。改革開放中，我們提倡引進國外的先進技術，但是從長期來看，我們還是要立足于自己開發，特別是一些關鍵技術，以避免在技術上受制于人。從國有企業特別是大型國有企業的長遠發展來考慮，我們主張企業設立專門的技術開發機構，這樣既有利于企業形成技術優勢，在競爭中掌握主動權，同時，又有利于提高技術的轉化率。從宏觀上講，國有企業成為技術創新的主體和國家技術創新體系的重要組成部分，可以充分發揮國有企業在技術和人才上的優勢，是國有經濟在國民經濟中占據主導地位的重要保證。
就企業營銷用無形資本（如品牌、商譽、供銷網絡等）的開發和經營而言，應該是企業的整體行為，不是哪一個部門可以單獨完成的，但應配備具備創新能力的專門人員負責。由于這些無形資本一般存在于企業同其他市場主體的關系中，所以協調企業同外部環境的關系是他們的基本職責。加強企業的開發組織和營銷組織，并不是否認生產組織的重要性，而是我們認為，在知識經濟時代，企業的制造加工都達到了相當高的水平，不同企業之間不會有太大差異，因生產水平上的差異而形成企業在競爭中絕對優勢的情況，不具有普遍意義而已。
第四，要調整無形資本的管理制度和經營制度。無形資本的管理是無形資本經營的基礎，主要涉及無形資本的價值管理和安全管理。就價值管理而言，無形資本沒有具體的實物形態，而且價值量難以準確計量，給無形資本的價值管理帶來很大難度。價值評估和財務核算是無形資本價值管理的基本工作，其具體制度應以企業無形資本的完整、合理和及時地計量為原則。現行的無形資本核算制度和注冊制度應予以調整，解除其對企業進行無形資本價值管理和引入無形資本投資的影響和限制。同時，應特別注意對無形資本的效益進行監控，在企業財務管理中設立反映無形資本效益的指標體系，并把其納入企業的效益指標體系中去，這是企業配置和使用無形資本的依據。無形資本的安全管理完全不同于有形資本的安全管理。有形資本的安全管理主要是防盜、防火等，是防止有形事故的發生，而無形資本的安全管理主要是防侵權、防損害、防泄密等，其難度更大，對人才、制度的要求更高，對法律的依賴性更強。
無形資本經營是發揮其增值功能的關鍵。在國有無形資本可以進入市場進行交易的前提下，通過轉讓、租賃、特許經營等方式，充分發揮無形資本可以被多個主體同時使用的特點，實現無形資本本身的價值和價值增值。充分認識有形資本和無形資本之間相互促動的關系和無形資本在企業發展中的主導作用，用企業無形資本帶動有形資本的生產和經營，實現企業資本的迅速增值。以無形資本為紐帶，進行企業間的兼并聯合，迅速擴張企業規模，增強企業競爭力。
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企業管理制度創新范文6
1 引 言
?榱擻Χ孕匠曄諧”浠?這一趨勢，各個企業進行了組織的結構設計和改革，使得整個組織扁平化，層次減少，同級之間職位增多，增加了信息的傳遞效率，方便了整個企業面對市場的反應速度，提高對員工的要求和對核心人才的需求。順勢而推，如何喜迎并留住核心人才并積極有效地調動他們對工作的熱情已成為當今企業人力資源管理中的一項重要職能，塑造員工態度，幫助實現企業戰略目標的同時也兼顧到員工的個人目標，調動企業和員工之間的工作關系，保障員工利益，穩定員工隊伍，從而為企業節約人力成本，提高企業的競爭優勢。薪酬理念的缺乏，制度設計的不合理，沒有與績效管理相聯系，激勵效率低下使得員工在工作上不愉快、員工關系緊張。本文在總結前人的優秀管理成果的同時，也提出了自己的看法和創新的觀點。
2 薪酬的理論基礎
2.1 薪酬的內涵
薪酬對于員工而言是指通過對企業付出自己的人力資本而取得的物質和非物質回報，對于企業而言是企業用來吸引、激勵、留住人才的手段。金錢包括：基本薪酬、績效薪酬、獎金和津貼以及其他補助，非金錢的薪酬包括：職位晉升，社會認可，深造學習，薪酬包括以下幾個部分：
2.2 薪酬的功能
薪酬的功能主要是企業用來吸引招募員工，激勵員工完成組織任務，并且增加員工滿意度，穩定團隊，降低人力成本的手段。有以下幾方面手段：
（1）維護和保障功能：薪酬能給予員工基本的保障，基本解決員工的衣食住行的問題，解決員工生活上的問題，為員工全身心投入工作解決后顧之憂。
（2）調節功能：遵循優勝劣汰的原則，優化組織員工隊伍，有效地引導員工隊伍朝著組織的方向前進。
（3）激勵功能：提高員工的創造性、主動性、積極性，用“我要做”替代“要我做”。
2.3 影響薪酬的因素
內在因素：與職位分析和職位評價有直接的關系，包括組織職位的工作范圍，工作權限，在組織中的位置，工作關系以及勝任者自身的能力能否達到職位的要求。
外在因素：與工作無直接關系，與360度績效有關。同時，也與所在行業、市場的狀況有關。
2.4 薪酬管理
薪酬管理是企業人力資源管理中的重要一環，目標就是通過一系列物質和非物質酬勞吸引、激勵、留住員工，已達到組織的戰略目標，重點包括以下幾個方面：
2.5 薪酬體系改進的理論基礎
企業的薪酬管理是企業通過穩定員工情緒和員工隊伍，降低人力成本，調節內部關系等手段來實現企業戰略目標。同時，薪酬是企業文化的重要體現和戰略引導的重要工具，提高員工的滿意度和組織承諾，調動員工的積極性，使得人力資本的優化配置提高生產經營的效率，當代的薪酬理論有代表性的主要有：斯金納的強化理論、赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論、馬斯洛的需求層次理論。理解這些代表性的薪酬理論對我們研究新華的薪酬策略有著舉足輕重的作用。
2.5.1 公平理論
公平理論是美國行為科學家斯塔西?亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究員工工資與同等職位員工工資的公平性、員工工資與同行業其他員工工資的公平性以及員工現在的工資和以前工資對比的公平性，從而激勵員工，提高滿意度和組織承諾。
2.5.2 雙因素理論
雙因素理論，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出，又稱“激勵保健理論”（Hygiene-motivational factors），是激勵理論的代表之一。赫茨伯格提出主要有兩個因素能引起人們工作動機的：一是激勵因素，二是保健因素。保健因素能消除人們的不滿，但帶來滿意感的還是激勵因素。
2.5.3 強化理論
強化理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論，是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，斯金納認為人會做出某種行為，或者不會做出某種行為，影響因素只有一個，那就是這個行為所產生的后果。在這個理論假設的基礎之上，“操作條件反射”理論便應運而生了。認為人或動物做出某一種行為時，當這種行為產生了有利的后果，就會在以后重復出現，相反，這種行為就減弱或消失。從而，使得人們在這種負強化或者正強化的作用下，循序漸進地修正自己或他人的行為。
2.5.4 需求層級理論
馬斯洛理論把需求分成自我實現（Self-actualization）、尊重（Esteem）、愛和歸屬感（Love and belonging）、安全需求（Safety needs）、生理需求（Physiological needs）五類。生理需求為最低，自我實現為最高，從低到高依次實現。
2.6 薪酬設計的基本原則
2.6.1 公平性
公平性的指企業員工將自己的薪酬與同級其他員工進行對比，員工將自己的付出與回報進行的對比以及自己與同性質企業員工之間的對比。
2.6.2 市場競爭性
市場競爭性是指與同行業其他企業相比，本企業薪酬水平的高低。企業只有具備有競爭性的薪酬體系，才能在人才的競爭中占有一席之地，有利于人才的儲備，保證人力資源的供需平衡、經營的良好運行以及組織戰略的實現。
2.6.3 激勵性
激勵性強調對員工付酬方式的公平合理。增加員工努力工作的積極性和主動性，薪酬設計的激勵性原則不僅僅考慮到單個員工，更需要照顧到整個企業團體。
2.6.4 經濟型
薪酬設計是整個企業運作中很大的一部分，企業的薪酬設計不僅僅要考慮到激勵性、公平性和競爭性，更要結合整個企業的實際財務狀況，一切從實際出發，做到先進性、實用性和經濟性相協調，做到量體裁衣，進行科學的分析，進行薪酬結構的優化，使得整個企業能夠有條不紊地運行。
戰略規劃性
薪酬設計要以企業的戰略為導向，是企業戰略決策得以落地的工具，不再將薪酬放在輔助地位，而是從戰略的高度出發，樹立先進的薪酬理念，做好團隊建設；將薪酬結構與績效管理緊密結合，激勵員工，穩定員工；完善薪酬結構，吸引優秀人才，實現企業“育人”和“留人”。
2.7 薪酬體系設計的三個角度
2.7.1 管理目標
更好地管理企業，更好地管理員工是薪酬設計最根本的目的，用管理的視角來看待薪酬問題，需要將薪酬設計提升到企業的戰略高度，通過薪酬的優化設置來進一步地優化人力資源管理模式，提高員工積極性，激勵團隊建設，提升工作效率和企業競爭力。
2.7.2 經濟視角
薪酬是企?I人力成本的一部分，在競爭中企業要堅持成本領先策略，根據帕累托最優理論，在經濟效益的驅使下，企業渴望用最小的成本招聘到最優質的人才。例如：最低工資理論、效率工資理論、人力資本理論以及邊際效率理論等。
2.7.3 心理學視角
“人”作為企業最獨特的一種資源，具有增值性和能動性，而這在很大程度上取決于人們的心理需求是否得到滿足。所以心理需求是薪酬體系的設計的重點，按照需求邊際效應遞減規律和馬斯洛的需求層次理論，當物質薪酬達到一定程度后，員工的滿足感就會降低，企業要兼顧非物質薪酬充分調動員工的心理，刺激員工的積極性，提高工作質量和效率，保證企業流程運營。
