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工程項目經理總結范文1
關鍵詞：海外工程；質量管理；經驗
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：
人人創造質量，人人享受質量。
質量是工程建設項目賴以生存和發展的條件，同時也關系到項目經濟效益的實現；為了最好的管理和保障施工質量，海外工程建設項目可以采用“人、料、機、法、環”的總體質量監控模式，具體操作過程描述如下：
人
確保工程質量，以人為本；從項目經理部到每一位中方員工再到每一個當地雇員，都應具有較強的質量意識。為此，項目經理部應組織成立由經理部成員、主管生產負責人及實驗、測量、設計人員組成的質量監督小組，專門負責、貫徹項目的工程質量監控；同時，要求中方工程師研讀工程施工技術規范及驗收評定規范，熟悉工程質量的具體要求，加深對工程質量的理解，并以此為依據指導現場施工；在當地雇員中大力宣傳質量觀念，現場工程師以身作則，嚴格按照規范要求施工，及時改正施工過程中存在的質量隱患，糾正當地雇員不正當的施工方法，有效的提高其質量意識；監理對項目的質量監控也起到了關鍵作用，項目經理部應要求中方工程師在樹立較強的質量觀念的基礎上，以一絲不茍、質量優先的工作作風及施工成果取得監理的信任，既保證了施工質量又加快了施工進度。
料
工程材料的質量是決定工程質量的根本因素，因此，項目經理部應配備足夠的實驗設備和試驗人員，并要求相關實驗及采購人員對工程材料嚴格把關。
對于外購材料，如瀝青、水泥、鋼筋等，在進貨前要求供貨商提供詳細的材質證明報告，確認是否符合規范要求，嚴把審批關；在材料到場后，實驗室做必要的檢測實驗，有些材料應取樣送到國家實驗室檢測實驗，待確認到場材料質量符合要求后方可使用，嚴把質量關。
對于自產材料，如填方料、路肩料等，應嚴格按照規范要求把關；如機軋底基層、基層料，實驗室及時跟蹤并進行定期檢驗和不定期的抽查，對材料質量嚴格控制；對于瀝青熱拌料，車車測定溫度并作完整的試驗紀錄，形成了實驗室、拌合樓和攤鋪現場的三角聯系網絡，實驗信息及時反饋以確保材料質量和現場油面攤鋪質量。
對于不合格、不滿足質量要求的施工材料，應予以及時地清理整頓，有效的確保工程質量。
機
保證機械設備、車輛的完好率和機械使用性能也是確保施工質量和進度的主要因素之一。
項目經理部應制定一系列機械設備管理制度，在加強車間修理力量的基礎上，要求機修人員增強工作責任心，本著“不拖、不等、不靠”的原則，及時對機械設備進行保養、檢修，排除現場設備出現的故障，小修不過夜；同時要求現場施工人員了解一定的機械使用性能，機械設備的正確操作方法，杜絕由于使用不當造成的機械事故，對于故障隱患及時報告，有力保證了機械設備、車輛處于高效的運轉狀態，從而確保了工程質量。
法
先進的施工工藝、方法對工程質量的保證起到了關鍵性作用。在滿足施工技術規范要求的前提下，項目經理部結合項目自身特點，采用積極有效的施工工藝、方法進行現場施工，既加快了施工進度，又保證了施工質量。
在實施較關鍵、重點工程之前，項目經理部組織有經驗的工程師召開“技術交流交底會”，從實驗、測量、設計及施工方法等各方面進行討論，提高現場工程師對重點工程的全面帷幄，以確?，F場施工的質量。
加強現場試驗工作，遵循隨機抽檢的試驗原則，按規定的實驗項目，適當增加實驗頻率，取足實驗數據，用實驗和檢驗監控現場施工；加強現場測量工作，對導線點、水準點等測量用基礎數據定期進行檢查、復測，對于結構物的放樣，采用坐標放樣法，嚴格控制結構物的平面定位，對于道路施工放樣，采用十米五點樁，在急彎及超高急變段落，采用五米樁，嚴格控制標高檢測，確保路面的平整度。
環
除了做好“人、料、機、法”外，“環”是總體質量監控模式中很重要的一部分，為此，項目經理部應建立較為健全的質量管理保障體系。
以“保證施工質量，實現優良工程”為質量主導方針，項目經理部建立以質量監督小組、現場施工負責人、施工人員，全過程、全方位具體管理的質量管理保障體系。從項目經理部到各施工班組，每個施工人員，層層實行責任制，從嚴格技術把關入手，抓好施工生產全過程的質量管理，做到“自上而下的質量監督管理，自下而上的質量信息反饋”；以質量監督小組為中心，對工程質量、貫徹技術操作規程等情況進行檢查監督，對于質量控制較好的施工段面予以鼓勵、表彰，對于質量控制不到位的施工段面予以批評指正。
通過對多個海外工程建設項目進行“人、料、機、法、環”總體質量監控模式的實際操作，總結出海外工程項目質量管理中的幾點實踐經驗：
1．建立健全項目質量管理保障體系； 組建成立項目質量監督小組，包括經理部成員、主管生產負責人及實驗、測量、設計人員，專門負責并貫徹項目的工程質量監控；
2. 在實施關鍵或重點工程前，質量監督小組組織現場施工人員召開技術交流交底會，明確設計、技術規范要求、實驗及測量標準等；
3. 加強現場施工管理工作，提高施工人員的質量意識，消除現場質量隱患，發現質量問題及時查明原因并解決；
4. 加強材料管理，對于外購材料嚴把審批關及材料到場后的驗收工作，對于自產材料定期抽檢，嚴把質量關；
5. 加強實驗工作管理，實驗室極力配合前場施工，同時規范常規性實驗，嚴格監控施工材料質量，嚴把配合比設計關；
6. 加強測量工作管理，測量組極力配合前場施工，驗收資料及時整理并反饋前場；
7. 加強機械設備管理，保證機械設備、車輛完好率，提高使用效率；
8. 質量質量監督小組不定期現場檢查，定期組織召開質量管理會議，交流質量監控經驗、總結質量監控成果；同時與項目監理保持溝通，定期去現場聯合質量監查。
結語：綜上所述，海外工程建設項目經理部通過質量監督小組貫徹并實施“人、料、機、法、環”總體質量監控模式，采取適當、合理的質量管理方法，可以有效的監控項目的工程質量。質量管理的實踐經驗應在項目管理過程中不斷地積累、優化，并結合不同項目的自身特點加以應用，以求對海外工程建設項目的質量管理達到最佳效果。
參考文獻：
工程項目經理總結范文2
關鍵詞：工程項目；項目經理制；現代企業管理體制；管理方法
Abstract: this paper describes the characteristics of construction project management, analyzes the problems existing in the course of development, points out the earnestly implement the project manager system, reasonable use of modern project management methods and techniques, the integration of the information resources, prevent project risk, to improve project management level, promote the development of the enterprise.
Keywords: engineering projects; Project manager system; The modern enterprise management system; Management method
中圖分類號:TU026文獻標識碼：B文章編號：T2012-03（03）8018
我國的項目管理實踐開展的時間不是很長，從上個世紀80年代，在工程建設項目的管理體制改革中才開始借鑒和采用一些國際上先進的現代項目管理方法。開展現代項目管理實踐的項目在我國較早的是黃河小浪底水利樞紐工程項目，該工程首先采用國際招標和項目工期、質量、造價等方法所開展的現代項目管理實踐，取得了明顯的經濟和社會效益。此后，國家建設部、電力部、化工部、煤炭部等部門在許多政府性項目上先后采用了承包商項目經理管理體制，現代項目管理理論的方法的應用逐漸深化、推廣。2002年5月1日，《建設工程項目管理規范》開始施行，促進了建設工程項目管理科學化、規范化、法制化。本著提高企業核心競爭力、打造國際化企業集團之戰略，逐步實現與國際慣例的接軌?？梢哉f，我國各類型企業的工程建設項目管理正在蓬勃發展。盡管如此，也應當看到前進道路上存在的問題。就企業實行項目經理制及建設工程項目管理等方面進行淺析，希望對提高企業建設工程項目管理水平有所幫助。
1 目前建設工程項目管理存在的主要問題
雖然建設工程項目管理日益規范化、科學化，但我們也應當承認存在管理水平良莠不齊等諸多問題，亟需改善和提高。
1.1項目法人的管理壓力、責任壓力、利益動力和行為約束力沒有切實落到實處
目前，建設項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權，項目建成后如沒有工程的所有權，收益權，項目法人通過正常渠道(按概算)在項目建設成本中列支的管理費用和開辦費用不能反映其為管理項目所必須的開支，其職工住房，醫療，養老保險，獎金無合法來源，因而沒有控制工程成本的動力。權、責、利失衡，項目法人只管花錢不管還錢，導致投資決策失誤后，賠償責任成為“空中樓閣”，可望而不可及。
1.2項目投資效益亟待提高
盡管我國的項目管理工作有了很大改進，但拖延工期、概算超支、質量低劣、效益低下甚至沒有效益的項目仍占一定比例。不少項目竣工投產之時，就是虧損之日。
1.3有法不依，執法不力，建筑市場存在諸多不規范現象
一些建設主體受經濟利益的驅使，置法規體制于不顧，處處鉆空子，嚴重損害了國家和集體的利益。主要反映在：基本建設有章不循、有法不依，不報建、不招標，搞暗箱操作，以及任意肢解發包工程，強行不合理壓價；行業壟斷，一個行業的工程往往是本行業立項、本行業投資、本行業設計、本行業的施工、本行業監理，不允許外行業隊伍進入；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現場簽證無中生有、價量不實；不法中介行為嚴重等。這些都極大地制約和限制了我國建筑業的發展。
1.4項目建設風險控制不力
投資項目存在風險是客觀事實，一旦發生，造成的危害是巨大的，甚至會讓項目投資“血本無歸”。但是，目前大多數企業對項目風險的危害性沒有引起足夠地重視，尚沒有形成有效而科學的風險預警與防范機制。
2規范建設工程項目管理的途徑
實施建設工程項目管理中出現問題的主要原因，是一些企業和項目經理部指導思想不明確，實際操作上陷入了誤區，主要表現在沒有從經營思想上和施工組織體制上按項目管理的要求進行改造，而僅僅是改換名稱，翻版改號；以包代管，放棄了企業的層次管理；責任不明，費用失控，項目虧損嚴重，企業缺乏后勁等等。這些問題如不及時加以解決，將會嚴重影響項目管理的效果和企業的發展。為了進一步深化和規范企業建設工程項目管理，應該進一步強調和堅持以下原則。
2.1全面落實項目經理責任制
實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經理責任制的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。
2.1.1認真落實項目經理責任制
必須明確項目經理責任制的基本內容。項目經理受企業法人的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的目標，即：企業對項目經理部下達的產品、工期、投資、工程質量、安全目標和施工現場的管理目標(包括企業的形象宣傳、安全管理、標準化現場建設等)等。這些目標應該定位為項目經理責任制的基本內容。
2.1.2要擺正項目經理與企業的關系
項目經理是企業法定代表人派到項目中的代表人，兩者是上下級關系，不能是合同關系，也不宜搞承包。項目經理應是一次性的，不搞永久性的。項目經理部是企業派出的管理班子。把項目經理部作為成本管理的中心，而不要搞成營利中心。
2.2進一步硬化對項目經理和項目班子的激勵和約束機制，是規范項目管理的內在要求
激勵和約束機制是搞好項目管理的“油門”和“剎車”。只有全面有效地進行激勵和約束，才能保證項目管理的規范實施。
(1)要正確、全面的發揮激勵機制的作用。激勵機制有多種形式，結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環節，尤其要突出硬化以下幾方面的激勵作用：一是分配激勵。分配激勵是激勵的主要手段。應突出強調內部承包合同的嚴肅性，應該做到政策明確、考核到位、帳目清楚、兌現及時。二是思想激勵。即要加強對項目經理和項目班子的思想政治教育，培養他們的榮譽感、責任感和危機感，感激勵他們干優良工程、干名牌工程。三是評價激勵。即每一項工程完成交付后，企業都應該進行認真總結，找出成績和不足，總結經驗和教訓，并在一定范圍內對項目經理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業內部互相學習，比學趕幫的競賽氛圍。
(2)硬化約束機制是全面發揮激勵機制作用的重要保證。激勵機制和約束機制是辯證的統一關系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。在強調激勵機制的同時，必須硬化約束機制。約束機制重在制度約束和過程約束，必須制定相應的約束考核指標和措施，克服“以包代管”。一旦工程項目在實施過程中發生虧損，或質量、安全、工期等重大問題，在什么情況下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤換項目經理等)，都應該制度化、規范化，做到有理有據，這樣才能更好地發揮約束機制的威懾作用。
2.3堅持使用科學的工程項目管理方法
最主要的方法應該是“目標管理方法”。它的精髓是“以目標指導行動”，即工程項目管理以實現目標為宗旨而開展科學化、程序化、制度化、責任明確化的活動。目標管理方法要求進行“目標控制”，即控制投資(成本)、進度和質量三大目標。控制投資(成本)目標的最有效的方法就是核算方法。各建設行為主體都應有自己的投資控制目標，建設項目總投資控制目標由項目法人以及被批準的可行性研究報告投資估算為最高限額進行控制?？刂七M度目標的最有效方法是“工程網絡計劃”方法?？刂瀑|量目標的最有效方法就是“全面質量管理(TQC)方法”，它的本質是“三全”、“一多樣”，即“全員、全企業和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。ISO質量體系標準是全面質量管理的基礎工作之一，不是控制方法。投資(成本)、質量、進度三大目標的關系是矛盾的，也是統一的，每個工程項目的三大目標之間都有最佳結合點，不可能三者都優，更不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，而是要應做到綜合優化原則。
3小結
科學總結建設工程項目發展歷程，認真分析和研究企業建設工程項目管理中出現的問題，對提高企業建設工程項目管理水平，提高企業核心競爭力，促進企業實現可持續的健康發展大有裨益。有理由相信，只要在項目建設堅持科學的理論指導，合理運用各種現代項目管理的方法、技術，認真總結經驗，克服暴露出來的問題，理順關系，規范運作，企業建設項目管理一定會提升到新的更高的水平，為企業做大做強提供堅實的保障。
參考文獻
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[4]吳添祖,馮勤,歐陽仲健.技術經濟學,北京:清華大學出版社,2004
工程項目經理總結范文3
關鍵詞：工程項目經理人；勝任力；構成要素；因子分析
中圖分類號：F752 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02
隨著經濟全球化、信息化的快速發展，工程項目建設企業面臨著多元化的競爭，其經營管理環境日益復雜。企業對具備技術、法律、經濟管理等知識的人才――工程項目經理人的需求更加迫切。但是，由于我國對工程項目經理人的研究起步較晚，企業對工程項目經理人的招聘、選拔、培訓、職業生涯規劃等方面缺乏先進的管理理念、方法。這種缺乏已經不能適應目前市場對工程項目建設企業的發展要求。勝任力構成要素的研究能夠幫助企業合理進行人員招聘、培訓、職業生涯規劃等與企業績效相關的活動。基于勝任力模型的管理模式將傳統的以工作為導向的模式改變成以人為導向，先關注的是從事某一工作的人，然后才是人員從事的工作。我國目前對勝任力的研究與發達國家相比相對比較落后，并且大多集中在政府部門、事業單位等，對工程項目經理人勝任力模型的研究尚且不多。我國學者對于勝任力的研究還是多用理論闡述的方法，很少有實證研究。
基于此，本研究從實證研究的角度出發，以江蘇省和浙江省工程項目經理人為研究對象，探索開發適合特定經濟環境下工程項目經理人勝任力構成要素模型，并在此基礎上提出提升經理人勝任力的對策建議。
一、問卷設計及發放
調查問卷分為被調查者的背景信息和工程項目經理人勝任力構成要素調查表，采用李克特5分制量表，將文獻總結和前期調查分析的42項構成要素編制成“我國工程項目經理人勝任力模型”的正式問卷，其中“5”表示“非常符合”；“4”表示“比較符合”；3表示“一般符合”；“2”表示“比較不符合”；“1”則表示“非常不符合”。
本研究正式問卷的調查地點主要選在江蘇省和浙江省，共調查26家工程項目建設企業。調查對象以水利工程企業與建筑工程企業為主，其中，水利工程施工單位主要有：海順建設集團股份有限公司、杭州廣正建設工程有限公司等5家；水利工程監理與設計單位有：金華市新亞水利水電建設監理有限公司、浙江東洲建設監理咨詢有限公司、中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司等7家；建筑工程施工單位：浙江省一建建設集團有限公司、浙江省建工集團有限公司、杭州建工集團有限責任公司、江蘇南通二建集團有限公司等8家；建筑工程監理與設計單位有：浙江工程建設監理公司、杭州市建筑工程監理有限公司、浙江致遠建設工程咨詢監理有限公司等6家。
本次調查采用了現場發放和郵件發放兩種方式。其中現場發放可以保證問卷調查的客觀性和有效性；郵件發放主要是避免工程項目經理人業務繁忙，不能在預定的時間內完成問卷的問題。由于工作和學習地點的原因，本次問卷主要調查的是江蘇省和浙江省的企業，其中對于浙江省企業的調查主要是得益于親屬和朋友的幫助，有些朋友在施工企業或者監理企業上班，通過他們的幫助使得問卷調查得以順利進行。
在26家企業共發放問卷300份，收回問卷242分，有效問卷230份，問卷的有效回收率為76.7%。其中選取現場發放問卷200份，收回問卷185份，有效問卷180份；另外通過電子郵件的方式發放100份問卷，回收問卷57份，有效問卷50份。
二、問卷信度分析
信度主要是測量問卷測試結果的一致性與可靠性的指標，研究者可以通過信度分析檢驗測量問卷問題項的設計是否合理，并根據信度分析結果對量表進行修改。信度分析的指標有多種：內部一致性信度、等同信度、折半信度、重測信度。
三、實證研究
（一）KMO、Bartlett球形檢驗
本研究采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）檢驗法和巴特利特球形檢驗法（Bartlett Test of Sphericity）判斷各維度是否適合進行探索性因子分析。
（二）因子命名及分析
本研究采用探索性因子分析，通過最大方差轉軸的方法，僅僅保留特征值大于1的因子。同時，本文以0.4作為因子負荷的分界點，對因子負荷低于0.4，或者在兩個或以上題項上因子負荷都大于0.4的題項予以刪除。
1.知識維度因子分析
2.能力維度因子分析
3.態度和價值觀維度因子分析
4.自我特質維度因子分析
5.社會角色維度因子分析
四、小結
工程項目經理人是工程項目建設的總指揮，在項目建設過程中發揮著重要的作用。當前，工程項目建設的復雜化對工程項目經理人提出了更高層次的要求，而這種高層次的要求主要體現在工程項目經理人勝任力方面。
在本研究構建的工程項目經理人勝任力工程要素中，知識、能力、態度和價值觀、自我特質、社會角色是五個主要維度。其中，知識維度包括理論知識和專業知識兩個因子；能力維度包括團隊建設能力、計劃能力、沖突解決能力、成本控制能力和時間控制能力等五個因子；態度和價值觀包括責任意識、客戶導向和成就導向三個因子，自我特質包括自信、自我控制和主動性三個因子，社會角色維度由經理角色和個人角色兩個因子構成。
參考文獻：
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工程項目經理總結范文4
[關鍵詞] 施工管理；創新
1.建筑工程施工管理的重要性
1.1降低建筑施工風險
風險管理是施工管理中重要的一部分，它可以有效降低不確定因素對工程項目的損害。通過風險管理，能夠較早發現項目實施過程中存在的和隱含的問題，使項目決策有據可依，避免項目決策的隨意性和盲目性。
1.2降低建筑施工成本
施工管理中的資源平衡及優化、工作分解等一系列方法和技術的應用，能制定出有效的施工組織設計，安排好各類資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，有效的降低項目施工成本。
1.3 提高建筑施工效率
施工管理提供了一系列溝通管理、人力資源管理的方法，可以加強各施工力量的合作，提高項目全體人員的士氣和效率，從而提升整個項目施工力量的綜合戰斗力。
2.創新的必然性
建筑市場競爭日趨激烈，傳統管理方式難以保證企業的長久發展，企業在市場經濟的大潮中如逆水行舟，不進則退。企業在殘酷的競爭中要想占據優勢地位，出路只有一條，那就是貫徹落實科學發展觀，提升管理水平，實現管理創新，建設現代企業制度。不斷創新和完善項目施工管理是企業建設現代企業制度的落腳點。建立適應提升企業文化及品牌效應要求、不斷適應生產力發展和市場發展需求的項目施工管理模式，是建筑施工企業急需面對的一項艱巨的任務。近年來，創新這個詞越來越普遍的出現在我們的視野和生活里。任何事物有且只有不斷創新才會有競爭力、生命力。對于建筑施工企業來說，管理方面的創新是整個全局發展的必要因素，只有在管理上有了新層次的認識，企業才不會被同行業淘汰出局。
3.主要措施
3.1選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”
首先，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和梯隊建沒，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉。
其次，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
3.2要把項目評估、合同簽訂作為加強工程項目管理的基礎
當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足，有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識。二是要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三是要依法簽訂承包經營合同，明確各自資金風險。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核，幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
3.3要把PDCA循環管理作為加強工程項目管理的依靠
3.3.1 PDCA循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型，它是全面質量管理所應遵循的科學程序，全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，周而復始地不停頓運轉。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：
P—計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；
D—執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；
C—檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清對錯，明確效果，找出問題；
A—行動（或處理）。對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現；對于沒有解決的問題，應該提給下一個PDCA循環中去解決。
3.3.2處理階段是PDCA循環的關鍵，因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段，該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環轉動向前。因此，PDCA循環可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化（見右示意圖），它具有如下特點：
a、大環套小環，小環保大環，推動大循環
PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適用于整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業大環的總目標朝著同一方向轉動，通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。
b、不斷前進、不斷提高
PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，由此不斷前進，不斷提高。
c、形象化
PDCA循環是一個科學管理方法的形象化。
工程項目經理總結范文5
論文摘要：本文由江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司淮安分公司08、09年度有線數字電視網絡改造工程管理入手，在實踐的基礎上，總結出了一套較為全面的網絡工程項目管理實施辦法。該工程管理辦法具備可有較的提高現行的網絡工程管理效率、優化組合各部門人力資源等優點。
前言
江蘇省廣播電視信息網絡股份有限公司自2008年7月成立至今，一直將接入網的雙向化改造放在工程建設中的突出位置。淮安分公司工程技術中心作為淮安分公司有線數字電視網絡雙向化改造的直接責任部門，嚴格按照省公司制定的規章制度開展各項工作，在08、09兩年順利超額完成省公司的雙向化網絡改造目標的同時，結合本地特點，摸索出了一套網絡改造工程項目管理流程（見圖1），本文從實際操作的角度入手，對此套工程項目管理辦法進行解析，以拋磚引玉。
一、項目立項
工程項目立項主要包括：編寫項目可行性研究報告并向省公司投資計劃部進行立項申請。一般由項目主管完成或由項目主管分配給項目經理完成。
二、勘察設計&設計會審
1.項目經理編制設計計劃表；
2.項目經理配合入圍設計公司完成相關的勘察設計工作；
3.項目經理根據設計公司完成的設計方案以及一整套設計文件（包含預算）進行審核，若無問題則在設計文件上簽字；
4.省管工程設計文件需由項目主管組織建設方（工程技術中心、運行維護中心）和設計方進行設計會審后再報至省公司。
5.工程若無設計公司參與，設計文件將由項目經理在運行維護中心相關聯片區負責人配合下完成，設計文件完成后報至項目主管進行審核。
三、工程施工
1.施工負責人填寫《工程申請開工報告》交予項目經理；項目經理在施工條件具備后填寫《工程開工令》（見圖2）并開具相關工程所需材料單等一系列設計文件（需注明工程項目編號和工程編號）交予承建單位；
圖2
2.項目經理填寫《網絡改造工程管理表》（見圖3）并準備《現場隨工記錄表》（見圖4），與運行維護中心工程管理負責人進行信息溝通。《網絡改造工程管理表》主要提供項目的詳細工程信息，包括：工期要求、工程實施詳細地點、施工單位和工程施工聯系人以及聯系方式；
3.運行維護中心工程管理負責人在收到《網絡改造工程管理表》后，根據工期要求，嚴格督促施工單位高質量完成相關工程，同時協助施工單位協調工程相關問題；
4.網改區域若新增光節點，則由工程技術中心項目經理出具相關簽證，進入光節點開通流程；
5.施工單位在遇到工程設計/工程量變更等相關情況時，需填寫相關簽證（見圖5）報至運行維護中心工程管理負責人處簽字確認，如若設計到有源設備變更，相關簽證需工程技術中心項目經理進行設計變更后，施工單位方可繼續施工；
圖3
圖4
圖5
四、工程初驗
1.單項工程結束后5個工作日內，施工單位在工程自檢合格后立即出具《交（完）工報告》（見圖6）、竣工圖和相關測試資料交予運行維護中心工程管理負責人處，由運維中心按照相關施工規范組織工程初驗（項目經理必須參與），若有工程質量問題當即限時整改到位；
圖6
圖7
圖8
2.單項工程施工結束后，運行維護中心工程管理負責人完成相關聯的《網絡改造工程管理表》和《現場隨工記錄表》，并將其轉至工程技術中心項目經理處存檔，同時出具《工程驗收證書》（見圖7）交予施工單位，并對施工單位上報的《工程交接書》（見圖8）進行審核簽字認可；
3.運行維護中心按月度上報網改工程施工進度表（見圖9）至工程技術中心項目經理處。
圖9
五、工程終驗&轉固定資產
1.施工單位按月度/季度上報工程竣工文件至工程技術中心項目經理處，竣工文件按省公司相關標準編制；
2.施工單位定期（按建設方要求）填報《項目驗收申請表》（見圖10）并上報至建設方工程技術中心項目經理處，再由各項目經理上報項目主管，工程技術中心定期組織相關部門進行工程終驗，終驗主要檢查初驗時遺留問題，由相關項目經理出具終驗報告；
圖10
3.工程終驗完成后，項目經理完成相關工程材料費、人工費的匯總工作，上報項目主管為財務部轉固定資產做相關準備。
工程項目經理總結范文6
關鍵詞：項目管理；現代工程項目；堅持
隨著我國基本建設制度的改變和完善，市場經濟不斷健全和發展，時代要求對工程進行現代項目管理?，F代工程項目管理作為管理科學中的一個重要學科領域有著極其豐富的內涵，一般來說，它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點，它是運用系統工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產和工程項目形成的全過程管理。
1、工程項目管理概念及主要目標
1.1 項目管理的概念
工程項目管理就是以工程項目為對象，由項目經理對工程進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協調，以實現項目目標的過程。工程項目管理以項目經理責任制為中心，以工程合同為依據，按工程項目管理的內在規律，對項目進行范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與合同管理和綜合管理。工程項目管理以顧客為關注焦點，必須以實現項目利益相關者的要求和期望為目標。
1.2 項目管理的主要目標
現代項目管理是以顧客為關注焦點，必須以實現項目利益相關者的要求和期望為目標。
1.2.1 滿足項目的要求與期望，其主要涉及到項目范圍、項目費用、項目時間和項目質量等方面。
1.2.2 由于項目利益相關者所處的地位不同，所以對項目的要求和期望是不同的，必須滿足項目利益相關各方不同的要求和期望。
1.2.3 滿足項目已識別的要求和期望。
1.2.4 滿足項目尚未識別的要求和期望。
2、進行科學的項目管理
2.1 建立現代項目管理公司制度
現代項目管理公司制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對項目管理公司的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。
2.1.1 建立現代制度是為工程項目管理創造市場條件，項目管理公司管理的工程項目是產品，也是商品，因此項目管理要以市場為“舞臺”，使項目管理公司按市場法則進行，規范項目管理公司行為，讓市場在項目管理公司資源配置上起基礎性作用。
2.1.2 建立現代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業層分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。
2.1.3 建立現代項目管理公司制度，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性，最優地實現項目管理的目標。
2.2 堅持科學的項目管理體制
2.2.1 堅持科學的項目組織結構
項目組織結構應按照項目的所在地域、規模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區域應實行矩陣制管理。項目經理應有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。
項目組織結構中公司總部為經營決策層，項目經理部為工程經營層，施工隊為勞務作業基層，三個層之間的關系為：（1）公司層次與項目層次之間，應是服務與服從，監督與執行的關系。（2）項目層次與作業層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系（勞務作業層可面向項目管理公司，也可以面向社會，但最好是公司建立具有獨立法人資質的勞務承包公司）。
2.2.2 堅持優化和動態地組建項目團隊
項目團隊應本著“目標統一、管理跨度和層次簡單、精干高效、具有彈性”的原則組建。項目團隊應堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目團隊是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，項目完工后項目團隊解體。項目團隊成員在接受項目經理領導的同時還應接受項目管理公司職能部門的指導、檢查、監督和考核。項目團隊內部不提倡搞項目股份合作制，以免造成公司管理失控，資產流失等經濟損失。
中目前在推進項目管理體制改革中個別工程項目把項目管理搞成個人承包，使項目團隊嚴重錯位，出現了項目團隊留利，購置生產資料，造成項目經理部固化，嚴重弱化了項目管理公司法人層次的宏觀調控和項目管理公司的總體經濟實力。
2.2.3 堅持項目經理責任制
項目經理在項目管理公司法定代表人的授權范圍內進行工程項目的組織、計劃、實施、控制全過程及對項目產品負責，項目經理是項目組織的核心，是項目團隊的靈魂。項目經理要以領導項目全體成員實現項目目標為已任，保證項目在預算范圍內按時、優質、高效地完成任務，從而實現項目管理的目標。項目經理有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式，制定合理的激勵措施，但工程主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于項目管理公司。
對工程項目經理的選擇應堅持以下兩點：
（1）項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。但項目經理應具備優秀的實踐能力、管理能力、經驗水平、知識結構和個人魅力。
（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與項目管理公司法人代表之間的關系是委托與被委托，授權與被授權，直接對項目管理公司總經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按項目管理公司法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。
2.2.4 堅持項目成本核算制度
堅持“項目管理公司是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理項目管理公司與項目的經濟利益關系，項目管理公司應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。項目管理公司以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，不留尾巴。
2.2.5 堅持項目經營管理層和作業層分離
在現代項目管理公司制度下，堅持項目經營管理層和作業層分離，這是項目管理公司推行項目管理、逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。
2.2.6 堅持生產要素的優化配置
在項目管理過程中要加大科技投入，提高技術裝備水平，加強公司經營管理人員技術培訓，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。這是項目管理公司的能量和競爭實力的體現，也是我國建筑改革的出發點、立足點和著眼點。
