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后勤績效考核方案范文1
關鍵詞:醫院績效考核方案
建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。
一、醫院績效量化考核改革方案的構想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。
三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業務量考核、醫療質量考核、服務水平考核、工作效率考核、經濟效益考核、創新能力考核、病人醫療費負擔水平考核。
(二)績效量化考核標準的制定
在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內部考核、行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核、醫院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。
(四)對績效量化考核結果的應用
(1)科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。
(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎的獎金分配
每個醫院獎金的分配都需經歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到以綜合績效考核為分配依據的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據醫院不同的發展階段相應調整權重比例，有所側重，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。
(二)參與績效分配的項目
經濟效益（以業務收支節余來體現）為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）;業務能力（以各崗位權重系數來體現）?可根據醫院現行的崗位權重系數就很好;成本控制（以收入支出比來體現）?可控性支出及不可控性支出;質量水平（以關鍵質量指標來體現）。
根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、藥占比、收入支出比等。
結束語
真正能調動全體員工的積極性、主動性和創造性的績效分配方案，真正體現“績效優先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質量、工作環境、病人安全、工作績效、醫療成本優化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。
參考文獻：
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[2]任真年.《現代醫院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年
后勤績效考核方案范文2
醫院分為很多科室，科室的工作性質不同，醫院就有不同的績效考核方案。但目的都是為了“績效工資管理”，調動每一位醫院各級員工的工作積極與主動性。以下是某醫院績效考核方案，僅供閱覽：
第一章目的宗旨
為了全面貫徹落實人保部“績效工資管理”的精神，進一步調動醫院各類各級工作人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，使醫院的社會效益和經濟效益在全體員工的得到持續提高，不斷改善本縣居民“看病難看病貴”的狀況。根據衛生部“衛規財發[2004]410號”等系列相關文件的規定，建立新型的績效工資考核分配制度。
第二章分配原則
本方案所指的績效工資，不包括按政府人事部門規定發放的檔案工資。醫院績效工資分配制度建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，主要體現了“三個衡量”的原則：
一、以“按勞分配、效率優先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。
二、以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。
三、以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據。
第三章績效考核
一、公共考核項目
1、醫德醫風方面;
2、科室管理方面：
3、勞動紀律方面：
4、護理質量管理：
5、后勤部務管理：
6、醫院感染管理：
7、財務管理：
8、醫療安全管理：
二、臨床科室績效考核
1、工作效率指標：
①病床使用率93%達標，每升降1個百分點，效能工資上下浮5%。
②平均住院日小于等于16天(二級醫院小于等于12天)。該指標為相關考核指標，制定每科相應標準。每延長或縮短1天，效能工資相應下浮或上浮2%。
③工作量計劃完成率(包括出院病人占床日、出院病人醫療收入)按各病區標準執行，100%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2%。
2、管理效能指標
①自費病人床天費用控制線按各病區標準執行。內科680元，兒科450元，外科750元。每偏離10%，效能工資下浮2%。
②科室成本與醫療收入之比按各病區標準執行。臨床科室控制線在70%。每降升1個百分點，效能工資上下浮1%。
③藥品費用比按各科室標準執行。內科控制線在%以下，外科控制線在%以下。每超1個百分點，效能工資下浮5%。
④檢查檢驗費用比25%達標。每升降1個百分點，效能工資上下浮2.5%
⑤社保病人藥品比按各病區標準執行。內科<35%，外科<30%每降升1個百分點，效能工資上下浮5%。
3、服務質量指標
①病人滿意度95%達標(三甲標準為90%)。每升降1個百分點，效能工資上下浮1%。
②病人中肯投訴例數0達標。每發生1例，效能工資上下浮1%。
4、勞動紀律指標
①工作天數全勤達標，因請假缺勤者按天數扣發。曠工者按違反勞動紀律有關規定扣發。
后勤績效考核方案范文3
為探索一套能體現醫護人員崗位責任，提高醫療護理質量，不斷提升薪酬管理的激勵作用，增強醫院的核心競爭力，2006年起開始采用績效考核的方法對全院醫護人員230人進行崗位滿意度、薪酬分配公平性、合理性的滿意度調查。結果實行績效考核分配后，醫護人員的滿意度提高了，有效減少了醫療差錯與事故的發生。建立可行的以崗位系數為主的績效考核制度，能促進員工全面發展，為患者提供優質服務，促進醫院全面、健康、可持續發展有重要意義?，F報告如下。
資料與方法
人力資源情況：云浮市中醫院是地級市中醫院，現有編制床位302張，開放床位211張。2010年職工303人，床位與工作人員之比1:1.46。醫務人員248人，其中醫生81人，占醫護人員總人數的32.7%；藥學33人，占醫護人員總人數的13%；護理人員112人，占醫護人員總的45.2%；醫技人員22人，占醫護人員總人數的8.9%。
方法：⑴績效分配原則：2006年起，云浮市中醫院在市內率先以崗位系數為主，經績效考核后發放績效獎金堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的分配原則，執行“總量控制，結構調整”，采用醫療質量、服務質量、安全質量和費用等方面進行綜合考核發放績效獎金，以績效拉開收入差距，并以此為導向提高醫院的綜合素質，促進醫院的發展。⑵績效考核方法：績效工資的發放，要實行績效考核分配?？剖铱冃И劷鸢凑蔗t院績效考核方案的考核結果為依據發放?？己藘热荩盒姓笄诳剖乙匀粘９ぷ髻|量、臨床醫技科室對行政職能部門管理與服務評價等；臨床醫技藥劑科室以醫療質量、服務質量、安全質量、費用等內容進行考核。為了體現分配與責任、權利和風險相掛鉤的原則，調動員工的工作積極性，鼓勵多勞多得，各科室的負責人對績效獎金要進行2次分配，合理拉開分配檔次。具體要求為：30%績效獎金按崗位系數分配，20%績效獎金按出勤率計算，50%按個人工作量、工作能力計算。⑶績效工資：①臨床科室績效工資=科室基礎績效工資×考核達標率-藥品超支處罰±成本獎罰。②行政后勤人員績效工資=全院臨床醫技藥劑科室員工績效工資的崗位系數每點價值×本人崗位系數×科室考核本人達標率。
醫護人員崗位系數，見表2。
結果
云浮市中醫院經過6年來的績效工資分配的改革和完善，初步形成了一套較為可行的充滿活力的內部競爭與激勵分配機制，充分調動了廣大職工敬業、樂業、建業的積極性和創造性，不斷提高醫院的核心競爭力［2］。分別于績效實施前和實施后對醫務人員230人進行問卷調查，調查統計結果如下。
提高了醫務人員的滿意度，見表1。
討論
通過績效考核，促使各項工作取得較為明顯的進步，對促進員工全面發展，為患者提供優質服務，促進醫院全面、健康、可持續發展有重要意義。
績效考核提高了全院醫護人員的滿意度?？冃Э己送怀鲶w現了績效分配的重要作用：績效考核分配的實行，體現了多勞多得、按勞取酬、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配原則，充分發揮了績效工資的激勵作用，較大地調動了職工的積極性與主動性，有效地克服了平均主義［3］。實行績效考核有效降低了醫療護理差錯，是醫院管理的一項重要手段。實施績并效考核提高了患者滿意度。
云浮市中醫院的績效考核制度仍有一些不足，但經過6年調整和完善，已經取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”的現象，解決內部分配方面的不公平性。同時做到在醫院薪酬分配體現“人力資源是醫院第一資源，是戰略資源，是構成醫院核心競爭力的基本要素”的理念，將勞動、資本、技術、管理等生產要素納入分配因素，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，建立起收入與貢獻的高度關聯。今后將如何把醫生組與護士組分開來考核，如何建立完善的考核機制仍需要進一步的探討與研究，在實踐中不斷充實和改進。
參考文獻
1 牛江平.醫院績效與薪酬管理實務［M］.廣州:廣東人民出版社,2008:2-14.
后勤績效考核方案范文4
關鍵詞:創新；服務型；醫院；績效考核
一、明確服務型醫院績效考核構建原則
(一)兼顧效益與公平原則
醫院根據業務和管理需要，將科室分成了外科系統、內科系統、醫技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫技水平、承擔的責任、風險程度、創造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區分，例如，醫院的醫技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫院的設備為醫院創造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區分醫護人員之間的收入差距，充分體現出醫院的核心資源——醫生的價值，讓醫生成為醫院的核心競爭力。
(二)體現出服務目標原則
如火如荼地進行的醫療改革工作，讓看病難，看病貴和醫生不耐煩的狀態有所緩解，醫院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫生在病患中的形象，也為了適應醫療改革的要求，服務型醫院在構建績效考核方案時，需要將醫護人員的服務能力和服務態度融入其中，從而引導醫護人員樹立服務意識，提高服務水平。
(三)達到激勵性效果原則
績效考核除了體現出公平公正性外，還需要體現出強有力的激勵效果。醫院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現特別優秀的科室，醫護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫院的良好發展。
二、構建服務型醫院績效考核方案
(一)確定考核指標
醫院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業化、影響力高的專家，根據醫院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。
(二)確定考核
權重服務型醫院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。
(三)制定考核
目標值醫院對各個科室的考核目標基于醫院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫院各個科室的數據以及醫院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。
參考文獻：
后勤績效考核方案范文5
[關鍵詞] 醫院；管理人員；績效考核
[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）05（c）-104-02
How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital
LI Mi
(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)
[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.
[Key words] Hospital; Manager; Performance management
當前,在我國衛生體制改革過程中，已經有越來越多的醫院認識到管理人員績效考核在醫院經營管理中的重要作用。但由于管理人員不直接從事衛生服務提供，其績效無法用現成的量化指標進行考核，而且我國績效考核的理論研究及實踐還都停留在一個相對較低的水平，所以對他們的考核一直采用評議的方法。但評議在實際操作中比較容易受到考核者的主觀影響，難以保證考核結果的客觀性和公正性。因此，探索一套適合我國醫院管理人員績效考核方法，完善管理人員績效考核體系，發揮管理人員績效評估的效用已成為醫院經營管理工作的當務之急。
1醫院管理人員績效考核存在的問題
1.1管理工作種類繁多、內容復雜
在醫療服務過程中，管理人員的工作重點就是根據醫院工作的總體目標，為臨床一線提供后勤保障和服務支撐，具有較強的服務性和輔。根據工作性質和特點，管理人員可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，管理工作也因崗位不同分為院辦、黨辦、醫務、人事、財務、科教、醫保、基建、后勤等科室。雖然有些科室從事的具體工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具體工作內容也是比較復雜和難以定量的。所以在對醫院管理人員的績效考核中，對不同層次、不同的管理科室難以進行統一評價，難以確保不同管理工作考核的公平性。
1.2考核指標難以選擇
首先，管理人員的績效考核不同于醫技人員的考核，因為管理人員的工作效果表現具有間接性、模糊性、潛在性，所以在績效考核指標方面，管理人員與醫技人員相比較，往往定性考核指標的多，定量的少。而且定性考核中的不確定因素和不可控因素較多，增加了考核的難度，考核結果受人為影響因素較大。其次，考核的指標不夠完整，難以涵蓋全部的工作內容。目前國內對醫院管理人員績效考核的內容大多集中在德、能、勤、績這幾方面內容，采用的統一考核內容，不能涵蓋每個科室的特色內容和體現各個部門的工作績效，使之無法正確評價管理人員的真實績效。
1.3考核標準難以確定
在對醫院管理人員績效評價指標中的定性指標無法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核。因此，在很多醫院中，對定性指標的考核多采用主觀描述方法[1~3]，如個人總結、科室鑒定、領導評語。即使運用評分量化表，如何算“優秀”，如何算“良好”，如何算“較好”，以及它們之間有何區別，沒有一個明確的說明和可以衡量的標準，主要依據考評者的主觀印象，這使考核者存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，難令員工信服，結果使考核流于形式。因此，如何確定定性指標考核的標準，成為許多醫院管理者十分頭痛的問題。
2醫院管理人員績效考核方法的探索
近年來國內醫院管理者對管理人員的考評，主要通過借鑒國內外企業績效管理的相關思想和方法，來改變傳統績效考核存在的弊端，具體來看，在醫院管理人員績效評價上主要做了以下的一些有益探索：
2.1關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是基于管理學“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的[3]。因此，對管理人員績效考核時必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。
關鍵績效指標體系的具體做法如下[2]：① 確定關鍵業績指標。首先根據指標的重要性、可操作性和崗位職責確定每一職位的關鍵績效指標。運用價值創造樹進行分析，找到影響該職位對醫院貢獻大小的關鍵因素，再根據這些因素找出關鍵指標，確定各指標的權重和評分標準，最后與相關人員討論其可操作性，直到指標的確定，然后制作關鍵業績評定表。②運用關鍵指標進行日常管理。對關鍵指標的完成情況進行過程監控和反饋，及時解決績效考核過程中出現的問題，總結經驗教訓。③依據關鍵績效指標進行考評和獎懲。
2.2平衡記分卡
平衡記分卡法主要是從財務、顧客、業務流程、學習與發展四個方面全方位地評價組織的經營業績，通過圍繞四個維度設置不同的指標，在具體指標設置上圍繞機構的遠景目標、發展規劃、戰略思想等進行制定，從而體現了組織的長期目標與短期目標，外部變量和關鍵內部變量之間的平衡。在對醫院管理人員的績效考評時，考核小組根據四個維度首先確定關鍵指標，然后針對每個科室的不同職能確定指標的不同權重。此方法有效解決了由于缺乏具體的、可操作的指標出現關系分、人情分情況，使結果更為科學、嚴謹。目前平衡記分卡在醫院中更多針對科室的考核，針對科室管理人員的考核，其方案還需要進一步探索，但作為優秀的績效考核方法，對于目前探究的管理人員考核還是具有重要參考價值[4]。
2.3關聯績效法
關聯績效法是基于管理人員的目標而制定的。在醫療服務過程中，管理人員的職責就是根據醫院工作的總體目標，輔助醫技部門優質高效地完成醫療服務任務。因此，醫技部門績效的高低是和管理部門的績效密切聯系的，彼此依靠。故可以采用關聯績效法來考核管理人員的績效，以此彌補由于定性指標考核的缺點。如管理人員的服務數量、服務質量可以參照所服務醫技部門員工績效考核情況取平均值，滿意度由其所服務部門的員工進行評價等。
2.4 360度評定法[5]
360度考核主要是從上級、同事、下級和外部顧客以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。這種考核打破了把上級的評價作為績效考核的唯一來源，將組織內、外部有關的主體(其中也包括本人)評價都作為考核的信息來源。360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供等級量表，讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者給出自己的評價意見。360度考核優點在于全方位、多角度地考核考評者，得到的信息角度多、誤差小，避免了傳統考核中考核者發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。
除這四種方法外，還有一些企業運用較多的績效評價方法，如：目標管理法、任務完成度法等，都可以對醫院的職能科室考核給予借鑒，以促進職能科室管理人員考核方法的進一步完善。
3醫院管理人員績效考核方案的設想
盡管以上的一些考核方法在當前醫院臨床醫技科室的考核處于局部的嘗試中，但對于管理人員的考核，我們也能從中獲得有益啟發，通過以上的一些方法的優點來彌補現行考核體系的不足。如：在實際工作中對管理人員進行考核，可以現有的“德、能、勤、績”四個維度，運用關鍵指標法制定具體考核指標，首先分別找出影響各維度的關鍵因素，然后根據每個職能科室的不同制定二級指標，如“德”包括“思想素質、服務態度、責任心”等，在此再細分二級指標；其次，從評價的主體方面可以引入360度考核法，在具體實施過程中，要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察內容的不同會對考評結果產生影響，因此在考核中對于不同的評價者應確定不同的考核權重。比如：在考評中，直接上級會更清楚被評價者的工作態度、表現和取得的成績，因此應給予一個比其他人群高的權重?？偟膩碚f，該考核體系的建立不論從指標的構建還是評價的主體都更為科學合理，使考核體系由一些原則性、概括性和抽象性的考評標準轉化為具體客觀和衡量標準，現實可操作性較強[6]。
此外，在實際制定和實施考核方案過程中，我們還必須遵循以下的原則：
3.1必須進行職位分析[1]
通過職位分析可以明確崗位的工作內容，作為考核工作完成與否的依據；也可以對管理人員在各崗位上工作量的大小和難易程度認定。在國外醫院，從院長到基層管理人員，幾乎每個崗位都有十分明確、詳盡的職責和權力描述，考評機構根據其崗位說明就能檢查出其工作完成情況，決定獎懲。
3.2科學篩選指標，明確考核標準
在管理人員績效考核中，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主。一種較好的思路就是逐層細分，找出一個大的定性指標中重要的并且可具體考核的幾個方面，用數據和事實來制定明確和具體的考核標準，如管理費用控制率、重要任務完成率、關鍵人員流失率、培訓無故缺席率、部門合作滿意度、管理工作程序的規范化水平等指標。在確定指標時，要考慮醫院的實際特點，建立有針對性的、切實符合醫院自身管理要求的指標體系；最后，在考核工作中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關的考核標準?？己藰藴室x明確，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料和數據為依據。
3.3與激勵機制掛鉤
考核的結果不能僅僅服務于兩年一次的工資普調，要與管理人員職稱晉升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤?？梢越Y合績效考評結果，在人崗匹配的基礎上，針對崗位的復雜性和挑戰性不同，采取不同的激勵措施。可以通過物質待遇、福利激勵職工，也可以用暢通的事業發展渠道激勵人，充分考慮各個管理人員的需求，給出薪酬和晉升空間，為管理人員設計好跑道。
3.4正確運用考核結果，加強信息的反饋
績效考核最終的目的是促進員工的成長和組織的發展。因此其重點應放在解決問題上。按照績效考核的流程，職工接受考核評議后，考核結果應及時向個人反饋。只有這樣，職工才能了解自己平時工作中的問題，改進和進一步提高。同時醫院也可以根據考核結果來設置培訓內容，彌補職工某方面的不足，并根據員工的實際能力，合理地進行崗位調整。
[參考文獻]
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[5]周紫霄.衛生行政管理人員360度績效考核的應用探析[J].國際醫藥衛生導報,2004,10 (14):247-248.
后勤績效考核方案范文6
高職院后勤財務預算管理是重要的系統性工作，需要強化管理，以確保后勤工作效率，保障高職院發展效益。要處理好高職院的后勤財務預算管理中所出現的問題，必須制定和市場經濟互相適應的預算管理體系，以此才能確保后勤管理的平穩有序。
關鍵詞：
高職院；后勤；財務預算管理
一、引言
近年來，高職院校一直處在發展轉型的階段，高職院的后勤工作也度過了社會化改革的浪潮。高職院因自身發展因素和經營需求，做財務預算管理工作時，通常是依照企業管理機制與運行方式來經營的，即使獲得了良好的效果，也依然存在不少問題。因此，對探究高職院校的后勤財務預算管理問題是十分必要的。
二、高職院后勤財務管理工作中存在的問題
1.財務預算管理模式和手段比較落后。由目前高職的經營體系與行業特征來看，其后勤財務管理辦法尚未出臺統一的財務管理標準，財務預算管理模式和手段比較落后，尚未實現信息化、網絡化。高職院通常以“重核算，輕管理”的財務預算管理理念去執行財務預算，但事實上該理念已不能滿足其實際工作需求，將面對著新的挑戰。一些高職院的校會會計人員依舊依照傳統的工作模式，夜以繼日地手工核算，工作量繁重，既不能減輕工作人員負擔，又可能出現數據錯誤，沒有對職院互聯網加以利用，致使財務預算管理工作效率不高，管理水平低下。院對預算管理不重視。另外，當代財務管理模式中，預算編制工作的實施通常是根據前一年的財務數據來記錄、分析、預算，運用現代化的處理方式于手段，把數據所反映的結果做更細致深入的剖析，以達到發現數據的真正內涵和意義，奠定財務決策更優的理論實踐基礎。并且，現在高職院的管理者與經營者可以憑此獲得財務信息的決策。可是，就現在高職院后勤財務管理的預算編制問題上，方式與手段都較為落后，甚至是出現部門不分析的情況，故要在如此財務環境中進行財務管理，是十分受阻礙的，不能夠充分發揮財務管理于財務預算功能，進而阻礙了高職院財務管理效率，拉低了財務管理水平，阻礙了高職院后勤服務工作的正常運行。
2.高層領導、財務人員的不重視。由于受傳統管理體制的制約，高職院的后勤財務工作所存在的問題并不能引起高度重視，主要在于以下兩個方面：第一，高職院的后勤財務管理人員預算意識不高，并且領導或管理人員并不重視后勤管理預算，導致財務人員普遍的預算意識不高；第二，因為管理的不重視，相對應的約束管理機制不成熟，使得高職院的后勤經營與管理不能采取完善的預算管理體制與監督機制發揮約束作用。所以，處于這種管理條件下，高職院的后勤工作有所欠缺、財務預算信息不可靠，不能夠科學合理的配置資源，致使財務預算管理效率低，預算管理水平不高。
3.財務預算管理目標模糊，經費預算不全面。高職院的資金管理因受到多個因素的制約，其資金管理缺乏有效的監督管理與約束作用，導致高職院的資金濫用的情況嚴重，財務預算管理目標模糊。一是因制度沒有得到有效落實，管理機制執行成效低，二是因沒有有效管理好資金使用，乃至于重復性投資的情況都還會發生。
4.財務預算績效考核制度不健全。高職院中財務預算績效考核制度不健全體現在：一些高職院并非統一組織考核，再分級實施，缺乏一定的層級考核實施關系，使得考核工作較為混亂；績效考核信息未做到“公開、公平、公正”，考核信息不公開，甚至出現信息私下篡改，不能客觀公正的進行考核；沒有科學規范的考核方式，考核指標不合理，不能有效發揮分析、評估的作用。
三、高職院解決后勤財務管理工作問題的措施
1.要利用信息化技術優化財務預算管理模式。目前計算機與互聯網高速發展的時代，財務管理僅是靠純人工管理已不能有效提高管理效率和管理水平，財務管理應與信息化接軌，以優化財務預算管理模式。高職院要充分利用院內網平臺實現財務信息共享，利用財務管理信息系統進行信息整合財務數據，以規范后勤財務管理工作。在預算監督控制方面，要借助信息化的有利之處進行強化。首先，要在財務預算工作當中創建專項預算管理小組并且應由專職人員組成。該小組并非僅對于高職院內部門預算工作做數據調查及分析，還需要在此基礎上借助目前的計算機、互聯網優勢，建設預算電子信息化平臺，將預算方案、支出狀況、完成狀況和執行進度與執行結果做出全方位的調整，以加強預算管理的協調性、科學性、合理性，及時得到數據反饋。財務人員必須定期從平臺上落實并調查清楚財務預算的執行狀況，及時提供給高職院各部門檢查結果，以保障年度預算工作的有序完成，并且要盡快建設好預算編制公開制度，將財務信息公開化，發揮每一個職工的監督作用，讓大家共同參與到財務預算中去，保證財務信息的真實化，以有效控制好資金的使用情況。
2.要不斷完善后勤預算管理制度，控制成本。對于目前高職院的財務預算管理狀況，應進行各部門的財務成本費用、財務支出費用與收入做詳細完整的分析，著重細節的處理，并且還應該使各部門上交預算計劃，以提前洞察清楚預算的各方面情況，保障財務室信息和其余部門的信息一致、對稱，將其歸納至現存的預算管理體系當中，以完善預算管理體系。為此，財務部門可以從一下幾點著手：
2.1堅持正確的方式，采用科學有效的預算編制方式，設置好符合管理需求的預算指標。例如：經營性的部門應把節約成本作為重點考慮的方面，結合高職院后勤部門的特性，運用彈性預算和固定預算、零基預算的方式進行財務預算，并且要制定符合目前高職院實際發展趨勢的科學預算策略。為保證預算的周期化，預算工作須采取周期化的管理方式，以細化處理高職院后勤部門預算管理工作。為預算工作提供便捷。
2.2進行財務預算管理嚴格控制資金使用，控制成本。應無特定要求下，切不可隨便調整預算。財務預算具有公正性、有效性和嚴肅性，若要進行預算調整，必先經過管理部門的審批，在符合調整條件，符合院校利益的情況下才可調整，投入運行。并且，財務預算與高職院的未來發展目標、發展方向相掛鉤，故財務管理人員要更加重視財務預算，制定科學的資金使用方案，使財務預算和高職院的各項財務項目相結合，完整地掌控項目資金的使用狀況、運轉情況，以保證資金使用率。并且對于未列入預算的開支，都應妥善應對，把預算審批作為基準，控制成本。
3.科學制定財務預算目標，全面統籌配置資源。財務預算是根據高職院的歷史資料所編制的，其預算目標是以管理層對高職院未來的期望和目標，因此，科學的制定財務預算目標是高職院今后發展方向的關鍵。首先，管理層應在充分了解現年度與前年度財務信息來制定下一年預算目標，并在把握當前環境以及各項目發展前景后明確發展方向，以科學制定財務預算目標。對于上一季度的財務落實情況在下一季度做出適當調整，以充分調配資源，節約成本，全面統籌。
4.明確企業戰略目標和預算目標的要求，不斷完善績效考核機制。國內高職院的發展往往缺少個性，同化嚴重，這與學校的發展定位模糊是離不開的。要明確企業戰略目標就必須要先進行定位，如果沒有明確的定位，那么教學也就無法辦好，又何談后勤能夠更好的運作。因此，應先對本院的系統環境做分析，采用“SWOT”的分析策略，即內部優勢與弱點、外部機遇與挑戰兩個方面分析。并且，要讓更多員工了解到預算目標的要求，不斷完善績效考核機制，將預算目標與后勤工作任務緊密結合，與績效考評緊密結合，設置相應的工作指標，調動員工的工作緊迫感和積極性。
四、結語
總之，財務預算是高職院重要的后勤財務管理工作，它關系到高職院的經營情況與今后發展，因此，必須構建和市場經濟所掛鉤的財務預算管理機制，以科學合理的財務預算管理工作指導思想進行財務預算管理，把握住財務預算的重難點，運用科學的預算管理手段來完善現有的預算管理，使高職院在今后有更加長足的發展。
參考文獻：
[1]徐麗萍,孫加洪.高校財務預算精細化管理改革探索[J].價值工程.2014年17期.
