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商業地產項目策劃范文1
［致辭］
商業地產狂潮正在以驚人速度和能量席卷著中國的每一塊土地。這股狂潮淹沒了許數人的創版權所有業努力，同時也成就了少數人構筑商業地產業王國的宏偉夢想。
在商業地產界風云變幻、起伏跌宕的激烈競爭之中，缺乏對商業地產運作的專業化理解，把握不準商業和地產的最佳契合點，始終是困擾許多開發商的難題，時代呼喚專業化的商業地產管理顧問公司。
一貫秉承誠信、合作、專業、共贏的處事態度，華夏凱英始終致力于搭建一個使商業和地產和諧共舞的平臺，使整個資本流動過程和物質流動過程的參與者都能夠中享受生活樂趣的同時，實現價值的最大化和極致化。
華夏凱英——始終堅持與有能力掌控未來的人展開策略，實現組織與個人的增值和完美展現。
［簡介］
北京華夏凱英管理顧問有限公司是一家專業性的顧問公司。自1993年成立以來，公司一直專注于為商業地產及零售業企業提供商業地產策劃、招商服務、營銷推廣、商業物業管理、經營管理以及商業地產相關設計等綜合的。
憑借多年的商業地產及零售業策劃與開發經驗，北京華夏凱英管理顧問有限公司已在國內多個重點城市和地區成功地籌劃了以購物中心、商業步行街、shoppingmall為主導產業的商業地產項目數十宗，成為國內最卓越的商業地產顧問及策劃機構之一。
［核心服務］
商業地產策劃
對商業地產項目進行定位、定性規模建議、市場策略確定、項目概念設計建議、項目商業組合建議、設計方案的市場化調整等。
商業地產市場咨詢
對商業地產項目進行市場環境分析、市場競爭分析等，從而對該項目的規模、定位、市場策略等做出基于市場調查的定量判斷，并對商業策劃的內容進行量化修正，最終進行項目的財務評價，為開發商提供投資決策及項目設計、融資、招商等所需要的數據依據。
商業地產決策咨詢
以商業地產項目的項目背景為基礎，結合開發商的資源、資金背景，為開發商提供項目投資與否，以及在何種資本框架下，進行投資的方案。
商業地產管理咨詢
針對商業地產開發商、管理運營商在項目開發、運營過程中所碰到的管理架構、erp、公共關系、人力資源等問題，提供專業管理咨詢。
商業地產營銷
對商業地產項目進行出租、出售。商鋪出租的費按照商戶租約的月租金計；商鋪出售的費，具體協商。
商業地產相關設計
商業地產廣告設計、商業企業的ci、vi設計、dm海報制作、商業地產項目招商手冊的設計、印刷業務。
［接洽流程］版權所有
1、初步考察
與項目方初步接洽，對項目進行初步考察，掌握基本情況和信息，對項目的可操作性做出初步結論。
2、簽署工作協議
確定項目操作的總體思路后，則與項目方洽談合作事宜，簽定《項目顧問服務合同》，明確合作雙方、合作方式、合作內容、時間、權利、義務，付費標準與付款方式等。
3、實地調研
根據初步考察的結果，制定詳細的正式市場調查計劃，組成市場調研小組和策劃專家組，開赴項目所在地做正式市場調查。
4、由專家對項目建設規劃設計提出指導性建議
對項目的整體發展戰略、開發內容、開發模式、市場形象、項目主題、項目規劃、、設備設施、服務功能、物業管理和經營管理等各個方面提出具體意見。
5、撰寫各類報告
根據不同客戶的需求，提供不同的核心報告。
6、召開方案論證會
召開合作雙方負責人及有關專家的論證會，對提交的方案報告進行研討、論證與審核。由策劃組人員根據討論結果對方案做進一步的完善與改進。
7、完善策劃，促使項目成功
商業地產項目策劃范文2
新的市場藍海，應加以重視并從各方面作好準備。
關鍵詞：商業地產 加固改造設計市場機會
一、市場背景
在多項調控政策的組合發力下，住宅市場日顯冷清，全國多個主要城市樓市成交量出現大幅滑坡，于是“轉型”成為地產圈的熱門話題。而商業地產是最熱點的轉型方向，正成為房企和民間資金的避風港，受到房企和投資者前所未有的關注，本輪調控后期，商業地產投資占比達38.2%，住宅投資占比12.3%，股市占比8.5%，顯示目前國內房地產資金
流向出現轉舵跡象，主要去向即商業和寫字樓市場。
二、瓶頸與挑戰
商業地產投資由于不受調控限制，吸引了大量資金產，一些大中型房企紛紛做出結構調整，增加商業地產項目，加大商業土地儲備，布局二三線城市。但是商業地產和住宅地產不一樣，總體上還是供大于求， 競爭非常激烈，已有多位專家提醒要慎入商業地產領域，如果
一哄而上、過于超前發展，將導致供應過剩，投資者風險隨之增加。
其實，很多開發商心里都清楚，商業地產運作是另外一套游戲
規則，不僅要建，建成后還要花大力氣運營管理。商業運營才是做商業地產核心競爭力之所在。可真正能駕馭商業地產開發運營的職業經理人和團隊十分稀缺，由此造成的高薪挖人現象也直接影響了項目的服務品質，出現競爭同質化，不僅增加了招商難度也減少了項目收益。
除此之外，商業地產項目還必須面對另一個強大對手―――互聯網電子商務的考驗。有資料顯示，到2015年，網絡零售交易額將輕松超過
2萬億元，占消費品零售總額的7%。不難預測，網上購物的
發展將不可避免地減少人們在線下實體空間內的購物活動。
三、餡餅與陷阱
在人們更多關注商業地產過熱的同時，“過?！爆F象當為投資者所警惕。首先，地段理論遭到罔顧。目前，在各大城市一些不合理地段出現大量商業地產項目，沒有人流，沒有便捷交通，更沒有區域輻射力，成為“人氣孤島”在所避免。各區縣各自為政建設購物中心、商業街，多以政府形象工程為主導，離開了市場的實際需求，往往是超前開發，過度開發。其次，開發模式理念迥異。商業地產資金投入大，回報周期長，需要通過長期經營收益和物業增值來實現投資收益，關系到投資人、運營方、經營者和消費者等多方關系，需要通過調研選址、營銷策劃、設計建造、招商實施、規范運營、持續調整等各環節統一的經營理念，
對開發商的資金狀況和經營能力都是一種挑戰。
一旦發展不好很容易出現如下結果：第一步，競爭加劇造成價值稀
釋；第二步，商業和人口配比倒掛，經營靠貼錢維持；第三步，商業資源魚龍混雜，最終出現大量商業爛尾樓。有關機構預測，未來1-2年時間很多商業地產項目將陸續出現問題，3年左右一批商業地產或將出現倒閉現象，引發并購潮。而九十年代初動工的成都“熊貓城”以50萬方規模號稱建設亞洲最大shopping mall，由于政府規劃與企業戰略失誤，導致該項目一直爛尾，被喻為史上“最難地產項目”，近年才易主富力地產并改名為“富力天匯MALL”重新打造，就是我們眼前的前車之鑒。
四、市場機會
1.介入時機：當相當一部分商業地產出現爛尾，落入被商業地產大鱷收購或無奈轉讓的命運之時，我們的設計機會就來臨了。
2.經濟對比：商業項目爛尾，只要不是年久失修，接手方一般不會炸掉重建，為避免高昂的重建成本，很多項目可以選擇加固改造，就能滿足新的使用功能。
3.工作內容：商業用房是商業活動的重要載體，不同的業態對商業用房的要求大相徑庭。有的項目存在基本設計層面的錯誤需要改正，比如柱距、層高、承重等要素不符合商業業態的要求；有的項目被收購后市場定位和使用功能發生重大變化，這些都不能靠營銷策劃公司的表面包裝就能解決，而需要建筑設計師根據經營者要求重新設計立面風格、重新劃分店面分隔、重新組織交通動線，需要結構設計師根據平面布置和業態功能重新計算荷載、對原有結構構件進行加固改造，需要設備設計師重新計算水電流量、重新布置管井洞口、重新排布水電管線，只有專業的設計機構才能完成這樣的綜合設計工作。
4.專業準備：上述設計工作中，建筑和設備專業的設計工作相對容易，最難的是結構專業。加固改造只能在舊有結構框架內進行增減修補，與新建項目完全不同。這項工作只有一般性原則可供遵循，很少有完全相同的情況可供類比。因此對結構設計人員的專業知識和經驗水平要求比較高，不僅要熟悉普通設計規范，也要根據現有設計結果對原有結構采取粘貼鋼板、粘貼碳纖維、加大截面、化學植筋、增設支點、鋼結構夾層等各種不同的處理方式，還要對相關工程材料與
施工工藝有所了解，這些都需要我們對這方面的理論知識進行必要儲備，對這方面的技術設計進行預備學習。
5.市場營銷：一般來說，商業地產項目出現上述需求，并非出自專業設計機構的建議，而是來自于營銷策劃公司根據市場調研、前沿預測、政策法規等各方面的信息綜合而起來向建設單位提出的策劃報告。因此要想在這一塊市場上獲得先機，最好與各大營銷策劃公司建立起良好的合作關系。一方面設計機構可以為策劃公司提供專業規范的建議，另一方面策劃公司可以為設計機構提供及時可靠的市場信息，雙方合作可以將市場與規范緊密結合、相得益彰。
商業地產項目策劃范文3
關鍵詞：財務核算 商業地產 服務行業 管理會計體系
一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展
對于新興行業的初創型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業務的發展先行建立起來。為了推進企業管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業地產服務行業為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的遠景目標。
二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。
第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。
第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。
由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。
從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
三、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。
商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。
第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
四、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。
以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。
第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業的變革和公司商業模式的變化持續改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業發展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節點，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃。
參考文獻：
[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）.
商業地產項目策劃范文4
開辟另一個“戰場”
記者：作為國內知名的居住建筑設計機構，近年來三益中國在另一領域一商業地產領域完成了一系列的設計，并引起業界普遍關注，這是否表明三益中國已由居住設計向商業設計轉型?
高棟：在過去數年中，三益中國在全國各地完成了相當多的大型居住社區設計項目，有些還成為當地的居住建筑的地標作品，應該說還是取得了很大成功的。這源于三益一直信奉的理念，希望通過持續創造和深度專業能力在設計細分市場領域中建立并獲得自己的設計優勢和引領能力，從而能更好地為客戶服務。所以三益其實從來沒有把自己局限在單一領域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的類型。三益之前在商業地產上已進行了多年的研究與設計，并且就商業地產的特性重新打造了其獨特的設計服務模式，所以說三益并沒有轉型，只不過開辟了另一個“戰場”，另一個在設計細分市場中，我們認為能夠擁有持續創造和深度專業能力的領域。
記者：你是說三益在居住設計的同時，早已開始關注商業地產領域，并做了多年的準備?
高棟：是的。其實設計市場正發生著深刻的變化，一家非特大型公司什么類型項目都能做的時代正在迅速遠去，如果不能在某一領域中建立起深度的研究能力、充沛的人才儲備、適宜的模式組織以及該領域產業鏈中強有力的整合能力，就很難擁有真正成熟的設計能力和長久的技術優勢。商業地產的繁雜與專業性讓三益在此埋頭浸了很多年，現在只是厚積而薄發的開始。
記者：那么，你們從什么時候關注或者進入商業地產設計領域的?
高棟：說起三益進入商業地產設計領域，就不能不提另一家與三益有著密切聯系的公司，就是專業進行商業地產開發與運營并在上海率先創建系列休閑商業廣場品牌的弘基企業。
記者：弘基是上海知名的商業地產公司了，前些年在中心城區開發的徐家匯弘基休閑廣場和四川北路假日廣場等，是上海最為火爆的以餐飲娛樂為主的休閑廣場之一，很多上海人都在那兒吃過飯的。
高棟：是的，那是我們最早的商業設計作品。弘基的創始人李永杰董事長是滬上最具影響力的商業地產專家之一。他也是三益的創始人和前院長，在確定了三益發展方向和管理層的基本架構之后，因偶然機緣在2000年進入商業地產領域并開發與運營了第一個商業廣場――徐家匯弘基休閑廣場，至今弘基旗下擁有商業地產從策劃、設計、開發、招商、運營等完整的服務產業鏈和專業團隊，開發了兩個品牌，一是以弘基品牌為主的休閑及綜合商業廣場，另一個是以“創邑”品牌為主的創意園區，這些全是由三益來擔綱設計的，也就是說從2000年起，三益在居住設計領域開疆拓土以外還承擔了另一項艱巨的任務和職責，就是為其總公司開發各類型商業地產進行研究與設計，并在實踐中與弘基旗下其他各專業團隊整合成商業地產開發與運營的“大咨詢”團隊，并形成目前我們獨特的設計服務模式。
記者：原來三益有這樣的商業設計背景，難怪三益在商業設計領域有那么多的經驗，三益在那時只做總公司的商業項目嗎?
高棟：當然不是。那時也做了一些其他商業項目，有成功，也有失敗的例子。但那些失敗的案例，也就是運營不成功的商業項目。在當時我們僅從設計上反思，并不清楚不成功的真正緣由。但是弘基的項目不一樣，因為是自己公司的項目，我們有機會能深度參與到其策劃、開發、招商、運營、甚至于物業管理的全過程中。我們也走了很多彎路，真實感受到商業項目的復雜與專業。就象董事長李永杰說的“建筑師不參與商業地產的開發與運營，怎么能感受到商業的切膚之痛?！?/p>
記者：怎么理解這種商業的切膚之痛，在做居住設計中有這種體會嗎?
高棟：這是做商業設計和居住設計一個很大的不同。我們都知道居住開發是個“二元化”的過程，即開發商和消費者，中間沒有多余環節，盈利模式簡單，而且定位相對容易，可以說設計的成功基本可以預示開發的成功，即便不太成功，價格杠桿的調節也可以使發展商不至于險入困境。而商業開發過程是“四元化”的過程：開發商、投資者、經營者和消費者，盈利模式遠比住宅要復雜得多，導致其設計過程也相對復雜且綜合。沒有一個商業建筑是因為設計的美侖美奐而成功的，只有這個項目運營得非常好，又充分發掘了其獨特的文化和商業價值，我們才可以認定它的成功。
我們曾在周邊做過大量的商業調研，考察過許多大型社區商業中心，有很多項目從設計本身來說無可指責，是個好設計，但就是沒有人氣成為一個個死鋪。而且對發展商來說，不同于住宅，商業一旦失敗是很難用價格杠桿來調節的，再便宜也不會有人買，這才是商業開發的切膚之痛。
“魚骨模式”
記者：那么三益在做了多年的商業設計和研究后有什么樣的體會呢?
高棟：商業地產的設計從來就不只是設計問題，這是一個服務產業鏈的問題，在商業地產的開發過程中，有幾件事情是最為重要的，一是精確的商業定位，其實每個項目都會有定位，但商業定位跟住宅定位是不一樣的，相對來說住宅定位比較模糊而粗放，而商業的地域性太強，其周邊商圈的現狀與發展，政府的導向與支持，消費力的支撐，業態業種的分布與選擇以及交通狀況、規模界定等等都會對商業產生相當大的影響，因此，前期精確的商業調研與策劃是成功的基礎，很多開發商在商業運營不順利時，歸咎于招商不力，其實多數開發的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精確導致后期招商失去了基礎。其二是運營模式的選擇與確立，從商業的本質上說，商業不是個適合分割出售的產品。它的價值在于長期持有長線贏利，待運營成熟后整體出售或打包上市是其比較理想的選擇。但現階段商業開發發展商常常希望迅速出售，也是其受到資金壓力的無奈選擇，所以，商業是租是售，還是部分租部分售，其運營杈在誰手中，不同的運營模式直接決定了不同的設計思路和方法。第三是設計本身，如何發掘最大的商業價值和文化特質，如何在設計中貫穿并創造性地解決諸多涉及定位、策劃、招商、運營、商業價值等綜合因素，是設計需要面對的重要課題。
記者：那么三益提供的設計服務有什么獨特之處呢?
高棟：以往的商業開發模式常常是這樣的，進行初步初放的定位后就轉而進行設計，設計完了施工，再進行招商，然后再去運
營，這其中的風險是很大的，失敗的案例非常多，而我們在給弘基企業包括其他開發商的商業項目設計過程中逐漸形成我們稱為“魚骨模式”的服務模式。
記者：何謂“魚骨模式”?
高棟：我們的服務模式是這樣的，先是精確的商業定位與策劃，根據定位完成初步的商業規劃，在這個過程中會探討運營模式，以及進行招商咨詢，確定大的主力店，接著再進行詳細方案設計，同時繼續招商并調整，隨著設計的深入，運營模式和招商重點都在反復之中協同磨合，最終建造，正式招商、開業并運營。換句話說，商業設計不能單獨地做設計，它應該把策劃、設計、招商、運營甚至物業管理納入一個的大的體系，在設計前期就予以考慮和解決。
弘基企業經過多年運作，集團內已形成圍繞商業開發和運營的諸多團隊，包括投資、策劃、設計、招商、運營和管理，都是獨立的公司，平時各自發展，但在具體的商業項目上，又能迅速地形成內部的綜合團隊未合作，每一部分都象是“魚骨”上的“刺”，來支撐起商業開發運營的這根魚骨，我們覺得，只有以策劃為先導，以設計為紐帶，以招商和運營為中心，才能最終把項目做好。近幾年，我們都是采用這種“全程一體，專業協同”的模式來為本集團和部分其他開發商服務的。
記者：現在有些公司也嘗試這樣的專業協同與合作，三益與他們有什么不同?
高棟：最大的不同在于一個是要業主來協調不同的專業公司，而我們只要業主需要，提供的是打包服務，前面說了，商業開發與運營是個復雜的過程，各個專業公司沒有多年的經驗與積累很難真正提供成熟的服務，同時專業團隊之間的默契和配合也極其重要，我們是以設計為紐帶的綜合咨詢團隊，其緊密性很強，對業主提供的服務更多元，更協調，也更專業。
記者：三益特殊的背景確實讓你們獲得了很多特別的資源。
高棟：確實如此，當然我們也不完全都是打包服務，對于商業開發經驗非常豐富的甲方我們就只做好設計這一塊工作，只不過我們熟知服務產業鏈，跟業主更容易溝通。而對于尚在探索中的開發商，這種服務模式是很符合他們需要的，我們的綜合經驗可以幫助業主在前期做出更理性的抉擇，并在過程與后期提供更堅實的支持。商業建筑設計體系研究
記者：7年的經驗，應該形成了一套屬于三益獨特的知識庫了吧?
高棟：是的，三益這些年不但做了設計，做得更多的是商業研究，案例分析，也逐漸形成了自己較為成熟的商業建筑設計體系。
這類研究分成兩個部分，一是分析與總結商業開發運營的特殊性對設計帶來的影響，如何發揮最大的商業價值，李董曾經說過：商業地產沒有固化的模式，只有商業的原則，意思是說，商業設計很難象住宅一樣可以套用，但它有自身的規則與規律，以我們設計較多的社區商業中心和商業廣場為例，高強度開發是重要的原則，不同于住宅小區，過大的廣場或綠化對商業建筑反而是有害的，我們首先應將密度做足，因為商業建筑底層的價值要遠遠高于二、三層，做足密度也就是做足了底商面積。再如，我們說商業地產開發，開發的是商業而不僅是地產，而商業地產設計，設計的是人流而不僅是建筑，只有商業人流組織得當，商業才會真正有人氣與活力，商業人流應該是環流，而不能做成盡端式，主環與次環應分明并且閉合。在商業設計中，樓梯不是象其他建筑設計作為輔助部分放在角落或者隱蔽的地方，恰恰相反，要把樓梯、自動扶梯、電梯放在最顯限最聚人的位置，這是垂直交通人流組織的導八點，二層以上的價值發揮出來并有效增值，才會對商業項目的總體價值有利。這也是為什么弘基在二樓以上的通道經常設計得非常寬，接近6m，因為二層的交通空間不僅用來做交通，還應是室內商業活動的延伸，把桌椅放在室外，撐起遮陽傘，讓人可以駐留。同時在樓下望去也非常的有商業氛圍，讓人愿意上樓。這樣一個氣氛烘托出來以后，二樓才會有更高的價值，還有許多，這些都是我們在設計實踐中總結出來的商業原則。
商業研究中的第二部分是對技術的研究。這本來就是設計院的強項，但事實上做過商業地產開發的人都知道商業的一些技術問題，比如設置管并的位置等問題是非常傷腦筋的。我們總結八個字，叫“上水下水，進氣出氣”，這八個字能夠在商業設計中妥善解決是非常不容易的。舉個例子，如果商業廣場中做餐飲，你會遇到很多問題，要有廚房有堆貨，空調位置要隱蔽，煤氣要明設等等，這些問題不在根本上解決，它會強烈破壞原本可能很好的商業視覺，同時給后期運營帶來諸多麻煩，另外，不管你怎樣計劃，都沒法預測客戶是租個標準間還是幾個標準間，設備的設置充滿了不確定性。這些問題怎么處理，是我們技術研究中很重要的課題。三益后期的弘基廣場中，在建筑內部有間隔地安排一組我們稱之為“管井核”的技術措施，其實是個30m2見方的內院，所有的管道，水、電、氣包括空調設備，全部安設在這個“管井核”中，再分送到各個客戶店中，所以商業外立面很干凈，維修也很方便，有效地解決了未來運營可能存在的隱患，類似這樣的技術創新很多，目前正在編入三益內部的商業設計導則中，成為我們做商業地產的一部內部法規。
經典案例
記者：能不能說一下近幾年三益從事過哪些類型商業設計，其中的典型案例有哪些值得體味的特點?
高棟：我們做的商業類型還是很寬泛的。第一類是大型購物中心。比如在虹通樞紐上蓋的近40萬m2的虹口商城(虹口龍之夢)，是跟境外公司一起合作設計的，目前正在設計中：還有象煙臺30萬m2的澳柯瑪商貿中心；滄州26萬m2的鼓樓廣場等都是大型SHOPPING MALL。第二類是商業休閑廣場，大型社區商業中心及商業綜合體，這是我們做的最多的類，也是目前商業地產中發展最快的一種類型，這也是人們消費模式改變，越來越從目的性消費轉向享受性消費的一個例證。這其中我們的弘基系列商業廣場比較典型，最早是內容相對單一的商業廣場，比如以餐飲為主的徐家匯弘基休閑廣場。但近幾年中，弘基越來越多地做商業綜合體，它在商業地產開發中把辦公、酒店、商業綜合起來進行設計與開發、組合成商業生態圈，互相共融，互相促進。比如，南匯大元弘基休閑廣場，嘉定馬陸弘基誠建休閑廣場和昆山弘基財富廣場，另外有一個項目是上海城隍廟附近豫龍坊剛剛建成。這個項目的是商業建筑中在發掘地方文脈過程中所做的一個有益嘗試。項目因為靠近上海歷史建筑風貌保護區――城隍廟，它以方浜路為界，方浜路里面是風貌保護區，方浜路以外是風貌協調區，風貌協調區新建筑需要跟已有古建筑相協調。我們的設計雖然是很現代的元素，但是傳達的是傳統的文化內涵。它讓人感覺是城隍廟建筑體系中的一個商業建筑，同時又充滿了現代元素，是一個時代的建筑。在這個建筑里面，它的的商業流線沿用了沒有拆遷之前就存在的路徑，并且以這條小路為商業交通軸來組織商業體系，也就是說，我們保留了這一地段的城市文化肌理，讓人感覺到，這條小路還在，現在已經建成了，應該說，效果非常好。
第三類是大型連鎖超市，比如易賣得超市，此外，我們還做了相當多的泛商業地產，用舊廠房改造的創意園區，現在有5、6個項目正在設計，比較成型的象創邑源，創邑金沙谷，創邑老碼頭，用原來的老廠房改建成辦公場所，用于時尚活動，辦公與商業等。
商業地產項目策劃范文5
于是，眾多開發商你方唱罷我登場，紛紛扎進商業地產的激流之中，狗刨、蛙泳各種姿勢齊上，向盈利、賺錢的彼岸游去。
在一次由中國房地產策劃網舉辦的地產培訓會上，在課后經驗交流中，筆者聽到湖南的一個開發商陳總在向中國房地產策劃網總裁周帆請教一個問題。
背景因素分析：
陳總原是浙江杭州人，一直以來都是做住宅開發，從未涉足過商業地產。由于近幾年商業地產被炒得熱火朝天，加上朋友也一直向他不斷地灌輸商業地產的贏利模式，只要做商業，就肯定能掙錢，而且一定比做住宅掙得多、掙得快。在此情況下，陳總坐不住了，于是憑著做住宅積累的資金和對地產業的理解，在湖南A市拿到了一塊商業用地，斥巨資打造“XX商業城”，他發誓，一定要把“XX商業城”做成本市最高檔次、最大規模、最具知名度也最賺錢的商業地產，讓別人一提到“XX商業城”就想到自己。
為了順利實現這個目的，陳總專門請了一個非常專業的市場調查公司（此調查公司不是房地產策劃公司）開始做市場調查。市場調查公司在接手調查工作任務后，調動了大批的人馬在A市做了一個月的市場調查工作，把A市所有的大街小巷都走遍了，他們還專門研究了A市原來做得比較好的一些商業成功案例，發現商業地產普遍采用的方法是向投資者進行充分的回報允諾――“五年回本，十年包賺一間鋪”、“升值就在彈指間”、“搶銀行也不如搶XX商業城的門頭房”等等不一而足！可以說市場調查公司付出了很多的人力物力，提交給開發商的調查報告也厚達二百多頁。
但結果呢？結果是讓陳總做出了一次錯誤的決策，開發出來的“XX商業城”至今還是門前冷落車馬稀，項目開業時間也在不斷地后延。
失敗因素探討：
為此，陳總此次是專門帶著問題來向周帆請教的。在認真聽取了陳總詳細的項目介紹并討論后，周帆指出了項目失敗的三大因素：
第一、 市場調查沒有目的性。
在進行市場調查之初，陳總（包括市場調查公司）對本次市場調查并沒有提出明確的目的，只是一心要做商業，但具體做什么卻沒有大方向的把握。市場上商業項目那么多，有做專業市場的，做大型MALL的，做購物中心的等等。如果事先不能對整個市場有全局的把握，市場調查就會輕重不分，結果就是不能給出一個明確的主題，做什么都可以。
陳總的項目就是典型的例子，在調查前沒有明確具體的調查目的是什么。本來當時市場上在建的商業項目已有十多個，而做購物中心的已經有四個，加上原有的大型購物商場，A市的購物中心已經出現飽和?？墒袌稣{查公司還在不斷地對購物中心進行調查，這樣就無謂地浪費了很多時間，以致使對建材專業市場上的調查缺乏理論數據支持。而本來項目可以做建材專業市場的，最后卻搞了個半建材半購物，從而失去了項目的核心競爭力。
第二、 市場調查沒有分析研究市場的發展趨勢和消費者的消費趨勢
市場調查光靠了解市場的發展現狀是遠遠不夠的，對于這些大家都知道的東西是沒有多大價值的，開發商如果只是憑著市場現狀就去做項目的話，那樣會死得很快。如果只是想了解一下市場的發展現狀，也不需要請專業公司來做市場調查了，只要找幾個朋友聊聊就可以知道。因此，專業公司的調查就是要在市場現狀的基礎上對市場的發展規律和趨勢進行分析研究，并對各種影響市場變化的動態因素進行分析預測，從而真正把市場研究透，這樣做出來的市場調查才能對開發商的決策起到有力的幫助。
而陳總的市場調查報告上面只有一大堆的數據、圖表，對市場的發展趨勢和前景只是一兩句話輕輕帶過，對消費者的消費習慣和趨勢更是無從提及，從而在進行項目定位時卻找不到市場依據，這是導致項目失敗的主要原因。
第三、 市場調查沒有對項目的經營業態進行分析研究
商業地產項目策劃范文6
關鍵詞：商業地產；經營管理；成本；工程項目；管理
商業地產經營管理是一項復雜的系統管理工作。商業地產開發商作為管理主體，需對項目從定位期到穩定期的全過程有一個正確且清晰的管理思路，有效地進行計劃、組織、協調、監督和控制，確保整個經營管理過程符合開發商預期的戰略及所要達到的市場目標。
1.商業地產項目經營管理現狀概述
商業地產管理遵循的是戰略目標管理方式，是目前最為普遍的管理方式，主要設置項目總體戰略，通過總體戰略的分解，形成階段戰略目標和部門戰略目標，用來指導和管理整個項目的運作。商業地產項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目負責制為基礎，運用系統管理的觀點、理論和方法，項目經營管理的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，商業地產項目不同于住宅地產，具有投資金額大、運營周期長、投資回收緩慢、經營管理復雜等特點，最重要的是商業市場變化較快，開發商需不斷去適應市場的變化，靈活采取經營管理策略，以滿足市場的需要。所以在制定管理的目標時既要有硬性的指標也要靈活變通。目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、商場開業率、銷售利潤率、自有資金利潤率等效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標年度銷售額、店鋪出租率、投資限額、質量標準等。除此之外，商業地產項目還受城市區位因素、城市規劃、目標受眾群體、招商公司等條件制約。商業地產項目涉及投資方、規劃、設計、施工、招商、營銷、租戶等多部門和單位，以及最終用戶消費客群的相互制約和相互影響，因此，商業地產經營是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調項目的全過程和確?？傮w目標的實現。
2.房地產項目管理的重點
2.1 商業地產項目的計劃管理
對商業地產項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、招商策劃有計劃、按順序有條不紊地展開?？梢哉f，通過使用一個動態計劃管理，將項目全過程和全部經營活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 商業地產項目的組織管理
這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 商業地產項目的協調管理
其意義是為經營管理提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找招商推廣渠道，廣攬優秀招商和推廣隊伍，獲得市場競爭優勢，更好地服務于項目。
2.4 商業地產項目的控制管理
其意義是有利于對既定的戰略目標的實施進行控制，并獲得最大的綜合效益?？刂乒芾碇饕峭ㄟ^計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、階段性目標的貫徹執行與監督等措施，對項目的設計規劃、招商周期、營銷推廣費用、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保項目用最少最優的人力物力投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3.商業地產經營管理的策略
商業地產項目的經營管理是指從項目定位期到穩定期的全過程所進行的管控。由于商業地產項目專業性比較強，一般需要與專業的商業地產管理公司或機構來協助進行項目運作，在管理好項目自身團隊的同時，更重要的是需要團隊成員運用好外協單位的資源和力量服務于項目，所以商業地產的經營管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查等方法，對商業項目推進過程中的技術活動和經濟活動，按照行業要求、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保商業項目總體目標的最終實現。
商業項目階段式目標管理方法。對一個商業項目而言，需經歷項目定位期階段、項目籌備期階段、項目進場期階段、項目啟動期階段、項目運營期階段和項目穩定期階段6個大的階段，6個階段彼此獨立又相互關聯，需要管理人員在實際管理過程中針對每個階段制制定合理的管控策略，這樣才能將6個階段統一起來實現商業項目的總體目標。
3.1項目地位階段的策略
定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入，依托專業的商業策劃管理公司或機構對項目進行整體的規劃和展望，制定確實可行的策劃方案，并逐項分解到項目的各個專業，包括招商需求、推廣需求、營銷需求等等，目的是為商業項目的實施奠定一個強有力的基礎。同時需要制定一些風險管控機制。確保項目目標順利實現。
3.2項目籌備階段的策略
籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。這個階段需要重點關注對商業項目影響較大的主力店的確定，
主力店作為商業項目的主要業態之一，不但具有巨大的“磁場”吸引力、良好的集客效應和極強的品牌號召力和影響力，同時能夠達到提升商業項目的整體商業價值，增強業主的投資信心，推動商業項目商鋪的銷售的作用，為其他業態及業種的加盟奠定堅實的基礎?？梢哉f，商業項目主力店招商的成果，引進主力店的品牌質量和檔次，招商的速度快慢，直接決定開發商投資回報的實現及商業項目后期的運營和管理。管理者需結合招商規劃和商圈的特點確定主力店，待確定后需盡快將主力店的物業條件提交給設計和工程部門，由他們盡快完善設計和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本壓力，其他次主力店及商鋪也需盡快確定，并將物業條件提交給開發部門，以達到商業管理和工程開發的有效銜接，有效地降低成本和保證質量。
另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立IT信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。
3.3項目進場階段的策略
進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶與工程部門進行工程交接，使商戶盡快進入場內，同時要幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。
3.4項目啟動階段的策略
啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是聚攏人氣，增加人流，可以用特價（SP活動）、商業抽獎、消費送禮、免費接送、明星造勢，線上線下等推廣營銷方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是餐飲業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品與客群需求不匹配、品種不全、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。
3.5項目運營期的策略
運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推廣營銷上不斷進行強化和創新，在節假日舉行大型的推廣活動的基礎上利用網絡和媒體的力量進行持續的推廣。以此來建立商業項目的特有的品牌影響力，保證客流持續穩定的增長，從而實現商業的持久盈利。
3.6項目穩定期的策略
