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項目副經理競聘搞范文1
李永青，中國中鐵五局機械化公司總經理。他曾是中國中鐵優秀（杰出）青年項目經理、鐵道部火車頭獎章獲得者。他先后受到鐵道部副部長盧春房、原中國中鐵董事長、黨委書記石大華、現中國中鐵黨委書記、董事長李長進、總裁白仲仁等領導的肯定和贊揚。他勤勤懇懇工作、踏踏實實做人的風范激勵著公司全體員工不斷進取、默默奉獻。
率先垂范的擔當
2005年12月，中鐵五局機械化公司任命李永青為遼寧阜朝高速公路第七合同段項目經理。對于久在南方打拼、很少在東北市場奔走的機械化公司來說，這是一個打開東北市場的絕佳契機。李永青一開始就以“建功阜朝路、拓展大東北”為戰略任務，精心謀劃一切工作。尤其是在面對冬天低溫、冰凍、凍土、地質情況復雜等不利因素的情況下，李永青冷靜應對、有條不紊地推進工作，并按期完成了項目的早期建點任務，為次年的順利開工奠定了基礎。2006年年初，由于業主的原因，致使征地拆遷政策不明，工程預付款遲遲不能到位，給項目部工作帶來了困難。李永青沒有守株待兔，主動發動大家多方籌資，使項目度過了暫時的資金難關。在掀起大干后，李永青又緊緊抓住戰機，組織了2次“大干100天創優爭先”勞動競賽，極大地增強了員工干勁，保證了工程的如期完成。此役，公司在東北的美名開始傳播。
2007年8月底，哈大鐵路客專開工，李永青奉命奔赴遼寧營口，出任公司哈大客專項目經理。到達營口后的第一時間，他來不及休息，就開始對施工管段內沿線的地形、地質、地貌、交通、水文等情況勘察了解。“高起點開局、高標準建設”，這是李永青的工作原則，在接管項目后不到一個月，他就開出了5個施工作業面，掀起了全面大干。當時任中鐵五局副總經理兼哈大項目經理的馬江黔對此評價道：“這里開創了項目中標建點到投入施工史無前例的生產速度，應該是奇跡！”為此，李永青所在的項目經理部得到了局經理部18萬元的特別嘉獎。此后，這個項目部連創多個全線第一：全線第一家通過跨既有線連續梁施工評審，全線第一家完成最大跨度（60+100+60）的連續梁孔樁、承臺、墩身、0號塊和施工合攏，TJ-1標第一家通過試驗墩驗收。
在酷暑中施工，李永青每天跑現場曾三次中暑。每天陪李永青跑現場的時任總工李長松深有感觸地說：“跟著李總跑工地，我都覺得累。就憑這一點，我們干不好，心里都說不過去。”
在李永青的帶領下，中鐵五局哈大一總隊班子顯示了極強的戰斗力。原任機械化公司項目書記熊清華、總工李長松各負其責，全力以赴；何金山、李榮二位副經理在各自崗位上連夜蹲守，狠抓進度。項目部的鋼筋焊接加工、冬季施工措施、產品質量、有形化建設有序推進，分別受到前來視察的各級領導高度贊揚。時任中國中鐵股份公司董事長、黨委書記石大華在視察該總隊工地后欣喜地表示：這是他所看到的最令人高興的工點。
公而忘私的責任
李永青對工作認真負責，無論是過去在項目一線負責，還是現在身為機械化公司總經理，他的認真主要體現在精細化管理上。
精細是李永青工作的一大特點，也是他10多年來的企業管理之道。每次去一線檢查工作，李永青的衣袋里總會有一個筆記本，上面密密麻麻地記錄著他在工作中發現的問題，可以解決的當場解決，不能解決的詳細記錄下來，回去后馬上開會研究解決方案。那一本本筆記本上記錄的既有他的工作體會，更有他的心路歷程。
他的精益求精作風，既表現在他對工作上的追求，也表現在他對清正廉潔上的要求。要求別人做到的必須自己首先做到，這是李永青的一貫作風。作為項目部的領導，他一向反對搞特殊，一次辦公室買了臺電視機，李永青妻子臨時來隊探親，辦公室主任就把電視機放到他的宿舍。他知道后，堅持讓其妻掏錢把購買電視機的1 340元錢交到財務部以作自己用。一樁小事足見其精神，贏得了大家對李永青更添一分的敬重。在項目上的一日三餐，李永青不搞特殊化，每天和員工一樣到食堂排隊打飯。
公而忘私，他卻愧對家人。風雨10多年，李永青和家人團聚的時間寥寥無幾。他常常只能從自己的手機屏上看看兒子、愛人的合影，因為他心中裝的不僅僅是家庭，更多的則是企業、員工及其工程進度。
火車跑得快，全靠車頭帶。
永無止境的追求
2012年3月，李永青被任命為中鐵五局機械化公司總經理。職位變了，但是李永青的作風從未變過，他的前進步伐進一步加速。
上任后，李永青實施了一系列具有針對性的舉措，以確保障公司穩步快速健康發展。為推進二次經營、雙清工作，他提出了五點指導意見：在經營方面，實行片區經營責任制；出臺新的經營責任制考核辦法。在生產方面，加強措施，確保全面完成局下達的年度指標。在集約化管理方面，大力推行“五個”集中管理。在經營責任制考核方面，加強考核兌現，樹立正氣。在海外拓展方面，成立海外分公司，努力把海外市場做強做優做大。正是由于條條舉措扎實有效，推進了公司的發展步伐，為企業快速回歸中鐵五局第一方陣奠定了堅實的基礎。
公司努力踐行“五個要素”管理理念，積極探索集約化管理新路。這期間，李永青主持公司各部門制訂了《中鐵五局機械化公司集約化管理實施辦法》《集約化管理手冊》，并根據局下達的《中鐵五局關于進一步落實架子隊標準化管理的意見》制訂了《專業作業隊管理辦法》。在對組織構建專業化上，李永青果斷決定在原有的物資分公司、機電分公司、試驗檢測分公司的基礎上，根據市場發展需要，新設立測量分公司、混凝土分公司、海外分公司；對勞務隊的管理將從分散管理轉為集中管理、從間接管理轉為直接管理、從臨時管理轉為常態管理。
在李永青和領導班子的共同努力下，全公司基本形成了以“六個集中”為主要內容的集中管控體系，六個分公司實現了良性運轉，“雙清”工作取得可喜成績，回收款項如期實現，公司成功渡過了資金斷鏈期、施工艱難期。公司所轄的以滬昆客專貴州段、蘭新鐵路甘青段、沈陽四環、雷西4標為代表的重點項目有序推進，業主評價高，外部聲譽好，所有迎檢項目全部實現A級，4個項目達到雙A級。公司推行的“五化管理”新模式，已經逐步理順關系，將為企業轉型發展贏得新的生機。公司團隊建設逐步呈現新氣象，所通過的關鍵崗位競聘、113名下崗職工經培訓后再上崗、提高一線人員流動津貼和技術津貼等措施，近一步樹立了良好的導向，凝聚了職工智慧。公司機關“五化”建設全面實施，集資房建設按照計劃進行，招待所翻修一新，多功能會議室正式投入使用，衡州大道連接線竣工，機關新大門落成、庭院綠化、安保工作全面升級，員工實行臉部考勤、季度績效考核，工作效率明顯提升，企業持續發展和諧發展展現生機。
