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工程項目成本管理范文1
【關鍵詞】成本管理；成本控制；存在問題；控制措施
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監督、調節和及時糾偏，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施實現成本控制目標。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動的重要環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經濟觀念不強。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標管理原則
目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。
3.5責、權、利相結合的原則
項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業經濟效益的目標。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據本工程的特點，選擇技術先進，經濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節約開支提供可靠的保證。
4.3.2節約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質量要求的前提下，要在價格上精打細算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應情況，做到貨比三家，分批采購，陸續備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節約機械臺班費用和運輸費用。
②根據工程進展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應材料。
③加強對材料運輸的管理工作，做到按施工總平面布置圖所布置場地堆放材料。
工程項目成本管理范文2
關鍵詞：工程項目；成本管理；原則；意見及建議
一、前言
作為施工企業的核心競爭力——“成本管理”越來越引起施工方的注意。由于行業市場競爭壓力的不斷增大，施工企業也在通過壓縮自身利潤來提高中標的概率。在對工程項目的成本管理過程中，強化經營管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程項目成本管理是根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。
二、工程項目成本管理存在的問題
1、沒有建立起完整的成本管理新體系在工程項目的各個環節施工企業都應該建立起相關的完整管理體系，成本管理同樣需要完整體系。在成本管理體系當中最為重要的是責任、權力、利益的分配和確定，而現實情況是在工程項目的成本管理當中三者沒有很好的結合，任何一個部分都不能僅僅指定一人或一個部門，各個業務部門都應該將責任、權力、利益三者結合并將其付諸于實際工作當中，幫助施工企業更好的對成本進行管理。2、忽視工程項目中各部分成本管理工程項目的總成本是施工過程當中各個部分的成本相互影響整體疊加的影響結果，因此工程項目成本管理除了需要在宏觀上需要對成本進行把控，更需要在微觀上進行全面控制管理。其中最易被忽略同時影響成本較大的兩個部分是“質量成本”和“工期成本”?！百|量成本”是指在工程項目當中為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失，包括內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。3、工作人員專業綜合素質不高對于工程項目來說工作人員大致分為兩個部分——技術人員和管理人員。在實際工作當中，影響工程項目成本的不單單是技術人員的技術選擇也不是管理人員的決策，而是兩者結合的綜合體現，但因為實際中很少有能夠兼顧技術和管理的工作人員，所以更多的是技術人員不懂成本管理，而管理人員不懂工程相關技術。這就在很大程度上導致了工程項目的成本不能進行合理管理，由此可見，培養工作人員的專業綜合素質，降低人為因素導致的項目成本增加。
三、工程項目成本管理遵循原則
工程項目的成本管理就是在按時保質保量完成工程的前提條件下用合理科學的方法降低支出成本，在此過程中遵循以下原則：1、成本最低化原則：在工程項目成本管理的前提條件下，需要在施工過程當中通過各種成本管理手段盡量降低項目成本，以盡可能最低的成本來完成工程項目。2、全面控制原則：此處的全面控制是指“三全”，即全企業、全員和全過程，也就是企業全員參與到成本管理的橫向控制和縱向控制。3、項目動態控制原則：成本預算是在項目造價完成之后得到的，但工程項目不僅僅是依靠造價來決定成本的，更多的是需要考慮施工過程當中的實際情況，而施工過程是動態的，成本管理自然也是動態控制的。4、目標管理原則：這一原則包括目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。5、責權利結合原則：施工企業的每一個人每一個部門都不能將責任、權力、利益三者完全分割，必須將三者結合才能更好地幫助企業進行成本管理，提高人與企業之間的關聯度。
四、工程項目成本管理意見及建議
針對前文提出的現階段成本控制存在的問題我們可知，通過建立完善成本管理體系、做到全面控制成本以及對員工進行培訓提高專業綜合素質等方法都是行之有效可以幫助企業對工程項目進行成本管理的途徑，但成本管理最為直接有效的方式還是合理節約支出成本，以此筆者將通過以下三個方面來闡述對于工程項目成本管理的意見及建議。1、材料費用控制對于工程項目來說材料費占了成本的很大部分，如果不對材料費用加以控制，那么成本管理就將失去意義。材料的使用貫穿工程項目的整個過程，因此必須在施工全過程加強對材料費用的控制。在購買材料之前可以先進行市場調查，對材料的價格和質量做到心中有數，這是為材料費用控制打下良好的基礎，幫助企業在眾多商家中選到性價比更高的材料。同時在使用材料的過程要加強監管，每一次進料過程都必須要有第三人或第三方監督，做到以最低成本滿足施工需要，也就是避免材料浪費。對于材料的管理一定要做到職責分明、責任到人、獎懲分明，通過這些方法幫助施工企業來加強對材料費用的控制。2、機械費用控制除了材料費用以外工程項目當中的機械費用，尤其是大型機械費用也是占了很大一部分成本。對于機械費用的控制思路大體上來講就是提高使用率，降低閑置率。在施工方案設計的過程中就要考慮到機械使用的安排，針對施工企業自身沒有需要租賃的機械設備更需要合理規劃使用方案，何時租賃，租賃期間的使用率，歸還時間等都最好有一個估算，這對節約機械費用也是十分重要的。同時還需要在機械設備數量和機械設備使用工期之間尋找平衡點，二者如何協調搭配才能在成本最低的情況下按預期進度完成工程是施工企業在租賃機械設備需要提前考慮好拿出方案的問題。而機械費用的附加費用諸如燃料費、油料費和維護費等，也是需要考慮到的方面?？偟膩碚f，對于機械費用的控制方面是需要施工企業花費大量的時間來進行反復驗證來得到最佳方案的。3、人工費用控制此處的人工費用主要是指除去施工企業自身的員工以外的勞務分包費用。雖然勞務分包費用越低越好，但相對來說越低的勞務分包費用施工企業就很可能承擔著更大的風險。通常來說，勞務分包費用與勞務施工隊伍的水平成正比，一味追求低價則很有可能因為勞務施工隊伍而不能保質保量的在預計工期內完成工程項目，那這就是得不償失的。影響勞務施工隊伍質量的因素主要是施工水平和隊伍的承擔風險能力，施工企業可以根據這兩點來對勞務施工隊伍進行考察，最終在兩項達標的勞務施工隊伍中選擇相對低價的隊伍進行勞務分包。如果沒有選擇能夠勝任工程項目施工的勞務施工隊伍，那么施工企業將不僅承受工程項目的風險同時還將承受由此帶來的對企業形象的不良影響。
五、結束語
由于建筑行業內的不斷競爭，現在很多施工企業甚至出現了“高產值，低效益”的情況，這對任何一個企業來說都是不利的。同時工程項目通常具有周期長、成本高的特點，為了能夠在如此惡劣的競爭環境中保持競爭力的同時還要保證自身的利益，成本管理就成為了現在施工企業的在施工過程中的重點。在現有技術水平下，以最低成本按預期完成工程項目就是成本管理的本質。成本管理是貫穿于工程項目的整個過程的，需要施工企業自身足夠重視，同時結合施工的實際情況，拿出科學合理節約成本的方案以達到成本管理的目的。
參考文獻
[1]王祝祥.淺談工程項目成本控制的途徑【J】.廣東建材，2008（10）.
[2]龍玉霞.淺談國際工程項目成本管理【J】.云南科技管理，2010（05）.
工程項目成本管理范文3
關鍵詞:工程成本；成本管理體系；成本意識
Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness
中圖分類號：E951 文獻標識碼A 文章編號：
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
在現有的施工水平下，筆者認為當前在工程項目成本管理方面，主要存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對以上問題，提出了自己的見解。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.成本管理體制不健全成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。施工中，對節省成本或造成損失的領導和責任人，應給予獎勵和處罰，以便有利于工程項目的成本管理與控制。
2.工程項目“質量成本”的管理和控制被忽視
“質量成本”一般是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索賠等引起，質量預防，以及質量檢驗的費用等。實際施工中，我們很少能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
3.工程項目“工期成本”的管理和控制被忽視
“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經濟觀念不強
目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規范、統一、標準的責權利相結合 的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。2.嚴格管理質量成本
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
正確處理質量成本中幾個方面的關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
3.落實工期成本控制
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。若因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.加強參建人員成本意識
施工企業必須樹立全員經濟意識，要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。5.完善成本管理辦法
首先，是制定完善的規章制度。現在大部分的項目經理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規章制度，何況落實的并不是很到位，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
其次，完善合同文本，避免法律損失。施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
以上是筆者的淺見，不當之處，誠請指正。為了更好的加強項目成本的管理，我們還應學量的、科學的知識，以便在項目成本管理時更加合理。
參考文獻：
工程項目成本管理范文4
施工企業工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程，橫向涉及企業經營、技術、物資、財務、成本等職能部門和項目經理部現場各分管部門。因其本身的特殊性和連續性，也就決定了要保證項目成本管理達到預期目標，必須要樹立成本管理與控制全過程的理念。
2、投標前的成本預測是成本管理的前提
針對每一個擬投標項目，在接到招標文件后，施工企業最主要的工作就是進行成本預測，根據預測結果和投標戰略來綜合考慮是否投標。標前成本預測工作要做好以下四個工作。第一，研究招標文件，分析合同條款，特別是工程技術標準及業主付款方式和時間；第二，調查工程現場的自然條件和施工條件；第三，進行材料、勞務、施工機械設備詢價，復核工程量；第四，測算項目實際成本，同時結合投標戰略考慮，確定擬投標報價。
3、項目上場前制定成本計劃是成本管理的依據
項目上場前制定成本計劃是項目實施過程中的成本管理的指導性文件，它以項目具體的實施方案為依據，是企業總部落實項目總體效益指標的依據，也是項目經理帶領項目部人員實施成本全要素管理的依據。制定成本計劃要根據投標報價文件、工程設計文件、業主承包合同、企業內部定額、以往相關項目的經驗數據等資料，參考項目實地勘察情況，按照現場實際施工需要投入的各種生產要素，結合施工工期長短及國內建設大環境變化，預測各要素的價格漲幅趨勢，制定項目總成本指標，然后根據項目部各管理崗位職責及本部門可控部分，編制各成本中心的計劃指標，從而形成項目實施過程中成本管理的指導性文件。
4、項目實施過程中的全要素成本管控是實現成本計劃目標的關鍵
1)優化實施性施工組織設計及重大方案。技術決定經濟，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響，施工組織方案的優化是項目創效的重要途徑。具體要做好三個工作。第一，要確定方案優化的總目標，明確各級技術人員的職責與具體的目標；第二，施工前，技術人員要根據項目各個工序不同的要求，編制出多種優化方案、施工方法、施工工藝等技術文件，確定相應的勞材機投入；第三，施工過程中，應對施工工藝進行優化，技術人員要深入施工一線跟班作業，及時發現和改進施工組織設計和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優，各類資源投入成本最低。
2)嚴格控制材料成本。材料成本是工程項目成本的最主要組成部分，項目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應當根據企業內部定額和施工進度編制材料計劃,并確定好材料的進出場時間；材料消耗要嚴格執行材料消耗定額,通過限額領料來落實；對各種材料,要加強現場管理,合理堆放，減少倉儲和損耗，堅持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業應當成立專門的“材料集散區域中心”負責公司本區域內所有工程項目的大宗材料采購與供應，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質量，優化資源配置。
3）確保勞務成本合理最低。工程項目的實施，最終通過人來完成，在當前的建筑市場，主要是通過專業化的分包公司及勞務公司來組織實施，在選擇分包隊伍時，要采取公開招標，優先選擇報價合理、有過相關施工經驗而且市場信譽好的單位，同時了解該單位在建項目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項目二次選擇隊伍額外成本流失；在簽訂合同前，實行集中內部評審制度，合同條款要全面細致，要經得住法律和審計的檢驗。其中對下勞務單價要有紅線控制；對主要的幾個節點工期要明確，同時對現場質量、安全、環水保施工都要有相應的管控目標及違約后的經濟處罰手段；要明確施工隊自購材料和項目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數，超耗后的加倍經濟處罰措施等；對下勞務分包合同簽訂后，要組織管理人員學習了解合同內容，做到施工過程層層把關監控，以確保勞務成本指標可控。
4）加強對間接管理費用支出的控制。在項目施工過程中，間接費用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費用成本的支出，建立定崗定編制度、財務預警制度及費用包干制度，對于超計劃和計劃外開支必須嚴加審查，由項目經理部集體研究決定。
5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預算成本、目標成本和實際發生成本的對比，而且要定期核算，最少每個季度要進行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補救措施，確保整體成本指標控制在合理范圍內。
5、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉
工程項目成本管理范文5
關鍵詞 項目成本管理 成本預測 成本控制
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術(如施工方案的制定比選)、經濟(如核算)和管理(如施工組織管理、各項規章制度等)活動達到預定目標，實現盈利的目的。
項目成本管理包括預算成本和實際成本兩方面。項目經理的責任是力求結算收入最大化，實際成本降至最低，以求得項目最佳經濟效益如變更圖紙先辦好變更手續，再施工；增加工作量，先簽訂補充協議；所有簽證、索賠、變更及補充協議均明確結算造價，書面手續完備，有說服力，不含糊其詞，使其順利通過決算審計關。
就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制兩方面引以闡述。
1 搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。
1.2施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.3輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1，5小型臨時設施費、工地轉移費的預測小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標準，按實際發生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前分析，通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析：
1.6.1對工程項目技術特征的認識，如結構特征，地質特征等。
1.6.2對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
1.6.3對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5)對氣候的分析。
通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2 規范成本核算基礎工作，挖潛降本增效益
2.1要規范項目成本核算內容。根據目前做法，工程結算收入全部由項目入帳，而項目實際成本不包括營業稅、定額編制費、勞動保險費、企業管理費等，收支明顯不匹配，使項目上繳利潤不實，加之不同的項目，因實際成本核算內容不同，反映的財務報表數據無法進行對比分析。建議項目統一按照制造成本法核算，屬于項目發生的一切費用(包括投標前期費用和保修成本)，應全部列支項目成本，定額中不屬于制造成本核算內容的部分應為企業收入須從項目結算收入中辟出并上繳公司。這樣，所有項目的財務報表數據一致，才有可比性。
2.2在建工程成本核算堅持權責發生制原則和收支匹配原則。凡已作結算收入的部項，已發生的成本應全部結清；對未支付的分包勞務、賒購、甲供材料、租賃設備、周轉材料費用等，都應根據已報收應負擔的實際費用進行預提，暫估入帳，結算實際成本；對在建未完施工的部項，雖已投入了一定的人工、材料等，但并未完成定額中所規定的全部內容，且未報工程結算收入的，即使成本費用已經發生，款已支付，也不應結算成本。
2.3竣工項目成本的核算，應根據送審決算可能的最低審定數調整結算收入。分包工程應按財務已報的分包收入，根據分包合同結轉應付分包費用；甲供、賒購材料、租賃周轉設備等費用應進行全面清理結算；赴外地施工的特殊費用要根據規定預提，結轉實際成本。
工程項目成本管理范文6
工程項目的建設是一項復雜的系統工程。工程項目中成本的管理與控制是所有施工企業管理中必不可少的一項工作，是整個成本管理中最重要的組成部分。它的好壞直接影響著工程項目管理的水平和結果。目前，我國施工企業工程項目質量管理和進度管理方面的理論知識比較完善，但工程項目成本方面的管理存在較大的問題。首先，我國對工程項目管理的概念界定并沒有形成正確的認識，例如經常把工程造價和工程項目成本甚至工程投資混為一談，沒有形成與國際管理接軌、系統科學，具有可操作性的工程項目成本管理的理論和方法。其次，片面強調“節約”的成本管理理念。成本節約是通過有效地揭制各個項目環節，以節省本項目將要發生的成本支出。但是，成本節約是先假設相關的成本會發生，在既定的生產規模，技術條件及質量標準下，通過提高勞動生產率，降低消耗或者合理組織生產經營活動等措施降低成本，目的是讓將要發生的成本盡可能地少發生，并沒有從源頭上探究成本的動因（張健梅，2014），并且成本控制方法比較粗糙和落后，存在較多的經驗性成本，缺乏可信度較高的成本控制依據。這就導致了成本降低的空間不大。最后，成本控制方法單一、滯后且缺乏系統性。由上可知，我國傳統的工程成本管理方法使得我國施工企業無法滿足目前施工企業經濟發展的現實需求，這需要我們根據施工企業面臨的內外部環境的變化，重新思考企業相關的成本管理問題?；诖?，本文從工程項目的成本計劃管理、成本核算管理和成本控制管理三個方面研究我國施工企業成本管理中存在的問題，并探討加強施工企業成本管理的方法。
二、成本計劃管理
工程項目成本計劃是指根據項目總體目標要求，對人員、資金和資源進行合理地安排，以實現項目全壽命期內費用或低成本、高利潤的目標。成本計劃管理是工程項目成本管理的決策過程，通過成本計劃可以選定技術上可行、經濟上合理地最優降低成本方案。同時，有效地分解計劃成本，以便于在每個環節中得以實施，也可以調動大家工作的熱情，為后期的成本控制做基礎。我國成本計劃管理方法主要采用的是工作項目分解法（WBS）。該方法是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，先把復雜部分分解開來。WBS是一個分級的樹型結構，是一種面向“成果”的“樹”。是一個對項目工作由粗到細的分解過程。該方法分布于一系列有序的層次結構之中，可以代表項目的工作活動，并且這一項目活動能夠產生一個切實的結果，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。最終能夠作為一項可交付的項目成果。WBS主要體現項目內容，職責的明確劃分和責任落實。其最主要的兩個中心部分是項目職責的落實和明確劃分。工程項目管理的核心是“責任到人”，需要WBS在分解過程中考慮到項目責任劃分和歸屬，盡可能使每一個最底層的節點都有唯一責任人（或部門）相對應。WBS是實現工程項目的進度和費用聯合控制的核心和基礎，它是貫穿工程項目全過程的一條主線，能夠將計劃、實施控制和業績評價聯系起來，形成項目的集成管理。它是把一個比較復雜的項目逐步分解為比較簡單的過程，讓看起來不可控的項目變得清晰和可控，分解的力度是“可以分配，可以交付”。但WBS不能孤立存在，應該結合項目中的其他編碼體系，以便體現出不同的管理意義。
三、成本核算管理
成本核算是工程項目成本管理的重要組成部分和關鍵環節，是項目成本分析的主要依據。工程項目成本核算能夠為成本管理的各個環節提供必要的數據資料，便于成本計劃和控制工作的進行。而且，通過工程項目的成本核算，能夠及時計算出偏離成本目標的差距，為成本控制提供及時可靠的信息。成本核算的原則主要包括：第一是相關性、及時性和準確性；第二要建立混合成本核算體系；第三是成本計量屬性應該以歷史成本、公允價值作為主體，其他計量屬性作為補充；第四是增設環境成本，用以體現出循環經濟理念（王健華，2011）。工程項目進行成本核算時，首先要制定出工程項目管理的目標，再將此目標分解成必要的一個一個的小目標，然后將其列入專項管理，把每個成本核算數據與施工作業提前設定的目標成本比較。最后還要再次重新審核一下成本核算數據。從而保證整個過程事半功倍。
四、成本控制管理
成本控制是指對工程項目成本的形成過程進行控制。它的主要目的就是使得被控對象能夠按既定狀態運行。要明確的是，在這個過程中，成本一定是不可控的，也就是說是動態的。吳怡、諸大建（2007）認為，有效成本控制的前提是生產者延伸責任制度得以確定和推廣，成本的降低措施有三個方面：首先通過全生命周期管理減低技術成本；其次通過利益群體管理降低交易成本；最后通過確定技術成本與交易成本之間邊際替代點，使得總成本最小。目前，在我國實際工程項目的成本控制中，已經由被動的事后核算轉為施工過程中的事中控制，并進一步發展到事前成本控制。通過比較計劃成本與實際成本之間的偏差，分析產生偏差的原因，及時采取糾偏措施，然后進一步制定更加合理地成本計劃，而且這一過程不斷循環，最終構成對工程項目全過程的成本管理。工程項目成本控制的最終目標服務于企業的總體經營管理目標，是企業進行成本管理的基礎，也是最重要的環節。
五、總結
