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房地產成本管理范文1
關鍵詞：房地產成本;造價控制;造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本的定義及解釋
成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。
不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作整個成本。必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯誤的，因為所交的稅是在生產經營完成后，按照法律向政府交納的一種費用，它與生產經營里面沒有直接的關聯，所以，稅不能放到成本里。
如果發生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或者營業外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結果。例如：我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的成眠結果，但在這個追求的過程中國發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績好宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價，但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。
二、加強房地產企業成本管理的必要性
利潤最大化是一個企業追求的最根本的目標。為實現這一目標，企業需要從增加收入和降低成本兩個方面進行努力，即開源與節流。實踐證明，房地產項目成本控制，是實現利潤最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國家在極力推進房價的調控措施，在激烈的市場競爭環境下，如何合理有效地控制項目的成本，從而減少或有效規避風險，使有限的資金創造出更大的經濟效益，就顯得至關重要。“利潤＝銷售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房價銷售上，哪個企業的內部成本較低，它就為企業創造更多的利潤。同樣，企業成本越低，在競爭中就越處于有利地位。所以成本控制是加強企業競爭能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場競爭立足。
三、房地產業在成本管理方面存在的主要問題
以前由于高額的利潤掩蓋了管理上的很多嚴重問題，如今市場的規范化，部分企業由于成本管理失控導致開發成本高居不下，再加上房價政策的出臺，企圖在購房者身上套取的高額利潤的夢想落空，開發目標難以完全實現，資金鏈嚴重脫節，很多企業被迫退出歷史的舞臺。為了避免重蹈復輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對性地制定措施，對日后成本管理措施加以改進，創造更優異的業績。目前各房地產企業普遍存在以下問題：
（一）缺乏成本整體效益觀念
一些企業片面追求成本降低而忽視市場研究、產品定位及包裝的方法等，雖節省了成本開支，但易造成產品與市場脫節，形成供需不對等現象。
（二）被動控制，數據跟不上，難以精確制定資金計劃
大多數房地產企業目前仍停留在對發生成本的后期被動核算，各類數據僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進行數據錄入整理，對材料的動態價格，供銷商的情況不能及時跟蹤。沒有對過程數據進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，雖然投入了大量的時間和精力，但數據往往已經過時，難以有效確保數據的及時和準確性，導致公司高層難以針對數據資料作出正確的判斷。
（三）缺乏全員動態的管理
員工的成本觀念上也存在著一種“事不關己，高高掛起”的意識，認為成本的控制是領導和一線管理人員的事，和自己毫無關系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動效能。
（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價管理
很多房地產開發商普遍都單純重視施工階段的造價管理，而忽視了在項目決策階段、設計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產開發過程中的造價沒有統一性，也沒有參考性，不利于造價的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設就會毫無目標地施工而誤入歧途。
四、提升企業成本管理水平的設想
良好的銷售額和巨額的利潤掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國家的調控政策另弊端凸現，若再不加以重視，企業將逐步走向滅亡。要改變目前的現狀，我認為企業首要任務是針對目前存在的問題，明確今后改進方向，在實際的操作中基于房地產企業的供應鏈模式，從影響成本的各關鍵要素著手，建立一套全員動員的全過程動態成本管理系統。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質來約束成本，達到整體的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系統建立
房地產的供應鏈的結構不同于其他制造業的鏈狀形式，從房地產產品形成過程決定了它是一個發散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發商為核心，供應商、設計商、承建商。營銷策劃公司、金融機構、物管公司及最終客戶之間長期的戰略合作伙伴關系的供應鏈管理模式。（如圖1簡化模型）。
為了便于成本分析，我們可以簡單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游階段、開發商企業核心階段和下游階段，由此成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本，從而建立與房地產開發企業供應鏈相適應成本控制模型（如圖2）
房地產開發企業的供應鏈簡化模型（圖 1）
成本控制模型（如圖 2）
(二)、利用成本控制模型控制企業成本，未雨綢繆地制定一套項目的目標成本，在實施過程中從上游到下游不斷調整，指導監控整個項目的各項成本運作。
上游成本（C1）：主要是開發成本、設計成本和項目預期成本
① 立項階段——確立總體的目標成本
企業應盡量成片規模化的開發經營，實行資源共享，發揮建材、設備集中采購的低成本優勢，以及固定成本的分攤優勢。使產品價格降下來，獲得利潤的最大化，同時還能增進企業在人們心目中的印象和知名度。
立項前注重可行性分析，是整個項目成本的管理的源頭，起著關鍵作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項，這是非常危險的。試想我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。因為項目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風險研究基礎上，在可行性研究報告中有一套全面系統成本結構分析，借助歷史數據和客觀實際制定出一個投資估算的目標成本作為日后項目建設成本的上限，后期的所有項目行為都要以它為資金準則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得以順利進行下去。
規劃設計階段——限額設計、謹慎周詳，減少變更
不要小看那占據項目投資少于1%的設計費所造成的影響，它對工程造價有著75%以上的影響力。要根據前期確立的目標成本進行限額設計，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設計中，要對設計方案全盤考慮戶型、檔次、風格，讓相關的專業部門一起參與討論，提出全面客觀的經濟性建議，做到經濟合理最大化。確定好整體的規劃設計后才進入下一階段的設計。防止各專業圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費用增加。
其次要針對最優設計方案，制訂合理完善的施工組織設計，采用節約成本和工效的施工方案，引進新技術、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會增加，但后期處理、維修、質量跟蹤等的費用卻大大地降低。如使用鋼模板，質量保證，美觀堅固，裝拆方便，周轉率高，施工時可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時間就是金錢，結果總的綜合費用反而降低了。
③ 招投標階段——選擇最優成本組合的合理低價企業
通過建立公平、公開、公正的招投標制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價”現象。對施工單位、材料設備供應商進行經濟、技術評價，從中選擇合理低價的合作單位參與項目建設中，這些單位并不意味著就是最低報價單位，需要滿足企業施工工期、質量、安全、文明施工的要求。通過招投標基本確立了項目施工的預期造價，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據。
（2）開發商內部成本（C2）實行動態控制
內部成本以施工成本占據最大的比重，大多數的房地產企業都對它嚴格控制，但往往是停留在靜態單一管理上，我們應該以動態的理念，主動地在項目周期的任一時間點上都能實時掌握項目最新的成本狀態，我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，及時跟蹤企業管理中的各類成本。要做到動態控制就要全體動員，抓住每一個要素加以控制，隨時跟蹤對比：
①全過程、全員動員參與其中
成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時刻跟蹤執行。成本的形成是企業內部各部門、各環節、各項要素與各項活動共同作用的結果，因此供應鏈上的每個企業、每個部門和每個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
設計、工程、預算人員應加強溝通，并同監理人員組成聯合小組，經常性地對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
施工過程項目公司的項目經理和現場監理要在把好質量、安全、文明施工的同時要緊抓施工工期，時間就是金錢，拖延一天的工期對于如期交樓、企業形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經濟上的損失了?，F場對于變更項目的簽證及增加工程要認真核對丈量，避免重復，現場預算員嚴格審核施工單位報送的資料，嚴格參照合同精神，避免重復收費現象。同時根據施工單位的工程進度情況報送有關部門復核再撥付進度款項。對于由于施工單位責任造成的停工、誤工、錯誤施工的要追究責任，責令整改，并在工程進度款的撥付時及時一并扣減相關費用。
工程款結算前，要經過項目部的現場監理人員簽證確認事實情況，現場預算員、公司預算部和核算部幾重關卡審核復查后，才可以申請工程款項。嚴格把關，防止錯漏、重復或由于交情而手下留情的現象，為公司減少了許多不必要的經濟開支。
建立企業成本數據庫
針對項目成本的多變性，利用先進的計算機網絡技術，將以往的成本數據整理加工，建立企業的成本數據庫，引進相關的成本管理軟件系統輔助日常數據管理，依賴長期建立起的技術經濟指標數據庫，實現企業內部和項目間的成本實行的資源及數據的共享，通過項目間成本數據的對比分析，確立較為客觀的目標數據，在需要的時候隨時可以調用數據參考驗證。
對目標成本隨時跟蹤
不要將在前期確立的目標成本看成是一個孤立的數據，要將它作為動態控制的準則，目標的建立要根據市場的變化定期分析、調整，使其真正成為成本控制的目標。同時在項目實施過程中還應針對目標成本，具體的設計、工程、預算人員應及時跟進，在項目研究階段測算“估算成本”，在規劃、擴充、施工各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，編制各階段的概預算書，在上一階段基礎上進行認真分析，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計，也作為控制施工成本的一個準則。在制定目標成本的時候要考慮到基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，往往會出現為了趕時間、趕進度,經常未等設計完成就已經開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象，對于這種情況就要預算和財務部門有經驗的工程師根據以往的經驗系數進行預測，聯合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據。這樣就可以在項目進行中隨時了解成本的變化情況，堵住了工程款項超支的現象發生。
（3）下游成本（C3）
①開發營銷成本
營銷工作貫穿于項目實施的整個過程，只有每個工序銜接正確，才能正常運作，才會真正地提高生產效益。為實現低成本營銷，需要在觀念上轉變，要有敏銳的觸角，與時俱進的創新能力，緊密貼近項目進程，指導設計施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場需求為導向，了解企業的品牌、發展戰略，產品性能、營銷策略等等，同樣要了解市場，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。
廣告的推廣應起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達成成功的交易，縱觀房地產廣告鋪天蓋地，在這樣一個燥動的市場狀況下，更要步伐堅定，目標明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢；不善弈者謀子。”謀勢即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現客戶價值的實現。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設計者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發展商或廣告公司提出具有創新的建議。
在推出廣告的同時有必要建立有效的監控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時刻監控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時縮減開支調整方式，只有這樣才能使是資金合理運用，用得其所。
②物管成本
是房地產企業架設起公司與業主的聯系橋梁，是樓盤銷售的延續和品牌效應的良好表現。好的物管可以起到傳媒效應，促進銷售，提高銷售額。將物業管理承包給一個專業的管理公司這種的做法可以繼續發揚，一部分的資金投入，換來了既專業又訓練有素的管理團隊，可省下了一大筆人員培訓的費用，將風險分擔了，從這點來說，企業的成本減少了。
(三)、建立權責清晰、制度分明的有效機制
在集團總部建立以管理監控為中心、每個樓盤的項目部以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“全員動員、權責明晰，有據可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招標采購管理制度,成立招標中心,盡可能采用集中采購,采用戰略價格, 對常用材料建立實時動態數據資料庫，利用現代信息管理手段，完善材料供應管理系統，隨時跟蹤材料設備的價格,對于信譽好,質量優的供應商建立信息庫.在不影響項目進度的情況下盡可能以零庫存采購達到控制成本.對于合同的簽定要征詢財務、預算、工程、法務等多個部門相關人員的意見后才能最終定案。
2、施工過程中的成本控制制度
預算控制須結合預算、材料及成本會計等專業人員的綜合建議，事前預算，事中核算，事后結算。工程款的支付嚴格按照合同節點要求支付，做好各時期的資金使用計劃，有發生變更增加的及時調整動態成本。使項目的成本隨時在掌控之中。
（四）提高人員的素質，建立監督激勵機制
從項目的決策、設計、實施到最終的驗算，房地產開發公司需要建立一個由專業人員組成的監察隊伍，及時發現在房地產開發中存在的問題。通過各種形式的技能培訓、增加成本管理人員知識水平和經驗。給充足的發展空間讓員工大展拳腳，競爭上崗，力爭上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績效掛鉤，使激勵變成員工的努力，從而創造出最好的業績。
五、結束語
房地產成本管理范文2
1.成本分析
成本分析是指運用節點式管理法，通過調查和信息反饋等方式對房地產項目建設的全過程中的成本進行分析，仔細研究項目建設中的主要支出部分、成本控制中的難點和重點等，然后對已掌握的數據深度挖掘分析，制定出合理的成本控制措施。同時也應對房地產項目建設的各個階段和環節的成本支出進行匯總和分析，找到影響成本管理的的關鍵因素，進而達到控制成本的目的。成本分析是節點式成本管理法的根本，也是成本控制的依據。只有將房地產項目建設的成本開支分析到位，才能“對癥下藥”，根據成本支出動因設置不同的成本支出標準。
2.劃分節點
節點劃分是節點式成本管理法的另一項重要工作。之所以將節點式管理法稱為精細化管理方法，就在于其將房地產建設項目的整個經營成本依據不同的項目建設階段分成了若干子項目成本，而這個劃分過程被稱為劃分節點。劃分節點是指依據房地產項目建設的流程，將成本支出分為幾個子系統，而每個子系統中又包含多個階段，這種劃分既可以是橫向，又可以是縱向。一方面，應注意哪些是成本控制的關鍵環節，哪些是成本控制的薄弱環節；另一方面也應保證節點劃分的科學性、合理性和準確性，為成本控制打好基礎。
3.配備操作成本
節點式成本管理法并不是要求對房地產建設項目的各個環節都要細化，爭取用最少的成本，實現最大的經濟效益，最終達到節省開支控制成本的目的。但這也并不意味著節點式管理法在成本管理上的靈活性和對市場環境的適應性。配備操作成本是指，準備一些備用金作為房地產項目建設的急用金，以備不時之需。例如，房地產企業在項目建設過程中，會出現一些無法控制的事情，而這部分的開支明顯不在成本預算之內，這是就可以啟動備用金，解決燃眉之急，這就成為配備操作成本。操作成本是成本管理中較難控制的一環，應加強監管力度，真正體現操作成本的價值。
二、節點式管理法在房地產成本管理中的具體實踐應用
1.對房地產企業的運營成本進行分析
在房地產成本管理過程中，首先應用節點式管理法將房地產企業的整個運營成本進行劃分。根據房地產建設的不同階段和成本支出性質，企業需要支付的成本費用有土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、配套設施費還有開發間接費。這幾項是房地產開發及建設過程中主要成本支出。此外，還應考慮銀行貸款利息、稅費、工人勞務費、應急費和其他一些費用等。成本開支應涵蓋房地產建設的全部費用開支，而這些費用也會因環境等因素的變化而改變，具體情況具體考慮。
2.對房地產企業的成本進行節點劃分
利用節點式管理法對房地產企業進行成本管理，就要對建設項目過程的不同階段的成本支出進行細化，分為若干子項目，然后對每一子項目中的成本控制，其節點的劃分應保證科學性、合理性和準確性。例如，房地產建設項目可以分為施工前、施工中和竣工后等，而施工前的成本開支主要有征地費、安置費和原有建筑物拆遷補償費等；施工過程中的人工費、材料費、設備購置費等這些都是企業需要考慮和注意的。
3.對房地產企業的配備成本進行預算
配備操作成本要以不同費用在總成本支出中所占的比例為依據。其中土地征用及拆遷補償費約占20%、前期工程費一般不會超過6%，基礎設施費約占5%，建筑安裝工程費約占40%，配套設施費用約占10%,貸款利息會根據房地產建設工程期的長短及貸款數額的大小有所不同，稅費約占15%～20%，應用費用約占5%,而其他費用約占5%。以上這些數據都是一個大體的估算值。不同的房地產企業，進行不同的建設工程，其費用所占的比例會有所調整。
三、總結
房地產成本管理范文3
關鍵字：全過程；成本管理；成本體系；動態成本
中圖分類號：F406文獻標識碼： A
一、概述
房地產開發企業項目成本的發生是一個過程，涉及到了前期策劃、規劃、設計、施工、銷售等開發全過程環節，因此地產企業的成本控制，就是要在項目開發的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規劃、控制。成本管理體系通過建立有效的目標成本體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系以實現企業利潤最大化的目標。房地產項目全過程成本管理流程如下圖所示，本文圍繞這個流程展開闡述。
1 、房地產項目成本控制是投資控制
房地產項目的成本控制，就是在該項目既定的目標收益或者利潤率的前提下，根據對未來銷售收入的預期，確定該項目的總成本并且項目實施過程中動態控制支出原則上不超過目標成本值，以保證目標收益或者利潤率得以實現的過程。
房地產項目的成本控制是一個動態的投資控制概念，需要經歷可行性分析、設計、開發報建、招標采購、招標建設、營銷、交樓然后進入物業維護過程，整個開發過程任何環節成本的失控都可能導致項目成本超出目標成本而降低目標收益或目標利潤率。
2 、全生命周期貫徹目標成本
經歷了2008年啟示之后，公司逐步加強了項目全生命周期的目標成本控制，實施過程中動態控制投入，設定警戒比例，實施項目全生命周期目標成本管理。
行業內其它公司對全生命周期成本的作出了上圖，揭示了建設過程中各個階段對成本的影響大小，可以看到隨著項目的推進，對成本的影響在逐漸的減少。
（1） 建立目標成本
可行性研究結算做出目標成本估算，規劃方案確定后建立執行的目標成本。
各階段目標成本的編制情況以及深度應符合：
立項階段：形成項目目標總成本;
規劃設計階段：制定目標成本，并分解形成各專業目標成本;
方案設計階段：將各專業目標成本分解形成分項工程目標成本;
擴初設計階段：在分項工程目標成本基礎上形成設計限額指標;
施工圖設計階段：根據設計限額指標進行作業，設計出目標成本符合要求的施工圖;施工實施階段：動態監控目標成本執行情況，及時統計已發生成本。
（2）動態執行和控制
項目目標成本重點在于執行和控制。執行目標成本過程分為設計階段、招標采購階段、工程施工階段和結算階段，營銷費用和開發報建費用由于在整個項目費用構成中所占比重不高且彈性較小，故不在本解決方案中討論。
獲取到項目后，成本管理部根據市場信息進一步細化目標成本，給到產品設計中心設計限額指標，設計在限額指標約束下開展設計工作，成本過程中參與設計，對各個階段圖紙進行測算，保證設計成果符合目標成本。施工圖出來后，成本在施工圖的基礎上進行合約規劃，確定需要選取的合作單位的要求，同時將工程內容分解到各個合同范圍內，對合作單位和材料供應商進行采購。工程建設過程是設計效果呈現和合同履行的階段，但是施工階段已經不是影響成本最大的階段。
目標成本的執行和控制，是保證目標成本得以實現的有力保障，是本解決方案討論的重點內容。
（3） 房地產行業成本控制現狀
房地產行業在中國經歷了多年的發展，各房地產企業均不斷加強成本控制意識，紛紛研究自己企業的特點并借鑒同行經驗，研究產品、材料和工藝，把成本管理從粗放化管理轉移到精細化管理上來。
在各大房地產開發企業中，不乏一些企業在成本控制上做得比較成功，如萬科、碧桂園、雅居樂，其成本控制能力在行業中處于領先地位，大大增強了他們在激烈的競爭環境下的生存能力。
成功的房地產企業，大抵都有一個共同的特點，就是全民成本意識。他們在項目獲取階段開始構思自己的成本構成，逐個階段對成本進行嚴格控制，任何一個階段超出成本都必須拿出強有力的說明。
項目論證是是否獲取項目的必須且最重要的過程，而且產品定位是決定項目成本的最重要因素。要做好項目論證階段的成本控制，主要是要做好項目的可行性研究分析，基于城市和當地房地產市場的狀況作出準確的項目定位、項目成本構成分析和項目運作計劃，在成本調研的基礎上把握好當地成本情況。
《可行性研究報告》應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容，另外還須包括的成本造價活動有：成本費用估算和控制目標及措施;投資及效益測算、利潤體現安排;稅務環境及其影響;資金計劃;《競投方案》(僅限招標、拍賣項目);投資風險評估及相應的對策;項目綜合評價意見。
3項目定位分析
項目定位直接決定了產品檔次和目標客戶群，產品檔次與項目成本成正比例關系。而且，產品定位根據目標客戶確定，直接關系到產品銷售情況。要做好項目定位分析，主要從下面這些角度著手考慮。
二、建立完善的目標成本管理體系
1 、城市發展狀況
城市發展狀況的構成要素很多，其中影響到房地產市場的主要有城市GDP總量、人均GDP、常住人口總量、戶籍人口總量、人均可支配收入、房地產投資在固定資產投資中所占比例、城市總體規劃、城市交通規劃，這些因素直接影響到城市房地產市場的發展。項目經理圈子
2、 城市房地產狀況
城市房地產狀況直接影響到項目的定位、項目定價和開發節奏，對項目利潤率有直接影響。做好城市房地產狀況分析，是進行項目分析的重要前提條件，主要需要考慮的因素有房地產市場供求現狀、房地產開發投資額、商品房新開工面積、施工面積、竣工面積、商品房銷售面積、商品房銷售價格走勢、土地市場概況、競爭對手分布及實力。項目經理圈子
3 、項目分析
項目分析是整個可行性研究分析中的核心內容，是決定項目走向和項目操作方向的關鍵過程。轉自項目管理者聯盟項目分析需要考慮的因素主要有項目概況，包括地理位置、與重要市政設施的相對位置和距離，項目周邊以及交通狀況、項目現狀、項目客戶定位、來源以及特征、產品定位、產品面積配比、產品定價分析、項目運作計劃、項目里程碑計劃、項目風險預計以及控制。精確的項目分析是項目運作的前提和總綱領，是值得重點關注的內容。
三、項目成本估算
可行性研究報告中，針對項目的實際情況，根據預計銷售和目標收益率作出項目的成本估算。
1、 項目成本調研
正所謂知己知彼，才能百戰百勝。對項目嚴密的成本調研，才能有助于項目上精確地把握市場制定好目標成本。是否有效進行項目目標成本管理是體現房地產開發企業管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：
1、確定成本管理體系，包括集團及下屬區域公司的成本管理定位-職責-權責，對下屬區域公司成本信息監控手段和明確的監控制度要求;
2、制定準確的項目目標成本，全面客觀反映項目各項成本信息;
3、規范成本管理流程，定義如何在各個實施階段完成對目標成本的細化修訂，形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理;
4、充分實現成本信息共享;
5、在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。
四、項目論證階段的成本控制
項目在論證階段著重的是土地費用的把控。土地一旦到手，其成本即已基本確定，直至項目結束該成本一般都不會有大的變化?？尚行匝芯繄蟾嬉话銘ǖ貕K基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位、成本費用估算及控制目標和措施、投資及效益測算、利潤體現安排、稅務環境及其影響、資金計劃、投資風險及應對措施、項目綜合評價意見等。
五、設計階段的成本控制
設計階段的成本控制的重點除了控制好設計費之外，更重要的是通過限額設計等手段從源頭上控制好建安成本。根據經驗數據顯示，設計費一般只占到建設工程全壽命期費用的1%，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響占到了75%以上，可以看出設計階段的成本控制是整個項目實施階段造價控制的關鍵。在滿足質量保證的前提下，防止因設計自身失誤原因導致成本增加。確保每一設計階段的成果質量后方能進入下一個設計階段(包括方案、擴初、施工圖設計階段)。施工圖設計合同應具備有關限額設計要求的條款并載明對應的獎懲措施。并且可在施工圖完成后由設計、工程、成本人員和監理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性等進行會審，提出修改意見，督促設計單位進行修正，避免或減少因設計不合理導致的投資損失。
六、工程施工階段的成本控制
工程施工階段的成本控制重點在于工程供應商的選擇管理、材料設備供應商管理、工程進度款管理、設計變更管理、現場簽證管理和工程結算管理。
1、工程供應商、材料設備供應商的管理。材料設備費在工程的建安造價中約占70%，工程材料成本控制是項目開發過程的重要內容。在成本目標確定的情況下，首先要明確工程總包、分包、材料分級等的范圍、采購方式及權限，確定材料是甲供、乙供或甲定乙供;其次，完善招標流程，規范供應商資質考察、詢標、定標、簽訂合同等程序，本著公開、公平、公正的原則引入各類承包商，充分體現市場競爭力，實現降低成本的目標。另外集團可建立自己的供應商信息庫，確立戰略合作伙伴，這樣既避免了供應商質量的不穩定性，又可以拿到戰略合作采購價，對多項目成本的控制起到了良性循環的作用。
2、對于工程進度款的管理，要嚴格按照合同和流程進行控制。成本管理部要對施工單位上報的節點款、進度款等進行審核，經財務部確定后方可付款。同時對合同進度款累計到達合同金額85%的項目，要停止付款，以便掌握結算時的主動權。項目經理博客
3、設計變更、現場簽證的管理。要完善流程，明確各職能部門、各相關責任人的簽字權限。防止亂簽、多簽、責任不明確等漏洞，避免結算時發生“扯皮”現象。如果工程進度要求緊，也要做到同步進行，工程若有增減應及時審價，以避免無法核實的情況發生，引起雙方不必要的爭議?？傊?，各職能部門要加強監控，加強預算審查，嚴格經濟簽證和工程變更管理。
4、工程結算管理。嚴格執行項目必須符合竣工方能移交的原則，成本管理部門應對項目進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出成本超、降的原因，并提出改進措施及意見。
七、營銷階段的成本管理
營銷成本主要指項目銷售過程中形成的各類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處、樣板房等費用。控制營銷成本關鍵還是要提高營銷策劃水平，使有限的營銷投入發揮最大的效用，尋求最大性價比，降低營銷成本。項目管理論壇
八、有效進行動態成本管理
動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。
動態成本的核心是實時性，要做到在項目實施過程中的任一時間點都能實時掌握項目最新的成本動態，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。
動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本
由上式可見，合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，由于其具有不確定性，導致了成本控制的復雜性。因此，成本管理必須要以合同為中心，抓住三條主線“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”，方能很好的反映項目成本執行的全貌?？稍陧椖堪l展的不同階段根據項目發展的具體情況實時、定期調整成本臺賬、及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑及時進行調整、消除造成成本異動的不合理因素。
九、成本管理的項目后評估
提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：
1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異(評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性);
2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異(評價成本管理工作的有效性);
3、 分析各期《項目動態成本分析報告》(評價項目成本管理的科學合理性)項目管理培訓
4、 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現場簽證等對成本的影響 ;
5、考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度(評價材料成本的合理性)。
房地產成本管理范文4
關鍵詞：房地產；項目開發；成本管理；措施
1引言
但隨著時代的發展，房地產以及逐漸進行轉型，向更加規范化的方向轉變，因此房地產開發企業想要提高自身的競爭力，必須采取有效的措施提高自身的項目管理水平，進行項目開發成本的有效控制。然而目前我國房地產行業形勢不容樂觀，大多數企業在成本控制方面缺乏有效的管理機制，無法準確把握項目成本控制的關鍵點，導致房地產開發項目成本往往超支或失控，損失了企業的經濟效益。所以，基于當下我國建筑市場的發展背景，房地產企業需要從長遠的發展為出發點，進行自身開發項目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理體系，提高企業整體競爭力。
2房地產開發項目成本管理概述
2.1房地產項目開發特點
房地產項目開發具有以下特點：開發投資規模大、周期長，房地產項目的開發程序復雜，包括土地獲取、設計、招投標、施工、驗收等多個環節，因此需要大量的人力、物力、財力資源，而且即使是一個小住宅區也需要3~4年的時間，大規模房地產建設需要將近10年或更長時間完成；高風險高收益，房地產開發效益和風險共存，競爭激烈，而且國內房地產需求相對較大，參與者越多，市場競爭越激烈，受到各種因素的影響，具有很大的不確定性，加上建設周期較長，企業需要承擔很大風險；建設環節多，要求高，房地產開發是一個復雜、系統的工程，不僅滿足消費者居民的需求，還涉及到眾多其他行業，建設過程中出現的問題會引起一系列的后果，帶來嚴重的影響，因此需要有高水平的風險、成本、質量管理的配合。
2.2房地產開發項目的成本管理原則
不同于傳統的房地產開發項目的成本管理，當下房地產的成本管理不僅僅要考慮企業自身的內部因素，還需要從全局出發，兼顧其他方面的成本控制，實現整體利益的最大化。首先需要以人為本，全員參與，企業上下所有員工必須具有成本管理的意識，將成本控制貫穿實施在每一項工作中；其次，要形成健全的成本管理制度體系，結合相應的標準規范，落實每一項成本控制管理措施；再次，加強監督管理，使房地產項目成本管理落到實處；最后，著眼于大局，項目成本管理是一項長期、持續的工作，不能中斷。
3提高房地產開發成本管理的措施
3.1加強房地產開發可行性研究
房地產項目可行性研究可以確保開發項目以最小的投資消耗獲得最大投資效益，因此在進行項目可行性研究報告編寫時，應充分考慮到實際情況，把握市場需求，全面收集整理各方面資料，做好前期的準備工作，使得報告內容充分反映項目開發的可行性。此外，房地產項目的開發規模、選址、建設條件、預期的收入以及今后的經營利潤等內容都應列入房地產項目開發的可行性研究報告中，結合房地產企業自身的優勢、不足以及承受能力，進行房地產開發的可行性研究，以確定房地產開發項目是否值得發展。
3.2構建健全的房地產開發成本管理體系
健全的房地產開發成本管理體系是以項目經理為核心的，包含項目開發、財務管理、材料管理、預算管理等多個職能部門的，對房地產開發項目的決策、設計、施工、竣工等環節進行全面管理的全員參與管理機制。通過對房地產開發項目實施情況的分析總結，明確其成本管理的方向，實現成本管理的良性循環發展。在這種機制中，項目經理應該按照部門職責，將具體的工作任務分配給各部門，為房地產開發項目的實施奠定基礎。在房地產開發項目成本管理的施工階段，要充分滲入成本管理制度，要加強相關人員的成本管理相關的培訓，引進先進的房地產項目成本管理方法和流程，不斷提高相關人員的成本管理意識，提高房地產開發項目成本管理的水平。
3.3強化房地產項目施工中的成本管理
房地產項目成本管理在施工階段發揮著重要的作用，可以節約大量的人力、物力以及財力資源，建設不必要的浪費。對于房地產項目施工的成本管理，主要可以通過控制以下幾個方面來實現：材料設備方面，相關部門應該嚴格按照標準進行施工材料的采購、驗收，并制定專人進行管理，做好施工材料的出進登記情況，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪費嚴重、丟失、管理混亂的情況發生；項目設計變更方面，在房地產項目施工過程中，會由于一些原因導致施工方案和設計內容不符，存在變更，這種情況需要盡快處理，比如強化現場簽證管理、加強變更的審核等，否則可能導致更大的損失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成為了項目的實際成本，如果出現問題，會給企業帶來經濟損失，因此需要以合同為依據，及時發現并且處理問題，對工程款支付的程序進行嚴格的審查，妥善保管相關的單據憑證等，避免不必要的糾紛。最重要的是成本管理要系統化，加強各個部門之間的積極配合。
4結語
綜上所述，房地產開發項目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通過對資源的合理配置利用，時房地產項目建設工作順利開展，進而獲得良好的經濟社會效益。因此，在進行房地產開發項目的成本管理中需要充分考慮項目涉及的眾多環節，包含的眾多影響因素，結合項目各種變更請求，制定切實可行的項目管理計劃，進行項目成本的研究和分析，不斷總結分析影響成本管理的原因，進而及時調整工作內容，試下房地產企業效益的最大化。
參考文獻：
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房地產成本管理范文5
關鍵詞：房地產企業；信息化；成本管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：中小房地產企業基于信息化平臺的成本管理探討
收錄日期：2012年3月8日
房地產業經過20多年的發展，現已成為國民經濟的支柱產業之一。自上世紀九十年代末自今，房地產行業經歷快速發展期，在這一快速發展期，我們既看到了房地產業的急劇膨脹，同時又看到了房地產業經歷了一系列政策調控洗禮。經濟形勢和房地產政策的不穩定，將房地產業暴露在很大的、不確定性的風險中。在技術日新月異、競爭日益加劇的當今社會，房地產企業為進一步提高其市場競爭能力、降低企業開發項目的風險，就必須加強項目開發各個環節的管理，提高企業應對風險的水平。當前很多房地產企業已經認識到要加強項目成本管理，提高企業核心競爭力，同時也要利用信息技術，有效提高管理執行力。
一、中小房地產企業成本管理現狀評述
房地產企業在快速發展、政策扶持的背景下，很多企業進入房地產開發大潮，開發中只關注市場營銷，而忽視了成本管理核心競爭力的培養，存在諸多成本管理問題。尤其是中小房地產企業，在項目開發和內部管理方面經驗積累較少，或者很多企業是從其他行業轉行從事房產開發，在房地產市場紅火的背景下，成本管理水平低下，或者已經意識到其重要性卻尚未投入更多的精力關注與提高。
（一）內部成本管理制度體系缺失。多數中小房地產企業內部成本管理制度體系缺失主要表現在公司老板或幾個高層有一些成本控制意識，很多沒有落實到公司規章制度及日常工作管理之中，或者說有些公司存在部分制度與考核，那僅是項目結算時對高層管理團隊進行考核；這些已有的成本管理意識大多數還無法貫徹到中層管理人員及一般員工等執行層面，無法形成上行下效的有效成本管理體系；或者部分公司規章制度之中有成本管理的規定，但可操作性差，無法貫徹在日常工作之中，未達到成本管理的目的。
（二）成本管理水平粗放。多數中小房地產企業成本管理水平粗放主要體現在以下幾個方面：一是無項目全成本管理意識，主要還是單一的工程成本管理思路，對于前期成本、管理成本、財務成本等還沒有成本管理意思；二是無項目全過程動態成本管理意識，主要還是重要節點成本管理思路，如成本管理意識主要體現在設計環節，抓住設計環節的成本管理即可，而對于開發過程中成本管理僅是聯系單變更控制，還未形成開發全過程系統的成本管理意識；三是成本管理無科學數據支持，主要還停留在個人經驗判斷階段，缺少科學的成本數據對比分析，甚至根本無成本數據分析；四是資金管理水平低，資金管理計劃不詳，資金使用不確定情況較多，付款管理效率低，無形中也降低了企業資金效益。
二、中小房地產企業信息化成本管理探索
中小房地產企業雖然存在諸多成本管理問題，但隨著房地產行業市場競爭加劇，中小房地產企業也在不斷反思與探討，很多公司在公司信息化管理與成本管理方面相結合，走出了信息化成本管理新模式。
（一）統一思想，構建成本管理體系。中小房地產公司內部管理架構雖不盡相同，但均圍繞基本職能設置，對于全成本管理職能，尚未形成既定管理模式與職能崗位。為了達到全成本管理目標，需要突破人員限制，進行制度創新；組建全成本管理團隊，落實崗位職責，明細責、權、利，形成公司成本管理規章制度，并將其崗位職責通過信息化實施計入公司日常工作規范流程，并實施考核管理。
我公司根據自身特點，成立了成本管理中心，直接對總裁負責，由總裁助理任主任，預算部經理、財務部經理任副主任，預算工程師、財務會計為組員。實施行政職能體系、成本管理體系雙軌管理機制，同時也為多項目發展奠定管理基礎。在成本管理信息化實施方面，充分考慮行政審批工作流程與成本管理的有效銜接。成本管理與考核相結合，新入職員工的系統培訓、員工日常使用考核由成本管理中心主任進行考核，與考核獎掛鉤；成本控制目標為成本管理中心的考核指標，由公司總裁負責考核，與年終獎掛鉤。
（二）實施項目全成本目標管理機制。房地產成本構成包含六大內容，即土地取得費用、前期工程費用、工程建安費用、小區配套費用、開發間接費、期間費用等內容，即包含一個房地產項目立項、前期、規劃設計、工程施工、驗收交付及營銷等所有環節發生的成本費用。
目標管理是實現成本控制的途徑，目標成本是項目成本的控制標桿。目標成本要有指導性和嚴謹性，要基于市場狀況和企業經營現狀，結合開發經營計劃，以信息化數據為科學依據，經過努力可實現的成本指標。
我公司以信息技術為依托構建了ERP成本管理系統，成本管理科目立足于公司管理現狀，分為三級，以六大類房地產成本構成為根本，根據成本內容和合同類別具體再分兩級，既要細化有利于施工過程中有效控制變更，又要考慮實際實施能力控制細化級別便于具體實施。
（三）加強過程動態成本管理，實時監控成本變化影響。成本兌現須經由合同管理環節來實施，合同執行中的變更則涉及動態成本監控，合同付款則涉及資金計劃與實際成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基礎與核心，換句話說，以往的加強合同管理就是實施動態成本管理。
動態成本管理也分為重點環節和一般環節，重點環節為目標成本或主要成本成型的節點，如設計環節、招投標環節等，有效規避重大成本風險；一般環節為項目開發過程中涉及合同變更的環節，既要引導成本優化，又要控制成本變更，實時監控成本變化，有效控制合同變更成本。加強開發過程成本動態控制要綜合把握即時性與整體性原則，真正為領導決策提供科學的參考。
我公司在動態成本管理過程中，利用成本管理系統數據庫進行科學分析，重點環節實行成本管理中心主任負責制，目標成本分方案對比分析，主要成本按招投標綜合對比分析，以科學數據為總裁決策提供依據；一般環節實行分級負責制，成本調整須進行綜合分析，根據實際調整金額和比例分級審批，如合同變更調整金額在20萬元以內的，且累計總調整金額在合同總造價3%以內的，由成本管理中心副主任審批，并抄報主任及總裁；超出的需經主任審批或總裁審定，開發過程中要工作效率與效益兼顧。
（四）加強資金管理，提高資金計劃水平與運營效益。資金問題往往是中小房地產企業的管理軟肋，因而，加強資金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地產項目的全成本體系、成本目標管理和動態成本控制為建立項目開發全程資金管理提供了科學的數據基礎；合同的付款節點與工程進度計劃結合，形成了項目現金流量表；項目建設資金的支出與資金籌措、銷售資金回籠的有機結合，形成了項目資金營運表，科學的數據為公司領導提供資金平衡及綜合運營的決策依據，可以有效地提高資金計劃水平和資本效益。
我公司在資金使用方面實施嚴格的計劃審批，根據成本管理系統制定合理的年度、季度和月度資金支出預算計劃，實施預算資金審批制度，預算內資金實行分級負責制下的正常審批，預算外資金實行總裁負責制下的先計劃后支出的嚴格審批制度。資金融通及銷售資金回籠根據資金營運表編制資金收入計劃，實施目標逐級考核制，有效地提高資本運營效益。
三、結束語
總之，通過基于信息平臺的成本管理系統的構建，形成了系統的、合理的、科學的項目全成本數據庫，基于數據庫的各項成本指標分析，如以目標成本為成本控制上限，以動態成本與目標成本對比分析實時反映成本狀況，為開發決策提供科學依據；通過信息化平臺將成本管理體系中的行政工作流程審批與成本數據庫進行有機銜接，以及成本數據庫的數據作為考核指標依據，從監督與激勵兩個方面促使員工主動將成本控制與自己每天的工作思維和工作行為緊密結合。中小房地產企業從提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精細化盈利模式轉變，逐步提高自身市場競爭優勢，以適應日益變化的房地產市場。
主要參考文獻：
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房地產成本管理范文6
財務成本控制是房地產企業管理的重要內容。科學的財務成本管理有助于房地產企業降低成本，提高管理效益。本文圍繞房地產財務成本管理，介紹了房地產財務成本管理中存在的問題，并就問題提出了針對性的建議措施。
關鍵詞：
房地產；財務成本管理；措施
一、房地產企業成本構成分析
對于房地產企業來講，其成本大致包含了固定成本和變動成本兩部分。其中固定成本是相對不變的，主要包含了設計成本、土地成本、建設成本等，這些固定成本可以通過預算管理進行核算，具有相對固定性，能夠直接進行衡量。在土地拍賣過程中，土地的成本一般情況下是確定的，在拍賣成功之后，房地產企業中土地成本就是固定不變的。而建材成本也具有相對固定性，在市場穩定的情況下，建筑成本要素也相對穩定。對于某一建筑項目，在設計建筑方案時其建筑成本也是大致可以確定的。在控制好建筑項目的級別之后，其建筑成本也能夠大致進行估算，此類建筑成本也可以算入固定成本。而變動成本則包含了融資成本等，主要是投資方利息以及銀行貸款的利息等。在市場經濟繁榮的情況下，銀行貸款往往在房地產開發中介入比較深，也是房地產企業市場開發的重要支撐。因此房地產企業最重要的融資渠道是銀行貸款，一般來講這種成本具有不確定性，將其列為可變成本。不過在工程設計過程中假如對于建筑項目所需的資金、還款總額等要素能夠準確計算，并且能夠分析出監測進度、環境等因素的影響程度，則可以將此成本列為不變成本。
二、房地產財務成本管理存在的問題
一是目標成本制定不科學。房地產財務成本制定的目標應當實現全員參與管理，并將可行性目標在考核中進行關聯。一些房地產企業管理者在成本管理目標的制定上沒有充分依靠管理、技術、施工人員，目標可行性不夠。同時，對于財務成本管理的目標也沒有進行有效的項目分級，導致成本預算中的目標成本結構難以層層進行落實。目標預算計劃跟行動之間銜接不到位，很難通過監測和目標管理實現成本管理目標跟現實管理之間的有效協調，這不利于成本目標管理內容的完善，也對工程建設任務造成一定的負面影響。二是流程程序制定不科學，不利于成本管理。對于建筑項目的開發進度，應當進一步細化，將工程不需要的流程進行刪減，確保工程控制規范性。一些房地產企業在建筑項目開發中，規范性不高，流程程序化水平比較低，這些都不利于節省成本，減少消耗，控制成本目標。一些企業圍繞成本管理制度，約束性不高，沒有建立起相應的成本互控體系，這不僅不利于成本管理工作的有效落實，同時也難以為成本管理起到基礎性推動作用。在成本控制上沒有實現財務部門管理部門和工程部門之間的相互監督，成本管理體系不科學，難以落實成本控制工作，在成本統籌進一步控制以及質量安全控制上沒有形成有效的合力，部門之間銜接性有待強化。三是房地產企業成本控制中靜態和動態雙重控制協調性不足。房地產企業要進一步強化成本管理，應當實現各管理環節和流程之間的銜接，推動整體的協調性。通過把握生產質量，強化各環節的動態和靜態控制，確保實現管理目標的有效實現。一些房地產企業在成本管理中沒有按照事先設計的管理目標和成本管理模型進行控制，總預算成本計算不科學、不準確，不能保證整體成本控制在可操作范圍之內。由于缺乏動態和靜態雙重控制，對企業未來發展指導性意義不大。
三、房地產財務成本管理的措施
第一，進一步強化財務成本控制。房地產企業在建設項目管理過程中，應當圍繞資金成本和稅務成本兩個方面強化財務成本管理。財務管理人員應當結合現金流量以及可行性報告等相關分析資料，對于資金投放明細進行具體分析，強化資金投資收益分析。依靠資金宏觀管理和有效控制，實現對建筑工程整體規劃的合理把控。在此基礎上，切實提高資金的使用效率，降低資金使用成本。圍繞稅務成本，通過了解和研究稅務法規，強化跟稅務部門之間的溝通協調。根據項目成本進行合理的稅收籌劃，合理合法降低適用稅率，在規避稅務風險的基礎上，減輕房地產企業納稅成本，實現節稅的目的。第二，強化房地產工程成本控制。工程成本是房地產企業成本管控的重要內容，圍繞建設成本和配套成本兩個方面對工程成本進行有效管控。通過測算分級企業成本經濟，實現成本管理的科學化，要科學制定成本控制指標，并確保控制指標的科學性和可行性。通過對控制指標的細化，落實到具體的管理流程中，實現對工程進度的科學指導。要結合成本，確定施工的標準、施工的招投標以及工藝等相關方面。在施工的過程中，要不斷設計和完善相關流程，通過制度管理和流程簽證等方式，進一步明確施工隊伍層級權力，通過不相容職務相分離等實現成本管理的有效管控，減少不科學費用的支出。第三，進一步完善管理成本控制。房地產企業應當進一步圍繞降低成本增加收益進行管理成本控制。通過強化施工建設項目過程管理和流程管理，加大對設計費用和開發費用的監控，在提高效率的同時降低成本。要通過成本核算和開發實現制度約束，在管理過程中不斷創新，加大管理和控制，通過專業化精細化管理，提高資金集中度和使用效率，在提升項目成本核算準確性的基礎上，提高成本控制決策的科學性，提高房地產企業經濟效益。
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