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零售員工管理制度范文1
關鍵詞：零售企業；社會責任管理體系；指標評價體系；管理模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0020-05
一、首都地區當前的零售業態結構
《國家零售業態分類》按照零售店鋪的結構特點、經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模等因素將將零售業劃分為18種業態。業態分類標準的貫徹實施，使投資者和經營者對各種業態的發展規律產生了更加深刻的認識，促進了投資者的理性投資，避免了資源浪費。不同業態的存在使其互補，能夠實行差別化經營，防止無序競爭，極大的促進了零售業的發展。在當前的首都北京，當前占據主導地位的零售業態主要有5大類：
（一）超級市場
超級市場如今更趨于專業話，向著更專更強的方向發展，如生鮮超市、食品超市等，這種零售商通常采取自選銷售方式，以銷售生鮮商品、食品和向顧客提供日常必需品為主要目的地零售業態，主要顧客群為半徑15分鐘行走路程以內的家庭消費者。平均每次購物的花費在100元以內。例如華聯、大榮、超市發、永輝、美廉美等。
（二）百貨商店及購物中心
在一個大建筑物內，根據不同商品部門設銷售區，開展各自的進貨、管理、運營的零售業態，如王府井商場、大悅城等等。這里的商品大多價格較高，云集眾多品牌，消費者可以享受到細致入微的
服務。
在當前的北京，共存在大型的百貨商場或購物中心大約有70多家，例如西單商場、王府井百貨、君太百貨、燕莎友誼商城、翠微大廈、賽特購物中心、當代商城等。
（三）大賣場
至少提供20個類別及20000個規格以上的產品，營業面積在2500m2以上，其主要顧客群為25分鐘路程以內的家庭消費者，顧客每次平均的購物花費為200元以內。為吸引家庭購物，通常會提供部分增值服務或售后服務。主要包括沃爾瑪、家樂福、歐尚、易初蓮花等。
（四）社區便利店
便利店以滿足顧客便利性需求為主要目的，通常為消費者提供6個類別以上的產品，營業面積在100平方米左右，其主要顧客群為商店半徑5分鐘以內行走路程的家庭，通常為24小時營業。例如：7-11、好鄰居等。這些便利店一般開設在居民區、學校、醫院等地點。
截至12月份，北京有480家24小時便利店，主要集中在東城、西城、海淀、朝陽等幾個中心城區。
（五）專賣店
專賣店是專門經營或授權經營某一主要品牌商品為主的零售業態，專賣店一般選址于繁華商業區、商店街或百貨店、購物中心內；營業面積根據經營商品的特點而定；以著名品牌、大眾品牌為主；銷售體現量小、質優、高毛利；注重品牌名聲、從業人員必須具備豐富的專業知識，并提供專業知識。
二、首都零售企業社會責任的建設現狀分析
（一）首都零售企業社會責任建設由政府、企業和非政府組織共同推進
在首都零售企業社會責任的五個責任中，政府、企業和非政府組織發揮著各自的作用，對于經濟責任，主要由企業主動去完成；對于法律責任和環境保護責任則主要由政府制定相關政策法規來監督企業完成；而對于文化倫理責任和社會公益責任的建設，則主要由非政府組織成立一定的工作機構來引導零售企業參加和實施。
整體看來，首都零售企業較好的承擔了企業的經濟責任；商業零售業屬于勞動密集型服務產業，如果員工的合法權益得不到保障，必將會影響到首都的社會秩序，首都零售企業對《勞動合同法》的嚴格遵守保障了員工的合法權益，2007年6月，商務部制定的“節約型零售企業”評價規范為零售業節能低碳化提供了一個標準，國務院辦公廳在2008年公布實施的《關于限制生產銷售使用塑料購物袋的通知》也監督零售企業承擔起相應的環保責任；中國連鎖經營協會作為非政府組織通過開展各種企業社會責任主體活動，為零售企業推動文化倫理責任和社會公益責任發展提供了一個極好的平臺。
（二）首都零售企業社會責任建設逐步邁向成熟
2007年底，《公益時報》專門成立了企業社會責任項目組，對北京零售企業社會責任的建設狀況進行了調查。
針對消費者方面，結果顯示約有六成消費者對首都零售業整體表示滿意。對于零售商需要改進的地方，消費者們普遍將“服務態度”擺在首位，其次是產品質量、價格、品牌更新等方面。在對北京家樂福的調查中，26%的消費者認為家樂福需要提升服務水平；22%的人認為應調整價格；21.3%認為要嚴把商品質量關；19.3%認為應加快品牌更新。
針對員工權益保護方面，我們主要以國美、蘇寧、沃爾瑪和超市發為對象進行調研，共發放問卷100分，最終收回有效問卷87份，調查結果表明，大多數零售企業，特別是國資企業，較好地履行了與員工有關的社會責任，但同時有部分企業仍存在違法用工和侵害員工合法權益的現象，譬如，不能及時與員工簽定勞動合同，任意安排員工加班，克扣加班費等。
針對供應商方面，北京零售企業總體上擺正了與供應商的關系。以往零售業界傳統的看法是，零售企業與供應商的關系是存在著利益沖突，是博弈關系，零售企業往往利用其優勢地位來壓擠供應商，然而在2005年成為一個轉折點，2005年3月份，北京零售企業的“排頭兵”物美集團宣布與燕京啤酒、統一食品、伊利奶業、寶潔、百事、雀巢、京糧集團、順鑫農業、韓偉企業集團等十大品牌供應商簽署了戰略聯盟合作協議，共同打造戰略聯盟。此后，各大零售企業紛紛效仿“物美模式”，零供關系的轉變有助于降低管理成本，確保供、商之間的公平、公開化合作，從而實現，共同發展，共創雙贏。
在節能環保方面，北京零售企業采取各種措施來實施低碳綠色零售，在這方面外資企業一直走在前端，沃爾瑪制定了完整的管理制度框架及相應的配套管理制度和措施，有效地降低了能耗，減少了浪費。例如根據時間、客流進行燈光控制管理；非高峰期控制空調溫度；嚴格控制冰鮮產品陳列的覆冰率；分裝水表，控制門用水；大量采用自動感應水龍頭等。
可以看出，在企業、政府和非政府組織的引導和監督下，首都零售企業社會責任已經逐步走向成熟，然而現實中，首都零售企業社會責任管理與建設卻面臨著一種窘境，如何評價一個零售企業社會責任狀況的好壞？誰應該對首都零售企業社會責任的建設
負責？
三、首都零售企業社會責任管理體系構建
首都北京作為中國的政治經濟中心，是中國零售企業建設社會責任的平臺，具有窗口和導向作用。2009年，北京被福布斯列為世界第十五大購物之都，2010年，北京市相關部門明確建設國際商貿中心城、實現世界城市的戰略目標，如今北京市正在此戰略目標的支撐下向國際商貿城市邁進。零售業作為商貿業的重要部分，必須要完善零售企業社會責任管理制度，加強零售企業社會責任意識，使其成為建設國際商貿中心的精神支撐。構建首都零售企業社會責任管理體系，一方面要構建出適合首都地區零售企業社會責任的評價指標體系，另一方面還要確定出合適的零售企業社會責任管理模式。
（一）首都零售企業社會責任評價指標體系構建
1．首都零售企業社會責任評價指標體系構建方法介紹。本文將把主成分分析法與人工打分法相結合來確定權重，以求構建一個理想的指標評價體系。具體應用步驟如下：
（1）對收集到的指標數據構成一個樣本矩陣A，Aij=（x1，x2，…，xj）；
然后對數據進行標準化處理，得到一個新的數據矩陣B，B=（x1*，x2*，…，xj*）；
（2）利用專家打分法對x1，x2，…，xj所有指標進行主觀賦權，分別為a1，a2，…，aj，之后變得到一個新的矩陣C，C=[（1+ a1）x1*，（1+ a2）x2*，…，（1+aj）xj*]；
（3）對C中的指標數據用SPSS軟件進行主成分分析，從而得到最終的權重值。
2．首都零售企業社會責任評價指標體系構建。本文通過對零售企業社會責任文獻的整理，確定8種評價指標，主要包括年銷售增長率、員工加班率、加班工資按時支付率等。原始數據主要從北京市蘇寧、國美、翠微百貨、沃爾瑪以及超市發的企業社會責任報告及財務年報中取得，部分數據通過收回的87份有效問卷分析整理匯總獲得。第（2）步驟由4位研究零售行業的學者和北京地區零售企業的4位高管完成，并進行分析整理得出專家的賦權分數。原始數據見
下表：
部分指標說明：
員工加班率：是考察員工勞動強度的一個指標，計算公式為員工平均周工作小時數減去48，然后再除以48得到。
環保投資率：零售企業在當期用于環境保護目的所投入的各種費用占企業總銷售額的份額。
捐贈收入比率：零售企業當年慈善公益捐款占當年收入總額的比例。
福利就業率：零售企業雇傭下崗工人數量以及殘疾人數量占員工總數的比重。
具體步驟如下：
（1）由于表中不同指標的計量單位不一，數字差距較大，故用SPSS軟件對表中數據進行標準化處理，之后用矩陣形式表示為：
以下為標準化前的數據矩陣A及標準化后的數據矩陣B：
（2）通過對4位研究零售行業的學者和北京地區零售企業的4位高管打出的分數進行匯總整理，得出各指標的權重依次為（0.51，0.07，0.08，0.16，0.08，0.03，0.03，0.04），由此對每一指標變量分別乘以系數（1.51，1.07，1.08，1.16，1.08，1.03，1.03，1.04），得到修正后的數據矩陣C：
（3）利用SPSS分析軟件，計算出矩陣C的特征值及對應的特征向量。根據主成分累計貢獻率92.508%選擇了3個主成分，結果如表2所示：
該方法在使用主成分分析法的過程中，引入了專家打分法，使得兩種方法相結合，得出了適合評價首都地區零售企業社會責任的指標體系。從最后得出來的結論來看，在當前的首都零售業中，評價某個零售企業承擔社會責任的程度，受法律類指標的影響最大，因為北京作為全國的首都，一直把維護消費者及零售企業員工的合法權益作為重中之重，任何一個零售企業都必須認真履行；其次是社會公益類指標，北京的經濟水平位于全國全段，龐大的人口及優越的地域優勢為北京發展零售業在內的商業奠定了雄厚的基礎，因此首都地區的零售企業應該做到取之于民，用之于民，用于承擔社會公益責任，大力發展慈善公益事業，提高首都地區的福利就業率，促進首都社會和諧；再次是經濟類指標，這要求零售企業在承擔法律責任的基礎上，在承擔社會公益責任時，要與其自身的經濟發展水平相對應，當社會利益與企業利益發生沖突時，企業要敢于犧牲個體利益，服從社會整體利益。
（二）首都零售企業社會責任管理制度體系的構建
在構建首都零售企業社會責任管理制度體系的過程中，對不同的參與主體有著不同的要求，零售企業社會責任建設的三個相關方分別為政府、零售企業和非政府組織，三方主體不僅應該完善自身的制度體系，發揮相應的作用，同時應該緊密團結，相得益彰，共同為建設和諧、合理、合適的首都零售企業社會責任服務。
1．處于主導地位的政府應該通過完善政策措施，制定社會責任標準，發揮監督作用來推動零售企業社會責任的建設。
（1）首先應該加大推廣力度，大力深化企業社會責任意識?？梢酝ㄟ^擴大宣傳力度來深化零售企業社會責任意識，在商業場合加大公眾媒體的宣傳力度，向消費者及零售企業普及零售企業社會責任觀念和內涵。
（2）扶持重點零售企業，帶動社會責任建設全面展開。政府相關部門可以制定具有激勵性質的政策，對重點零售企業進行獎勵和福利，鼓勵先進，鞭策落后，通過進行試點推進、樹立典型和以點帶面規則，推動零售企業社會責任在首都零售業界全面展開和進步。
（3）完善法律法規，督促零售企業建設社會責任制度體系。頒布合適的法律法規，推動企業社會責任意識和社會責任行為的普及。同時著力提高勞動局、工商局等執法部門的執法能力和執法力度。完善公開制度，提高公民知情權。
（4）制定零售企業社會責任標準，推進社會責任建設進度。根據企業社會責任國際標準在首都建立合適的零售企業社會責任標準，同時建立長效跟蹤機制，關注國際國內社會責任問題的最新動態，完善和改進環境標準、勞工標準等社會責任相關標準，建立零售企業社會責任標準的預警機制，利用政府權威地位，收集零售企業承擔社會責任的數據信息，及時向社會。
2．作為承擔社會責任的零售企業應改變觀念，加強社會責任管理，完善社會責任管理制度
（1）要改變觀念，把承擔企業社會責任看作是報酬豐厚的一種投資。所有的管理者都應該清醒的認識到，承擔責任并不是企業不斷付出的成本，而是一種投資，它將來所帶來的回報是無窮的，從長遠來看，它能夠改善和提高企業的形象及信譽，最終提高企業的經濟效益；零售企業社會責任與首都社會發展有著互為支撐和相互促進的作用，企業社會責任狀況的改善能為首都創造良好的社會環境，而這正是零售企業生存和賴以發展的條件。
所以零售企業在發展中，不能僅僅以經濟效益為中心，而應該全面把握，主動承擔社會責任，把企業的發展融入到首都社會的發展中。
（2）設立獨立的管理部門，加強社會責任管理，零售企業在條件允許的情況下，應該成立專門的企業社會責任管理部門，負責企業社會責任的實施狀況，監督企業社會責任的實施，例如該部門有權利監控所售商品中是否含有有害物質，是否采取了低碳節能措施，是否維護了員工的合法權益，是否保障了消費者的合法權益等，并建立合理的檢測標準。對于違反相關社會責任的行為制定相應的對策。對企業社會責任實施情況進行完整的記錄，并負責編撰和企業社會責任報告。
3．作為非利益相關方的非政府組織應積極推動社會責任運動，參與制定企業社會責任標準。
在歐美企業社會責任運動中，非政府組織扮演著重要的角色，非政府組織通常表現為特定公共利益的代表者，所以在社會責任的主要問題領域（如環境保護、人權保障、勞工標準等），都能看到非政府組織的身影，這些非政府組織的大量涌現極大的推動了發達國家企業社會責任的發展。
在當前的中國，企業不履行社會責任、侵犯雇工權益、破壞環境等事例時有發生，因此為了促進社會和諧和社會全面發展，非政府組織應當同政府相關部門一道，推動零售業的社會責任運動，使零售企業承擔社會責任的觀念深入人心。
無規矩不成方圓，要使企業社會責任朝著正規有秩序的發展，非政府組織作為非利益相關者，應該同政府一道制定一套完整的企業社會責任標準，完善零售企業社會責任體系，推動零售企業社會責任的全面發展。
參考文獻
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零售員工管理制度范文2
【關鍵詞】風險管理；商業零售企業；內部控制；研究
增強企業的內部控制有助于提升企業的整體競爭力，現階段，我國商業零售企業之間的競爭不斷的在加大，這就需要加強對基于風險管理的商業零售企業內部控制的重視，通過企業內部控制來提升企業的經營效率
一、我國商業零售企業內部控制存在的問題
1.對內部控制的重要性認識不到位，內部控制制度不健全
現階段我國商業零售企業由于受長期計劃經濟的影響，沒有充分認識到企業內部控制的重要性，因此很多商業零售企業都沒有建立健全的內部控制體系。很多企業并沒有完全認識到企業內部控制的重要性，而只是將內部控制簡單地理解為企業內部會計控制，成本控制和資產安全控制，而簡單化理解內部控制就會導致對企業的內部控制工作不到位，從而使商業零售企業無法適應當今市場激烈的競爭。現今有一些企業雖然已經建立了內部控制制度，但相對比較簡單并沒有成為完整的體系。另外，大多數企業會偏向于重視事中和事后的控制，而忽略了對財務風險和經營風險的事先控制。也有一些企業在制定內部控制制度的時候僅僅只是根據別的企業的模式生搬硬套，沒有結合自身企業的實際特點，這就導致內部控制制度不能適應本企業的發展，導致企業的控制偏離中心，不利于企業的發展。
2.商品零售企業的風險管理體系不夠健全，缺乏有效防范風險的措施
在企業的內部控制過程中，企業應該采取有效的措施，積極的去識別和分析可能會存在的風險，并且要采取有效的措施，來盡可能的去避免或者降低風險。但是我國大部分的商品零售企業都比較缺乏風險意識，評估檢測風險的方法也不全面，不準確，缺乏專門評估風險的機構，并沒有建立完善的有效的風險管理體系，對風險的防范措施實施力度也不夠大。在收益同風險成正比例關系的資本市場中，很多零售業企業有時候會選擇為了追求到較高的經濟利益，而冒著高風險的代價進行企業的違法經營，這樣會使得企業的不論是市場風險，還是法律風險，還是破產風險都會有很大幅度的提升，最終都會導致企業付出更大的代價。
3.商業零售企業審計部門職能弱化，對內部控制的監督不到位
一個企業內部控制制度要得到切實有效的執行，就需要建立專門的內部控制監督部門，對內部控制制度的完善性進行評價，對執行情況進行監督。然而在我國大多數商業零售企業中，仍存在著監督不到位的現象，主要是商業零售企業審計部門的職能被弱化。審計部門負責對企業內部管理進行監督，然而在我國商業零售企業的內部審計在組織結構中，人員設置都存在著不合理的現象，這就會嚴重妨礙了監督工作的實施。另外，很多企業的審計部門是由企業經營者直接負責的，這樣就會出現所有事情都是由領導來決定，但審計部門的工作人員沒有發言權，這樣就會使審計部門的監督工作不能有效實行。
4.商業零售企業的管理者和員工素質不高
一個企業的管理者的素質對企業的管理水平有著非常重要的影響，是內部控制工作能否做好的關鍵因素。因此零售企業想要提高內部控制的水平就要注意管理者的素質，然而現階段我國的大多數零售企業中，管理者的權利遠高于管理者的義務，另外，由于企業的激勵機制比較欠缺，導致管理者相對比較缺乏自我管理的壓力和動力，從而導致企業管理者的整體素質偏低，企業的全體員工尤其是企業會計人員對企業內部控制也有著非常重要的影響，而我國企業的會計人員的職業素質相對較低，與當前的管理要求還存在一定的差距。
二、基于風險管理的商業零售企業內部控制的建議
1.商業零售企業重視內部權利的相互制衡
如果在單位中個人權利比較集中又缺乏相應的監督和制約機制，那這個企業的管理就會具有很大的風險，容易給單位造成重大損失。然而，公司所有的管理和經營全部由一個人控制的現象在商業零售企業卻經常發生，這種樣整個公司的內部控制環境具有很大的不穩定性。因此我國商業零售企業要建立完善的公司治理Y構，使權利均衡地分配到各個部門，在商業零售企業的重點部門是采購和銷售部門，但對企業的內部控制制度不能僅僅存在于這兩個部門之間，而是要將各個環節的工作進行細化，排查該環節的內部控制風險點，并有針對性地制定各個環節的內部控制制度，使企業內部控制制度實現全覆蓋，從而有效防范風險，減少單位潛在的損失。
2.完善商業零售企業內部控制制度
現階段我國大多數商業零售企業對企業內部控制的效果不夠重視，導致很多內部控制制度都不夠完善。因此，商業零售企業要完善財務管理制度，加強企業的財務預算。同時，要依據規范性科學性和系統性的要求，制定完善的商業零售企業統一的規范的財務會計管理制度，使企業資金和財務管理中的具體的職責都足夠明確。同時要建立企業的內部控制信息系統，實時監測每天和經營相關的所有數據信息，這些信息通過網絡傳遞給數據中心，方便管理人員了解當天的交易情況了解所需的所有數據。
3.加強對商業零售企業的內部控制的監督
企業需要加強對內部控制的監督來保證內部控制管理職能能夠得到有效的實行。加強商業零售企業的內部控制監督能力需要從加強內部控制監督能力和外部控制監督能力兩方面來做起。在加強內部控制監督能力方面，商業零售企業要充分調動企業內部員工的積極性。要通過加強內部審計的方式來加強內部的財務監督，例如，要對銀行的對賬單財務報表還有各種的相關文件進行核對，確保數據的準確性性。商業零售企業的外部監督是指通過外部審計或者社會監督來進行監督，外部審計一般是指年度報表審計，對企業的財務處理不夠規范或者違規的現象進行通報批評，社會監督是指企業通過社會宣傳，號召社會大眾對企業的內部操作進行監督。
4.提升商業零售企業內部控制人員的素質
商業零售企業的員工對企業的內部控制有著非常重要的影響，所以，提升商業零售企業員工，尤其是決策者的素質，對企業的內部控制的實施有著非常積極的影響。首先商業零售企業要對員工經常性進行培訓，提升員工的內部控制意識，使各個部門員工在充分了解企業的內部控制制度的前提下提高內部控制的工作效率。其次，商業零售企業要加強對企業的內部控制管理人員的管理水平。現階段大多數商業零售企業的管理者都沒有特別專業的管理知識儲備，內部控制的管理水平偏低，所以商業零售企業要采取聘請專業的內部控制管理人才來企業對企業的管理人員進行講解，向企業的管理人員提供咨詢服務，通過講解咨詢來提高企業的內部控制管理人員的控制管理水平。
三、結語
綜上所述，增強商業零售企業基于風險管理的內部控制有助于提升企業的競爭力和整體經營水平，各個商業零售企業都應該積極制定完善的企業內部控制制度并且嚴格監督內部控制系統的實施，從而有效的避免一些管理的風險，使企業得到快速持久的發展。
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零售員工管理制度范文3
【關鍵詞】零售連鎖企業 人力資源管理 問題 對策
20世紀末，我國零售業從原先的商場柜臺式業態，逐步發展到當前的與國際接軌，并細化為專門的大型超市、倉儲式商店、便利商店、專賣店等。零售連鎖行業在我國得到快速發展，與此同時，國外一些零售巨頭在高額利益的誘惑下紛紛加入到中國市場，這對我國零售市場帶來一定發展動力的同時，零售連鎖企業的人力資源管理模式和理念上也帶來不小的沖擊和挑戰。這一環境下，解決零售連鎖企業人力資源管理方面存在的問題，成為發展零售連鎖企業、拉動經濟發展、擴大內需、增加社會經濟收益的重要環節。
1、零售連鎖企業人力資源管理的概述
我國的零售連鎖企業擴張化發展尚處在初期，諸多人力資源顯性特質給企業的人才管理造成很大困難。國內多數企業面臨著發展環境的特殊性，總的來說，人力資源方面管理較為薄弱，員工普遍工作時間長、工資收入低、崗位流動性大、節假福利少且員工學歷低等。首先，員工集中式工作時間較長；零售行業由于營業時間的連續性需要，員工工作往往采用兩班或者三班倒的模式，部分企業為了節約勞動成本擅自將員工的工作時間延長，或將本應三班倒的模式轉換為兩班，以天津綾致時裝公司為例，下面截取其中部分商場店的上午班上班時長（如表一）。其中同樣品牌的專賣店作休較之商場店，早上晚十五或三十分鐘，晚上同樣推遲十五至三十分鐘時長，每周休息一天且不得在周末。由此可見，我國零售連鎖企業的員工工作時長為至少每周36小時，而鬧市區的商場或專賣店員工上班往往還不得不承受無償加班。更有部分企業，尤其是服裝行業甚至要求員工即使在休息時間內也要隨叫隨到。
零售企業的人口流動大學歷偏低，是這個行業的又一顯著特性。通常來說，零售企業的行業入行門檻偏低，這就導致員工素質高低參差不齊，很多員工因為一己喜好隨意跳槽，尤其是越來越多的大學生，剛畢業進入零售行業發現現實與理想差距過大，不愿長時間在一個崗位工作，這就給人力資源管理造成很大困擾。另外，零售行業的工作特性決定其對于兼職的需要，兼職人員多為學歷低且工作不穩定的社會閑散人員，在管理時這類人員考慮的是如何短時間內完成任務，對于安排的工作也是能躲則躲，根本不會考慮企業的文化、利益和長期發展。這些都將造成零售企業人力資源管理困難。
零售連鎖企業一方面面臨著時代背景的特殊性，另一方面也存在企業內部人力資源管理自身的特殊性。具體體現在管理工作的繁瑣復雜性、多樣性且持久更新性。勞動密集型產業的零售企業涉及了各式各樣的產業及不能的消費者，因此要面對形形供應商、配送商、廣告和銷售商。所以，零售企業的的人才培養難度相當大。一是零售企業人力資源要保持高度的敏感，二是市場伴隨著社會發展時刻處在變化之中，人才選擇、培訓、升遷或其他各項管理都存在不小難度。行業各自的特點決定其在不同發展階段的人才管理模式、方法和應當制定的規劃都不盡相同。零售連鎖企業規模的不斷壯大，引發企業人員的激增，因此企業人力資源管理工作較之以前更加繁瑣復雜。管理方面既要保證企業的基本績效，還要建立完善的評價和考核系統，多樣化地對員工進行獎勵或者懲罰，實現人力資源管理對企業發展的促進意義。
2、我國零售企業人力資源管理存在的不足
首先，我國當前的零售企業人力資源管理的招聘方面存在漏洞。作為企業人力資源管理的第一個環節，招聘的質量直接決定人力資源管理的水平。現階段，國內不少零售連鎖企業不夠重視員工的招聘，除了認為行業門檻低無需過分甄選外，也為了減輕人事部的壓力，簡單決定基礎工作崗位員工的留任。其實，對于零售連鎖企業而言，工作認真負責、能夠吃苦耐勞的員工相對重要。然而，很少有零售企業能夠真正意識到招聘的重要性，更少能夠履行嚴謹對待招聘環節，這個我國零售企業人力資源管理的一大失誤。眾所周知，簡潔的面試和測試很難真正了解應聘者的實際品質，因此這一招聘環境之下，企業的員工離職率和工作效率都不能得到保證。
高速發展的零售連鎖企業帶來更多的人才需求，這一背景下企業的人才培訓投入不得不加大。零售企業在傳統人力資源管理模式下很少對員工進行系統的崗前培訓，即使有崗前培訓的也相當簡單。然而，這種做法并不能真正為企業節省勞動投入。由于缺乏必要的崗前培訓，入職員工很難盡快適應崗位工作和公司制度，不僅容易出現工作效率低下現象，還可能出現產品、服務不達標，給企業客服帶來不愉快的消費體驗。另外，部分員工還會因為工作的不順引發心理不適進而自發離職或者做出對企業不利的事情，這些都將影響企業的實際收益，并對企業接下來的發展埋下隱患。所以，做好崗前培訓工作是有效地人力資源管理重要環節。系統的崗前培訓既可以幫助員工熟悉即將面臨的工作內容和流程，還能夠有效傳遞企業文化，讓員工清晰清晰自己的職業發展規劃，而且能夠幫助員工更快更好地融入到企業環境之中。此外，員工的后期培訓方面也同樣不可忽視。工作中間的后期培訓幫助員工認識新產品和服務理念，并能夠避免部分老員工的自滿的狀態。而部分表現良好且具備管理潛力的人才，在職管理培訓則能夠給予員工優質平臺進入到更加廣闊的發展空間。研究發現，近88%的企業僅依靠離職表格的簡易問答欄了解離職員工的離職原因，這是極不理想的人力資源管理方式，必要的崗前和后期培訓能有有效降低員工的離職率，應當得以重視。
零售企業的薪酬制度不夠完善是導致人力資源管理受挫的又一重大問題。相對而言，我國的人口勞動力資源豐富，零售企業希望更多地依賴勞動力為企業創造利益價值。然而，員工在這種環境下很少得到與自己勞動相匹配的薪酬回報。企業主一再壓迫員工，寄希望于“花最少的投資，到的最大的收益”。如此，就會出現員工心生不滿卻相當無奈，導致工作的積極性不高，甚至是消極怠工或者惡意破壞的現象，也極易出現員工離職現象?？梢?，零售連鎖企業只有充分重視到這一問題的嚴重性，強化企業的員工薪酬管理，給到員工應有的薪資回報，才能最大限度地調動起員工工作的積極性，讓員工自發地維護企業。值得一提的是，企業規范并提升薪酬待遇的同時還應重視搭建公正透明的薪資平臺。
最后一點，是零售企業人力資源管理上激勵機制的不健全。著名心理學家馬斯洛的需求理論（如圖一）告知我們，人類在解決基本的吃住等生理需求之后，將出現更多的高級需求。在具體運用到企業的人力資源管理中，可以根據實際情況構建符合我國零售企業連鎖企業人力資源管理需要的激勵機制。所以，在獎勵制度方面應當改變傳統單一的績效、獎金之類的獎勵政策，細心研究探討員工的實際需求，增加獎勵的多樣性并注重人文關懷，避免簡單說教或者績效獎勵的方式帶來的負面影響，從不同方面喚醒員工對工作的積極性和對企業發展的責任性，讓員工以一種主人翁的心態加入到企業的長期發展。
3、零售企業人力資源管理戰略實施
加強對企業人力資源的管理，將企業的人力資源視為一項寶貴資源是企業得以長期健康發展的重要途徑。在當前競爭激烈的商業市場，良好的人力資源管理戰略能夠幫助企業得以立足，并發揮出巨大的價值。根據上述研究，我們可以從以下幾個環節實施企業人力資源管理戰略。
首先，重視招聘環節；作為人力資源管理的首要環節，重視招聘工作可以保證接下來的人力資源管理得以順利發展。前期的準備工作必須充分且細致，招聘者應廣泛收集應聘者的基本信息，通過詳細閱讀應聘者的網絡簡歷進行第一輪篩選。接著，在發送面試邀請之后留意應聘者對時間的遵守情況。第一輪面試環節應完整地掌握應聘者個人身體狀況、受教育程度、工作經驗、基本能力和興趣愛好等，基本了解應聘者的整體情況。面試之中還應注意應聘者的基本交往能力、語言表達能力等信息。進一步的篩選之后，應該加入對應聘者一些簡單的心理或者能力測試，以此來交接應聘者的真實情況。很多零售企業基本上一輪面試之后便會決定應聘者的去留，這里建議有條件的話最好加入復試環節，除了直接性觀察和簡單的詢問外，最好能夠深入探究應聘者的性格秉性以及職業規劃，并簡介企業的發展的工作內容，方面雙方的相互考量。經過這些環節之后再決定應聘者的去留，如此便可提高招聘的質量，從源頭上減少工作效率低下或者離職的發生幾率。
零售企業的績效評估方面，參考傳統的管理辦法之外，應更多加加入到員工業績、貢獻和責任程度的考核，以企業的整體效益為核心，建立員工薪酬與企業收益相結合的分配管理制度，并以此調動全體員工的工作積極性，保證每個人得到的回報與付出是成正比的。前期的考核評估制定上，重視將員工個人業績與工作分配掛鉤，并在管理崗位上實施優勝劣汰，幫助不同能力的人才找到自己適合的崗位。如此，便可各盡其才，不產生浪費的同時增加企業的收益。激勵政策的制定應參考馬斯洛的人類需求理論，根據企業實際情況和員工的實際需求，做到物質獎勵與精神獎勵并駕，滿足高層次需求的員工以精神層面的需要。在此過程中，對員工的績效考核和評定除了基本工作的完成情況和基本技能的掌握程度之外，還應加入對企業貢獻和員工個人綜合素質的評判，以此來提升員工的綜合素質和能力。
關注員工職業生涯規劃，為員工提供上升平臺是零售連鎖企業進行人力資源管理的戰略之一。積極的職業生涯規劃幫助個人實現自我價值，還能有效保證企業減少人才流動。對于員工的深層次需求，企業應該積極參與并及時提供發展機會，指導員工制定個人職業規劃，告知員工應該通過哪些方面的努力的學習，才能達成目標。同時根據多數員工的規劃，為他們提供培訓和學習的機會，并不斷鼓勵員工迎接困難和挑戰，積極尋求人生的發展。員工的職業規劃絕大多數會與企業的發展直接掛鉤，擁有清晰職業規劃的員工，其命運將與企業的長期發展緊密關聯。因此，幫助員工制定清晰的發展藍圖，也正是企業自身發展的前景。
培養員工的企業認同感和強化內部企業文化建設，對零售企業人力資源管理同樣重要。減少員工的流動性可以減少企業的人事成本，提升企業的服務收益。一方面因為長期的招聘需要一定的費用支出，而新員工的培訓也將花費部分支出；另一方面，招聘的新員工往往不能即使投入生產或者服務之中，需要一段適用的過程才能為企業創收，這樣一來企業在新人使用上需要花費不菲的資金投入，還不能保證新人的隨時流動。增加員工的企業認同感，是在企業與員工之間建立一種彼此贊同和信任的關系。企業給予員工相應的報酬和身心需求，員工為企業的發展貢獻自己的力量。這一關系中，企業會主動為員工考慮，在其能力范圍內幫助員工克服一定的困境；員工則信任依賴企業，其實在企業暫時陷入經濟或其他危機之時，也能夠堅守自己的崗位，幫助或等待企業的崛起。與此同時，企業應該強化內部文化建設，用企業特有的價值觀念、管理方式和經營方法，全力發展企業的同時關注員工的綜合素質培養和提升。
結語：現階段，我國的零售連鎖企業發展較之發達國家仍有很大的差距。企業的人力資源管理則在管理模式、理念、方法等各個方面存在諸多問題。在當前業態多樣性、人力資源管理工作繁瑣且模式方法更新快速的環境下，零售企業人力資源管理招聘方面重視度不夠，崗前和后期培訓制度薄弱，員工的薪酬待遇管理制度和獎勵機制不盡完善，員工的企業認同感和內部文化建設也相對薄弱，這些都是急需改善的。綜合上述研究，人力資源作為企業最大發展力的時代，關注人力資源管理、規范招聘環節、優化考核評估、關注員工職業生涯規劃并積極培養員工的企業認同感、強化內部企業文化建設將成為建立有效的人才管理機制重要途徑。
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零售員工管理制度范文4
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。”
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭?！?/p>
這絕對不是一個企業的問題。這個時代，哪一個高管、經理不抱怨會議多呢？做管理者首要學習的技能是如何開會，這可絕對不是調侃！
為什么要有那么多的會議要開？
為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協商？
為什么原本讓工作更好進行的分工與職責，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實現利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？
為什么現有的部門職責、公司流程成了不合作的理由？
毫無疑問，這確實與責任心和職業操守有關，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。
管理者時刻都以公司制度、流程規定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業素質的體現，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負責人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導的，不能因此指責為“管理層追求簡單的KPI指標”。
在德國，有中國留學生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國留學生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國人笑著說：我們只管遵守規則，至于規則是否合理，是制定規則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規則，那還談什么“不走樣”的執行力呢？
如果法律規定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們為何偷東西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真偽，就偷了？”
錯誤的結果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責、指標、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談論偉大的道德、責任心、職業操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責被當作借口，說明職責本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業績相當不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復：“公司關于店長的崗位職責，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實是一個有業績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！
實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰的是企業的現行崗位職責。假如店長崗位職責上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業大法”的地位，就應該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現有制度的落伍與缺失，企業就得永遠都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業要淪落到沒有員工可用的境地？企業家應看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環境和以往的不同，不調整管理思路和管理手段，如何適應新時代的員工管理？
職責怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現的教訓來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責？這樣的代價太大了。
職責不是管理層依靠經驗來制定的，也不是互聯網上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設立管理職責，包括分公司經理、區域經理、區域督導、店長、員工等各級的崗位職責。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責就可以了。這在傳統零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因為科學零售體系中，一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
1.崗位設置：公司流程中需要這個崗位，就設立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設立這個崗位。
2.崗位內容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內容，就把這項內容寫進崗位職責。有10個流程，15個內容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關內容，完全看流程規定。流程改，職責改。
3.崗位合并調整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調整，流程不會因為人員變動而導致執行結果很大差異，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。
崗位職責來自流程，最根本實現了“以法授權”，因為崗位職責就是“責、權、利”的結合體。責與權來自公司的法律授權，不是上級領導的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責來自流程，最根本解決了企業因為分工必須有不同職能部門而導致的問題，不會因為部門不同，導致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責才都為流程而服務，才不會被“部門分工”“專業分工”而割裂，也才不會在組織設計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當所有的人、部門都被企業大法“流程”而統一，都為流程而服務的時候，何來本位利益？誰因工作不力導致流程執行受阻，導致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現總公司和部門利益不統一呢？
當所有的人、部門的主要行為都被企業大法“流程”而統一，不單單是某個領導的個人意志、獨家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當所有人的大部分正常工作，都被企業大法“流程”而控制下有序運作，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會、協商？
為什么非得“勇于承擔”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業用整體業績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業按照部門指標和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強烈反對，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因為做一個好人的成本太高了。同樣，在企業做一個“勇于承擔”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達成目的，非得要“勇于承擔”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？
工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長時間，不少企業都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標的數量，都遠遠多于KPI，難道是那些指標不重要嗎？不是細節決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標都設立為KPI？
設立過多的指標進行考核，的確不利于實現和管理。其他那些次重要的指標，之所以不納入考核體系，是因為KPI的基礎，就是“西派”企業的管理制度和流程，是西方管理科學下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標的考核。
因為有流程的保證，這些指標才不需要在KPI中設置。這些次要的指標，很多恰恰是確保KPI指標完成的過程性指標，這些指標不能良好實現，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業的管理性質是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協同作業的連鎖零售行業，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當強調業績目標實現的時候，設置KPI；當各個部門執行KPI損害了公司利益，則又責難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團隊無所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執行力；員工嚴格遵守KPI，你又說他是簡單導向，到底想要員工怎樣做？
一個崗位的職責是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責是子。
為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達到最大？
大部分高管對這個問題的答案是：
能不能有一點高風亮節？能不能有一些“勇于承擔”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點：制度流程（見圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現了什么本質缺陷？
下面通過舉例《盤點管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實際案例的分析，才能讓更多的企業家、管理層認為“科學零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實實在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現行盤點制度（由于篇幅限制，如下盤點流程做了部分刪減。）
盤點操作流程管理（市場部管理規定）
盤點的重要性：盤點是防止貨損的重要手段；是財務核對賬目的手段；是對于平時數據積累的核對（……）
盤點的分類：盤點有大盤點——針對所有貨品的盤點，也有抽盤——針對部分疑問產品的盤點。
盤點日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現大的變動時，也應該及時進行盤點，以免造成不必要的損失及疑問。
人員：店長、導購、財務核算（抽盤）
方法：初盤加復盤，盤準為止
1.盤點前的準備工作：
a.全店人員明確盤點的目的和工作程序；
b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復點數或遺漏現象；
c.盤點前避免頻繁出入商品；
d.提前準備好盤點用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個地方。
2.保證盤點正確的要點：
a.商品的品名、尺碼、單價、數量分別填入盤點表；
b.確定貨柜內、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數量的清點和盤點表的記錄分別由不同的人來擔當；
d.（略）
e.關盤點區域事前應予妥善的劃分；賣場上的商品盤點在盤點展開前應集中整理，以便于盤點的實施；
f.盤點人員在實施盤點時，應按照負責的區位，依序由上而下或由左而右展開盤點，盤點表上的數字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點后的整理工作。
交接班盤點管理（門店管理規定）
1. 貨品盤點流程及規定
（1）各店員于交接早晚班時，必須盤點交接，并于盤點交接表簽名列出盤點數量，當班的貨品丟失或數量不對，由當班負全部責任。
……
（3）公司統一的盤點抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點，在盤點過程須按照分色分碼準確無誤地錄入數據，不得以怠慢、不配合態度對待，如經核查屬實，嚴格處罰。如出現數據不準確，必須重新核準，方能簽名確認。未經核準的簽名的，由店員負全部責任。
表格使用管理規定（財務部管理規定）
一～八略
九、盤點表：
在盤點時使用，是盤點的原始記錄，一式二聯，一聯店鋪留底，一聯交公司審核。
盤點前，先把產品按周進銷存報表順序填寫款號和應余數量，特別注意注明盤點時間……
盤點時按照相對應款號和尺碼，把實際盤點出貨品數量用“正”字填入空格中，每個款號盤點總數和事先錄入的應余數比較是否有差異；
……
盤點結束，所有參加盤點人員都要簽名；盤點時必須實事求是地記錄實際盤點數據，任何盤點作弊行為屬于嚴重違紀；
注：盤點表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發。
十、庫存盤點報表：
盤點結束后，根據盤點表上的數據進行統計，按款號把數量填入庫存盤點報表中，并填寫單款金額；
……
庫存盤點報表必須于盤點后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應該填寫發現有數據差異的款式當月進銷存情況……
盤點中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點中的貨盈情況不能彌補上月或下月的貨損，而且由于庫存不準，要扣除本店鋪及店鋪負責人管理考評分數。
1.盤點要求
1）定期對各直營店進行抽查，抽盤貨物采取分色分款點數方式，并當場核對店面臺賬，要求當班營業員與抽盤人員雙方確認后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對倉庫進行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點人員同時簽名確認。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點責任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業務人員交接盤點中，交接雙方業務人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。
5）營業員在盤點人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點工作完成后，須按期上交盤點工作報告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點過程中，發現店面未按規定制作臺賬、日報表等相關報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點過程中，營業人員或抽查人員、業務人員等參與盤點人員無故不在盤點表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數據誤差不服者，可要求當場重新盤點。
3.盤點處罰（全部扣款按店長承擔60%，店員承擔40%執行）
1） 發生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調賬。
2） 發生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調賬。
3） 發生串碼者，按10元/次扣款；給予調賬。
4） 發生負數者，按每次10元給予扣款，給予調賬。
4.盤點獎勵
1） 單店全盤賬務無誤，貨物準確者，給予營業員20元一次獎勵。
2） 抽盤店面中，如單系統（直營一部、二部、三部、廣州辦）同時4家店面以上賬務準確無誤者，給予業務經理20元一次獎勵。
3） 抽盤人員在盤點檢查過程中，發現重大問題并及時查處取得證據者，給予一次50元獎勵。
制度錯誤
令出多門：市場部、財務部、門店三個部門
考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現只顧自己、不顧大局的現象
制度長篇大論，無法控制管理過程，結果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態度。
處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動量巨大，實際中比較難實現。
不利于溝通和培訓，不利于制度權威性，直接影響執行力度
導致危害
三個部門都在管理，出現管理交叉、職能交叉，部分內容規定重復（市場部和財務部都做了盤點前的規定），各部門都根據自己的關注重點各做各的，沒有統一性。市場部關注的是盤點的組織和過程，財務部關心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規定強調的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。
字數很多，內容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現流程管理，因此后面出現了高達8條的罰款處理規定，這些罰款規定都是針對盤點過程而言，還不包括對結果的4條罰款處理。
根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結果，所以企業才需要很多罰款條款來確保結果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態，看好貨被強化為首要職責。
由于盤點盈虧與管理層效益無關，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發生。
由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結果，因此管理層的監督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。
由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內容難免存在矛盾和重復，制度的權威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經驗來得更快更好，不利于執行。
科學零售
只有一個總流程，涉及到相關部門，各自留有業務接口，全公司對一個項目行動標準統一。
一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協調指標和工作內容，有明確規定。
科學零售制度是“過程論”的流程，任何結果必須是流程的順理成章的最后環節，任何不能控制結果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調消滅任何管理失誤導致的貨品丟失。
只復查意外的盤點結果，市場部無需大比率核查，財務部不規律抽查即可。
公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權威性高，無論誰培訓都是統一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。
依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規則達成一致或者兼容；
3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協調，責任劃分清晰。
因此，流程中心的設計，要遵循“歸口統一，責任清晰，法定合作，接口設計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設計思想，就會發現舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設計邏輯指導下，我們就能規劃出新的盤點流程設計框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點涉及到三個部門：一是IT系統管理部門，二是市場管理部門，三是財務部門。主體負責部門是市場管理部門，IT與財務部是做配合工作。
2.流程完全以“項目為中心”。既然是流程，則盤點準備—具體執行—盤點結果審核，應該是一個完整的流程，該流程完成的目標是完成盤點目標。
3.盤點的具體目標，即在盤點日營業結束（22點）到次日營業前的時間段中，準確盤點出本店服飾商品數量。其他任何協助部門，必須服從這個總的KPI指標。如果因其他部門配合失誤導致延遲等，則責任認定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進度，符合質量。
新盤點流程的主要內容梗概如下
盤點前準備工作：
1.門店在盤點前準備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區域整理，標簽整理，空白表格張貼在相應的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點開始的時候，必須關閉系統，數據停止刷新，進入盤點狀態，列印盤點總列表。
3.財務部確認是否已經安排抽盤人員，以及是否已經到現場。
盤點進行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進行盤點。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統不出現故障。
3.財務部人員獨立抽點，點數。
4.當兩次盤點數據一致后，匯總盤點總表，錄入系統。
盤點結束：
1.門店盤點工作結束。人員下班，IT系統回復正常營業狀態。
2.次日市場部列引出盤點結果表，如果發現較大差異，則返回門店核查數據是否準確。
3.在所有數據都確認完畢后，提交左后盤點盈虧報告給財務部審核確認。
盤點結果的確認：
1.財務部對門店盤點結果的確認。
2.市場部開會討論應對措施，并對各個門店盤點結果進行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負責人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標考核，出現失誤，按照其部門的管理規定進行，對總的盤點結果盈虧，不擔任何職責。
不僅市場部的門店盤點流程如此，相應的IT部門《IT內部盤點流程操作》以及財務部《盤點監督與結果確認流程》中，相對應的程序內容中，都有與此規定一致的內容，稱作“流程接口”。
“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定、來合作，導向是強化目標實現。科學零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設計流程的最大優勢在于：流程統一性好，部門之間既不會有重復的制度，也不會有沖突的制度規定：
1.責任明確，流程清晰。
主體負責部門與協調配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點鐘關閉系統，門店不能打印出盤點總列表，那么店長可以停止不做，盤點耽誤的責任由IT部負責。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協調成本，使大部分工作都能流程化，實現了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉移。
3.流程接口設計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標不再是各個部門指標之和，部門指標就是公司對此事項的總指標，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現象。
所有部門指標都是“項目指標制”（如圖5），崗位與職責都是為了完成項目指標而設。
如果是“部門指標制”，則會出現各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標、總體利益可能受損害了。
在“項目指標制”中，如果總指標受害，首先就是本部門指標被犧牲。作為部門負責人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統一。
這種管理概念，我稱其為科學零售的“接口程序管理”。
因此，“職責中心”是以人的意愿來合作，導向是強化部門利益；“流程中心”則是以法來規定來合作，導向是強化目標實現?？茖W零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業快速發展20年，很多有規模的企業，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業在管理渠道和大規模零售終端時，本能地運用來自最傳統的以“單店、夫妻店”為基礎的“最原始、最初級”的經驗累積和總結。而后來興起的品牌加盟，實際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現代零售連鎖管理”的內芯。
行業發展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發展階段，企業的主要任務不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規模極速擴大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產品利潤大幅下滑，市場上出現了一系列怪現象：為何企業把加盟收回，建設直營店？為何商不要做，要品牌進行托管？為何商只愿意負責百貨公司的專柜進場，不愿意靠產品販售賺錢？
一系列的市場變化，早已經宣告：廣告創造效益、規模創造效益的時代結束了，企業真正來到靠內部管理功力創造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉入內部，管理成為了第一焦點。由于業績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現各種不正確的工作方法、態度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業、鞋皮具行業、家紡行業等，品牌連鎖讓這些產業某種意義上轉化成了“時尚零售”（fashion retail）產業，企業營銷模式基本全部是“時尚設計+工廠制造+連鎖零售”的三大結合體，現狀是很多企業已經“設計國際化”，“制造規?；?，而最重要的“渠道零售”模塊呢？
98%還是“落伍、原始、經驗”的傳統零售總結出來的一些套路。
由于歷史發展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內衣、家紡等時尚消費品行業，少有國際公司直接參與，企業管理團隊也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業高水平零售人才”的加入。加上“科學零售沒有大學專業，沒有書籍”，這些都直接導致了“整個行業幾乎與科學零售絕緣的現狀”，這不僅形成了現有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統經驗零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓等智庫行業。
即便是業內的知名公司、培訓名人，宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲?。?/p>
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產業的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬！！！這些馬就是“落伍的、經驗的傳統零售”！
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業普遍缺乏“科學零售”這一基因，導致了企業在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統零售”概念、經驗、套路來操作大規模、跨區域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現象。
這些年，行業僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標準化”“終端制勝”層出不窮，標準化哪家企業做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復制”，“門店業績由店長左右”，終端零售管理呈現了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結，即使陷入“山窮水復疑無路”的惡性循環，企業界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導”“多店管理”等。
其實，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優良業績表現！
其實，根本沒有“全能督導”，多數人都不能全能，這是人的發展規律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓全能人員！
其實，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標準化，任何一個門店管理模式都應該是一樣的，一家店和多家店沒有區別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業如何建設 “制度”和“標準”，都淪為“雞肋”，不是標準化有問題，而是我們還沒有找到科學的理念、科學的方式、科學的工具去實現終端管理。就好比只有“中醫”陰陽五行的概念，無論醫生們怎么努力，永遠不能治愈肺結核。因為在中醫的領域里，永遠也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業重新創造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統一行動”的零售模式。多年來“傳統零售”無數次證明不能完成這個任務，因此，舊有的傳統零售的模式、管理手段和方式方法，已經走到盡頭， “原始傳統零售”，必須也只能退出歷史舞臺！
任何企業要在市場上成功，必須不斷地更新經營模式和管理理念。服飾行業從最早的加工、批發，轉向品牌連鎖經營，足以證明，“企業發展不僅是產品的更新，更是管理機制的更新”。如今，不少企業“設計已經國際化，制造已經精細化”，為何“零售不能科學化”？
只有由“傳統零售”模式走向真正的“現代零售”模式，才有繼續發展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學為基礎的現代化零售管理，即“科學零售”，必將成為“傳統零售的掘墓人、改造者”?？茖W零售才是現代連鎖零售發展的本質規律，才是企業迎合市場的必然趨勢。
企業的責任在于創造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創造效益、來成就員工？在21世紀這種民主、科學、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認可，它都存在于那里，主導著事物的發展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉”，絕不會因為教會燒死了布魯諾而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風格，實在與本人一貫的親和、風趣之風相左，其原由概因錯誤的傳統零售理念，太過強大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠見卓識的企業家、智慧實干的管理團隊”，必能以開放的胸襟，認識、采納、借鑒“科學零售”，大大減少摸索現代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業之列。
“傳統零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業利益”。一個企業不僅需要偉大的文化、偉大的企業家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現代管理體系和制度。作為一名實踐、傳播、宣導“科學零售”的堅持者，作為一名行業的“非主流專家”，我相信“科學零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產業的主流也為時不遠！
傳統零售退出歷史舞臺，科學零售再造企業利益。
即便是業內的知名公司、培訓名人，所宣導的多是傳統零售的經驗總結和套路，這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經驗”等不斷地被培訓、被擴大、被傳播，使得一批又一批企業、老板繼續堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業界還渾然不知。這算不算是行業的悲劇？？
戴春華，“科學零售”派，非主流專家，咨詢顧問。
中山大學碩士，曾就職著名國際零售公司，17年連鎖終端實戰經驗。
深入研究包括時尚品牌、服飾電子商務在內的三大零售模式，是科學零售標準化的實踐者。
著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。
零售員工管理制度范文5
在國慶60周年即將來臨之際，我局把大家召集起來召開煙花爆竹安全管理人員會議，把這次會議放在國慶之前召開，足以說明，煙花爆竹安全監管工作的重要性。希望你們珍惜這次培訓學習的機會，認真聽講，遵守紀律、共同努力使這次會議圓滿成功。
8月21日至25日，我局組織消防大隊、公安局、廣電局、××鎮安監站對全縣煙花爆竹安全生產和經營秩序進行了集中排查整治。此次檢查整治，沒收并銷毀了總價值5萬元的非法經營和過期煙花20xx余發、爆竹50余萬響，保證了煙花爆竹生產和經營的安全。
通過聯合檢查，我縣煙花爆竹二級批發站倉庫及經營(零售)市場存在的主要問題和不足，有兩個方面：一方面，慶輝煙花爆竹有限責任公司的煙花爆竹倉庫存在安全警示標志不明顯、管理制度和應急救援預案不完善，煙花爆竹堆放不規范，尤其是老倉庫仍繼續使用非法儲存煙花爆竹，存在重大安全隱患;另一方面，通過檢查縣城部分煙花爆竹經營零售戶存在三無現象(無專庫儲存、無專柜經營、無專人負責安全管理)，部分倉庫管理不規范，消防器材配備不足等安全隱患;部分經營戶證件辦理地點和經營地點不相吻合，辦甲地，在乙地經營;少數經營戶庫房、門市煙花爆竹存量大，煙花爆竹與其他貨物混放，煙花爆竹門市離火源太近，生活區與經營區無明顯界限，隱患突出，所有經營者只重經營而忽視宣傳，對煙花爆竹燃放知識、城區燃放規定未按要求做好宣傳工作;有的經營者無防火滅火設施、無禁煙禁火禁閑散人員的安全警示標志等等。據查，至今仍有個別人私自進貨，銷售非法渠道進入的煙花爆竹，這是一種嚴重的違法行為。
上述存在問題，既暴露出經營者對煙花爆竹知識的嚴重缺乏、也反映出經營者安全意識不強、缺乏承擔經營危險物品的社會責任感和事故防范意識，為認真解決存在問題，確保我縣國慶期間及今后煙花爆竹經營的安全，我講三點意見：
一、抓好煙花爆竹倉庫安全標準化建設，確保煙花爆竹零事故目標
安全標準化建設是煙花爆竹產業安全監管的必由之路，必須持之以恒?？傮w上看，煙花爆竹倉庫安全標準化建設任重而道遠，我們一定要在以往的基礎上，下大決心，花大力氣，切實抓緊抓好抓出成效。抓好煙花爆竹倉庫安全標準化建設必須堅持一個目標，抓好兩個結合，落實五項措施。一個目標就是：庫容庫貌整齊，安全管理規范，建立健全制度，各項措施到位。兩個結合：一是安全標準化建設與爭先創優緊密結合起來，促進煙花爆竹企業上規模、上臺階、塑形象，在全縣煙花爆竹產業當中開展爭先創優活動;二是安全標準化建設與抓職業衛生健康工作緊密結合起來，國家已新增了職業衛生的行政許可事項，我們不但要降低死亡事故的發生率，同時要降低生產的傷殘率，還要保證員工的身體健康。五項措施：一是隱患整改措施要切實可行，具有可操作性;二是嚴格規范進貨渠道;三是建立出入庫登記臺帳;四是完善封簽管理制度;五是建立應急救援體系。
二、開展煙花爆竹專項整治，規范煙花爆竹經營零售秩序
一是依法行政、嚴格執法。在縣委政府的高度重視以及縣直各部門的全力配合下，通過對我縣煙花爆竹經營零售點的多次檢查并督促整改落實，目前，我縣的煙花爆竹經營零售市場基本步入正軌，為依法行政提供了有力保證。但非法經營違法經營現象還不同程度存在，今后在管理中，我們必須進一步加大對非法經營者的打擊取締力度，加大對違法經營的糾正處罰力度，凈化經營市場，保證安全經營。今后，凡違規經營行為屢禁不止，拒不服從安監、公安部門管理的，我們先扣取風險抵押金，抵押金不足的，還要依法給予罰款。
二是規范經營、示范引路。我縣部分煙花爆竹經營零售點嚴格按照我局的要求，建立完善安全管理制度、崗位職責分工明確、消防設施齊備、安全警示標志明顯，走在我縣煙花爆竹經營零售點隊伍的前列。希望通過這些搞得好的煙花爆竹經營零售點帶動其他煙花爆竹零售市場，從而推動我縣煙花爆竹市場規范發展。
三是加強教育、提高素質。針對我縣部分煙花爆竹經營零售點存在無專人負責安全管理的情況，我局將加大檢查力度，對那些隨時更換安全管理人員的要嚴查嚴懲。同時要經常組織相關安全教育培訓，切實提高煙花爆竹經營零售戶法律意識，為使我縣煙花爆竹經營零售市場步入規范協調發展。
三、抓好從業人員的教育培訓，提高煙花爆竹本質安全
幾年來，通過抓煙花爆竹從業人員教育培訓工作，從事煙花爆竹行業的法人、管理人員和從業人員的素質都有較大的提高，有效遏制事故的發生，這與從業人員的素質有直接的關系。抓好人員的教育培訓，做到四個100%即：法人培訓達到100%，管理人員培訓達到100%，特作人員培訓達到100%，從業人員 培訓達到100%。4個100%必須達到，這是實現本質安全的必要保障。抓好四個結合：一是抓好崗前培訓與復訓相結合，上崗前要搞好一次培訓，堅持每年進行一次復訓;二是抓好法定培訓與宣傳貫徹相結合，法律法規規定的培訓必須要舉辦，同時我們要加強法律法規的宣傳貫徹;三是抓好企業自身培訓與參觀學習的結合，我們經營者自身要抓好培訓，經營者之間要相互學習交流，共同提高，有條件的企業要輸送一些人到外面參觀學習，切實提高從業人員素質;四是抓好上級培訓與下級培訓的結合，上級培訓了，下級也可以培訓，真正使我們的從業人員做到應知應會，以此煙花爆竹安全經營。
零售員工管理制度范文6
關鍵詞：存貨；存貨管理；風險管理；存貨管理制度
一、百貨零售業的存貨主要有以下特點
（一）存貨量大于實際需求量。因為市場變化的不穩定性，企業不能準確預估未來的需求量，為了避免缺貨損失，企業的存貨量往往會高于實際需求量。另外，企業銷售部門迫于銷售壓力，很容易高估未來的銷售量，成存貨積壓。
（二）存貨量跟資金成本呈正比關系。存貨是企業用資金購買的，只有將存貨賣出，才能收回資金。因此存貨數量越多，占用的資金金額也越大，導致資金成本上升，降低企業的盈利能力。
（三）存貨的自我貶值性。存貨的價值具有保質期，一旦超過期限，價值就會降低。
二、百貨零售業存貨管理中存在的問題
（一）存貨管理缺乏經濟性
1、存貨采購。存貨的采購缺乏周密、科學的采購計劃，存貨采購與否、采購多少、何時采購往往是領導者根據自己的經驗或者感覺來決定，影響了存貨采購的科學性。
2、存貨儲存。企業存貨一般單位價值較小，但數量和規格較多。企業沒有對存貨按照其重要性進行分類，對所有存貨都實行統一的管理方式，不利于企業做到重點控制。
（二）存貨管理制度不規范
根據企業會計準則的規定，企業存貨的成本為達到目前狀態所發生的可歸屬于該存貨的所有支出，包括采購成本、運輸費用、入庫前的整理費用等。在存貨儲存過程中沒有制定庫存管理責任制度， 致使權責不清，造成存貨的破損、變質甚至丟失等現象。
（三）存貨管理忽視風險性
百貨企業在存貨管理中容易忽視存貨在采購、存儲過程中的風險，銷售過程也可能出現劣質品流通進入市場影響企業聲譽等。
三、案例分析――以家樂福為例
（一）家樂福簡介
家樂福于1959年在法國成立，目前即使在全世界也僅次于沃爾瑪，是世界排名第二的成功零售商，而它在中國的發展，更是優于沃爾瑪。自從1995年進駐中國的零售市場后到現在在中國的26個城市開設了多達60家的商店，年收入已超300億，員工人數甚至高達數十萬。這些年來，家樂福憑借著獨特的大賣場經營手段，不斷的開拓新市場，除了在經營商這個圈內有顯著的成績，也得到了消費者的擁護，成為世界備受矚目的企業。
（二）家樂福存貨管理方法
存貨管理從某種意義上來說決定了零售企業的訂貨水平高低，事實上存貨就是流動資金的占用。合理地管理存貨對百貨零售業相當重要，從家樂福的存貨管理模式中我們可以發現：
1、暢銷和滯銷商品的管理。
2、對商品的監控。
3、ABC分類法的運用。
4、信息系統的運用。
5、存貨設備的使用。
（三）家樂福存貨管理面臨的問題及薄弱環節
1、存貨水平偏高。
2、存貨管理責任不明確。
3、存貨的品類管理不完善。
4、存貨管理信息系統不完善。
四、存貨管理優化對策
（一）制定有效的存貨采購程序。為了合理性地組織商品的采購，百貨零售企業必須視自身情況，建立起相應的采購機構；根據不同商品的經營范圍與品種，形成商品自有的經營目錄；并選擇合理的采購渠道，進行進貨洽談；妥善安排需求商品的驗收活動。
（二）建立實物資產管理的崗位責任制度
百貨企業應當建立實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、保管及處置等關鍵環節進行控制，防止各種實物資產被盜、毀損和流失。并對有關重要資產的控制或記錄的存放地安裝和使用防盜、防火的報警設施等以防被盜和遭受損失，以確保其安全與完整。
（三）加強內外部溝通，完善成本控制體系。供應鏈中有著不同成員就必然存在著相互不同的目標沖突，然而當系統沒采取協調手段時，供應鏈的各成員選擇自身優化而采取行動，結果最優的只是局部而已，而無法達到預期的供應鏈整體最優。為達到全局最優的實現，供應鏈成的員應該要清楚認識到對整個系統什么才是最優，為調節供應鏈各個成員的自身行為，因而必須要做到所持信息的共享。使供應鏈里每個階段都能按照顧客想要的要求進行更加精準的預測，從而減少需求預測的變動性，最終減少其產生的牛鞭效應。
（四）實施盤點控制，保證賬實相符。盤點控制是指通過對企業的資產實施定期或不定期盤點清查，并將盤點結果與會計記錄進行比較以確定其是否相符，進而發揮控制作用的一種控制方法。
（五）加強存貨風險控制與防范。存貨風險是指企業存貨由于因各種不確定性因素的變動而發生損失的可能性。庫存物資要占用資金，場地，派人維護，形成庫存成本。
五、結語
綜上，良好的存貨管理是保證企業資金有效運轉，促進企業生產經營健康穩定發展的重要前提。因此，企業應加強對存貨管理重要性的認識，健全存貨管理制度和存貨內控制度，做好存貨規劃和采購工作，嚴格按照相關法規，利用先進科技確保存貨核算的準確性，并通合理制定庫存水平，減少積壓，達到降低企業綜合成本的目的。此外，企業在努力做好上述工作的同時，還應根據自身特點來完善與之相適應的存貨管理機制，有效地推動企業存貨結構的優化，提高資金的運轉率，從而確保企業持續、穩定、健康地發展。
參考文獻：
