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企業成本控制論文范文1
傳統的成本控制將成本局限在產品生產環節，沒有擴展到產品設計環節和產品銷售環節，在管理上側重于事后管理，忽視事前的預測管理和事中的控制管理。而現代的成本控制是指企業在生產經營的整個過程中都按照計劃的成本目標，對實際發生的成本和費用進行控制和評價，及時反饋和修正偏差。實施成本控制可以使企業有效完成預定的目標，不斷降低成本，提高企業的經營成果。在現代企業管理中，成本控制的重心正逐漸轉向企業的戰略目標，注重將采購、技術和財務等領域全面與競爭對手的成本進行比較分析，這不僅有利于成本的預測和決策，還有利于企業選擇正確的經營戰略。
1.1成本控制可以提高企業的贏利能力市場經濟條件下，企業在激烈的市場競爭中要想生存與發展就需要不斷地提高贏利能力。成本作為生產耗費補償的衡量尺度，對于企業的贏利能力至關重要。因為利潤=收入－成本，在激烈的競爭中，企業對于價格的控制能力是有限的，在其他條件不變時，成本越低，利潤就越大；反之則越小。企業成本越低，企業的利潤空間也越大，尤其在企業面臨降價風險時，抵御風險的能力也越強，企業的生存發展越有保障。只有企業提高了贏利能力，企業才有資源提高產品質量、創新企業產品設計和增加產品銷售量，從而實現良性循環。因此企業的持續生存和發展要依賴于成本控制。
1.2成本控制可以提高企業競爭力企業的競爭力一般來源于低成本優勢和產品的創新性。產品創新通常需要消耗大量的財力、物力和人力，并且面臨創新不被市場接受的風險，這就使得很多企業的競爭力依賴于低成本優勢。在企業的產品生產和銷售過程中，成本對于產品的價格起決定性作用。在其他條件不變的情況下，企業產品的銷售競爭力主要由企業產品價格來決定，成本越低價格越低，企業的銷售量越高，企業的市場地位越牢固。企業經濟效益提高，企業才能去提高產品質量，創新產品設計，為企業提供更強的競爭力，否則企業可能會在價格戰的初期就陷入泥潭之中甚至被市場淘汰出局。因此成本控制對于提升企業的競爭力至關重要。
2企業成本控制中存在的問題
企業想要更好地進行成本控制就要對成本控制中存在的各種問題有清晰的了解。
2.1成本控制觀念落后現階段，很多企業的成本控制觀念還是集中于產品的生產環節，忽視產品開發設計和產品銷售環節的成本控制。企業總成本包括開發設計、生產和銷售等各個環節的成本。隨著技術進步和先進工藝的使用，生產環節的成本在總成本中的比重相對下降，開發和銷售成本的比重在不斷上升，忽視開發成本和銷售成本的控制會損害企業的長遠發展。如果企業只注重生產成本的控制，盲目擴大產量來降低成本，就會導致產品積壓，以致浪費企業的現金資源。此外，企業若只關注降低產品生產成本而忽視產品質量，通常會給企業造成致命打擊。
2.2成本控制制度不健全目前很多企業的成本控制制度不健全，其設計的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是沒有執行。成本控制制度只有設計合理且得到恰當的執行才能為企業成本控制服務。成本控制制度不健全主要體現在以下幾個方面。
(1)企業的各個部門之間沒有明確的分工和責任，權力混亂。企業人員在執行成本控制制度時沒有相應的權力或者有權力者人數眾多而推諉責任，且得不到應有的利益，不能積極參與企業成本控制制度。
(2)企業只有生產成本控制制度，沒有采購和銷售成本控制制度，采購成本居高不下或者采購原料質量不達標，銷售費用過高，企業利潤空間較小。
(3)沒有相應的成本控制評價和反饋制度。對于超出成本控制范圍之外的不合理浪費沒有相應的懲罰制度，對于合理控制成本的沒有適當的獎勵，企業人員沒有控制成本的積極性。
2.3有關成本的核算信息失真現代企業成本控制理論要求企業將成本控制作為企業生產經營活動中的重要組成部分來看待，但是很多企業都沒有意識到這一點，他們只是根據國家的法律法規來進行成本控制和核算，沒有制定相關的企業章程。一些企業管理者受利益驅動，或者虛高業績牟取暴利或者壓低業績偷稅漏稅，對成本資料進行造假；另外，企業內部沒有制度約束管理者的虛假核算。成本信息失真不利于企業進行成本控制，也不利于國家的經濟發展。
3解決企業成本控制有關問題的決策
3.1樹立新的成本控制理念在市場經濟環境下，企業的首要目標是獲得生存，即獲得經濟效益，企業應在保證產品質量不下降的情況下以盡可能少的成本投入來獲得盡可能多的經濟利益。企業管理者應樹立新的成本控制理念，遵循成本效益原則，避免在追求降低成本的過程中損害產品質量。管理者應該將注意力轉移到生產經營活動的全過程中，降低產品開發、設計和采購、銷售等各個環節的成本。此外，管理者還應對全體員工進行教育和培訓，樹立全員成本控制理念，充分發揮成本降低的潛力。
3.2建立健全成本控制制度企業管理者應該建立健全成本控制制度，靠制度來規范企業的成本控制。
(1)建立權責利清晰的成本管理組織機構，如采購部門對采購環節的成本負責，依據企業采購政策嚴格控制采購材料的采購價格；生產部門負責生產環節的成本控制，對生產過程中耗用的料工費負責；銷售部門按照企業的銷售政策銷售，嚴格控制銷售折讓和折扣，減少銷售費用。
(2)成本控制制度：健全產品生產成本控制制度，規定生產成本的開支范圍和各環節的消耗定額，明確生產環節的控制目標、消耗標準和料工費等；對于非生產性支出建立歸口分級控制制度。
(3)成本控制評價和反饋制度：定期對企業各環節的成本控制進行評價，建立暢通的反饋機制，對于超出預算的成本由適當的人員分析其原因，對不合理的浪費行為給予懲罰。
企業成本控制論文范文2
（一）物流成本計算存在很多不足
1、成本核算體系不完整
我國企業現行的財務會計制度沒有單獨設置會計科目反映物流成本，物流成本多直接計入“銷售費用”“、管理費用”等科目，因此很難對發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析。再加上企業提供的物流從成本信息不準確，無法為企業經營決策提供真實可靠的信息，這導致許多企業只能將向外部運輸企業支付的運輸費、裝卸費、保險費、運雜費和倉儲費等作為企業的物流成本。在企業都不能很好地核算自身物流成本的情況下，即使采用再好的核算方法體系和技術也不可能真正實現企業物流成本系統的合理化。
2、成本核算標準不統一。不同的企業對物流成本的計算和控制，是根據企業內部相關人員的理解和認識從主觀上把握物流成本，缺乏統一的統計口徑。企業根據自己對物流成本概念的理解，運用傳統的成本計算方法計算物流成本，因此物流成本計算的隨意性加上傳統成本計算方法的局限性使物流企業所計算出來的成本數據缺乏科學性和權威性。這就給企業管理帶來一些問題，如不同企業間的物流成本無法進行比較分析，也無法評估行業平均物流成本。
（二）物流供需鏈成本過高
從供應鏈來看，由于企業的采購環境不斷地發生變化，為了減少缺貨損失，企業需要把較多的資金投于原材料的保險儲備上。而有些企業沒有對材料的采購價格進行調查，在不了解行情和供應商的情況下大量購入材料，從而使企業采購環節的物流成本增加。我國的包裝費用過高，由于我國包裝技術落后，包裝工業不發達，包裝在經濟工作中的作用尚未引起足夠的重視。從需求鏈來看，由于信息的滯后性以及傳遞上的不及時，企業一般不能很快得到市場需求反饋信息，造成企業盲目的組織生產，不僅帶來物流成本的增加，也會給企業帶來經營風險。
（三）企業物流管理結構與機制不完善
物流成本管理是一個全員全過程的管理，而在實際工作中，一提到物流成本管理，領導和員工馬上就想到這是財務部門和采購部門管的事情；有些企業則把物流部門設在生產部門下面，只實現了物流成本在產品生產過程中的控制，而其他環節的物流成本則被分散在各個部門里，得不到及時的監督和限制，沒有很好地將散落的物流費用進行統一集中的控制，使得大量物流費用去向不明。不少企業對自身物流體制沒有理順，體制設計缺乏科學性，與社會物流的發展與分工不協調，沒有從整體的角度整合供應物流、生產物流和銷售物流，在職能制或直線職能制的框架下，依然是條塊分割、部門分割。
（四）物流成本費用控制不力
企業經營應遵循成本效益原則，以最小的投入換取最大的收益。實現這一目標最直接、最有效的途徑就是成本控制。企業目前在物流成本方面，普遍存在著料、工、費超支而機械設備費以及活動經費又不足的矛盾。針對這種問題，企業管理者首先應對企業的物流總成本進行分析，其次將物流總成本分項后進行單項控制，除此之外，以考核為手段，比對物流成本計劃的執行情況，從而發現成本節約（或超支）的金額數量以及存在此種現象的原因，進一步尋求降低物流成本的途徑，制定節約成本開支的具體措施，挖掘降低物流成本的潛力。
二、改進措施
（一）樹立物流新理念
現代企業，物流成本已成為企業重要的成本構成，因此企業應充分認識物流對于企業發展的重要意義。首先，企業應改變通過規模效益獲取經濟效益思想，把物流成本放到企業第三利潤源泉的位置加以對待；其次，要充分樹立服務的觀念，樹立客戶需求至上的理念，處理好企業物流與用戶的關系，加強兩者的溝通和協調，并可通過利潤分享、市場開拓和信息傳遞等手段，使兩者成為戰略協作伙伴關系，合理布局企業物流的地理位置，為用戶提供方便優質的服務。
（二）建立適宜的物流成本會計核算制度
目前，企業并未對物流成本設置單獨的會計科目進行核算，鑒于物流成本的多樣性，為了更好地核算和控制物流成本，企業應單獨設置物流成本科目歸集和分配物流成本。企業可以設置“物流成本”一級科目，下設二級科目“運輸費、裝卸費、保險費、倉儲費、物流費用、庫存商品資金占用費、物流設施設備閑置費”等明細科目歸集發生的物流成本，月末將“物流成本”科目進行分配，分別計入“生產成本”“、管理費用”“、銷售費用”等。
（三）建立物流信息系統
建立物流信息系統的主要目的是企業可以從接受訂單到發貨的過程中全程控制物流成本，增加物流系統各環節的靈敏度，從而使企業節約成本。建立物流信息系統主要解決好物流信息資源的采集和建立數據倉庫平臺、支撐物流信息系統和決策系統。目前，物流信息管理技術已逐漸向配送需求計劃（DRP）、重新訂貨計劃（ROP）和自動補貨計劃（ARP）等基于對需求信息做出快速反應的決策系統。除此之外，企業物流還要加強網絡化建設，通過客戶和供應商的信息共享，增加信息覆蓋率，實時掌握信息。
（四）加強物流成本費用控制
1、料費和工費的控制。材料采購成本的增加，可能源于遠距運輸、沒有經濟合理地組織材料運輸、發生多次中轉等造成的物流成本的增加。鑒于此，采購員應將原料的價格控制在預算價格之內；物流技術人員應對材料的規格和性能指標進行技術分析，爭取材料直撥，減少中轉；會計人員應計算好經濟庫存，合理確定進貨批量，減少流動資金的占用。而物流人工費用超出預算，主要是由于實際用工數超過預算，因此可以通過控制用工數量降低物流成本，同時加強對物流配送人員專業知識的培訓也有利于提高工人的工作效率。
企業成本控制論文范文3
我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。
一、商業企業集團戰略態勢分析
進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。
商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。
采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：
戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。
二、商業企業集團成本控制戰略重點的確定
商業企業集團的總體戰略應力求使企業生產經營活動產生較高的附加值，使企業的價值活動產生盡可能多的溢價，從而保持和提高企業集團的經濟效益，實現企業集團價值的最大化。根據企業的戰略態勢分析，商業的行業結構的特征，包括現有企業間的競爭狀態、新加入的外商企業的競爭威脅、供應商和消費者的議價能力等決定了商業的盈利潛力，以及商業企業集團的低成本戰略或差別戰略的必然選擇。商業企業集團的經營戰略可采用差別戰略，而其財務戰略則必須采用低成本戰略。零售商業的差別戰略要求企業以與眾不同的方式提供顧客滿意的商品和高質量的服務；而低成本戰略則要求以較低的成本提供與其競爭對手相同的商品和服務。較典型的例子，國外Nordstrom公司采用差異戰略，強調為顧客提供超高質量的服務，而Filene公司地下商店作為打折零售店則純粹憑低成本競爭，國內的燕莎搞高檔精品商店實行差別戰略，而1998年12月開張的國內第一家主題折扣店則以極其低廉的價格吸引消費者，以有保證的質量取信于消費者。傳統的企業戰略觀認為低成本戰略與差異化戰略二者是相互排斥的，但近年來企業戰略傾向于二者的有機結合，并特別強調成本領先戰略對于差別戰略的支持作用。商業經營技術的進步和經營業務的革新，使得低成本追求與差異化追求的目標有可能趨于一致，使低成本領先戰略與差別化經營戰略有可能形成最佳的戰略組合。國外的大零售商沃爾瑪就是依靠先進的信息技術和先進的經營管理技術，成功地取得了高質量的商品、優良的服務與低價格的有機結合。基于前述的商業企業集團的外部戰略態勢，差別經營戰略的實施，差別商品和服務的提供，其成本也應當低于消費者愿意支付的價格，其價格也應當表現出足夠的競爭優勢，即以追求經營差異為目標的商業企業戰略也必須密切地關注和嚴格地控制成本，只有在企業可承受的成本的基礎之上，在低成本的企業的價值活動中才能充分發揮差異戰略的優勢。
企業成本控制論文范文4
關鍵詞國有企業成本控制成本預測
全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
1企業全面成本控制的實現途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確?？偰繕说膶崿F。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
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2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業學院學報，2003（1）
企業成本控制論文范文5
目前，大多數電力施工企業已經走上了市場經濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設的重點已經轉移到全國各大發電集團公司，而不在電網公司，所以，可根據市場要求，通過投標獲得各發電企業投資的電廠工程建設任務。雖然電力施工企業剝離在即，但是就電建這一行業而言，由于技術水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經過施工企業自身努力已經成功地在市場立足。
電力施工企業為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著我國經濟的飛速發展，電力發展也必然要同經濟發展相適應，所以電力施工企業進行行業整合成立集團化公司是電力施工企業改革發展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業的資源進行有效整合，集團成員企業既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發國外項目。可以由集團組織進行建設，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業應對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業發展態勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果不能獲得成本降低優勢，則企業的長遠發展會受到影響。
二、電力施工企業成本控制方面存在的問題
(一)傳統成本控制思想的制約
電力施工企業大多成立于上世紀50年代，半個多世紀以來，受計劃經濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經濟的模式。計劃經濟時代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒有制定成本預測的動力，企業在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業利潤空間太小。
電力施工企業傳統的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領域；從內容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設計成本、營銷成本和服務成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質且具有長遠眼光的管理人員和財務人員
好多電力施工企業為了取得工程的承包權在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業戰略不能有機融合。
有的電力施工企業甚至在成本管理方面沒有制定相關的企業戰略，缺乏成本管理的長遠規劃，容易導致短期行為，不能形成企業長期的成本優勢，阻礙了電力施工企業可持續發展。如在施工過程中遇到的一些突發性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業的長遠影響。特別是一些責任賠償問題，處理不好會嚴重影響企業的信譽，從而使得以后的工程競標難度加大，業主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業。
(三)成本考核機制不科學
電力施工企業不同于其他行業，企業跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責任制管理。完整的成本管理應該包括成本控制體系的建立、成本內控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統、成本監督與反饋、考核兌現等各個方面的內容，嚴格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業責任成本管理起著指導性的作用。
但目前不少電力施工企業成本考核機制不科學，沒有按照工程項目進行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進行有效分解，造成責任成本管理在企業流于形式，起不到成本管理的作用。如企業總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責任中心的成本控制進行業績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內，使得業績考核不公平，起不到應有的促進積極性的作用。
(四)受網絡財務發展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后
由于電力施工企業自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務人員在網絡財務不發達的情況下。很難確保該項目的成本發生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務信息網絡傳輸的安全性，使得公司總部不能及時順利地做到總成本的優化和決策。三、應對策略
(一)電力施工企業成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個員工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進入實施階段后要經過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。
(二)具體的成本控制策略
1、實施科學的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經理制，項目經理就是成本控制的責任人，以項目經理為第一責任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經理、技術負責人到現場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善。
建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務監控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風險的監管和控制，以指引企業經營活動、預警資金流可能出現的風險，從而保證企業的經營活動始終處于可控、在控狀態，有效提高企業防范各種財務風險的能力。
加強事前預測、事中控制和事后分析，協助總部及項目領導層及時做出決策，協調資金供求平衡，化解財務風險，優化資本結構，為決策層調整經營策略提供有價值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發生頻繁，尤其是作為安全事故高發行業的施工企業，安全事故造成的人員以及財產損失一般都較為嚴重，一旦發生將使成本及劇增加，還會影響企業的長遠發展。所以，企業對于安全生產的每一項工作，都必須嚴格按照程序進行。開工前進行安全技術檢測，環境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負責整個工期的安全施工。用料結束后要清理現場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結束后，要做好安全隱患排查工作，保證產品的最后把關工作。同時，注意環境保護和環境衛生工作，定期檢查考核，實現環境衛生的一貫化，從另一側面保證了安全施工。
3、加強質量成本的控制。產品質量是企業的生命，為客戶提供高質量的產品，也就意味著花費更高的成本。質量成本管理的關鍵就是要在質量和成本之間尋求一種動態的平衡。成本控制者應深刻理解并分析質量與成本的關系，在施工管理過程中，加強質量管理，避免因工程質量不過關而帶來的損失。質量不過關和安全事故不同，前者的發生更多的是因主觀因素，而后者的發生更多地與操作失誤等非主觀因素有關。企業不能因為節省成本，就偷工減料產生豆腐渣工程。
質量成本是指工程項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。質量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質量保證費用，是正常成本，與質量水平成正比關系。鑒定成本即質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理，質量預防費用即對事故要做好預防措施，以應對突發事件的發生，將事后控制轉為事前控制。
4、提高員工素質，加強員工成本控制意識。成本意識是指控制成本的觀念，包括注意控制成本，努力使成本降低，設法使其保持在最低水平。樹立員工的成本控制意識，使得員工以主人翁的心態時時做好成本節約的工作。只有樹立起員工的成本意識，才能建立起控制成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。因此，員工良好的成本意識是成本管理的必要前提條件。
四、結論
電力施工企業的成本控制是一項不容忽視的工作，企業應建立工程項目責任制成本管理系統對成本進行控制；通過對項目可控成本的分析考核來達到整個企業成本控制的目的。成本預測是基礎，成本管理和分析是手段，成本控制是目標，這三者是一個反復、交錯、綜合運用的過程。只有做好成本預測，并不間斷進行成本分析，加強施工項目管理，才能控制項目成本，從而控制整個企業的成本。
企業成本控制論文范文6
關鍵詞：食品企業；關鍵成本控制；人力資源管理，業務外包；問題；對策；研發
民營中小食品加工企業在經濟中的作用不容小覷。改革開放雖然只有30多年，但民營中小食品加工企業開始了大規模的發展，時間卻僅用十年左右。隨著人們對健康養生等方面的日益重視，食品加工行業受到越來越多的關注。市場的不斷規范的法律法規強制約束像狼對羊群的生存，起到了強生健體優勝劣汰的過程，是增進民營中小食品加工企業發展的外在約束力量，而民營企業的內部發展真實意愿（為什么干）及遠景（怎么干）卻主導著企業的成長壯大。所以，覺察民營中小食品加工企業深層次問題，剖析并清除這些問題是非常有作用的。
一、成本控制概述
（一）含義
成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。狹義和廣義的區別：狹義是指降低成本支出的同等額，所以稱作絕對本金擁有；狹義的項目成本是有限的，是按照達成規定的成本名額作為目標一切活動，是在實施決策過程中實現成本的地方。廣義卻是將成本最小化作為目的，指企業所涉及的，還囊括精確采取謀劃計劃，觸及制定決議的進程，包括本金管理和決策分析，凡是稱為成本經營。廣義上還包括了成本、數量和收入的整體安排，以增加收入增長的成本增長，相對節約成本，這也是眾所周知的相對成本控制。
（二）成本控制的作用
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包含本金的預測、決議、規劃、控制、核算和剖析環節，在這些步驟中，成本的預測、決策和計劃為成本控制供給了根據。而成本控制既要確保成本目的的達成，并且需要融入到成本預測、決策和計劃當中?，F代成本管理中的成本控制，集中于成本結構的全過程。
2.成本控制是推動改善企業經營管理的動力
企業的經營生產和管理能力對產品成本水準有直接影響。執行成本掌管管理，請求創建相應的控制尺度和控制軌制，如原料損耗定額和收發制度，產時定額、用度定額等都應該實時制定和訂正，并增強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。
3.成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件
而內部經濟責任制度是實施成本控制的重要保證。實施成本控制，首先需要對各部門和各環節實施成本指標。請求各部門、各步驟對經濟指標承當經濟責任，以推動員工積極地酌量節省損耗、降低成本、以確保成本目標的實現，使成本把持順利進行，收到實際效果。成本控制應注重每一個生產經營活動的成本，不僅包括企業生產的產品，也包括過程中所消耗的資源。如采購成本，包括采購成本的操作過程，如裝卸、運輸、檢驗等，也包括在過程中消耗的人力和物力。
二、中小食品加工企業成本構成分析
（一）原材料成本
中小食品加工企業的原材料成本主要由新鮮食材組成，這些原材料一般從主要的供應商購進。這一部分占據了總成本的較大比例。因此對于這部分的合理控制就顯得特別重要。
（二）輔助材料成本
中小食品加工企業由于生產的是粗點心，需要用到大量的辛香料和調味料等輔助材料，比如花椒、胡椒、白糖、味淋、鹽巴等。同時也包括，外購的作為原材料使用的生鮮材料，比如肉松，果醬等。相對于原材料成本來說，輔助材料并不是每種產品都需要使用，只有部分原材料不是半成品的產品需要使用。
（三）包裝成本
包裝屬于存貨的一類，在加工食品生產的各個車間和各種產品中都有廣泛的應用。包裝物一般有禮品盒包裝，塑料袋，真空袋類。一般企業的包裝物現在大部分是采購市面包裝物。包裝物成本的耗費沒有原材料成本那樣巨大的金額，損失也相對較小。
（四）工資成本
車間工資按小時工資，計件工資和平均工資。一般領取時薪。從事的是處理，清洗一類分散工人；領取計件工資的一般是按照每人定崗能生產的產量計算的工人；平均工資車間主要是主任或者不能按照前兩種方法核算工資的工作人員發放的工資。因為大部分加工食品企業現在還處于半自動化階段。
（五）制造費用
間接成本的制造成本不能直接計入前期成本，通過這一階段的歸責可以分配進行發放。中小食品加工企業的制造費用主要有水電氣費用、倉庫租賃費用、生產設備維護修理費用等。綜上所述，加工食品企業的成本由原材料、輔助材料、包裝、工資和制造成本組成。
三、中小食品加工企業關鍵成本控制現狀剖析
食品加工行業成本控制和其他企業成本控制存在相同（廣義成本控制）又不同（關鍵成本控制）的地方，本部分僅就廣義成本控制加以闡述，以便于讀者了解成本控制的基本概念。
（一）生產衛生成本控制
中小加工食品企業大多以蔬菜或肉類的加工品搭配不同口味的添加劑和防腐劑來制作產品，一般加工食品的保質期都不短于三十天，往往以真空包裝來延長保質期限，這樣的制作產品的方式增加了成本。車間生產一般采用人工和機械配合，一般一臺機器有五到六個生產工作人員來維持機器運作和配合機器生產加工，但是一般企業對于車間的衛生不是十分重視。企業的做法增加了無謂的成本，讓產品更加優秀的同時，減少了利潤。
（二）人員流動和人員素質成本控制
員工情況和傳統制造業相似，為減少成本，在淡季的時候企業人員保留的較少，企業生產能力下降；在旺季的時候企業人員保留較多，企業生產能力大幅提高，成本相對增加。由于企業對人才的不重視，中小食品加工業在淡季的時候往往留不住人，這使得企業在真正開始大量生產銷售的時候無人可用，員工整體素質也不是很高，因為總是要對新員工進行培訓導致生產周期過長，人力資源成本增加了但是生產力卻沒有提高。
（三）生產用料成本控制
食品加工企業在制作產品時常常會出現剩料和廢料，由于沒有合理的計劃采購生鮮料的數量，導致超出預計成本了浪費，部分企業甚至利用廢料進行回填，生產出為數不少的劣質產品。
（四）財務管理成本控制
很多中小食品加工企業管理手段落后還是采用手工記賬記錄信息的方式，很多辦公室連臺電腦都沒有，企業也不聯網，報稅都是通過賬務人員在家完成，缺少科學現代化的管理手段，成本大幅增加，效率卻很低。
四、中小食品加工企業關鍵成本剖析及我們的建議
在中小食品加工企業成本控制中，前面提到食品加工行業與其他行業成本控制存在相似又不同的地方。本文提到的關鍵成本僅限于人力資源、新老產品升級、新產品研發、衛生安全成本、企業質量成本和社會責任成本這幾個部分進行剖析和給出相關建議。
（一）產品研發方面成本控制
隨著消費者對于食品安全的逐漸重視，媒體通過曝光三鹿奶粉和地溝油問題讓廣大民眾越來越強調食品衛生和配料安全性。中小食品加工企業應該更加著重在新老產品升級方面運用科學營養的方法和配料，讓產品成為放心食品。1.國民對食品安全和健康養生的重視，食品營養變成公眾常識的趨勢，應該研發更加專業的食品，比如嬰幼兒強化鐵食品，糖尿病人用木糖醇食品，高血壓專用食品（低鈉）等。2.建議企業在社區開展營養講堂，普及食品標簽、食品配料表、食品營養搭配的常識等相關知識以及消費者感興趣的亞健康知識（糖尿病、高血壓、高血脂等）、嬰幼兒保健知識、孕產保健營養、青少年保健發育知識等講座，在講座中以現場試吃新研發食品方式，讓大眾提出新研發產品口味建議，讓研發產品更加貼合大眾消費選擇趨向。從以上問題剖析及相關建議中，這些也證明了企業的成本控制不是獨立的而是相互聯系的，達到一石二鳥甚至多鳥的作用。
（二）衛生安全成本控制
不少中小食品加工企業對于食品加工用的機器并不關心其衛生安全，大多抱著只要不壞就能生產的心態進行車間運作的，然而對于產品是食品的中小食品加工企業來說，生產車間的固定資產一樣需要保持衛生干凈。鑒于此種情況，我們給企業的建議是：1.可以高薪聘請專業人員為車間進行生產衛生情況監測?；蛘卟捎脴I務外包方式，少花金多辦事。2.聘請專業機構定期檢查車間細菌含量，溫度情況，衛生安全質量的提高也是對產品成本控制和企業社會責任控制的保證。
（三）人力資源成本控制
據我們對現有中小食品加工企業調研發現，中小企業主往往因為資金問題（成本控制）以及生產和市場受淡旺季客觀影響，往往在人力資源控制上存在一下兩種現狀：1.期望用較少工資招聘到行業人才。這樣做通常事與愿違，企業人員流動特別大而且頻繁。在淡季確實能起到成本控制的作用，在旺季時往往因為薪酬不夠招聘不到足夠的基層生產人員。這是導致很多中小食品加工企業多年無法擴大規模的重要原因。2.在企業關鍵崗位上，企業主用上述方法對待人才，因為其短視行為，為了達到“成本控制”用殺雞取卵的方式。我們對中小企業的建議是：1.提供福利，提高工資待遇，關鍵崗位的工資高于平均行業薪酬10%到20%，并且給予五險一金待遇。這樣利于吸引行業人才。舉例來說，在實際調研中，打工者普遍傾向于選擇有五險一金的企業。由于大部分中小企業忽視這種需求，僅從節省成本的角度出發，導致用工者和打工者兩者需求出現市場不對稱性，所以，造成人力資源在各個企業間和地區之間的流動性。從馬斯洛的需求層次理論來說，打工者一般追求穩定工資和生活最低保障穩定性，因此打工者很在意是否有此福利。提高關鍵崗位的福利和工資待遇有利于人員產生忠誠感，人員穩定性增加減少人員流失。2.企業最好能提供額外商業保險（意外傷害醫療險、企業年金計劃），到關鍵崗位和重要職員身上。3.在企業中培養全體職工的成本意識，企業應建立一個人人關心成本的文化氛圍。企業在降低成本的過程中，應該讓每個人都關注成本，形成一個良好的機制，以降低成本。通過跟蹤近2年的數據觀察，企業主普遍反饋人員流失明顯降低甚至無流失，這樣做極大地同時增強了企業的其他方面的競爭力。
（四）企業質量成本控制
企業質量成本控制涉及到品質控制的各個方面，并且又會對其他成本控制產生直接或相關的影響。舉例說明，我們從最近幾年的電視、報紙、微博、微信等媒體上經?？吹阶隽夹氖称纷隽夹钠髽I的報道，在這些報道中經?？吹椒疵姘咐?，有不少企業因為考慮利潤最大化，把過期滯銷的月餅元宵，重新包裝以次充好，結果導致社會輿論反響巨大，在這些企業名單中不泛有知名企業。因此，我們對中小企業的建議是：1.堅決杜絕廢料回填。在原料控制方面，對于企業外購的生鮮料如豆沙、牛奶、奶油等要求控制采購數量。對于大多數中小企業是半訂單生產，要根據市場變化和學生寒暑假和各大節日如元宵節場量的預估采購量，采購要配合銷售，特別把控好新研發產品市場的競爭力。2.對于采購后的材料數量每次進行記錄，每年進行統計查看平均每個月需要多少原材料，下一年再次采購的時候可以避免采購材料過多或者過少的情況。3.每次生產剩余下來的廢料一定要及時銷毀清除，不能用來重新制作產品，防止廢料產品上市對企業的名譽造成影響，導致企業競爭力下降。
（五）社會責任成本控制
從上面已談到的關鍵成本控制中我們看到，現代企業成本控制不止材料控制，人工成本和機器折舊等傳統控制，還包括環保成本和企業社會責任等控制，在企業社會責任控制這一塊，建議企業主利潤去“最大化”控制，做到恰當化控制就有可能接近于最優成本控制。因為“利潤最大化”會在成本控制中導致各種盲視行為，從而出現餡料回填等不良事件影響社會形象，短期追求眼下利潤最大化會制造企業長期生存的各種陷阱（環保，用人，社會責任等）。比如，如果不進行環保成本的增加，接踵而來的是政府的檢測和罰款，企業應使用環保包裝物，在生產車間使用低排放省能源的生產機器，防止高污染高輻射的廢料流入社會，形成二次污染。
（六）加快成本管理手段的現代化
在信息時代，以計算機技術為中心的信息管理手段已經成為降低成本的主要手段，其降低成本的意義是古板的舊手段所沒有可比性的。因此，企業應在適當的財務，材料和人力資源，綜合信息管理系統的發展規劃，企業資源規劃系統的建立，減少企業的碎片，盲目投資，重復現象。
五、結論
只有在各方面都做到了成本的完美控制的中小食品加工企業才能在市場競爭力上，產品吸引力上拔得頭籌。不會出現大量材料浪費和人工損失的中小食品加工企業才是真正有潛力和投資價值的穩定企業。成本控制的重要性讓每一個中小食品加工企業都必須進行相關的精力投入讓企業做大做強，越來越好。
作者:趙遠堃 初國清 單位:遼寧對外經貿學院會計學院
參考文獻：
[1]劉敬平.中小食品加工企業物流成本控制及其應用研究[J].重慶交通大學,2014.
