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企業成本控制方法范文1
一、引言
進入21世紀以來，隨著國民經濟的不斷發展和國家現代化水平的逐步提高，國內企業面臨市場需求層次升級、行業內部競爭日益激烈、國家宏觀經濟政策調整等多方面的壓力。如何在激烈的市場競爭中戰勝對手、取得市場領先地位，是每一個企業管理者的必修課題。借鑒國外諸多知名企業的成功經驗，筆者所在公司主要從以下三個方面入手，針對本公司的成本控制實施管理：一是制度化：成本中心責任制，以成本控制為出發點建立有針對性的考核和激勵措施；二是精細化：工序成本最優化，即生產線結構設計以及人員、設備、物流效率的最優化；三是智能化：通過大功率用電設備的智能化改造，實現科學的能耗成本控制。
二、成本中心責任制
在面對企業內部諸多浪費現象時，企業的領導們時常會抱怨。筆者認為，在我國現有國情下，所有責任心的問題都與所有制結構和考核、分配機制不到位有一定的關系。因此，對于成本浪費現象不必怨天尤人，要激發全體員工尤其是各級管理人員在成本控制方面的主人翁意識，實現全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個步驟完善成本績效考核機制：
（一）成本中心的劃分。
成本中心是對企業成本相關的各項費用進行控制、考核的中心，是進行費用歸集、分配和對成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設定與職責劃分，企業可以將總成本分割為若干個相對獨立的可控制的成本單元，每個獨立成本單元的成本控制由對其產生具有全部或主要責任的部門或個人進行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據可依、責任到人（部門）。企業部門成本中心是其責任者對各項成本負責的基本考核單位，在劃分成本中心時，應力求做到只要有成本費用發生的地方，都歸集到某個成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本控制體系。從某種意義上講，企業的所有部門均與成本發生關系，就制造企業而言，成本控制的關注點主要集中于原材料采購、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負責人只對可控成本承擔責任，公司只針對責任成本進行考核和控制?？煽爻杀緫邆淇深A測、可測量和可控制的特點。
（二）確定成本考核主體、考核指標和激勵措施
1、確定考核主體及被考核對象。成本中心的責任劃分應以公司的組織架構為基礎，按照部門、個人的具體職責分工將其歸結到一個或多個成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負責人、關聯負責人及其所承擔的權重。
2、考核指標的設定。每個成本中心可以根據需要設定一個或多個成本控制（考核）指標，成本考核指標必須是可實現、可測量的，各成本中心考核指標目標值設定的依據主要包括：
（1）企業成本總控制目標的分解；
（2）企業成本中心的歷史經驗數據；
（3）行業的該項成本項目的平均控制水平或主要競爭對手該項成本的控制水平。
3、激勵措施的設定。針對被考核對象的激勵措施是否科學、有效，是影響成本控制目標實現程度的關鍵因素之一，激勵措施的設定應當滿足以下條件：
（1）符合總成本控制目標的需要；
（2）成本考核的正激勵、負激勵措施需要具有足夠的激發力量，以促使被考核對象采取組織所期望的適當行為或達到組織預期的結果；
（3）激勵措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實際的意義或偏離企業總體成本目標。
（三）確定統計方法、評價方式、反饋方案等。
成本考核指標的統計可以根據企業自身的規模和條件，通過ERP系統軟件和人工統計兩種方式搜集日常的數據，各成本中心預算項目的統計方法由被考核人與公司主管領導、財務部門負責人共同合議確定?？己艘话惴譃樵O定考核項目及指標、確定統計方法、分配預算、數據統計、實績對比與評價、結果反饋、獎懲實施、改進措施等階段，評價一般采取客觀評價結合主觀評價加權平均的方式，客觀評價以數據統計為基礎，主觀評價一般由公司主管領導及財務、企管等相關部門負責人組成考核小組負責，通常制定年度計劃并按月或季度分階段考核。
（四）考核的實施。
根據預先設定的考核指標和統計方法，由指定的部門（人員）進行統計、評價。考核結果經過企業內部流程的審定后，必須及時、有效的對被考核人進行反饋。反饋包括成本控制績效回顧、獎勵與處罰措施等環節。公司主管領導應根據績效完成情況，選擇先進或后進人員進行面談以進行鼓勵或誡勉。
三、精細化的工序成本控制
企業要降低成本，產品制造過程的工序成本是不可回避的主要環節，是制造業企業成本控制的重點。
（一）精細化的生產線結構設計。
由于生產設備產能不均及工序節拍不協調而產生的待工成本浪費是在從事生產制造的企業中都不同程度存在的。企業的每種生產設備、各個工序的節拍要保持相互匹配、產能實現平衡，可以借鑒Cel（l單元）式生產的理念進行生產線規劃。這種起源于日本索尼公司的生產模式，將生產線的各個工序分解成若干個簡單機動、柔性的小單元，根據市場訂單量可以隨意調整目標生產量，具有調整方便、切換迅捷、設備投資少等特點。其主要特點如下：
1、單件流動。出口與入口保持一致，價值鏈內人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質量確認清晰可測量；
2、生產節拍的同步化。主輔線生產節拍同步，設備與人的作業同步，不同工位的作業節拍同步；
3、作業員多技能化，以便根據生產需要柔性化地進行人員分配和操作內容調整；
4、小型、靈活、廉價的自動化設備；
5、高度的作業標準化，強大的生產計劃、生產支援能力的支持。
（二）通過自動化降低工序人工成本。
隨著我國制造產業結構升級壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關節機器人、自動抓手系統、AGV搬運系統基本單元為代表的自動化技術在可靠性、生產效率等方面的優勢日漸凸顯。歐美日等發達國家已經廣泛采用并不斷升級的自動化替代人工模式對制造業未來的發展具有劃時代的意義。例如，日本制造在自動化投資與使用人工的選擇時，通用的規則是：某個工序的自動化投資若不超過1，200萬日元，可節省一個人工的話，則選擇自動化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。自動化在可靠性、制造成本方面的優勢在高端制造尤其是某些關鍵工序上十分明顯。由于整個國家經濟發展水平和產業結構的原因，我國制造業所使用裝配的自動化水平與發達國家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。
（三）一線作業人員效率的優化。
在中小企業廣泛使用計件工資手段提高一線作業人員效率，其優點是最大限度激發一線作業者的工作主動性，隨著生產效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計件工資計算的主要依據是計件單價，即工人完成每一件產品的工資額。一般按各該等級工人的日（小時）工資率除日（小時）產量來確定，計算公式如下：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準÷日（小時）產量定額若按工時定額計算計件單價，計算公式為：計件單價=某等級工人的日（小時）工資標準×單位產品的工時定額為避免計件工資將員工導向盲目追求產量的誤區，應在實施計件工資的同時，在工資結構中加入相關考核項目，例如質量考核、現場環境考核及安全考核等，適當加以平衡，實現綜合成本的下降。計件工資雖然可以激勵員工多勞多得、提高生產效率，但其存在的缺點是一線作業者容易一味追求產量，忽視質量、其他消耗成本及其他管理要求。同時，標準工時的核定困難，隨著生產效率的逐步提高，容易產生勞資矛盾。因此，在計件工資手段實施的同時，必須通過必要的質量、環境、安全等考核手段加以完善。筆者所在公司通過計件工資的實施，大大激發了一線員工的勞動積極性，2012～2014年三年時間，勞動生產率平均以每年50%的速度遞增，計件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。
四、大功率用電設備的智能化改造
對大多數制造企業而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結合筆者實踐經驗舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。
（一）大功率用電設備能耗分析。
根據每個企業設備能耗狀況，企業的大功率用電設備有不同的劃分標準。因此，可結合企業實際情況及成本控制的需要，將對企業能耗成本產生主要影響的單一設備或一組設備列入大功率用電設備清單，對于每臺或每類設備按照以一定時間段為單位進行用電統計和分析。例如，車間內一盞照明燈不足以列入大功率用電設備管理，但車間內200盞照明燈（600W）可作為一組設備列入大功率用電設備管理。統計分析的項目包括設備額定功率、使用要求、理論能耗、實際能耗、使用效率等，從中發現進行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機額定功率為120KW，供某車間設備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產時車間為滿負荷工作，用氣點約150個，此時A空壓機滿負荷運行方可滿足車間正常供氣。夜間生產時，車間用氣點僅為白班用氣點用氣量的一半，此時A空壓機間歇啟動即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機自身不具備變頻功能，夜班生產時存在大馬拉小車的現象，單位產值的能耗高于白班?；谏鲜銮闆r，可針對該空壓機設備的使用需求、設備能力、能耗情況進行系統分析，發現其中的問題。
（二）智能化節電措施的制定與實施。
根據以上案例分析的結果，可明確得出A空壓機不適合車間夜班生產需求的結論，即夜間生產可采用更合適的空壓機設備。因此，針對該車間的使用要求，可提出如下兩個節電方案：方案一：根據對夜間生產對空壓條件的測算，選取一臺功率為75KW的B空壓機，A、B空壓機可根據使用需要進行人工切換或分時段自動切換；方案二：技術條件允許的前提下，將A空壓機進行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進行變頻工作，以達到節能的目的，這種方案最大的好處是節能效果理想且對未來用氣需求的變化實現了柔性化的解決方案。
（三）智能化用電的系統方案。
按照上述例子的方式對主要用電設備逐一分析后，將企業全部主要用電設備按上述方法進行歸類、分析，根據電網分時段計價的特點，以及企業生產與用電設備之間、各用電設備之間、用電總量與時段之間的關聯性進行系統分析。綜上所述，要實現成本控制的理想效果，可以從通過績效措施激發各個崗位員工的主人翁意識、工序成本的精細化管理、大功率用電設備的智能化措施等幾個方面入手，結合企業自身條件及外部環境，制訂出切實可行的成本控制方案。
主要參考文獻：
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企業成本控制方法范文2
摘要 企業成本控制是企業按照自己的成本管理目標，在生產經營的過程中對所有的產品耗費進行嚴格的計算，進行相應的調節、控制，將成本限制在一定范圍內的活動。雖然對成本控制的重視程度較高，但是在具體的成本控制和管理過程中存在的問題還是比較多的，對企業長遠的發展產生嚴重的阻礙。文章對企業成本控制和管理中存在的問題做了分析，同時也介紹了一些有效的成本控制和管理方法。
關鍵詞 成本控制 理念 制度 成本分析
企業成本控制是企業按照自己的成本管理目標，在生產經營的過程中對所有的產品耗費進行嚴格的計算，進行相應的調節、控制，將成本限制在一定范圍內的活動。對于現代企業來說，成本控制的重要性是不言而喻的，企業要提高自身經濟效益，必須要對企業成本進行有效的控制和管理。
一、企業成本控制和管理存在的缺陷
1.企業成本管理理念的落后
雖然我國企業在市場經濟環境中得到了很大的發展，無論在生產技術還是在企業管理中與以往相比都有了很大的提升，對于成本管理的重視程度也在不斷提高。但是從整個大環境中看來，我國企業成本理念還是比較落后的，對于企業成本管理的目標、范圍確定不清晰，采用的成本管理和控制手段不合理等等。在企業成本控制中將主要的成本管理范圍確定在企業的內部，將主要的成本控制重點放在對生產成本的控制中，沒有采用經濟的眼光考慮企業的成本效益，主要的成本控制和管理方法就是節約方式，這種舊的成本管理觀念與當前的社會競爭環境不相適應，對于實現企業成本管理的根本目標產生較大的阻礙。
2.成本分析和考核不全面
企業要實現成本管理和控制的有效性必須要對企業成本消耗的真實情況有一定的了解，做好全面的、全過程的成本分析和考核是非常必要的。而當前我國企業就成本分析而言主要是在事后進行的定期分析，在企業生產經營的日?；顒又羞M行的分析較少，對企業成本不能做出準確的預測，而且往往比較重視生產成本的分析，沒有開展產品生產經營全過程的分析，也沒有對企業成本效益的分析，造成成本分析不全面。從成本考核中來說，企業也是在事后進行考核，成本考核的效率較低，不能為成本管理提供良好的條件，產生一定的促進作用 ，從而嚴重影響到企業成本控制和管理。
3.成本信息不全和失真
企業要加強成本控制和管理必須從企業成本信息出發，對以往成本控制和管理中存在的問題做出分析，同時按照當前的成本消耗等情況制定出新的成本控制和管理措施，所以企業成本信息就顯得非常重要。但是當前企業在生產經營的過程中并不能對企業成本進行準確的核算，一些企業在成本核算中注重材料、人工和制造費用的核算，但是對于產品開發研究和試驗階段的費用沒有考慮進去，或者是成本核算過程比較簡化，成本中各部分的比例失衡，導致企業得到的成本信息失真，最終對企業制定科學合理的成本控制和管理制度產生非常不良的影響。
4.成本控制和管理方法落后
在當前我國企業的運行中，因為各種材料成本、能源成本的上漲，而企業對資源管理不重視，所以造成企業成本不斷提高。但是我國企業的成本管理和控制方法并沒有很大的改進，成本控制的局限性很強，很多企業在成本控制中采用的還是手工做賬，很多成本信息不能及時的傳達到企業管理層中，而一些企業在成本統計中采用表格的設計不合理，不能全面反映企業的成本消耗情況。另外，雖然在目前企業利用信息技術能實現高效的成本管理，但是一些企業在利用信息手段的時候存在的不足也是非常明顯的，對于成本管理系統功能的了解不全面，只是進行簡單的成本核算，沒有充分利用其管理功能。
5.成本管理制度不完善
完善的企業成本管理制度是保證企業成本管理制度化和規范化的有效條件，企業成本管理要包含企業生產經營各個環節中與成本有關的各種制度。我國大多數企業在成本管理制度的制定上存在的失誤較多，一些企業根本就沒有制定企業內部成本控制管理制度，在企業成本原始記錄、定額管理以及計量驗收等方面都沒有相應的制度作保障，往往是依靠經驗完成的。一些企業制定的成本管理制度沒有考慮企業的實際發展情況，制度的實效性較低，不能很好的實現成本管理目標。另外，一些企業雖然按照自身發展情況制定了成本管理制度，但是只重視形式，沒有真正發揮出成本管理制度的實效。
二、企業成本控制和管理的方法
1.企業成本控制體系的建立
企業成本管理是企業獲得較高經濟效益的有效途徑，而企業成本是產生在且有生產和經營的各個環節中，所以在企業成本管理中要形成全過程、全方位、全員的成本控制體系。第一，進行全過程的成本控制，在企業產品設計、生產、銷售等各個環節進行成本控制，不同環節要制定具體的成本控制條例，成本預測、成本控制、成本分析要聯系起來。第二，進行全方位的成本控制，對影響企業成本的所有方面進行控制，人工成本、管理成本等都需要加強控制，不能僅僅將成本控制放在對成本投入的控制中。第三，進行全員成本控制，企業成本控制與企業每一個員工之間的聯系是非常緊密的，所以加強成本控制就需要從每一個員工入手，建立成本控制責任制，促使樹立成本控制意識，為更好的實現成本控制目標貢獻力量。
2.采用有效的成本管理方法
在成本管理中目前比較成熟的方法有三種：第一，質量成本管理，就是以企業經濟效益的提高為目的進行的成本管理，利用成本管理和質量管理相結合的方法，對質量成本進行分解，然后針對不同的管理部分采取不同的辦法，在質量成本管理中，最重要的是要實現科學化的成本管理。第二，精細化成本管理，實現精細化成本管理首先就需要將企業的各種成本都以量化的方式體現出來，對企業生產經營過程中的所有消耗都能反映出來進行控制。
3.重視成本控制考核
企業成本控制和管理的各個環節是相互聯系相互銜接的，要最大限度的實現成本控制和管理效率，必須要在企業內部建立系統的成本控制和管理方法。首先，企業應該根據自己的當前成本控制情況和未來企業發展需求制科學合理的成本控制目標，并且按照企業各部門工作性質的不同將企業成本控制和管理目標進行分解。其次，制定詳細、科學的企業成本控制指標，按照企業成本控制和管理計劃，制定一些綜合性的紅著是具體性的成本指標，不僅是將成本管理量化，而且為后期的成本管理考核提供參照標準。再次，加強對企業成本的監督和管理，對企業生產經營中各個成本項目以及員工的工作情況進行及時的檢查和監督，對成本控制和管理中存在的問題做出及時的反應和處理。最后，要將企業管理成本和 生產成本結合起來，實現全面的、全過程的成本控制和管理。
4.將企業成本控制與企業發展戰略結合起來
企業成本控制的直接目的雖然是降低企業成本，提高企業經濟效益，但是從根本上來說，企業成本空盒子和管理的目的還是要實現企業的長遠發展。所以在在企業成本控制和管理中應該考慮到企業的長遠發展戰略，不能一味降低企業成本，要樹立成本效益理念，將成本控制和管理的重點從生產和銷售過程中轉移出來，重點分析市場的需求以及行業的發展形勢，然后做出企業發展戰略計劃，按照這個計劃制定成本控制和管理的總方案，從而在降低企業成本的基礎上，實現企業經濟效益的增加。
5.發揮信息化成本管理作用
在科學技術高速發展的時代，各種高科技手段的使用極大的提高了企業管理水平。就企業成本管理而言也需要積極采用先進的科學技術，在企業中建立完善的網絡平臺，選擇合適成本管理系統，將涉及企業成本管理的各項數據輸入系統，進行高效的數據處理，從而為成本管理提供可靠的數據信息，通過對數據信息的分析不僅能對當前企業成本管理情況有全面的了解，同時也能幫助企業制定下一步的成本管理計劃。
三、結論
由于在市場經濟環境中，企業對利潤的過度追求，雖然對成本控制的重視程度較高，但是在具體的成本控制和管理過程中存在的問題還是比較多的，對企業長遠的發展產生嚴重的阻礙。面對這種情況企業必須要對問題產生的原因做出深入的研究和分析，以人為中心制定完善的企業成本管理制度，積極探尋有效的成本控制和管理方法，將企業全體員工納入到成本控制和管理中來，實現全面的、全過程的成本控制和管理。
參考文獻：
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企業成本控制方法范文3
關鍵詞：油田企業 成本控制 方法 措施
前言
成本是評價企業競爭力的關鍵因素之一，是油田效益、管理水平的主要體現。石油企業應該通過控制重點項目支出、嚴格預算、科技創新、健全制度等成本控制策略降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。油田企業成本控制方法及措施，對于油田企業的經營管理意義重大。
一、我國石油企業成本管理現狀分析
（一）我國石油企業成本控制中的問題
1、成本控制管理分工不明確，信息失真嚴重
傳統的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認識問題。多數油企員工認為，成本的管理是財務、管理人員的責任，領導和財務部門對降低成本、提高效益負責，與車間、部門的技術工人等生產者無關，使技術與財務對立起來，影響了廣大職工的成本控制意識，無法調動控制成本的積極性。
成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統性
在很多石油企業仍不能認識到全面管理的重要性，忽略其他相關企業、領域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業內部。盡管目前有一些企業進行了先進成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統性。
機構管理成本過高
機構管理成本過高一方面是石油企業集團化發展趨勢明顯，一方面是石油企業內部的分工精細化。這些必然要求石油企業進行高強度的協作管理，由此引發了較高的企業管理的協調成本；另外由于石油企業精細的分工引致的企業管理復雜化，某種程度上影響著企業管理效率的提高，會造成直接的經濟浪費和人力資源的不合理配置。
（二）石油企業成本控制方法分析
1、成本否決法
實行成本否決制是為提高企業的經濟效益，使成本指標在獎金分配中起決定性作用，并嚴格考核。基本內容是：如果成本指標完不成，其他經濟指標完成得再好，也不能得獎。在考核中，成本考核不僅與獎金掛鉤，而且與職工晉級掛鉤，成本指標完不成，不僅不能得獎，同時也不能晉升。這樣，促使各分廠把成本當作重點來抓，在降低成本上狠下功夫，從而把成本指標擺在企業各項經濟指標的首位。
標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及制造費用發生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的，用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本根據其適用期間應該發生的價格、效率和生產經營能力利用程度等預計。在這些決定因素變化時，需要按照改變的情況加以修訂。標準成本可以作為成本計劃的依據。一般來說，原油生產的各項成本費用計劃與實際相差10%左右屬于正常范圍。
3、目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入，扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始，逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與，專業人員協助，以發揮各級管理人員和全體員工的積極性和創造性。目標成本管理法強調授權，給下級一定自，減少干預，在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
4、效益成本法
效益成本法的主要內容有三個方面。第一、從效益項目出發確定成本核算對象，如決策效益成本、挖潛效益成本和投資效益成本。第二、確定耗費效益系數，控制成本的發生。耗費效益系數是指每元耗費可取得多少可計量的經濟效益。一般用成本效益分析、專家調查、歷史數據測定等方法確定。耗費效益系數多用于決策效益成本、投資效益成本兩種情況。第三、設置專門帳戶，匯集各種效益成本，按現行會計制度規定的支出途徑進行結轉。
5、檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為幾種檔次，然后再將各種檔次的目標成本進行分解，制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各車間、管理部門為責任中心，核定各責任中心的考核標準，進行嚴格考核，以達到成本最低，經濟效益最佳的目的。
二、油田企業成本控制方法及措施
（一）實施科技降本、科技增效戰略
實施科技降本、科技增效戰略。技術進步是降低成本的最根本的途徑，企業的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備和新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。要做到這一點，就必須十分重視技術的主導力量，充分發揮技術部門和技術人員的主力軍作用。因此，實現降本增效，必須從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
深化改革、轉變觀念
觀念轉變是根本的轉變。在市場經濟條件下，企業是市場競爭的主體，必須以效益求生存、圖發展，自擔風險，參與優勝劣汰的市場競爭。所以石油企業必須樹立強烈的效益觀念，努力降低成本費用支出，實現企業利潤最大化，不斷提高自身市場競爭力。
（三）全面推行目標成本管理
1、成立預算委員會
成立以油田主要領導為主任，各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會，通過考察、研究和討論，決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比，有了很大的科學性和先進性。
2、嚴格落實目標責任
油田企業在實際管理過程中要加強責任制度的管理，對于成本控制好的部門，要實行獎勵措施，對于成本控制不達標的部門，實行一票否決的制度，否決全部的獎金，并且實行當期否決，后期不補的原則。同時，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。
3、建立激勵、約束機制
在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用，如為約束下級單位領導的行為，實行風險抵押金制度；為防止下屬單位的短期行為，實行專項資金制度；為調動職工積極性，實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
細化管理層次，實施全員成本控制
實施縱橫多層次成本目標管理責任制。根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，將審查批準后油氣成本費用計劃指標逐級分解，層層下達，落實到各責任單位，甚至可以進一步落實到每個崗位和職工。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標成本責任體系，實現成本壓力的有效傳遞。
同時還要合理配置人力資源，降低人工成本。人工成本在非生產成本中占有很大比重。崗位責任不明確，工資激勵機制不合理，工人很難有降低成本的積極性和創造性。這就需要從人事制度改革做起，合理配置人力資源，提高勞動生產率。
三、總結
伴隨全球化趨勢，油田企業生產經營實現國際化，產品價格競爭日益激烈，面對復雜的經營環境，實施有效的成本控制成為油田企業的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企業生產、經營的各個環節，實現企業的科學管理，才能使企業在激烈的競爭中獲得優勢。
參考文獻
企業成本控制方法范文4
關鍵詞：人工成本管理模式 人工成本總額控制 人工成本彈性 比率控制
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）26－0168－02
目前，在中國有許多企業對人工成本管理的理念尚未足夠重視，與企業成本管理相比，人工成本管理基礎比較薄弱。企業的高層管理者沒有從戰略上認識人工成本管理的重要性，對人工成本缺乏深入的研究分析，缺少人工成本控制管理方法。那么，企業應如何進行人工成本控制呢？下面談談筆者的幾點認識和看法。
一、要樹立正確的人工成本控制理念
傳統的成本管理遵循著低成本競爭的理念。但在現代新的制造環境下，雖然保持低成本仍然構成產品市場競爭力的重要方面，但對人工成本而言，遠非一個“低”字所能涵蓋得了。企業面臨著在產品市場上保持“低人工成本”和在人才市場上保持“高競爭力薪酬”的兩難選擇。使人工成本與企業經濟效益保持協調的比例關系，尋求人工成本投入和產出的“度”，即對人工成本的合理投入量進行最佳控制，從而降低產品成本，促進經濟效益的提高，這是人工成本管理的關鍵所在。
但是，企業內部管理提供信息的現行成本管理系統，仍然拘泥于傳統的成本會計方法與成本管理制度，未能意識到人工成本獨特的戰略影響力，使人工成本管理的作用未能突顯出來。因而，逐步建立人工成本控制管理體系，加強人工成本的管理和控制，正當其時。
二、構建人工成本管理體系
1.構建管理體系的基本方法。針對企業的實際狀況，我們借鑒在質量管理體系中常用的管理體系，即戴明的PDCA循環管理體系，對企業的人工成本管理體系進行建立。戴明環的核心思想是PDCA循環，P、D、C、A分別是英文的Plan（計劃）、 Do（執行）、 Check（檢查）、 Action（處理）四個單詞的第一個字母。PDCA循環認為，質量管理工作必須順序經過的四個階段是：計劃（P）階段，明確所要解決的問題或所要實現的目標，并提出實現目標的措施或方法；執行（D）階段，貫徹落實上述措施和方法；檢查（C）階段，對照計劃方案，檢查貫徹落實的情況和效果，及時發現問題和總結經驗；處理（A）階段，把成功的經驗加以肯定，變成標準，分析失敗的原因，吸取教訓。
2.各環節的主要工作。P環節進行預測和計劃工作；D環節進行統計和核算工作；C階段節進行分析評價價及預警工作；A階段進行考核和修正工作。
人工成本計劃環節主要包括工成本預測和人工成本計劃兩個主要工作。人工成本預測是進行人工成本決策的前提，盡量采用量化的方法進行預測，這樣才能為人工成本決策的正確制訂提供前提保障。人工成本計劃主要包括人工決策和人工成本預算兩個方面，人工成本決策是在成本預測的基礎上，按照既定或要求的目標，運用一定的專門方法，對有關方案進行正確的計算和判斷后，從中選出最優方案。人工成本的預算應以財務預算年度作為人工成本預算度，以財務及其他專業的預算數據為依據。
在人工成本執行環節，主要包括人工成本的統計和核算工作。人工成本統計核算是對科研生產經營過程中發生的成本費用進行審核，并按一定的對象和標準進行歸集和分配；采用適當的方法計算出總成本、各項成本和單位成本。首先建立人工成本費用的統計臺賬制度，人工成本統計臺帳的科目設置，人工成本統計報表的設計共設計兩張統計報表，人工成本總表和人工成本分類總表。
在人工成本檢查環節主要包括人工成本分析評價和預警。人工成本分析是利用成本核算及其他有關資料，全面分析人工成本水平與構成的變動情況，系統地分析人工成本變動的因素和原因，挖掘降低成本的潛力。人工成本預警是人工成本管理的重要內容，它是指對人工成本水平較高或產出效益較低的企業做出警戒，提示企業應當加強人工成本管理，從而實現對人工成本的監控。
人工成本處理環節主要包括人工成本考核和修正工作。人工成本考核是根據成本目標和成本預算指標，分解成本內部的成本考核指標，分別下達到各責任單位，明確其完成成本指標上的經濟責任，并按期考核?？己私Y果與獎懲掛鉤，以調動責任者的積極性，保證成本目標的實現。修正是指經過對人工成本總額及各部門實際發生人工成本費用等進行分析評價后，對不合理的部分要進行修正，對好的部門要繼續保持，對上一年度的人工成本各部門分配額進行適度的調整，調整需經過成本管理領導層審批執行。
三、建立人工成本總額控制指標體系
人工成本總額控制也是人工成本管理中的核點工作之一。在進行人工成本管理工作中一定要把握住總額控制的原則，進行從上到下的控制工作，這是它不同于一般薪酬管理的根本所在。總額控制體現了人工成本管理的宏觀特點和戰略意義。
人工成本投入產出分析指標：
1.勞動分配率=（總人工成本/企業增加值）×100%
反映勞動投入對企業凈產出的影響，又反映企業新創造價值中對職工分配的份額。
2.人事費用率=（總人工成本/主營業務收入）×100%
反映勞動投入占實現價值形態的總產出程度，是反映勞動投入產出的指標。
3.人工成本利潤率=（利潤總額/總人工成本）×100%
上述指標能反映勞動生產率與勞動力收入水平之間的關系，能直觀地判定企業人工成本高低狀況。
4.人工成本含量=（人工成本/總成本）×100%
人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。
四、建立人工成本彈性控制指標體系
企業人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態，即從動態的角度，通過對人均人工成本變動幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動幅度的比值即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經濟效益和投入產出水平所能允許的范圍之內。
（一）人工成本彈性控制
1.人均人工成本的利潤彈性。把當年的人均人工成本和利潤值分別設為L和V，把上年的人均人工成本和利潤分別設為L0和V0，那么平均人工成本的利潤彈性可以表示為：E1=（L- Lo）/（V- Vo）
2.人均人工成本的銷售收入彈性。把當年的人均人工成本和銷售收入分別設為L和S，把上年的人均人工成本和銷售收入分別設為L0和S0，那么平均人工成本的銷售收入彈性可以表示為：E2=（L- Lo）/（S- So）
3.人均人工成本的總成本彈性。把當年的人均人工成本和總成本分別設為L和C，把上年的人均人工成本和總成本分別設為L0和Co，那么平均人工成本的總成本彈性可以表示為：E3=（L- L0）/（C- Co）
4.人工成本綜合彈性的計算公式：X=0.4E1+0.4E2+0.2E3 式中：X表示人工成本的綜合彈性
通過以上彈性比率，不僅可以讓我們了解到成本的變化，還考慮到了其變化的速率，從成本控制角度來說更具有科學性。
（二） 人工成本比率控制
企業人工成本的比率控制體系是從水平狀態考察人工成本，而人工成本的水平狀態主要是從人工成本的比率指標來考察的，以行業平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量這三個比率指標為參照，衡量企業與行業對應比率指標的偏差程度。
1.企業、行業人工成本比率的偏差率的計算公式：計算出企業當年的勞動分配率、人事費用率和人工成本含量，分別用r1、 r2 r3 表示：r1=L/v，r2=L/s，r3=L/ c
其中，v表示當年的人均增加值；S表示當年的人均業務收入；c表示當年的人均總成本，再設行業當年平均的勞動分配率、人事費用率、人工成本含量分別用rv、rs、re表示，則企業、行業人工成本比率的偏差率公式為：Dv=（rv-r1）/rv ； Ds=（rs-r2）/rs ； Dc=（rc-r3）/rc
式中，Dv表示企業勞動分配率與行業勞動分配率的偏差率：Ds表示企業人事費用率與行業人事費用率的偏差率：Dc表示企業人工成本含量與行業人工成本含量的偏差率。
2.企業、行業人工成本綜合偏差率的計算公式：Y=0.4Dv+0.4Ds+0.2Dc
式中：Y一一企業、行業人工成本綜合偏差率
（三） 綜合評價
X表示企業人工成本綜合彈性，是從增長狀態來考慮人工成本狀況；Y表示企業、行業人工成本比率的綜合偏差率，是從水平狀態來考慮人工成本狀況。
兩者綜合分析企業人工成本狀況時，有以下類型：
雙向控制型：0
比率控制型：X>1， 0
彈性控制型：0
雙向失控型：X > 1， Y
建立人工成本總額和彈性及比率指標體系是在人工成本管理模式中檢查環節的工作，它是分析評價工作有效性的基本保證，它還是人工成本控制的核心工作?？傤~控制和彈性控制的原則是人工成本控制的基本原則，缺少了人工成本總額的控制，再科學的薪酬設計方案都是沒有意義的，缺少了人工成本彈性控制，就會給企業帶來沉重的經濟負擔或人才的大量流失。隨著社會不斷地發展，企業的決策層也認識到了人工成本管理的戰略價值，今后企業在這一方面的研究會不斷深入，其理論研究會不斷完善，研究方法會更為具體和科學。
收稿日期：2011-07-19
作者簡介：馬宇（1973-），男，河北蔚縣人，經濟師，碩士研究生，從事成本管理研究。
參考文獻：
[1] 程方平.企業人工成本管理控制[EB/OL].http：//省略.com.
企業成本控制方法范文5
【關鍵詞】 采購成本 控制 因素 策略
采購成本是綜合反映企業生產經營管理水平的主要指標，是構成企業產品成本和產品價格高低的重要因素。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。從國內外企業總的發展趨勢來看，采購成本占總成本的比重在不斷下降，相反采購所獲得的利潤增值在整個利潤中的比重卻在不斷上升。因此控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。
一、企業采購成本含義
采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。采購價格可被分成獨立的成本要素，采購企業可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素。
二、影響企業采購成本的因素
在采購實踐中，企業擬定采購策略的時候，應考慮下列幾項因素：第一，所采購產品或服務的形態：是屬于一次性的采購，還是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的形態有所轉變，策略也應跟著調整。第二，產品所處的生命周期階段：采購量與產品的生命周期所處的階段有直接關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小，不同的階段，會有不同的采購成本。電子產品的例子就非常明顯。第三，年需求量與年采購總金額：年需求量與年采購額各為多少，關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。第四，與供應商之間的關系：從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持戰略伙伴關系，進而結為戰略聯盟，對成本的分享方式各有不同。如果與供應商的關系一般，則不容易得到詳細的成本結構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有可能分享供應商的有關的成本構成資料。
三、控制采購成本的常用方法
針對影響采購成本的各因素，企業應采取對策，在采購中把握主動，應用有效的方法，采取必要的策略，使企業采購物資的價格成本最低化。降低企業采購成本價格，企業常用而有效的方法主要有以下幾種。
1、價值分析與價值工程法。價值分析就是針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低采購成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析。但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2、談判法。談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協定過程，這也是采購人員應該具備的基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，能夠以適當的價格達到所能期望的要求。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格與成本分析、價值分析等手法。運用此法的前提是，在直接與對手談判時，必須清楚了解物資的市場行情，對方的真正需求，運用嫻熟的談判技巧，合理、低價格地實現最終目標。
3、目標成本法。許多企業的產品定價，多是價格=成本+利潤。價格的產生忽略了對市場的認知，甚至造成剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，且常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。著名的管理學大師彼得·杜拉克《在企業的五大致命過失》一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動。產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提。因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。
4、共同合作法。在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組，從設計到生產的整個過程，了解大致的產品成本構成情況，根據基本的市場利潤率，定一個合理的采購價格。這種雙方共同開發的方式，有益于企業雙方達到雙贏的目標，建立長久的戰略伙伴關系。
5、集中和批量采購法。集中集團內部各單位或不同部門的需求量，擴大采購量，其優點是因批量加大而增加議價空間的方式，避免各自采購，造成集團內部不同部門，向同一個供應商采購相同的零配件，價格卻不相同的現象。通過集中和批量采購，最終達到降低采購成本的目標。
6、價格與成本分析法。這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構，就不可能知道自己所買的物品的價格是否公平合理的，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
7、招標采購法。企業應根據市場的形勢，采取相應的采購措施。當物資為買方市場時，對大批量的物資采購應采取招投標方式，選擇供應商。此法的優點是在公正、公開的方式下，通過現場的競爭和事后的選擇，達到降低采購成本的目標。
四、控制采購成本的策略
在實際工作中，由于采購過程所遇到的情況千差萬別，具體需要采用什么策略，采購人員應根據具體情況靈活應用，可將兩種或兩種以上的策略依據實際情況較好地結合起來，來達到降低采購成本的目的。
1、依據采購產品所處的生命周期階段，采取適當的采購策略和手段。產品所處的生命周期階段在哪一階段，降低采購成本的策略就可以依產品生命周期中該階段的特征來確定。第一，導入階段。在新技術的制樣或產品開發階段，邀請供應商參與產品從設計到生產的整個過程、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。第二，成長階段。在新技術正式產品化大量生產上市，且產品被市場廣泛接受階段，采購可以利用需求量大幅增長的優勢，采用最佳訂貨批量并獲得采購最低價格的重要手段。第三，成熟階段。在生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定地供應到市場上，利用價值工程可以更進一步地找出不必要的成本，并達到節約成本的目標。第四，衰退階段。在產品或技術即將過時或將衰退，并有替代產品出現的階段，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本價格或為此而作更多的成本分析已無多大的實際意義了。
2、依據與供應商之間的關系，確定采購策略和手段。依采購特性及與供應商之關系來決定采購的特性。這時候降低采購成本價格的策略應該是：第一，對成本影響性較小的采購，雖然其金額不高，也要對我們所采購物品的價格與一般市場銷售價格比較，確認公平合理的價格。采購人員需要切記的是不要讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。要采用快速、低成本的價格分析方法。具體做法可用：比較分析多個供應商報價；比較目錄或市場價格；比較過去的采購價格記錄；比較類似產品采購的價格。第二，對于長期持續性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。采用價格分析并以成本分析為輔助工具。具體做法是：價值分析；分析供應商提供的成本結構；進行成本估算；計算整體擁有成本。第三，重要計劃的采購。重要計劃的采購包括一次性或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如重大設備或廠房設施等。采用成本分析為主要方法。其具體做法是計算整體擁有成本，分析整個供應鏈的成本結構。第四，策略性采購。策略性采購一般適用于非常重要的持續性采購案例，采購人員較希望與供應商建立長期或聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。具體作法是：分析供應商的詳細成本資料；計算整體擁有成本；分析整個供應鏈的成本結構；使用目標成本法；為便利采購而設計或邀請供應商參與產品從設計到生產的整個過程。
五、降低采購成本的手段
降低采購成本的手段是通過建立和完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。采購工作的涉及面廣，而且主要是和外界打交道，所以，嚴格的采購制度是最主要的降低采購成本的手段。
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動，提高效率，杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定商品采購的申請、授權人的批準權限、商品采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種商品采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在申請表上，以供財務部門或內部審計部門核查。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物流、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，達到標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購商品建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細地說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評審組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立商品的標準采購價格并對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期制定標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格，標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其獎懲的措施。
通過以上的工作，對于杜絕采購人員的暗箱操作，完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
【參考文獻】
[1] 秦文綱：采購與倉儲管理[M].杭州浙江大學出版社，2006.
企業成本控制方法范文6
[關鍵詞]項目成本 控制 改進
一、施工企業項目成本控制的概念及意義
1.施工企業項目成本控制的概念
施工企業項目成本控制,就是在施工過程中,運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程,即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制,及時糾正將要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現。施工企業應以施工項目成本為重心進行成本控制。
2.施工企業項目成本控制的意義
施工企業項目成本控制的意義包括以下幾點:
(1)施工項目成本控制是施工項目工作質量的綜合反映,施工項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。加強施工項目成本控制,可以及時發現施工項目生產和管理中存在的問題,以便采取措施,充分利用人力和物力,降低施工項目成本。
(2)施工項目成本控制有利于項目經理項目承包責任制的推行。在項目經理項目承包責任制中,規定項目經理必須承包施工質量、安全生產、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經濟承包目標的重點和綜合體現,因此,項目經理要較好地實現經營承包責任制,就必須充分利用生產要素市場機制,管好項目,控制投入,降低消耗,將質量、工期和成本三大相關目標結合起來進行綜合性的控制。
(3)施工項目成本控制是增加企業利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下,成本越低,盈利也相應地越高。施工企業以施工為主營業務,因此其施工利潤是企業經營利潤的主要來源,也是企業盈利總額的主要構成部分,故降低施工項目成本即為施工企業實現盈利的關鍵所在。
二、目前建筑施工企業在項目成本控制存在的問題
1.經營思想上存在的問題
由于建筑行業在計劃經濟的時候利潤比較高,所以施工企業只是需要完成指令性任務,很少考慮和核算項目投資的解節超問題,對工程項目成本也不需要太多的重視。所以在完成工程項目的時候,只管干,不管算。但是隨著近幾年本行業的企業不斷增多,行業日益成熟,市場競爭日益激烈,好多建筑企業感覺到了危機,所以開始注重對項目成本控制的加強,然而,一種觀念的轉變要很長時間,以至于在具體的項目管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現象,造成企業利潤點下降的結果。
2.組織管理上存在的問題
從項目的組織管理上看,成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權力,承擔責任的成本管理部門。目前,我國施工企業通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。事實上,成本是一項綜合指標,它以貨幣形式表現,但不是純財務問題,它涉及到項目施工的每一個階段,涉及技術,施工組織,核算,管理等項目每種活動的各個方面,因而,僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制;其次在成本控制上,缺少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制。
3.施工方案上存在的問題
工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況,制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。目前,在我國的施工企業在工程項目施工中,不少工程項目都不進行施工方案的技術經濟比較,即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較,這種情況是因為我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系,因此,要有效的,系統的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起,制定出最佳的施工方案。
4.成本控制的方法與手段上存在的問題
目前,成本控制的工作主要由財務部門負責,制定出的制度是嚴格的,但是,實施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系統的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段,項目施工過程中大量的數據信息就難以及時地進行收集,傳遞,處理和儲存,從而就不能及時掌握項目成本的變化情況,成本控制也就失去了依據,更不能采取有效的措施去降低成本,保證企業的利潤的最大化。
三、建筑施工企業成本控制方法的改進措施
1.建立建筑工程項目成本管理的保證體系
(1)目標方針體系
在企業經營整體目標指導下,通過成本的預測、決策和計劃確定目標成本,目標成本再進一步分解到企業各層次、各部門,生產各環節,形成明確的成本目標,層層落實,保證成本管理控制的具體實施。構成了成本管理保證體系中的“計劃”環節。
(2)成本控制體系
圍繞著工程項目,企業從縱向上各層次、橫向上各部門以及全體人員根據分解的成本目標,對成本形成的整個過程進行控制。即相對于施工過程對招投標過程中成本預測、決策和計劃的事前控制,對施工階段成本計劃實施的事中控制和交工驗收成本結算評價的事后控制。
(3)信息流通體系
是對成本形成過程中,有關成本信息進行匯總、。分析和處理的系統。企業各層次、各部門生產環節,對成本形成過程中實際成本信息的收集和反饋,用數據及時、準確地反映成本管理控制中的情況,就是成本管理保證體系的“檢查”環節。
2.建筑工程項目成本管理保證體系的實施
(1)目標方針體系的實施
工程項目成本目標化以后,由于成本管理是一個系統,任何一個層次或部門都不可能單獨完成對成本的管理控制,只有企業各層次、各部門之間圍繞工程項目成本的優化進行分工協作,相互配合,發揮各自在成本管理保證體系中的不同職責,才能在整體上對成本進行有效控制,實現成本的優化目標。這體現了系統管理的整體原則和能級原則。因此,成本目標必須從縱向上對公司、項目承包班子、施工處、作業班組、個人進行分級分解;從橫向上對勞資、計劃、生產、財務、材料、質量、安全、政工、后勤等進行分工分解。同時分解還要結合優化施工工藝和施工組織;人工、材料機械費、管理費的節約;質量、安全的管理等降低成本途徑進行,使每一層次、每一部門以及每一個人都明確自己的責任成本,形成一個矩陣式的成本管理保證體系。這樣才能有效發揮企業各層次、各部門和計劃與決策、組織與指揮、控制與協調、教育與激勵、指導與服務的成本管理控制功能,使各級、各部門為工程項目的服務落實到實處,切實有效地控制施工成本,不斷優化目標成本。
(2)成本控制體系的實施
成本管理保證體系中對成本目標的控制,最終都要落實到施工現場上來。施工組織設計要根據計劃成本目標,按建設項目、單位工程、分部分項工程編制分級網絡計劃,以網絡計劃為基礎編制相應的勞動力、材料、機械需求計劃、施工組織準備計劃、資金使用計劃,加強現場管理人員的網絡計劃意識。在優化的網絡計劃控制下,實現勞動力、材料和機械等資源成本目標的優化,以及質量成本、技術成本、安全成本和管理成本的優化:
材料成本的控制主要從訂貨、采購、運輸、人庫、保管、加工、利用、回收和維護等環節人手,根據施工組織計劃下達的工程量和定額領料數量等一系列控制參數,保證適時、適地、按質、按量、成套齊備地供應,以節省材料的采購保管費,減少損耗,合理使用材料,降低成本支出。
人工成本的控制關鍵在于提高工效,節約勞動消耗量,這就需要根據施工進度組織勞動力,保持生產的均衡度,減少勞動力不足或窩工現象,減少不必要的人工開支。同時還需要制定合理的勞動定額和人工費審核制度,合理編制定員,進行勞動組織,加強職工的技術水平,提高職工的積極性、能動性,減少民工的使用,從而降低人工成本。
根據機械設備的最佳經濟壽命,使用機械時,要進行技術經濟分析,決定購買還是租賃,充分利用自己的設備,提高設備利用率,搞好維護,合理選配機械設備,充分發揮機械技術性能,以控制機械成本的支出。
(3)信息流通體系的實施
要做到成本信息反饋的高效和靈敏,必須加強工程項目成本管理的基礎工作;嚴格劃分成本的開支范圍,完善各種經濟責任制,健全各項消耗定額指標的編制和管理工作,做好各級成本管理人員的培訓,建立成本管理機構和有效的項目管理臺帳,應用管理的“新老七種方法”進行原始數據、資料統計、整理和分析、及時準確地為成本控制提供準確的信息數據。
工程項目成本目標的確定是一個反復過程,由于建筑企業處于復雜多變的市場競爭環境里,企業要生存發展,獲得一定的利潤,成本決策必須要反復比較多個根據成本管理信息系統提供的信息作預測而得到的方案,從中選擇一個最優的成本目標,并經過分解,落實到企業各層次、各部門、生產各環節,做出成本計劃。在施工中對成本目標實施控制,還需要通過信息系統隨時掌握執行情況,通過收集和分析各項生產費用的形成、變動和影響因素,核算實際成本,與目標成本進行比較,找出差距及原因,及時準確地反饋到生產過程中,采取措施,糾正己經發生的偏差,保證成本目標的實現。在竣工階段,根據整個工程的變化情況調整有關目標,得出實際成本和工程實際造價以利于最終結算,總結經驗,挖掘降低成本的潛力,指導下一次工程項目的成本控制工作。
參考文獻:
[1]龐峋,李書源.施工企業項目法施工.中國鐵道出版社,2007.
