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任正非華為的冬天范文1
冬天即將來臨。
雖然過去一年中，華為的收入已到1000億，成為中國為數寥寥的“千億帝國”，放眼全球，亦雄踞全球五大電信設備商之列，庶幾可成為中國企業的標桿，然撥去重重神圣光芒，我們發現，華為，已經是一個看不清前途的企業。
從本質上說，華為也好，中興也好，其近二十年來崛起的本質，不僅由于任正非、侯為貴等人雄才大略，更在于電信行業的逐步開放，下游設備行業從電信行業的剝離，給予了華為、中興，乃至后來的UT斯達康等企業以機會。
成敗兩由之。
華為再大，在整個中國電信行業來說，也不過是一根附著在皮上的“毛”。
同樣，作為電信設備商，華為本質上不過是中國電信行業的下游產業鏈之一端，猶如滔滔大江，上游漲落，直接決定下游有水還是無水。在電信行業，上游是移動、聯通等壟斷巨頭，雖然現在重組，亦未改變此基本格局，均是壟斷國營企業，不允許民營企業進入。華為、中興等的發展，要受到其極大的制約。而中興和華為，從本質上說只是電信產業鏈的下游，經常為爭奪定單互相打得頭破血流，肉在壟斷的上游產業，下游產業只得其骨。近年來，華為為爭奪國內市場，經常以自殺式價格進行攻擊。2007年移動營業收入 2430 億元，凈利潤達到535億，利潤率超過20%；而中興去年收入345億，利潤只有12.5億，利潤占到3%；華為稍好，2007年銷售125.6億美元，凈利潤6.74億美元，也已經從2005年的14%，迅速滑落到5%。
產業上的不獨立，使中興、華為難以成為世界性巨頭。在家電行業，海爾已經初步走出國門，美的、TCL等亦展現出無量前途，雖然他們目前尚無法與華為并肩。但是，產業的獨立與競爭的充分，給予了他們無限希望，甚至，汽車行業僅僅只是開放了一小步，就在不久前，李書福敢在通用面臨破產的境地下，豪言成為世界汽車巨頭。
在中國，美的、吉利們敢喊“蒼天已死，黃天當立”，但是，華為與中興，卻不能。甚至同為新興市場，印度電信行業在開放競爭后，誕生了Reliance和Tata等巨頭，但是，華為與中興，卻不能。
只要中國電信行業不開放競爭，華為與中興，本質上就是一個行業內的婢女，產業上的不獨立，使其發展受到極大的制約，自主性非常差。
去年一年，幾大電信服務商的重復投資，即達1000億以上，而自2002年至2006年，幾大電信服務商基礎設施投資達11235億，利用率卻只有30%左右，等于浪費3000億以上，如此累計，電信行業每年的浪費，即達1000億以上，而華為，所謂的中國電信巨頭，是如此的可憐，辛苦一年的所有收入，尚且不及上游壟斷國企一年的鋪張浪費。所謂的電信行業的巨頭，原來不過是九牛之一毛，殊為可嘆可憐。
今年的CDMA招標，華為與中興等近百家中外企業競標，最后，華為以6.9億的超低價慘勝。搶下了30%的份額，從此可與中興分庭抗禮，其報價僅為最高的阿爾卡特朗訊的1/20，而此前中興70億的報價已經夠低了。而據行業人士計算，本次投標華為虧損30億元左右，足夠削減華為2008年一半以上的利潤。日后CDMA每擴容一個載頻，華為都將增加虧損若干。下游競爭如此慘烈，上游的壟斷服務商，卻可安坐中軍帳。
任正非經常說，華為的冬天到了，其實，華為真正的冬天，卻在華為之外。處于電信產業的下游，而上游被國有壟斷巨頭所控制，既無法獨立，也無法向上游自由延伸，才是華為、中興等企業的冬天。
在中國這樣的商業環境下，無論華為還是中興，都只能做婢女而不能做自己的主人，只要一天不開放競爭，華為雖勇，亦如猛虎伏其爪牙，雄鷹收其羽翼，看不到成為世界巨頭的希望。婢女式的宿命，是華為的無奈與悲哀。
在國內市場受到制約的同時，在海外，華為亦同樣無法進入主流市場，也無法成為世界性巨頭。
在過去的幾年，華為與中興的海外市場均增長迅速。中興海外市場收入已達總收入的60%以上，而華為更高。華為2007年訂單銷售額為160億美元。華為的增長動力主要來自國際市場，銷售額中有72%來自國際市場，約115億美元。主要國際市場包括非洲、亞太、東歐和西歐、中東以及拉美。
目前，僅就收入來說，華為已經成為全球第五大電信設備商，以2007年的收入排名，排在華為之前的四位設備商依次為思科（347億美元）、愛立信（313億美元）、阿爾卡特朗訊（279億美元）、諾基亞西門子（210億美元）。華為2008年的銷售收入將達到160億美元左右。訂單銷售則可達220億美元，很可能超越諾基亞西門子成為未來的全球第四。
華為的海外空間，也許僅止于此。
雖然華為在歐美等主流市場增長迅速，其2007年在歐洲、日本、美國的市場收入增長150%，但是，其海外市場，仍然主要依靠亞非拉等落后地區。而縱使華為把這些非主流市場全部收歸帳下，亦仍然不過是一個二流企業，無法成為世界性巨頭。
在歐美等高端市場，華為仍然無法成為主流。
聯想的楊元慶曾經說，聯想進入國際主流市場的最大挑戰，是因為來自中國。這句話對華為來說，仍然有效。目前，僅有少數國家承認中國是市場經濟國家，作為異類，海外對于中國的通訊企業，異常警惕。由于通訊行業涉及到國家安全，要進入世界主流市場，更是面臨重重困難。華為幾次收購3COM均告失敗，體現了其在歐美市場的舉步維艱。
同時，作為中國企業中少見的注重技術研發的企業，華為的研發投入，以及技術水平，在國內企業中屬于上乘，但是，如果放眼全球，華為的國內領先技術，則變為落后了。在國內市場的比較優勢，進入全球市場之后蕩然無存，甚至變為劣勢。華為與思科等巨頭，技術上尚有不小的差距。而華為看似輝煌的跨國版圖，也存在隱憂。在很多國家的公開招標中，華為都是以價格優勢奪得定單，一旦印度和歐洲一些網絡設備商也加入競爭，提出比華為更具優勢的報價，華為的生存空間會越來越小。
任正非華為的冬天范文2
當產業經濟環境春風送暖時,企業大都會在競爭中得到發展;而在產業環境遭遇寒流時,企業的生存和發展就跟企業自身的狀況不無關系了。如果把企業視同產業生態環境中的有機體的話,或許可以將企業抵御寒冷的能力稱為耐寒基因。
盡管獲得性遺傳已被主流的生物進化理論所否定,然而在企業的發展或者說“進化”中,獲得性遺傳作用還是很明顯的。因為企業能否長期發展取決于企業文化,而企業文化是可以被注入新的元素的。眾多代表不同特質的基因傳承著企業的文化。
憂患意識無疑是企業增強耐寒基因的重要途徑。英特爾在格魯夫惶者生存的惶恐下日益強大,微軟在蓋茨“微軟離破產永遠只有18個月”的“危言聳聽”中不斷發展。
任正非的冬天論可能更有現實意義。9年前,華為以銷售額達152億元、利潤以29億元躍居全國電子百強之首。在這個業績猶如夏日驕陽的大喜日子里,任正非的《華為的冬天》出籠了?！笆陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”到了2008年7月華為2007年財報公布,在任正非對冬天不停地“嘮叨”中,華為2007年的收入達到了125.6億美元。
這確實應了孟子所說的生于憂患那句話。反觀過去幾年中標榜自己在藍海中暢游的企業,平日里就顧不上培養耐寒基因的它們,抗寒能力也就可想而知。
一如“一方水土養一方人”那樣,企業文化有著明顯的行業特征。誰也不可能把身處制造業的戴爾的執行文化與互聯網領域Google的創意文化,相互置換一下。即使是身在同一行業,企業個體之間也存在差異。因此,面對國際上襲來的寒潮,不同企業根據自己所在行業和自身的特點所采取的措施,瘦身、多元化、抱團、并購等等,其合理與否要靠實踐檢驗,但無論企業如何做都是可以理解的,甚至是可以互相啟發乃至借鑒的。
人們不應孤立地看待企業的御寒措施,成熟企業的做法往往是“成套動作”。人們驚訝于鴻海一下子就全球裁員兩萬人,卻不太注意郭臺銘發起的、動員鴻海高管捐出股票留住人才的薪傳計劃。據報道,該計劃有望捐出的金額約合100億元。
實際上,我們應站在更高的層次看待企業的生存與發展。一個企業之所以能在社會中生存是因為它提供了社會所需的產品,而企業要發展,則必須與時俱進地滿足社會不同時期的不同需求。
石油巨頭殼牌集團的董事阿里•德赫斯在研究了全球多家百年老店的生存發展之道后,在《長壽公司――商業“競爭風暴”中的生存方式》一書中寫到:殼牌集團的終極目標是發掘自身的潛力以及使公司能在一個進化的社會環境中生存、發展。殼牌的生存不是為了生產石油,而是以生產石油獲取殼牌的存在。
任正非華為的冬天范文3
進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業競爭的加劇甚至是政府間信息戰的加劇。通訊設備制造業市場需求的日益變化主導著通信設備企業的發展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業能將客戶價值、企業效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業就能在市場中獲得先機。
以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。
作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群。《通信業“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布?！兑巹潯诽岢觥笆濉逼陂g我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。
《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級?！?/p>
這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。
華為，通信設備行業的最大黑馬
在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂?？v觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。
1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。
從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。
華為戰略篇
華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。
正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。
1988-1997年，“農村包圍城市”
零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。
1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。
隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。
1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革
通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ摼W以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。
一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。
1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。
通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。
2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化
華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。
為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。
在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。
從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：
第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；
第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；
第三步，打造多元化的國際生產研發體系；
第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。
任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。
2008年-至今：云計算戰略
華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。
華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。
華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。
開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。
華為機制篇
華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。
在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。
會升值的“白條”
華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。
在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。
1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。
據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。
而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。
裁員過“冬”的智慧
華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。
隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。
2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。
競聘機制
剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？
此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。
結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。
內部創業創業管理規定
任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。
2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：
一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動?？梢哉f，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。
在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。
崗位任職資格及考核體系優化
大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。
華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。
此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：
“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡?！?/p>
任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。
在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。
華為大學，打造中國企業的黃埔軍校
從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。
為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。
大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。
目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。
權利下放、再下放
從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。
事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。
調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。
關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”
其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。
華為管理篇
華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：
“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>
要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。
《華為基本法》：第一部企業管理大法
90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。
在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。
外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？
1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。
IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃
在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。
基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。
IPD：從研發構建優勢
華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：
（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。
（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。
（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。
（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。
（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。
管理變革: 先僵化，后優化，再固化
華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。
關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。
發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。
推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。
在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。
IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。
IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。
根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去?，F在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。
優化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。
改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。
固化，夯實管理平臺：
優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。
任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。
ISC：向供應鏈要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>
傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。
在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。
進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。
在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。
從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：
首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。
其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。
最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。
ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。
值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。
管理體系全球推行
在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。
2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。
華為IT變革篇
任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。
任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。
上馬ORACLE MRPⅡ
從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。
90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。
實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。
在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。
各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。
上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。
在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：
第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。
第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。
第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放?？梢院凸?、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。
管理體系的IT落地
有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。
機制落地SAP HR
華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：
員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。
除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。
經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。
在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。
企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。
有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。
互聯網財務系統IFS
事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。
華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。
2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。
IPD/ISC流程優化落地
IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。
華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。
在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。
IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。
第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。
華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。
針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。
針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。
在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。
實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。
1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。
這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。
華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。
實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。
直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。
將研發遷移到云端
自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。
就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。
華為發展歷程對成長型企業的借鑒
華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：
首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。
其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。
再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。
預期更好的華為
目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。
即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。
在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？
從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業，除了電信行業，還有金融、政府、教育、醫療等，各行業的需求各異，與電信行業大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。
任正非華為的冬天范文4
本文通過自己多次深入大型企業實習鍛煉，耳語目染中感受到了這些企業的企業文化，經過比較，分析了國內各大型企業的企業文化現狀，著重研究了大型通訊科技公司――華為技術有限公司的企業文化，分析了他們因此而崛起的因素，得到了相關的啟示。
【關鍵詞】
華為；企業文化；競爭力
中國五千年來就沒有產生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業，因此，中國的管理體系和管理規則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大企業。中國的企業要想進步只有靠自己努力，否則一點希望都沒有了，這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
1 國內企業文化的建設現狀
21世紀將是一個文化沖擊的世紀，國家之間、行業之間、企業之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭，企業的文化將成為未來左右企業發展的關鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業文化理論，通過20多年的摸索，在不斷學習和創新的基礎上，進行了一系列重要的理論研究和實踐活動，雖然剛開始難免流于形式，也有過很多的誤區，但是同時也創造了不少有益的經驗。
近幾年來，隨著全球經濟一體化的快速發展和我國經濟體制改革的不斷深入，企業的內外部環境發生了巨大的變化，不斷在市場經濟下成熟的中國企業，在企業文化建設的理論研究和實踐操作上呈現出了新的情況和特點。一是企業文化僅適用于企業內部。企業文化產生于企業，企業文化所包含的全部內容都脫離不了企業這個主體。二是只依附于企業本身。企業文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成，企業文化扎根于企業，依附于企業。三是促進企業自身目標的實現。企業文化具有較強的目的性，它主要服務于企業目標的實現。四是企業文化是社會文化的一部分。企業是社會發展的產物，企業文化是社會文化的一個組成部分，企業文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業作為法人都可以享有民事權利還要承擔相應的義務與責任，經營理念、經營思想、管理制度等方面的企業文化具有一定的普遍性，但企業文化也存在一定的差異，企業生產的產品、服務的對象、企業的內部優勢與薄弱環節等內容都會存在一定的差異，形成的企業文化也千差萬別。六是企業文化可以相互滲透、融合。
目前一些企業在建立現代企業制度的同時，也培育出了催人向上的企業文化?？梢哉f，企業文化已被越來越多的企業管理者所認同，很多企業正熱情百倍地投入到企業文化建設當中，目前國內企業文化建設的現狀主要體現在如下幾個方面：（1）很多大型企業、集團都設立了企業文化部，對企業文化建設工作給與了足夠重視，將其作為企業工作的重要內容，并納入到了企業的發展規劃當中。但很多企業的企業文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起，企業缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。（2）我國已從“移植組裝”的企業文化建設當中轉型到了“自主開發”階段，但企業文化的建設發展仍存在失衡現象，而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內涵少的缺陷。（3）中國企業對“品牌資本”的認識不到位，未能將品牌作為企業自身的運作中心，客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高，企業無法為品牌創造更高的經濟效益。（4）隨著社會的發展，市場競爭變得越來越激烈，各企業對企業文化中的人才招納培養問題也逐步重視起來。如今，很多企業的管理者堅持“以人為本”的管理理念，為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環境，并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。（5）優良的企業文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優秀文化集于一身，通過吸收傳統文化的營養來豐富、充實、發展自身的企業文化。企業文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
2 華為企業文化給予我們的啟示
可以欣喜地看到，經過這么多年的對企業文化的痛苦摸索和艱苦奮斗，在先借鑒國外先進企業文化，而后經過改良運用到自身企業的發展過程中，中國一批象華為這樣的本土企業取得了巨大成功，僅從員工人數的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發展的軌跡。
如今，華為的年銷售額將突破385億美元，全球員工達到15萬多人，躋身世界企業500強，這不能不說是中國企業管理實踐與理論的巨大成就，是中國企業界的一大幸事。更值得一提的是，華為的成功是有規律可循的，是有理論指導的，那就是任正非關于企業經營、管理的精辟理論，那些已經被實踐反復檢驗、證明過的企業經營、管理思想，是中國企業的寶貴財富。從這個意義上說，相比華為在物質上創造的巨大財富，華為關于企業經營、管理的經驗，對中國本土企業的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內企業借鑒的地方：
第一，華為企業對核心業務的發展問題非常重視，這也是華為取得成功的關鍵所在。反觀國內一些企業，比如青島澳柯瑪，在家電領域的關聯多元化擴張中，剛開始頗為順手，整體市場操作和表現也很有競爭力，然而，澳柯瑪的領導者們卻因此開始盲目的多元化，不斷的發展制冷產品、電動車、房地產、小家電等領域，由此使得主業空調業務逐漸走弱，后來在面臨經營不善、主營業務走弱、新興產業卻尚處發展期，再加上國家宏觀調控等外部因素影響，使得澳柯瑪舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰略導致的。近些年來，華為企業在面對房地產等高利潤行業誘惑時卻能始終堅持企業自身的發展原則，在技術自立、自主研發的道路上不斷的探索創新，并注入了大量的研發資金來確保研發事業的順利進行。當前，華為已成為國內電子信息行業無與倫比、無可撼動領先地位，可以說專注于核心業務的發展，成就了華為。
第二，始終堅持做企業的原則。一個優秀的企業首先不只是為了盈利，雖然盈利是企業發展和生存的關鍵，但企業首先是要對社會和員工負責，否則企業就不是企業，而只是企業老板個人盈利的工具，也就不可能發展壯大。當企業規模很小的時候，該企業所需的社會資源較少，其影響力也不大，但當企業發展到一定規模之后，就會損耗更多的社會資源才能確保企業的正常運行，此時企業就要承擔更多的社會責任，更要嚴格遵守法律和道德的約束。
華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家，華為是近幾年來業界上繳個人所得稅最多的企業，由此可以反映以下兩個問題：華為企業嚴格遵守著國家的政策法規、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構建的堅實平臺也可以充分體現華為企業堅持做企業的原則，華為為優秀人才提供了展示自我風采的平臺，它具備科學完善的培訓體系和規范的內部管理體系、流程，培養了大批技術人才、管理人才等專業型人才。
第三，保持理性。華為具有較強的企業操作理性，它始終堅持“技術立企”的發展戰略。此外，華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四，保持低調。華為的低調在業界是有名的，近20年來，企業家任正非從未接受過任何媒體采訪，具有過人的定力。做人的低調，是大智若愚的至高境界。做企業的低調實際上是這個企業的內在文化的一種外在表現，低調不是裝出來的，是需要勇氣的，也是把內部做實的需要。但是華為的低調僅僅表現在對媒體上，在與政府的溝通方面，還專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通，華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相，這才是一個企業該做的，做好自己該做的，用實力宣傳自己。
第五、不斷的保持企業的活力?；盍κ且粋€企業不斷成長的動力，沒有了活力，企業就會走下坡路。要保持企業的活力首先要具有危機意識，這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來，華為一直保持著危機感，這樣才能促使企業不斷的發現自身的問題，不斷的去改正，從華為歷史上出現的幾次耳熟能詳的運動來看，比如市場部集體大辭職，發展內部創業，自愿辭職等都是華為保持企業活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業積累下的一些弊端，為企業的進一步發展掃清了障礙。
第六、強有力的執行力度?？梢哉f華為能成功，得益于他強有力的執行力度，對于作出的每項制度，包括華為內部的各種變革，華為員工都能立刻雷厲風行的去執行。每年的任務都非常明確，有時候看來好像是不可逾越的，可最終都能如期的完成，這跟公司制定的宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好的體現出來是分不開的，而且在華為高速成長中從來都沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象，這一點很難得?？梢哉f華為具備了國內大型企業中罕見的執行力，這一點是很多國內企業非常想做到但又不具備的。
3 結束語
華為是目前國內企業國際化最成功的企業，為我國的企業國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業文化雖然不能作為國內其他企業直接照搬的模板，但是這樣一個企業從初期到發展到壯大的過程中所經歷的企業文化的變革和磨礪，卻是可以被其他企業作為借鑒的基礎的，希望國內外眾多企業能從華為企業文化的理解中結合所處的階段找出適合自己發展的道路，最終讓自己的企業走上富強和成功，因為資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
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任正非華為的冬天范文5
我主動放棄了成為一個法律上新北京人的機會，選擇去了一家沒有戶口名額的媒體，為此堵上了自己未來留京的路不說，還給單位、學院造成了極大的損失。我要鄭重地向某央媒人事部門道歉，由于自己的自私，導致他們可能明年戶口名額分配受到影響。
同時也要告誡后來人，我的行為不要模仿，也不可模仿。不僅僅因為它是錯誤的、自私的，也是極其耗費心氣和精力的。從8月中做決定到現在，我用了整整兩個月，還沒將手續辦完；同時，這決定導致了我從畢業到十月中的100多天里，沒有領到一分錢工資，日子過得很苦。一種無力感時常襲來，讓我質疑這個選擇到底對不對。
從校招開始到最后定下工作，我花了接近一年時間，耗時比多數人長。其中解約兩次，第一次從華為到某央媒，第二次從該央媒到某媒體。
第二次解約時，學院就業老師問我：“你說你這么折騰來折騰去，到最后既沒有拿到華為的高薪，又沒有拿到央媒的戶口，你到底圖個什么？”
這一問我確實沒有答上來。
簽約華為，心有不甘
坦白講，我的校招經歷并沒有什么特殊之處，平淡乏味，更缺少明確的規劃與目標。
開始時，我對留北京還是回家這個問題沒想好，更別提拿戶口了，甚至對想做記者這個念頭都產生了動搖。一是因為媒體招聘很靠后，常人很難拒絕媒體前的名企伸來的橄欖枝；二是拋開前景不談，這個行業某些現狀都在動搖我的信心。
于是，我也隨大流把簡歷投向互聯網、房地產等大企業聚集的領域。在12月媒體招聘季開始前，也陸續收到了兩份還算不錯的offer，這其中就包括了華為。
應屆生選擇華為的原因有很多。高薪、高效、低調，從招聘流程中就能看出來。所有考核，從群面到終面，都在一天內完成。終面時和面試官聊得很投緣，后者對于當時媒體吹捧華為“民族企業”的論調表現得異常低調。他說，作為一家民企，華為只能專注于做好自己，有些大旗華為擔當不起。
這讓我好感倍增。此前，我對華為的印象僅限于本科系主任在課堂上不停吹噓自己和華為初創團隊如何熟悉，講了很多華為篳路藍縷的艱辛。之后看任正非在華為茁壯成長期寫下了那篇著名的《華為的冬天》，才算是對這個企業居安思危的審慎有所了解。
后來，面試官給了我稍高于其他錄用者的薪水，并承諾海外工作機會。那時的我，不想太早回家鄉享福，又苦等媒體而不來。于是，思量再三，在北京凜冬初降時，我簽約了華為。
從某種意義上講，新聞業的冬天也是促使我簽華為的客觀因素。在我碩士行將畢業，開始求職時，三年前激勵我報考研究生，投身新聞業的媒體都開始崩塌般地衰落了。
艾略特寫過：“世界的坍塌，不是轟然一響，而是唏噓一聲。”當我在南方某知名媒體實習半年，目睹期間離職的正式記者比實習生還多時，我的確不知道未來該往何處去了。
我不是黨員，幾乎沒有央媒經歷，學校安排的央視實習還被我“放水”混過去了。這些履歷讓我相信，后面招聘的央媒不會要我。
培養我的學院，則致力于“面向主流、培養高手”，其就業政策之一就是原則上不許違約，若要違約，只能去媒體。
思量再三，我不想因為等央媒而錯過這份offer，內心也盤算著如果有好媒體錄用就違約。至于戶口，我沒考慮那么多。
在學校旁的文津大酒店，我簽三方時手抖了?，F在想來，不是冷，而是心里對媒體有所不甘。
第一次解約，去央媒
央媒的應聘結果證明了我此前的考慮，央視、人民日報都沒要我，甚至筆試就掛了。就在我準備轉型，默默去華為當螺絲釘時，另一家央媒給我提供了一份帶戶口的offer。
那時已經是五月，畢業在即，我甚至希望沒有這份offer，可以少掉很多糾結。拿到offer后，我悶在心里考慮了一天，依然沒有答案。我甚至還將兩份工作需要衡量的因素用思維導圖列出，然后量化加權打分，得出的是一個讓我哭笑不得的相同分數。
但與華為相比，這家單位優勢明顯：一個做記者的機會、一紙北京戶口。
對一個新人來講，想要完全浸入到新聞業當中，北京無疑是最好的地方，在這里，你能采到任何你想采的人。
馬爾克斯說，“新聞是一種永遠無法滿足的激情，遭遇現實才能盡情揮灑”――這句話的重點在后半句：時間愈是臨近畢業，我就愈發不能接受自己要去華為工作的現實?！拔铱墒菍W了七年新聞吶，就這么去華為賣手機了？！”仔細傾聽一下內心愈發清晰的聲音，不難明白自己真正向往的地方。
雖然我人生最后悔的事之一就是學了新聞，雖然每隔幾天就有一批某記者抑郁轉行離職的消息……但我還是相信，這工作對于個人閱歷、體驗與認知水平的提高是無價的。我想，馬爾克斯1996年在美洲報業協會做演講時，也是側重后者吧。
此外，我也沒想到會在畢業這年戀愛。女友是北方人，雖未畢業，但北方人留京的可能性很大，所以我也想趁她沒畢業先拿一個戶口再說。于是，在畢業前一個月，我與華為解約，去了這家央媒。
單位承諾應屆生將在7月中旬統一入職，崗位待定。不過除開7月中領了報到材料外，直到8月上旬都沒正式上班。據傳是還在招新人，等結束后一起入職的緣故。
那段日子，我剛畢業，每天在狹窄的出租屋內“葛優躺”。在七月末某天確認了后一周仍不上班后，我直接買了翌日的機票回家。
也是那天，我在微信上刷到一則招聘啟事：某著名媒體公共政策組招人。
留京的糾結
我對這家媒體一直有著某種執念與怨念。
執念是指，在我有限的認知內，這是一家秉承著高度專業精神的媒體。我曾在不同的地方讀到他們的作品與事跡：業界著名的女主編，采編與經營互不干涉、單獨運營，所有記者編輯禁止炒股、收車馬費及紅包。一位曾經的哈佛尼曼學者對我說：“如果你最后去了那里，那我支持你。”
其實，我曾兩次申請過公共政策組實習，但兩次名額都滿了。實習不行，我也想過投校招，但直到畢業我都沒有等來。征求了女友在內的熟人意見后，我這次決定試試。
與此同時，當我回到家，看到父母逐漸衰老的面龐后，我不免要思索留京的意義。
我來自三線城市普通的小康家庭，不算中產，更不是大富大貴，作為一個要拿北京戶口的人，你必須要面對的一個問題就是買房。
北京的房價，大家應該都知道近兩年是一個什么情況。
理論上講，將父母一輩子攢下的積蓄拿出，再砸鍋賣鐵東拼西湊一些，也勉強能湊夠一套二手小戶型的首付，但這樣的話，未來20-30年我的生活質量是可以預見的。
作為四川人，我依然時時刻刻未忘家鄉的好：愛串串火鍋六月雪、水煮牛肉毛血旺，支持的球隊是消失的全興、五牛以及正在成長的安納普爾納，去工體看球也不會全場合唱，反而經常望穿客隊看臺憧憬某天能坐在那里為川軍加油。
與北方地區北京一家獨大，周邊人口單向涌入的情況不同，南方的發展更可觀、均衡些，不存在因為經濟或機會原因回不去的問題。實證研究也表明，發展較好的長三角、珠三角地區，其生源的回流率是全國最高的。對我的專業來講，成渝地區機會有限，但至少也不愁生計，更吸引人的還是節奏。
在醫院做入職體檢時，一位護士阿姨跟我閑聊：“小伙子，這單位給戶口嗎？”。
“給?！?/p>
“那不錯啊，你哪兒人啊？”
“四川人?！?/p>
“哎喲成都好啊，干嘛留這兒啊，我都在琢磨退休后去你們那兒生活來著……”
后來采訪一位貴州小康家庭的北大文科生，在京做了三年公務員后，棄了北京戶口返鄉。他說，單位給了他戶口，但沒給他供得起房的薪水，而家鄉這些年發展很快。
父母多次表達出讓我回家的愿望，也擔憂五年的長約會限制我以后的流動――這的確是我離開的原因之一。好友也在聚會時說，當初想勸我留華為，因為如果以回家為最終歸宿來講，華為的上限和下限都更高?！澳阏f你喜歡，我就忍住了?！?/p>
我不太喜歡以目的去反推過程，但無論是去華為還是做記者，我潛意識里確實都沒有在京長期滯留的渴望，所求不過是體驗幾年，有點經驗后就轉型，歸根或南下。這種潛意識，在家中猛然被激發出來。
一位知名記者說：“將一生中的一段時間投入到新聞業中去是值得的”――但也僅僅是“一段時間”而已，從內心深處來講，我沒有想過會在媒體業終老，更不忍心用父母幾十年的奮斗去換取我在北京的幾十平米。
好友也曾對我說：“在你之前，跟我熟的四川人都回家了?！?/p>
我的確回家了，短暫性的。在家待了一周后，我返回了北京，面試這家心儀的媒體。
二次解約，去了心儀的媒體
面試編輯中有一人是我實習指導老師的妻子，因此整個過程很順利，他們此前已了解我的情況。
基于前文的原因，也思考了很久，我還是決定放棄戶口，去了這里。做了決定后，就要面對如何與單位解約的問題。
我非常感謝單位人事處的老師，在整個過程中一直耐心溝通，并進行了挽留。他們提到，領導在看了我的簡歷后，已將我分配至攝影部，單位很好的部門。
此前，我做好了去各個部門的準備，但沒有想到會去攝影部。后者往年都是單獨招人的，并且已經很多年沒進新人了，這讓我有點意外，甚至受寵若驚。
雖然我對攝影很感興趣，也自信偶爾還是能拍出一兩張勉強能看的片子，但內心還是更傾向于將其當作一項長久的愛好，而非職業?，F階段，我還是更傾向作專職的文字記者，去跑口行走和采訪，以單一領域為切入，體驗中國當下的走向與溫度，并做下記錄。
所以，我最終還是放棄了央媒，將戶口先放一放。五年的服務期和不菲的違約金，對不愿向父母要錢買斷的我來說，略長；等30歲再跳出來做喜歡的事，也太晚。
入職聚餐時，我對編輯說，“也就是這里了，其他媒體我都不會投，老老實實去攝影了?！碑敃r社招的有《財經》、澎湃、界面等，但我沒有沖動投。
一起入職的小伙伴也有辭職或解約來的。一位復旦本、巴黎政治經濟學院碩士的南京女生，解約了家鄉某高校的工作，選擇北漂；還有一位在國家通訊社干了四年的女記者，也選擇跳到這里。
要辦完復雜的解約流程，學院那邊是一道坎，否則戶、檔都無法回家。學院經調查求證、開會討論，也沒有為難我。但鑒于我是二次違約，要向全院通報批評。
這個處罰，我虛心接受，因為我的行為的確給學院和單位造成了很大的損失，尤其是在戶口名額緊缺的今天。因此，在這里，我必須要再次向華為、這家央媒和學院說一聲抱歉。
任正非華為的冬天范文6
5年前，沒IPO都不好意思跟人打招呼；5年后，還沒退市才不好意思跟人打招呼。曾經奮不顧身要上市，今天削尖腦袋想退市。沒拿過錢的，想融資想瘋了，說錢多力量大；融了資的，想讓股東滾蛋，說還是喜歡自己說了算。
――堪稱當今中國企業的資本新圍城。
這些年，我們逃離資本市場
曾幾何時，資本市場是個春暖花開的地方，無數企業背負夢想要擠上通往春天的列車。要么尋求在國內上市，要么爭取在美國、香港等海外市場賣個好價錢：上市仿佛成為企業成功的唯一標準，上市之后企業的前途似乎也注定是一片光明。
然而不知不覺間，“天”變了，人們越來越多地聽到一個詞：私有化，即某大股東或者管理層通過收購上市公司股票，使公眾持股比例低于法定限度，即可令該公司摘牌退市。僅僅在一年多前，《商界》還在詰問實業之死，IPO為什么成了企業夢寐以求的終極目標，而如今，退市又如浪潮般撲打我們的視線――
2007年，TOM在線從香港聯交所退市，成為我國第一家私有化的海外上市公司；2011年5月，小肥羊第二大股東百勝集團向其他股東提出收購股權要約，私有化退市；2011年10月，盛大接到其創始人陳天橋的私有化建議函，成為中國赴美上市的互聯網公司中第一家私有化的主流公司；2012年2月，阿里巴巴集團向阿里巴巴網絡公司提出私有化要約，謀求私有化退市……
短短一年時間，共有22家在美國上市的中國公司宣布或已經完成私有化退市。
粗略計算，盛大從上市到退市歷經八年時間，阿里巴巴四年，小肥羊僅三年，真是來也匆匆、去也匆匆。他們的離開，也使得證監會門口排隊等候發審的幾百家企業開始思考：上市還是不上市？這是個問題。
當退市潮促使人們重新審視上市之于企業的意義，那些堅持不上市的企業也被拉出來重新解讀：華為等眾多企業雖然沒上市，不也發展得很好？
到底是什么驅使曾經對上市趨之若鶩的企業們慌忙逃離資本市場？上市公司與資本市場的博弈究竟有著怎樣的得失成敗？除去令人眼花繚亂的財技，企業是否在經營中開始放棄短期利益，而追求真正長遠的目標？
綜述
你知道資本的鐐銬有多沉？
自2011年開始，約有20多家中國海外上市公司宣布私有化。上市時，企業大都有著相似的目的和訴求，退市時，卻又各有各的打算。
值得注意的是，這些企業并非全都因為二級市場表現太差，尋求私有化退市也絕非完全無奈之舉。
帶著鐐銬的上市企業
企業上市，順應當前的資本化潮流。如今，世界各地的資本肆意游走，四處尋找更好的“錢生錢”的支點。事實上，強大的資本市場，的確對中國企業產生了巨大的杠桿效應：改變了中國企業之前“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江?！钡臐u進式生長規則，為企業實現跳躍式發展提供了巨大的空間。
市值的確是個好東西。然而，看得見的是光鮮，看不見的卻是資本的鐐銬。
新東方在紐約證券交易所風光上市后，俞敏洪不止一次表態，“我后悔上市，我現在依然后悔上市?！庇崦艉榈膭摌I伙伴徐小平的解釋是，“拿華爾街冰冷的數字來跟他和我們這幫哥們兒喝酒慶功吵架來比，前者當然缺少了很多人情味，也許這就是俞敏洪后悔上市的原因?！?/p>
投資者不停地追問俞敏洪，為何讓那么多美元閑置，為什么不加強全國布局，為什么管理體制還不改革？投資者更看重公司的財務報表是否漂亮，為了迎合投資者的需求，企業經營者往往只能不斷調整發展戰略，以符合市場預期和股東要求，但卻有可能因此忽略公司的長期發展目標。
如果企業整體或局部遭遇發展瓶頸，但又被投資者預期牽制無法進行大刀闊斧的變革時，私有化退市便成為破冰之舉。私有化后的公司，決策效率大大提高，對信息的控制力更強，也能放開手腳實現良性改革。
資本市場不是一個“只準進不能退”的特殊圍城，上市退市本來做的就是你情我愿的資本買賣，不管進退，只要手續合法、途徑正當，都可放行。資本市場浪大水深，冷暖也只有企業自知。上市還是退市？企業最有發言權。
企業的算盤：私有化的四個理由
從目前市場解讀來看，上市企業紛紛選擇私有化退市主要有以下四個方面的原因：
第一，擺脫公共企業監管束縛，著手實施公司戰略調整。企業在公開市場上市，就具有公共企業屬性，部分控制權將會轉移到市場手中，必須接受公眾市場監督，定期信息披露，要對短期業績負責。若要實施重大戰略調整，在經營管理中難免遭受多方掣肘。
私有化之后，公司控制權相對集中，利于公司進行改革和治理。盛大、小肥羊、阿里巴巴這類領先企業選擇退市，就主要是出于自身戰略調整的考慮。
第二，擺脫股價持續低迷困境，直接增加股東財富價值。公司股價長期被低估，往往會給企業形象帶來負面影響，甚至給企業帶來被迫退市的威脅。以阿里巴巴為例，公司管理層表示，私有化是對中小股東投資回報的一種兌現。2011年上市公司每股盈利0.41港元，以停牌價計市盈率為22.56%，遠遠低于國內同類上市公司的市盈率。同時，受商戶誠信事件影響，其國內和國際兩大供應商信息平臺的付費會員人數繼續呈現下降態勢，2011年同比回落5.4%，營業收入增速也連續多個季度出現緩慢下滑。此時如果阿里巴巴采取私有化策略，向中小股東提供基于當期的股價溢價回報，則可能刺激二級市場股價短期走高，增強其他投資者信心。
對美國證券市場私有化案例研究表明，接管宣布日，股東財富平均增加了22%，40天累計財富增加超過30%，按超過市場收益的平均溢價（提議前兩個月）計算，在全部用現金支付的提議中，股東收益超過了56%。
第三，擺脫上市融資功能退化，借道私有化尋求再次上市。若上市企業已度過高增長階段，短期內業務增速潛力有限，就可能考慮私有化，以規避上市融資功能退化和渠道阻塞。有些企業借助投資機構的支持，可能采取“上市―退市―再上市”的策略（Public-Private-Public：PPP策略），通過先收購在外流通股進行私有化退市，轉變企業架構后，在異地謀求再次上市。
由于私有化后重組上市意味著投資者將獲得可觀的溢價率，擬私有化企業往往能吸引投資機構，從而獲取資本增值的新機會，掀起眾多投資機構實施杠桿收購計劃。除了可以進行戰略調整外，企業私有化后有望獲取更高的市場估值。
第四，擺脫高昂的上市成本壓力，提供管理層合理報酬激勵。若企業上市融資的目的未能達到，繼續保持上市公司身份，每年必須支付昂貴的交易所費用，得不償失。為此，通過杠桿收購（包括MBO、ESOP）等私有化方式，可以減少納稅支出，利于管理層薪酬安排，促使經營者采取最優的投資計劃，提高經營效率，也有助于減少管理層與股東之間信息不對稱，降低企業內部委托成本。
資本的算盤：關于利益的游戲
退市理由各異，實質卻在拷問：企業到底該追求什么？
水能載舟，亦能覆舟。資本市場在帶給上市公司種種優厚待遇的同時，也在很大程度上為其套上枷鎖，設定了游戲規則。市場對企業的期望與企業的目標并不總是相同，對企業的要求也較為苛刻，企業的任何瑕疵都會被分析師們發現并放大，刺激投資者敏感的神經。
上市的激情褪去之后，企業才發現，與資本市場的博弈成為了無法偏離的主題――
2007年發生的TOM在線私有化，其原因就包括投資者不看好TOM在線的盈利模式，而TOM集團對于TOM在線的模式維持信心，為了維護公司長期價值的最大化而將公司私有化。2011年，在美國上市的“中概股”集體遭到做空者獵殺，股價大跌。盛大董事長陳天橋就表示，美國投資者不理解盛大，退市可以使盛大更方便地整合業務資源，實現長遠發展目標。
上市后，企業的創始人往往發現自己對公司的控制力大為削弱，制訂重大決策時必須要與各大股東商量，搞不好還有被排擠出去的危險。將企業私有化能夠將所有權與經營權統一、有效降低成本，這無疑是各退市案例中私有化發起的重要動因之一。
事實上，衡量一家公司是否具備優秀的成長素質，不是簡單以上市還是退市作為標準，能否保持足夠的競爭力，才是一個企業的內核所在。資本市場只是企業實現更快發展的工具，企業在學會借勢的同時，懂得駕馭資本，急流勇退，未嘗不是一種“松綁”。
火線直擊
案例1：
陳天橋的帝國騰挪術
登陸納斯達克七年之后，陳天橋準備用自己的方式迎接盛大網絡的“回歸”。
盛大網絡2011年10月17日晚間信息，董事會于10月15日收到董事會主席、CEO兼總裁陳天橋提交的一份初步的、不具法律約束力的建議函。在建議函中，陳天橋提出將以現金收購除其本人及家族所持有股份之外的全部已發行股票。
歷來擅長資本運作的陳天橋，此舉一出，惹人遐想。盛大網絡私有化之后，最顯而易見的結果在于，陳天橋可以更多地拋開資本市場的束縛，指點盛大“江山”。
醞釀多時：只賺不賠
陳天橋提交的建議函中，提出以每個美國存托憑證41.35美元或每股普通股20.675美元的現金價格，收購盛大已發行的股票中非由陳天橋、盛大非執行董事雒芊芊(陳天橋妻子)、陳大年(陳天橋弟弟，盛大COO)持有的盛大已發行股份。
截至2011年9月30日，上述三人總計持有盛大網絡68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值過低只是陳天橋收購的原因之一，選擇此時出手對于陳天橋其實非常有利。
首先，盛大自身較為充足的資金降低了私有化交易的難度。其次，在經歷了中國概念股股災后，選擇此時出手也相當劃算。其收購價格與10月17日宣布消息當天收盤價33美元相比，溢價24%。但與2011年盛大網絡股價巔峰時相比(一度達到47美元)，已是極大的便宜。
退市猜想:硬幣的兩面
關于此番陳天橋的回購，外界亦有多番猜想。
一方面，估值不理想與業績壓力被認為是重要原因。另一方面，陳天橋一直希望擺脫對網游業務的單純依賴，但多年來整合收購的公司業績并不理想，反而需要游戲業務不斷輸血。作為上市公司，盛大面臨著來自美國資本市場巨大的業績壓力。
從盛大方面來看，陳天橋此番選擇主動出擊，其實做了長時間的鋪墊與準備。
2011年3月，陳天橋接受采訪時即表示，盛大希望回歸國內資本市場，“假如國際板推出，我們會第一時間申請?！逼渥猿笆⒋笤诿绹环Q為“孤兒股”，市場和投資者是分離的。
配合陳天橋的此番言論，盛大的私有化其實早已經“在路上”。從2010年第四季度開始，盛大已經陸續三次回購股份，為私有化做準備：其財報顯示，2010年第四季度盛大回購110.5萬股，2011年第一季度回購15.2萬股，2011年第二季度回購33.6萬股。私有化退市后，陳天橋不必再苦于每個季度的業績指標是否完成，而能夠更加專心、更加自由地放手勾勒娛樂帝國版圖。
易凱資本CEO王冉在第一時間力挺陳天橋，認為盛大私有化是在正確的時間邁向正確的方向，“如果私有化成功，將有助于釋放公司真實價值，同時為旗下公司資本操作騰出更大空間?！?/p>
資本邏輯：盛大的版圖
事實上，相比盛大退市的種種猜想，陳天橋關于資本騰挪轉移的邏輯，更能說明未來盛大的走向。
伴隨著盛大的上市到快速擴張，資本一直在陳天橋的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融資4000萬美元。用陳天橋當時的話來說，“定向將股份出讓給我們認為非常合適的股東?！笔⒋罂焖籴绕鸬闹匾蛑唬啾徽J為是融資及時。陳天橋曾表明態度，在盛大快速發展的過程中，若要保持持續領先就必須利用資本運作的手段。
2009年，盛大游戲在納斯達克上市，募集資金10.4億美元，作為母公司，盛大網絡仍將持有盛大游戲71.9%的股權。在業內人士看來，盛大游戲的上市，更像是新瓶裝舊酒，盛大游戲實際是盛大網絡核心資源，當然在隨后的“網絡迪斯尼”的打造中，盛大游戲亦長期扮演輸血的角色。
在過去的幾年里為了實現娛樂帝國的夢想，盛大的資本不斷伸向上游鏈條。在陳天橋的棋局中，盛大涉足文學、電影、音樂、視頻、游戲五大領域。但遺憾的是，除了盛大文學浮現出希望的曙光外，盛大游戲仍然為鋪開的大攤子承擔輸血任務，視頻方面，酷6即是耗費氣血的典型戰場。
在快速擴張版圖的路上，盛大從2002年開始頻繁投資。過去近10年的時間內，盛大一共投資了140多個項目。而從2010年開始，更是加大了移動互聯網領域的投資。繼已經形成盛大游戲、盛大在線以及盛大文學“三駕馬車”的業務版圖之后，盛大的新方向是在移動互聯網方面增加投入。
在盛大拼命向外擴張的同時，盛大游戲的造血功能卻在減弱。接近盛大的人士分析，盛大面臨的問題是各個業務線之間的配合能力較差，至今為止仍然沒有產生陳天橋一直強調的協同效應，這才是盛大真正面臨的問題。
在這樣一個業績壓力較大的情況下，回購無論對于盛大還是其旗下的子公司來說都是一件好事。陳天橋可借機梳理旗下的資本布局，集中優勢資源，重新打包。從這個角度上看，盛大網絡本身是否重返A股市場，并不是最重要的。擺脫了資本市場的束縛，能真正利用盛大現有資源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陳天橋此番退市的深意才會逐漸顯現。
案例2：
阿里巴巴退市：脫下袈裟玩洗牌
2012年2月21日，阿里巴巴集團宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要約，回購價格為13.5港元。
人們只看到上市的優點，卻不知上市公司面臨競爭的時候，常常處于劣勢。首先，上市公司燒錢燒不起。對一個產品直接面對終端消費者的公司來說，廣告營銷的作用是立竿見影的?？墒牵鲜泄久總€季度要拿成績單給股東，花錢不敢大手大腳。這就給了競爭對手機會。此外，上市公司面對新技術和創新常常會猶豫不決，因為創新意味著投入和風險，短期內財報一定會受到影響?？墒窃诨ヂ摼W行業，反應慢意味著什么？
馬云曾多次在各個場合表示，公司要對客戶負責、對員工負責、對股東負責。話雖如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何說服股東們心甘情愿地陪著你走長線投資的道路。
阿里巴巴主動提出了私有化的策略，但從某種角度而言，私有化也是無奈之舉。
從去年開始，阿里巴巴的會員數就開始下滑。阿里巴巴的收入中，會員費收入占到了絕對的比重，以2010年財務數據為例，全年營收55.6億元人民幣，會員費收入占比達67%。在馬云的心目中，客戶的位置一直在員工和股東之上，會員的流失是他不能承受之痛。
按照武衛的說法，“會員數的減少是因為經濟形勢前景不明朗，外貿出口市場不好?！钡请y以解釋的是，在金融危機最肆虐的2008年和2009年，其付費會員數量增長速度驚人。2007年，其付費會員是4萬不到，2008年猛增到6萬左右。2009年更是翻了一番，增加到11萬3千多。
因此也有分析認為，越是經濟環境不好，電子商務、跨境貿易越能夠顯示出優勢。2008年，金融危機爆發。與此同時，對外貿易迅速碎片化。來自美國海關的數據顯示：在此之前，近80%中美貿易生意集中在兩三千家美國大型進出口公司手里，高度壟斷。而在金融危機后，大量的中小企業開始涌入跨境采購中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采購開始向分散式采購發展，這使得采購渠道網絡化。
由此可見，極有可能是阿里巴巴賴以生存的商業模式出了問題：如何才能留住數量龐大的“螞蟻雄兵”？
實際上，在2008年，電子商務市場上“按成交收費”的商業模式就開始悄然崛起。
阿里巴巴的商業模式，本質上是按照信息收費，會員按照年度繳費，所付費用和其成交量關系不大。對于中小企業來說，更看重的是實際效果。隨著“按效果付費”的出現，阿里巴巴的商業模式遭到了挑戰。武衛也承認，阿里巴巴在改善用戶體驗和升級商業模式方面，應有很多工作需要做。
阿里巴巴2011年營收為64.2億元人民幣，增長幅度為15.5%，而2010年營收約為55.6億元，增幅約為43%，2011年15.5%的營收增長幅度創下近年來阿里巴巴營收增幅的最低值。這15.5%的增長主要來自于增值服務所產生的收入和全球速賣通等其他業務收入的提高，營收增長的構成代表了阿里巴巴的轉型方向。
業內人士分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鳥。一來便于阿里電商帝國大戰略實施，內部資源整合和決策將更加順暢；二來降低了雅虎阿里股權問題的解決難度，在董事會層面達成一致比同時牽扯資本市場簡單很多；三來為B2B上市公司贏得空間，方便其放開手腳大膽改革，排除業績壓力和其他外部干擾。
案例3：
華為理想國――中國企業的不上市樣本
特約撰稿/湯獻華,東方鑫源管理學院院長
作為世界500強中唯一一家未上市公司，華為是中國企業股權結構中的另類樣本。華為如何解決發展中的資本難題？如何黏住人才？到底選擇什么樣的資本路徑？
華為2010年年報中關于公司治理部分明確指出：華為控股是100%由員工持股的民營企業。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數為65179人（截至2010年12月31日）。未上市的華為，完全稱得上是一家全員所有的“私有化”企業。
真正的私有化
華為員工持股制度始于公司成立三年后的1990年。當時企業名不見經傳，實力也相對弱小，資金相當緊張。作為民營企業，華為想要獲得銀行或其他渠道的資金支持異常困難。所以，實行員工持股，通過內部集資方式，解決企業發展初期階段的資金問題就成為重要選項。為此，在當時的股權管理規定中，就將其明確為員工集資行為，參股價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為分紅。
1992年，華為傾其所有在C&C08萬門程控交換機的研發上，資金極度匱乏，甚至不得不向大企業拆借，利息高達20%～30%，實際上就是高利貸。當時華為內部有個政策――誰能夠給公司借來一千萬元，誰就可以一年不上班，工資照發，其資金之緊張可見一斑。
在研發的攻堅階段，任正非站在五樓會議室的窗邊對全體干部說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！边@種置之死地而后生的悲壯激發了團隊的勇氣。公司業績持續攀升，資金來源問題逐步解決。隨后通過幾次變更股權激勵機制，最終將“內部股”轉換為“虛擬受限股”，而員工持股制度在擔負內部融資任務的同時，也演變成了一種重要的獎勵分配制度，它與工資、年度獎金等共同構成了華為的薪酬體系。在華為業績高速飆升的1998年～2000年，華為的股票激勵機制魅力無窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億元一下躥上220億元，當年分紅高達70%。
華為理想
發展迄今，華為仍沒有上市，為什么？
1.行業本質與文化配稱。任正非認為，所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。華為所處行業的本質決定了無論采取何種機制設計，都必須要能夠永葆企業的奮斗與活力。
“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也許這樣我們才活過了十年……”這就是《華為的冬天》中任正非對行業本質的深刻解讀。飽受詬病的華為狼性文化、床墊文化、讓人打起十二分精神的運動文化、倡導全員職業化的千手觀音文化，都是與華為所處行業本質相配稱的企業文化的真實寫照。
然而，上市與否問題隨之而來。
2.綁上資本的翅膀難以飛行。華為在創辦的初期，為了融資，同時為了吸引與留住人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，全員向上，狼性十足，企業的執行力超強。
對于華為而言，如果上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上資本的雄鷹還能在天空翱翔嗎？還能繼續保持艱苦奮斗的作風嗎？還能繼續保持危機感與緊迫感嗎？管理者們還愿意簽署奮斗者協議并以身作則嗎？外界從太多上市公司高管年底的離職潮中看到的是――套現離場。
3.制約商業模式創新。如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利來降低初始定價，從而去搶占市場。如果以外部股東的眼光，西方上市公司的游戲規則去運作，就不可能有今天的華為。
華為拓展國際市場更是如此。在資金缺乏、競爭激烈的俄羅斯市場，華為忍辱負重、默默耕耘了十年，從獲得第一單38美元的合同起，集腋成裘，最終打造出高產田。同樣巴西市場從1998年開始拓展，連續8年虧損。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，華為辛苦耕耘上十年的北美市場，特別是美國，由于種種原因依然還看不到進入主流的曙光。某種程度上，華為在國際市場上與很多跨國巨頭進入中國市場一樣是“虧”出來的?？刂婆c自主決策在今天的華為依然十分重要。
4.華為的另類資本路徑。沒上市，并不意味著華為沒有資本運作的辦法。以前，人們更多關注的是華為產業經營上的成功，但實質上，華為在資本運作上的高超手法也遠非一般企業可比。
傳統的上市公司往往用并購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業鏈。好處是能快速響應市場，但弊端也非常明顯，那就是主業賺取的利潤，去購買新的產品線，一定程度會影響主業的競爭力。
華為則反其道而行之。其充分利用中國的研發低成本和強大的培訓能力，利用主業務的研發和營銷平臺去孵化新產品線。用非主業的新產品線與急于進入中國市場的國外巨頭進行合作，通常采取華為出人員、出設備的“分文不花”，而由對方出現金的合資合作模式。當新產品(非電信網絡核心產品)做大后，再將其出售，起到融資的作用，再將融資來的錢投入核心產品的研發和市場，通過補貼降價使核心產品迅速擴大市場份額。
2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司安圣電氣賣給愛默生；2006年，以8.82億美元的價格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我們的企業習慣了多年的市場換技術模式下，又有多少公司有自己的獨特技術來實現平等對話，并用“技術換資本”呢？
員工的盛宴
2011年平安夜，任正非在華為內部論壇發表的題為《一江春水向東流》的文章中指出：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業?！薄罢嬲斆鞯氖鞘f員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來?！?/p>
雖然員工持股并非什么新鮮事物，但是像華為這樣大面積授予幾萬員工股權，幾乎100%“私有化”的案例在國內外大型企業里還不多見，而且大部分員工確實得到了實惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干獲得品嘗“盛宴”的機會，卻與大部分員工無關。
華為的“私有化”，值得借鑒，卻難以復制。
分析
博弈私有化風險
“圍城”之外，擬上市企業積極踴躍，千軍萬馬勇闖獨木橋；“圍城”之內，又各有各的痛苦。
那么，不同于因財務問題等被資本市場掃地出門，那些想著主動離開“圍城”的企業，又在參與一場怎樣的博弈？
退市眾生相
在私有化的股票中，原瑞銀證券中國區副總經理張化橋抓了機會。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下來，多數股票跌了30%到50%。但其持有的上海復地、鄭州燃氣、中國燃氣、金威啤酒以及泛華保險經紀卻發生全面收購、部分收購或者退市。
自2010年以來，多家赴美上市中國企業提出了私有化方案。進入2012年，私有化浪潮進一步蔓延。1月21日，亞信聯創收到私有化要約，當日大漲18.75%。1月30日，三林環球控股股東向公司提出私有化，其股價當天復牌后一度飆升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味著投資者將獲得可觀的溢價率。他們必須要面對的一個問題是：賣，還是不賣？
阿里巴巴最終為自己給出的價格為13.省略
聽他們說
@創新工場董事長李開復：
中國概念股居然能因為GDP成長“只有”9.1%而大跌。再跌一陣，所有中國公司都可以步盛大后塵，私有化然后考慮國內上市了。
@盛大董事長陳天橋：
上市得到了很多，如知名度、資金，也失去了很多，如純粹、如堅定。上市后，股東給了很大壓力，讓我覺得越來越偏離初衷，我希望再次回到專注游戲、敢于創新的小時候的“盛大”。
@巨人網絡董事長史玉柱：運營境外上市公司真累。一個公司不可能始終連續高速成長，QQ營收同比增長50%，增長速度略有下降，就被投資人一腳踢了。非上市公司真好。