前言：中文期刊網精心挑選了制造業企業信息化范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
制造業企業信息化范文1
【關鍵詞】 制造業； 信息化； 路徑選擇
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0100-03
一、問題的提出
全球經濟的進一步增長對企業信息化提出了更高的要求，企業信息化已不再單純的是一項管理軟件，而是一套管理思想、管理方法，企業信息化已被提升到了企業戰略的地位，為整個企業的生產經營活動掌舵。因此，信息化道路的有效選擇對企業至關重要。然而目前許多企業在實施信息化時卻存在許多誤區：很多企業僅僅把信息化當做一種處理工具，一種技術手段，與企業的管理基礎完全相脫節。中國企業的信息化往往從財務環節而不是從經營環節開始，這種模式一個最大的特點就是把信息化建設當做一項工程，追求的是技術實現成果，也就是如何獲得一個漂亮的軟件或系統，從而忽略信息化與管理的協調發展。制造業由于涉及到供、產、銷各個環節，業務流程多且復雜；同時原材料、設備、物料需求多而雜，管理困難等，使得信息化在其管理中不僅表現為操作方便的一種軟件，更需要借助其用于復雜的業務管理。針對目前企業實施信息化存在的一系列亂象，文章提出了制造業企業信息化實施路徑的三階段模型：即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。也就是說企業在進行信息化建設時，應充分發揮集團管控信息化建設的優勢，從總體上部署整個集團信息化的建設，建立從點到線再從線到面，從各部門到集團，統一、高度業務集成的集團管理信息化系統。
二、文獻回顧
關于企業實施信息化對企業績效的影響國外主要有兩種主流的觀點：一是“信息化生產率悖論”由Solow（1987）最早明確提出，即一定時期內信息化投資與企業績效并不成正比關系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企業的數據，運用回歸分析方法發現沒有明顯跡象表明信息化投資能夠提高生產率；Strassmann P A（1990）通過問卷調查方式，發現信息技術和投資回報之間不存在相關關系，指出IT投資和生產率之間不存在相關性。另一個是“信息化增值論”：Brynjolfsson Erik（2001）通過美國制造企業的樣本數據進行研究，得出IT投資對于勞動生產效率的提高有顯著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以顯著地降低企業的協作成本，提高企業產出。國內學者主流觀點是信息技術顯著提升了企業績效。楊定泉（2011）通過對2003—2008年284家實施信息化的上市公司的相關財務指標進行分析，發現信息化顯著提升了企業績效；趙泉午（2008）通過研究發現少數公司實施ERP存在短期績效下降的現象，主要原因是ERP的實施成功率較低，而不是ERP本身存在信息技術的生產率悖論問題。吳邦國（2003）認為企業信息化能夠解決當前企業管理中存在的突出問題，如財務賬目不實、采購銷售等環節“暗箱操作”、生產經營過程“跑冒滴漏”的問題，從而達到降低成本、提高效益的目的。
而關于企業信息化實施路徑選擇的研究，國外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六階段諾蘭模型，該模型根據企業各個階段的信息技術應用水平、對信息質量的要求程度以及對信息化的需求程度不同把信息系統的發展道路劃分為六個階段，即初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段以及成熟階段①。Kumar（2000）認為企業信息系統的發展是一個由內而外的演變進化過程，即從標準庫存控制包，材料需求計劃、制造資源規劃，進一步擴大到包括其他企業的流程，如銷售和訂單管理、市場營銷、采購、倉庫管理、財務和管理會計和人力資源管理。Gattiker （2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大，功能之間的相互依存關系是企業從ERP投資中獲取利潤程度大小的一個影響因素。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件，目前企業信息系統的作用已從業務支持轉換為業務基礎，因此必須有效地支持企業的業務流程以滿足復雜的業務領域的要求。王凡林（2010）強調會計信息化從“輔人”、“擬人”向“共生”與集成方向發展。
綜上所述，現有的關于信息化實施路徑選擇方面的研究還不是很全面，很多學者僅把注意力放在信息化給企業績效帶來的影響上，而很少關注具體的信息化實施路徑如何影響企業的績效。因此，本文立足于制造業企業信息化的實施路徑，提出企業實施信息化的三階段理論，從而為制造業企業進行信息化路徑選擇時提供借鑒。
三、制造業企業信息化實施路徑的三階段理論
（一）基礎核算階段
傳統制造業涉及到銷各個環節，每個環節涉及大量的物料以及人工，各個環節的核算都非常復雜且易出錯，就拿存貨來說，從最初的原材料購入，到產成品的生產以及出庫，都需要相關人員進行記錄及相關的核算，此時如果采取傳統的手工記賬方式，既費時又費力，而且還特別容易出錯。會計電算化就在這種強烈的需求環境中應運而生。會計電算化就是把電子計算機應用到會計實務的處理過程中，以替代傳統的手工會計系統從而實現會計的記賬、算賬、報賬以及對會計信息的分析。會計電算化主要具有以下幾個特征：第一，仿真性，即對手工會計系統記賬、算賬、報賬全過程的模仿；第二，集中性，原來需要許多人共同才能完成的工作現在可以通過幾臺計算機在很短的時間內就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是說，計算機處理會計更簡單、更不費時，只需點擊就能達到在手工記賬系統下同等的效果②。因此這個階段企業主要注重對基本業務的處理，如工資系統、應收賬款系統等。由于該階段大量勞動力解放，使得企業的人工成本大大降低。同時大大降低了財務數據的計量錯誤，保證了財務數據的準確性。但該階段人們處理數據缺乏必要的成本控制，信息系統對于企業來說也僅僅是為了完成對信息的輸入與輸出，實現企業的基本業務核算工作。信息系統并沒有發揮其應有的管理功能。
（二）業務集成與控制階段
制造業由于涉及的業務流程很多，且每個業務流程都涉及到大量的物流、資金流以及信息流，因此對各項業務流程進行分析是企業實施信息化的前提與基礎。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件。因此在該階段制造業企業首先應對企業的信息化建設做一個詳細的規劃，針對企業具體情況選擇相應的信息化系統。傳統的制造業企業的信息化主要經歷了從MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的應用變化。ERP作為流程管理中的典范，給企業帶來了巨大的收益。20世紀90年代，Gartner公司發表了以《ERP：下一代MRP II的遠景設想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》為題，由L. Wylie署名的研究報告，第一次提出了ERP的核心概念，即兩個“資源集成”：一是內部集成（internalintegration），實現產品研發、核心業務和數據采集的集成；二是外部集成（external integration），實現企業與供應鏈上所有合作伙伴的集成。ERP代表著一種新的管理思想、管理理念，它把制造業企業的財務與業務數據整合起來，實現了企業的供、產、銷一體化，物流、資金流、信息流的三流合一，最終實現整個企業財務與業務的一體化。Gattiker（2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大。
另外該階段還強調對信息化系統的內部控制，主要體現在信息系統的有效運行、數據的正確處理以及系統的規范操作上面。Morris（2011）研究發現相對于沒有實施ERP的公司來說，實施ERP的公司不太可能報告內部控制的弱點，也就是說，ERP能夠有效地改善財務報告的內部控制制度③。通過以上分析，可以發現這一階段的信息化建設是整個企業實施信息化的基石，只有把握每個業務流程的信息處理過程，完善流程控制，才能從真正意義上實現整個企業財務與業務一體化。
（三）集團管控與綜合應用階段
當企業發展到一定規模，尤其是發展成為擁有許多下屬公司的集團企業時，各自企業的信息化發展水平已不能滿足整個集團企業的信息化需求，就會出現以下問題，如集團資金信息難以查詢，缺乏有效手段集中資金和控制風險；母子公司之間預算管理信息不對稱，缺乏有效的反饋、監控與管理手段以及集團財務報表系統單機單用戶，無法共享數據，管理信息集成瓶頸有待突破等。因此，該階段就需要一種能夠覆蓋整個集團的信息化系統以及綜合應用平臺，從而實現集團對下屬公司業務數據的集中管控。此時，集團管控信息化建設成為企業新的信息化發展方向。但是這一階段并不僅僅實現集團財務信息的一體化管控，還需要兼顧其他像人力資源系統、組織結構系統等的集中化建設，實現集團信息系統的綜合應用。同時這一階段還需要建立集團統一管理報告體系及基于實時數據源的綜合分析體系。這不僅僅包括企業的財務報告體系，還包括公司的內部控制報告體系、內部審計報告體系以及質量安全報告體系等。這些管理報告體系都應該在統一的集團信息系統中完成，這一方面能保證報告的真實性、規范性以及合法性；另一方面使集團決策者能隨時調用數據進行分析，提高決策速度。最后通過集團各個管理信息系統的協同合作與發展，使得集團財務、采購、倉存、銷售等業務在同一系統平臺中進行處理。同時，通過各個系統的無縫連接，形成整個集團企業一個完整的數據流，最終實現集團企業物流、資金流、信息流的統一。
制造業企業信息化實施路徑選擇三階段理論具有重要的實踐意義。首先它是針對制造業企業信息化實施路徑提煉出來的，雖然并不適合每個企業，但是其信息化實施思路是可以借鑒的，即從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設的整個過程，并且每個過程并不是獨立的而是相互依賴相互作用的，這就要求企業在進行信息化路徑選擇時，應遵循從簡單到復雜的原則，根據企業具體業務以及復雜程度選擇相適應的信息化方式，而不是盲目追求大而全，這樣既浪費資源又達不到管理的效果。
四、案例分析與結論
企業走什么樣的信息化發展道路基本決定了企業未來的發展前景，雖然說企業的績效并不一定取決于信息化的發展道路，但是好的信息化選擇方式確實能在很大程度上提高企業的管理效率，大大降低企業的成本費用。以中國南車集團的信息化實施路徑為例，中國南車集團從成立至今，信息化的發展和實施一直是行業中的典范，根據國資廳〔2011〕481號文件，中國南車2010年度信息化建設水平以總分91.42分的成績，進入了國資委A級行列。中國南車集團自從2003年啟動信息化建設以來，集團的業績一直保持較高水平的增長，其中資本積累率一度增長了98.11%。盡管中國南車集團在信息化實施道路上走了一些彎路，但通過不斷摸索與前進最終走出一條適合自己的信息化建設道路。中國南車集團早期的信息化主要集中在對會計軟件的應用上，重點放在對一些基礎業務的核算方面。然而隨著集團的發展，原有的信息化軟件已不能適應集團的業務發展和管理的需要，集團急需對整個業務流程進行一體化管理，此時ERP開始大范圍在集團內部推廣，并且隨著集團對資金與業務的集中管控需要，在集團內形成了統一的集團管控信息化建設的模式，從而實現了整個集團的財務業務一體化。因此中國南車集團的信息化建設道路同樣遵循從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路，且其信息化也大致經歷了三個發展階段，即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。
雖然信息化建設的這三個階段具有一定的實踐意義，但由于個別企業所處的環境以及自身的發展水平不同，有些企業的信息化建設并不都經歷這三個階段，但是大體的信息化建設思路是一樣的，即從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路。同時通過分析還發現這三個階段信息化建設都顯著提升了企業的績效，尤其是第二階段，通過業務集成與控制大大提高了企業的存貨周轉率以及資本積累率?？偠灾?，企業信息化建設是一個比較漫長的過程，它需要企業結合自身的情況，實現信息化建設從管理到控制、到分析進而逐步升級這樣一個過程。
【參考文獻】
[1] 王鍇，汪家常.中國會計信息化發展：貢獻與趨勢[J].財政研究，2010（2）.
[2] 劉新華.關于加快我國信息化建設的探討[J].管理世界，1997（2）.
[3] 王世定，徐玉德.IT環境下會計系統重構：一種融合理論及模型構建[J].會計研究，2004（9）.
[4] 楊周南，劉梅玲.會計信息化標準體系構建研究[J].會計研究，2011（6）.
[5] 熊焰韌，徐潮進，楊靖，等.企業 IT 治理現狀與思考：基于機械工業集團公司的調查[J].會計研究，2011（5）.
[6] 李捷，楊周南.如何建立現代會計信息系統[J].會計研究，2004（4）.
[7] 蔡立新，崔也光.挑戰與變革：基于信息社會環境的會計理性思考[J].會計研究，2007（2）.
[8] Grabski S， Leech S， Schmidt P. A Review of ERP Research： A Future Agenda for Accounting Information Systems.Journal Of Information Systems. Spring，2011 2011，25（1）：37-78.
[9] O'Leary D. Discussion of Information System Assurance for Enterprise Resource Planning Systems： Unique Risk Considerations.Journal Of Information Systems. March 2，2002，16（1）：115-126.
[10] Gattiker T. Enterprise resource planning （ERP）systems and the manufacturing-marketing interface：an information-processing theory view.International Journal Of Production Research.July 2007，45（13）：2895-2917.
[11] Brynjolfsson Erik，Lorin Hitt.Beyond Computation：Information Technology，Organizational Transformation and Business Practices.Journal，2001.
[12] Strassmann P A. The BusinessValue ofComputers： An Executives' Perspective[M]. New Canaan： Information EconomicsPress， 1990.
制造業企業信息化范文2
關鍵詞：制造企業信息化;存在問題;對策
隨著計算機技術、通信技術、網絡技術以及微電子等先進技術的蓬勃發展,人類社會正實現從工業社會向信息社會的轉變;我國加入WTO融入全球經濟一體化潮流之后,我國企業面臨越來越嚴峻的挑戰,信息化已逐步成為提升企業綜合競爭力的關鍵。而這其中,最值得重視的當屬制造業。信息技術給制造業帶來的是革命性的變化,它貫穿于一個制造企業的設計、生產、管理、銷售等各項活動。制造企業信息化的內容,從設計和生產的角度,利用先進的信息技術改造落后的傳統技術,實現設計和生產過程的電子化、自動化、智能化和信息化;從管理決策的角度,利用信息技術來促進管理決策水平的提高,實現管理決策的科學化、網絡化、智能化和信息化;從市場銷售的角度,利用信息技術有效整合企業內外信息和知識資源,實現市場銷售的電子化、網絡化、智能化和信息化[1-2]。制造業是我國的支柱產業,提高我國的國民經濟實力,必須毫不動搖地堅持制造企業信息化建設。
1我國制造企業信息化發展歷程
我國制造企業信息化建設起步較晚,20世紀70年代初,我國制造企業信息化歷程開始起步,企業計算機從單項應用向綜合應用發展;80年代初,制造企業信息化過程開始發展。自十五大以來,中央對信息化及制造企業信息化給予了高度重視,“制造型企業信息化關鍵技術攻關及應用工程”被列為國家十五科技攻關重大專項項目。十六大進一步指出要“堅持以信息化帶動工業化,以工業化促進信息化,走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化路子”。跟隨信息化的浪潮發展至今,我國制造企業信息化建設已有一定的規模,現今制造業已成為我國國民經濟的支柱產業,據2009年中國統計年鑒統計,制造業工業總產值約占整個工業總產值的85%,占全國GDP的36%左右。
2我國制造企業信息化建設存在的問題
2.1制造企業信息建設投資不足,信息化人才匱乏
近年來,我國制造企業加大了對信息化建設的投資力度。據調查,2008年我國制造業信息化投資總額達到了437億元,2009年我國的制造業信息化建設投資總額已達到514億元,較2008年我國制造企業對信息化建設投資力度提高17.6%。與此同時,我國制造型企業對信息化人才引進有所提高,2009年企業對信息人才的引進較2008年提高23.7%。但從國家重點制造企業來看,70.5%的企業對信息化建設投入不足。大多數企業的融資渠道較少,外部資金來源不足,難以為制造企業信息化的后期發展提供后續資金,導致信息化不完全。制造企業缺少信息化人才仍然是制約企業信息化發展的主要因素。調查表明,80.6%的制造企業缺少信息化人員,即使是國家重點制造企業,仍有62.3%缺少信息人才。
2.2制造企業信息意識薄弱,認知程度不高
隨著信息化的深入,我國制造企業對信息化的意識和認知程度逐漸提高。調查顯示,我國制造企業每100人計算機擁有量由2008年的28.8臺提高到2009年的32.3臺,增長12.2%;此外設立CIO的制造企業也有所提高,由2008的39.9%提高到2009年的43.1%,增長8.0%。但是,制造企業對信息意識的薄弱依然是制約制造企業信息化建設的瓶頸因素。調查顯示,制造企業自發的信息化建設需求不超過29%,50.1%的制造企業對信息科學技術知識表現為短缺。較多數制造企業缺乏信息化建設的系統觀,未認識到信息化對于企業自身發展的重要性;部分制造企業對信息化持觀望態度,懷疑信息化的效益和可實施性,擔心會破壞原有的系統體系,導致企業無法繼續運營;少數制造企業把信息化理解為簡單計算機操作,沒有意識到信息化建設是一項系統的、復雜的長遠工程。
2.3制造企業信息技術應用不夠廣泛深入,管理體系不健全
我國制造企業對信息技術的應用有了一定的提高,管理體系也有了一定的完善。從內部局域網的使用來看,建立內部局域網的制造企業由2008年的48.6%增加到2009年的52.1%,增長7.2%;從ERP管理軟件的使用來看,2009年比2008年增長了10.5%。但是,制造企業對信息技術的應用不夠廣泛深入。大多數企業還停留在網上查詢(73.2%)、信息(71.4%)等一些基本計算機操作上。對信息技術應用的深度還相當有限,如CAD,相當一部分企業停留在圖上,三維CAD、仿真設計等應用很少。部分制造企業對信息技術的重視遠高于管理。就整個制造業來說,ERP管理軟件普及率僅為10.4%。一個企業的管理系統涉及財務管理、庫存管理、人事管理、企業資源管理等信息系統,但是大多數制造企業只能擁有1~2個層面的管理系統,或者不能將其中的每個分項管理系統融合到一起,造成了信息孤島。
3發展對策
3.1加大信息化建設資金投入,培養信息化人才
制造企業信息化建設需要加大資金的投入。制造企業自身應該利用各種渠道融資,包括市場籌資、銀行間接融資、引進外資等,同時要合理利用資源,減少資源浪費,節約成本;政府要加大財政對信息化建設項目的投入,還應在稅收、信貸等方面對制造企業給予大力的扶持。為了提高企業信息化效率,制造企業還應重視信息化人才的培養。制造企業可設立專門的信息化部門,用于引進信息化人才,尤其是高素質信息化人才和復合型人才;加大培訓企業員工[3],根據不同層次員工對信息化的需要,制訂不同的培訓方式及內容,分開進行有效的培訓,提高培訓效率。
3.2加強宣傳,提升企業信息化重視程度
政府要把信息化作為國民經濟和社會信息化的核心和基礎加以規劃,確定信息化的發展方向、目標、重點、技術規范等,培育一批典型并推廣其經驗。多數制造企業對信息化的認識不夠準確全面,政府有義務幫助這些企業重新認識信息化。企業作為信息化建設的主體,更應提升企業信息化重視程度。制造企業信息化是一場全方位的變革,如果沒有全員信息意識的提高、思想觀念的徹底解放,實施信息化只能是虎頭蛇尾,難免夭折。作為制造企業的經營管理人員,更應該提升制造企業信息化意識以及信息技術對改造企業生產經營管理作用的認識。
3.3廣泛深入應用信息技術,完善管理體系
制造企業要廣泛深入應用先進的信息技術。從全局來看,制造業要增加內部局域網的使用率;就單個制造企業而言,應擴大局域網的覆蓋范圍。此外,對于計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)等技術,不應只停留在圖上,三維CAD、仿真設計等應靈活使用。同時,制造企業要完善管理體系[4]。應廣泛使用先進的管理軟件如ERP等,以實現現代化企業經營管理;搭建先進的管理平臺,如“6S”——整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE)、安全(SECURITY),滿足企業長遠發展壯大的需求。
4參考文獻
[1]陸清華.制造型企業信息化建設及對策研究[D].天津:天津大學,2007.
[2]付睿臣,畢克新.我國制造業企業信息化的現狀及建設對策[J].科技管理研究,2009(9):378-379.
制造業企業信息化范文3
【關鍵詞】企業管理；信息化；ERP SAP
2008年6月24日由中國北車唐山軌道客車有限責任公司（簡稱唐車公司）與德國西門子公司聯合研制的CRH3型高速動車組在京津城際鐵路上創造了時速394.3公里的中國軌道交通最高速度紀錄。時隔不到三年，唐車公司自主研發的CRH380BL動車組在京滬高鐵運行試驗中創造了時速487.3公里的世界鐵路運營列車試驗最高速。高速動車組項目的成功實施，為公司重新確定市場定位和提升技術水平、管理水平及實現快速發展提供了難得機遇。自高速動車組技術引進初期，唐車公司在我國軌道車輛制造領域，首家引入了國際最先進的ERP系統――SAP，SAP信息化系統的運用，使唐車公司實現了“數字化管理”的目標。同時通過信息化的帶動，使公司的企業管理水平邁上了一個新的臺階。
1.SAP與唐車公司業務流程管理
公司在運用SAP系統過程中，并不是將該系統作為手工作業的翻版，而是以追求業務流程管理、數據管理及組織結構的科學化和規范化為目標。SAP系統平臺的應用，使唐車公司的產品設計、工藝、財務、物流、生產、銷售等各個環節在同一個平臺上運行，實現信息共享，使公司各部門的管理業務通過數據有機地聯系起來，各項管理流程科學順暢。
過去，公司對企業信息化工作沒有統一的安排和部署，各部室都在選用自己認同的軟件系統，如研發設計部門使用PDM系統，財務部門使用用友軟件進行統計和計算……從而導致各部門之間、上下工序之間信息不暢，信息孤島現象嚴重，沒有形成完整的管理流程。
在CRH3動車組項目推進過程中，公司運用SAP系統將各部門、各工序之間相互割裂開的信息連接起來，設計、工藝、采購等技術文件在SAP系統平臺上各項數據規范，界限清晰。其中的制造工藝文件，對每一個生產工序的操作要求、加工裝配的技術條件、安裝順序等均做出詳盡的說明。依據操作性極強的工藝文件，以及對物流、作業時限、資源等數據進行綜合處理的基礎上，管理人員在SAP系統平臺上自動生成生產計劃訂單，對生產形成科學規范的管理。
使用SAP系統平臺，唐車公司打破了職能型組織的結構類型，實現了對管理流程的再造。由此可見企業的信息化和業務流程管理是一對不可分割的孿生兄弟，信息技術的出現形成和促進了業務流程管理，業務流程管理離不開信息化的支持.業務流程管理是企業適應環境變化，提高企業競爭力，促進企業發展壯大的途徑，企業信息化可以說是企業業務流程管理中的一個不可缺少的工具和手段。二者的結合是成功實施企業信息化和根據環境變化對企業業務流程進行管理的關鍵，也是當前企業生存發展的必經之路。圖1為SAP R/3業務實踐圖。
2.SAP在業務部門的實施
2.1 SAP與公司財務管理
SAP財務管理系統（FICO）是ERP企業管理的核心組件之一，業務上完全與其他子系統（如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊）高度實時集成，實現業務、財務一體化運作。
截至目前，結合唐車公司的生產實際需要，在系統內共啟用財務系統53個流程，包括成本核算流程、對外收付款流程、成本估算流程等均在系統內完成了運行，達到了核算、控制的要求。
總分類帳科目同步與所有明細項目和成本會計核算更新的實現，省去了傳統的大量的收集、整理、制單的基礎工作，減少了不必要的重復工作與由此而產生的差錯，并且提高了工作效率，使財務人員可騰出更多的時間來處理和分析數據，并且保證了系統內數據的準確性和唯一性。
2.2 SAP與公司人力資源管理
通過實施SAP人力資源管理模塊，實現了公司人力資源管理工作中涉及到的各類基本信息的電子化、規范化、標準化，有效降低了各項主要工作的復雜性，提高整個公司人力資源管理的工作效率，具體包括：組織結構及崗位管理、人事行政管理、薪資和福利管理、考勤與休假管理、培訓管理和查詢和統計、分析報表等基本功能模塊。在不涉及公司人力資源管理制度大的變動的情況下，解決了目前的業務需求，實現了各類核心業務的網絡化、集成化運行。
從總體上看，人力資源管理各基礎要素都納入信息化管理，基礎管理工作得到明顯加強，建立了統一完整的人力資源主數據庫（Master Data），基于主數據的勞動組織管理、人動管理、電子化考勤系統、統一的工資總額測算和工資核算系統、培訓管理系統之間建立了以業務流程為主驅動的工作網絡，關鍵業務受到管控，實現了歷史信息的可追溯性和方便快捷的數據查詢統計分析功能。
2.3 SAP與管理決策
SAP BW是mySAP商務智能的集成化組件之一，為SAP數據和非SAP數據的采集、存儲、分析和管理提供一個集成的，面向商務的平臺。它可以智能化地管理整個企業管理信息系統的海量數據信息并從中挖掘出最有價值的信息，以向企業管理者提供強有力的決策支持，從而使企業對市場反應更敏捷，也使整個企業更具有生命力和競爭力。
唐車公司CRH3動車組生產BW決策支持系統涉及到經營財務部、物流中心、物資供應部、生產制造部、質量管理部、資源管理部、鋁合金分廠、總裝配廠、調試中心、項目管理部、市場部、制造技術中心、產品研發中心等共十三個部門的業務內容。
項目上線運行后，為公司各相關部門的業務數據分析和決策提供了信息支持。主要表現在以下幾個方面：
（1）初步搭建唐車決策支持系統平臺：利用SAP BW平臺挖掘現有SAP ERP系統中業務數據，提取高價值信息，輔助管理層進行決策分析；
（2）培養唐車決策支持技術團隊：培養懂決策分析的唐車技術隊伍，持續推廣并優化唐車決策系統；
（3）提高決策信息獲取的時效性：通過集成財務、生產、采購、庫存信息，及時進行經營分析，初步構建唐車的報表分析體系；
（4）提高信息的可視化程度：通過BW和BO提供直觀、形象、便捷、簡單易用的信息展示。
2.4 SAP與供應商協同設計
cProjects是SAP的協同項目管理系統，主要用于協同產品開發項目管理。它是一個基于因特網的SAP應用，功能涵蓋項目計劃，作業調度，資源管理及內、外部工作伙伴的成本計算。cFolders協同文件夾是一個縱向的協作應用模塊，它支持在設計開發項目上，為企業內部及外部業務伙伴提供虛擬的項目組進行協同工作，并具有為訪問提供最新協同數據的方法，給協同的參與者提供一個又快又好的信息交換和通訊流，減少了面對面的會議及業務旅行。
cFolder/cProject上線以后成為了唐車公司與供應商、公司與客戶之間的主要協同平臺，cProject管理唐車公司整體項目計劃、研發計劃以及與供應商之間的協同物流計劃，所有設計過程數據全部存儲在cProject中。主要功能是提交產品設計數據、提交供應商更改需求、參與設計階段協同、查詢采購訂單等。供應商物料信息通過cFolder以文件包的形式觸發MDM供應商物流創建流程，保證采購物料信息的準確性。
同時，cProject/cFolder將會成為項目管理的核心系統，將會成為研發過程管理、工藝過程管理的核心系統，將會成為唐車公司與供應商之間協同工作的核心系統。其中研發與工藝過程數據將全部存儲于CF/CP系統中。
為了實現與供應商之間更緊密、更長久、更高效的合作，唐車公司作為供應鏈中的鏈主企業，必須對相關合作伙伴進行引導，建立供應鏈通用的技術與管理標準，建立供應鏈協同的支撐系統，并對供應商進行系統建設的支持與培訓。其中標準的制定與對供應商體系建設的支持是關鍵的兩個方面。
2.5 SAP與售后服務管理
隨著高速動車的不斷下線并交付使用，如何保障已經交付運營的列車始終能夠正常運行就逐漸成為唐車公司所面臨的重要任務，而確保動車正常運行的售后服務業務也就日益成為公司所必須具備的一項正常業務。售后服務業務是確保動車在下次返廠修前能夠正常運行的重要手段，其涉及的業務包括列車信息管理、列車運行故障處理、列車日常保養維護處理、備件計劃、備件領用業務、備件銷售業務等等。
通過實施售后服務SAP項目使動車售后服務業務納入SAP系統進行管理，實現新造動車從研發設計、生產制造、出廠運行、售后服務以及返廠維修的全生命周期的管理。實現了公司管理信息系統資源共享，并將公司核心業務納入統一的平臺進行管理。
3.結束語
通過對唐車公司企業管理與信息化進程的分析，界定了信息化和企業管理之間的關系：企業管理是信息化的基礎，同時對企業信息化提出了需求；企業信息化是企業管理成功的保障，推動了企業管理的進程。只有把信息化和企業管理結合起來實施，才能創造最優的效益，增強企業競爭力，保障企業戰略目標的實現。
參考文獻
制造業企業信息化范文4
Abstract: Information technology innovation process is an opportunity for business management and business process optimization;improving business processes through the construction of information technology and the curing down is beneficial for the long-term development;based on the discussion of existing problems of existing manufacturing enterprise information system,this article puts forward specific proposals and suggestions in the construction of enterprise information system planning and goal.
關鍵詞:信息化建設;規劃;目標
Key words: information construction;planning;goal
中圖分類號:TP31 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)30-0011-02
0引言
“以信息化促進工業化,以工業化促進現代化”,這是國際國內眾多成功的現代企業經驗之路。
為了以現代化的手段改造企業的管理基礎,滿足市場經濟和全球經濟一體化對信息及時性、完整性和可靠性的要求,制造企業應該整合物資流、資金流、財務流為突破口,全面推進企業的信息化建設。
1制造企業信息化系統存在的問題
1.1 企業內部各處室和分廠在選擇信息化系統時各自為政
企業的信息化由于缺乏控制與管理,企業內部的軟件系統非常多,各系統之間缺乏聯系,造成系統之間信息的不暢通,雖然各處室和分廠感覺似乎解決了手工上比較麻煩的問題,但是沒有使信息化系統的應用達到最高的效果,造成了投資浪費。因此,現有信息化系統不能夠形成企業的整體化管理條件。
1.2 企業內部業務沒有完全納入信息化管理系統
企業的信息化建設缺乏規劃,使得各處室和分廠應用計算機管理業務的水平不一致,比如物資處可以將采購業務反映到計算機系統中,但是其它處室和分廠的采購業務只能通過手工的方式進行管理;分廠的軟件系統可以管理車間派工和完工匯報,卻不能全面的掌握庫存信息等。因此,現有信息化系統不能反映企業運行狀況。
1.3 企業內部各層面的人員對信息化的理解不一致
企業的最終目標是實現企業利潤最大化,企業信息化是輔助企業實現目標的手段,是輔助企業決策的重要工具。
現階段企業由于各部門分散管理,專注于自己的業務和業績,因此使得各自使用的軟件系統強調個性,缺乏有效的信息傳遞和統一的數據歸集。因此,現有信息化系統不能夠滿足企業對信息數據控制的要求。
2制造企業信息化系統建設的規劃
2.1 以及時的提銷存和財務信息為依據,提高決策的精準度
企業管理者無時無刻不在做各種決策。如企業的目標決策、投資決策、生產決策、市場營銷決策、風險決策等。每種決策都需要生產、銷售、庫存、財務等大量的、系統的、及時的信息支持。只有這樣才能夠使決策的結果準確、科學。因此,及時提供第一時間的生產、銷售、庫存、財務信息成為信息化系統建設的根本目標。
2.2 以財務管理為中心,規范企業管理流程,提高企業基礎管理水平
一切涉及到資金的收支活動都與財務管理有關,財務管理的觸覺常常伸向企業經營的各個角落,約束著其他部門。企業的決策是否得當,經營是否合理、技術是否先進、產銷是否順暢,都在企業的財務指標中有所反映。因此,以財務管理為中心,能夠體現出對業務的監控作用,提高企業的基礎管理水平;成為信息化系統建設的基礎目標。
2.3 以動態化的信息管理與數據交流為條件,提高市場反應速度
完善信息交流機制、加快企業與企業之間便利互信的協作關系,暢通企業的信息反饋渠道,加強企業的數據分析能力以及反應速度,及時準確的將市場信息反饋給企業,及時采取對策迅速調整產品結構,及時生產出適銷對路的產品,增強市場的滿意度,從而提高企業的競爭能力,成為信息化系統建設的首要目標。
2.4 以企業信息資源共享,減少信息傳遞成本,提高企業工作效率
實現信息資源的共享,可以最大限度地消除企業內部各個部門間的信息資源重復建設和封鎖現象,強化企業內部的協同工作,實現部門、員工間的優勢互補、信息流暢,增強企業競爭力,從而達到原有資源增值,實現價值創造,最終體現信息資源的價值,促進企業實現目標;因此,成為信息化系統建設的核心目標。
3制造企業信息化系統建設的目標
3.1 企業基礎管理(財務與物流一體化)
①企業決策層通過簡單的操作便能夠掌握企業的整體財務物流業務信息,實時的進行企業決策層靈活及時的企業運作控制和決策制定。
②拉通企業物流流程,使企業內部各種物資的流動均處于可控狀態,并能夠及時的跟蹤和查詢物資流向。
③整合企業整體財務信息,使財務主管和企業高層足不出戶便能詳細把握企業資金命脈。
④減少企業中層用在統計方面的時間,由系統自動統計各項數據,為企業中層提供了更多決策分析的空間,減少了不必要的工作量耗費,提高工作效率。
⑤有效地管理了企業庫存,任何時刻都可以通過系統進行物資庫存的查詢和監控,減少了由于庫存信息不準確而帶來的物資耗費或待料怠工。
3.2 計劃、車間管理
①使制造處成為企業計劃的中心部門,掌握企業生產采購的全面明細計劃,實現整個企業計劃協調統一。
②轉變生產(分廠)、采購(物資處及其他)的運作方式,使他們能夠從復雜的計劃制定和協調中解脫出來更加專注本職業務。生產:專注于成本和車間管理,負責制造計劃的調整和反饋;采購:專注于供應商和價格的比較選擇以及物資質量的監控。
③企業生產部門進行車間工序派工,車間物資管理,解決企業的生產現場管理問題,實現企業物流和生產的整合,使企業業務管理更加精細化。
④物資處實施采購定額和采購計劃的管理,結合企業生產計劃、各類型物資倉存、物資采購定額以及采購提前期等采購業務屬性并制定出科學、精確的企業物資采購計劃;并靈活地提供一系列物資供應的統計信息和報表。
3.3 人力資源管理
①人事資料檔案的管理和查詢。便捷的人事查詢是企業管理現有員工的基礎,實現按不同人事屬性靈活的組合查詢登記將使人力資源管理者從繁重的資料錄入和檢索工作中解脫出來。
②人事招聘管理將能夠通過自定義的流程在信息化系統中靈活的處理。詳細記錄每次人事招聘的信息和應聘人員的資料,對企業招聘流程完全按照企業管理要求自行定義。
③人才培訓日益成為企業發展的重要事項,人力資源管理系統將為人才培訓建立全面的跟蹤信息,詳細跟蹤每次培訓的組織過程和效果。
④人事考評和績效考核是現代人力資源管理的中心,建立完善的績效考核模式和制度是人力資源管理信息化的根本任務,通過強大的自定義考核體系和考核流程將使企業明確每位管理者和員工的業績情況。
3.4 辦公自動化
①企業內部信息流的跟蹤與控制。企業收發文是基礎信息流、是企業正式文件信息的管理,在企業運作過程中派生出來的其他面向部門或者員工個人的信息將也能通過辦公自動化系統在網絡上應用;要求辦公自動化系統具有強大的流程定義功能實現企業各種不同信息傳遞的應用需要。
②企業內部知識數據的管理。企業知識庫是全球企業夢寐以求的,但是由于沒有優秀的知識收集、整理、存檔和共享的工具,使得大多數企業存在信息知識的收集、整理、存檔和共享四個方面存在著各種各樣的問題,現代辦公自動化將幫助企業完成知識管理的全過程。
③辦公自動化應該是企業各層人員的溝通場所,將幫助企業建立各層人員獨立的以及共享的交流平臺。
3.5 客戶關系管理
①制定市場戰略,確定細分市場,組織市場活動,并對市場活動進行動態跟蹤。
②尋找過濾銷售線索,確認商機,跟蹤商機的銷售活動階段,實時的記錄每次銷售活動的細節,進行銷售過程管理。
③成交客戶的跟蹤服務,質量反饋,再次銷售評估。
3.6 企業財務管理
①建立企業財務集中管理模式和業務流程,健全財務事前預算、事中控制和事后考核的機制。
②通過管理會計系統協助企業制定企業全面預算、滾動預算,并對預算和實際業務進行比較監控,制定預算及實際業務發生流程。
③通過企業控制設定企業并賬的規則,簡單并實時的實現月度和年度整體財務業務的匯總和合并。
4結束語
本文重點討論了制造企業信息化系統建設的規劃及目標,對于加強企業內部控制和管理將會有一定幫助,但是也會對企業管理模式提出一些挑戰,總體來說信息化系統建設將能夠充分了解和掌握企業的信息;使企業的財務、物流、生產計劃得到最大的控制與管理,形成整體協同性;從而實現企業信息化的大統一。
參考文獻:
[1]邱思開.論工業工程與企業信息化[J].科技和產業,2007(1):29-32.
[2]柳白成.我國制造業科技發展戰略[J].航空制造技術,2006,1:30-31.
[3]吳曉波,凌云.信息化帶動工業化的理論與實踐[M].杭州:浙江大學出版社,2005:15.
[4]王守寧,鄭婷婷.我國制造業企業信息化建設的戰略規劃[J].情報科學,2003,21(2):152-155.
制造業企業信息化范文5
引言
2010年前后是航空企業蓬勃發展的一個時期，三代機、四代機以超乎人們想象的速度先后問世。航空制造業的這種發展給航空企業的物流管理提出了更高要求，在中國制造2025戰略融合的引導下，在中航工業信息化工作牽引下，在各航空制造企業轉型升級要求下，利用智慧技術、協同工作顯性化、快捷的信息化提高物流管理水平成為必然選擇。
一、航空制造企業物流管理信息化的現狀
航空工業物流管理信息化是近幾年才起步，大規模上信息化系統也是2010年前后正式啟動。傳統的物流管理模式從公司的經營計劃、物資的采購計劃、資源的平衡、合同的訂立、物資到貨入庫、倉儲管理、物資發放全部以紙質文檔或憑證進行流轉和管理，信息的公開性和透明性不充分，企業各部門之間的信息是高度關聯而又無法便利地共享，與企業外部信息更沒有共享的信息平臺。信息化工作幾乎從零開始。
二、航空制造企業物流管理信息化沒有全面運用的原因
1.航空制造是中國制造2025的重要組成部分
而中國制造2025和互聯網+的核心是推動信息網絡技術與制造業高度融合，以互聯網+為依據的創新思路和工作原理推動大數據在工業領域的應用，實現資源、流程、技術、管理的信息化，是中國的創新跟上世界新技術平臺的要求。
航空制造企業信息從技術消化或引進、產品的研發、試制、量產、制造工程、質量控制、人力資源、物流管理、檔案管理、財務管理等，是一個由許多專業特質的小系統有機集成的一個大系統，是一個需要休息高度融合，高度協同的系統工程。航空產品多品種小批量的特點和現階段航空企業生產經營規模不斷擴大，要求航空制造企業必須借助信息化技術搭建的智能平臺。
目前，有的航空企業陸續建立了綜合設計平臺;PDM系統;零件、部裝、總裝MES系統;運營管控系統;庫存管理系統;采購管理系統;多項目管理系統;全面預算系統;檔案系統(蘭臺系統);資產管理系統，但各個系統之間目前還處在各自為陣、互相獨立階段，有的系統本身的功能還未完全實現。
航空制造企業物流管理信息化一般被認為僅涉及采購管理系統和庫存管理系統，實際上由于物流的過程本身就是和信息流、資金流伴生的，涉及企業生產經營每個方面，可以說與企業所有的信息化管控系統都有關聯。但由航空企業信息化起步時間不長;人員素質與認知程度參差不齊;對信息化接受程度不高;前期對信息系統需求規劃不明確、不到位，造成如采購管控系統人機界面不友好，數據維護困難。目前有的企業物流管理信息化工作正在進一步推進和使用采購與庫存管控系統，由于企業生產、工藝各系統數據庫建立標準不統一，到貨物資與生產線實際需求不一致使得采購管控系統的全面推進困難重重，這個階段使用信息化系統的人員沒有得到運用信息化系統帶來的便利，運用信息化系統的積極性不高。
2.航空制造企業專業性強、復雜程度高
航空企業物流管理信息貫穿了航空企業生產經營的各個環節，貫穿于企業經營計劃到航空產品交付最終用戶的始終。因此，運用信息化技術建立的物流管理信息系統需要各專業部門信息準確、數據標準統一，用統一的信息化思維配合工作推進。
航空制造工業具有高度的專業性和復雜性，只要用戶需求有一點點改變就有可能導致設計方案或技術要求改變，同時導致制造工藝、BOM、生產流程、質量控制的改變，最終都程度不同地涉及物流管理數據的改變。推進物流管理系統全面實現信息化要依靠所有相關專業部門信息化系統的不斷完善，目前顯然還沒達到這一條件。
多年來，航空企業從業人員習慣于用紙質件傳遞生產相關信息的模式，企業組織生產過程中出現問題，以會議形式進行溝通協調后拍板。因此，對一個專業性強復雜程度高的信息化工作推進之初的不順利，容易讓大家縮回到傳統紙質管理模式中去。導致企業管理不易完成從傳統管理模式向信息化平臺管理模式的轉變，實際是觀念轉變不到位和運用信息化系統的動力不足。
3.航空制造企業物流管理能力有待提高
在我國物流管理的概念從引進到被人們認識和運用也只有十幾年。航空企業專業管理人才相對匱乏，員工接受新的管理模式和觀念存在一定障礙。航空制造企業尤其是軍品市場仍是計劃經濟為主導，市場經濟模式還未真正形成。近年來航空制造企業經營規模不斷擴大，產品更新換代速度加快，處在傳統管理模式與信息化管理模式交替過程中。
三、航空企業物流管理信息化的建議
中國制造2025是中國制造業規劃中實現轉型升級的一個里程碑，信息化技術的應用是化解我國日益增長的人工成本、原材料成本狀況的突破口。航空制造企業別無選擇要緊跟中國制造2025變革的步伐。航空制造由于其產品特性對基礎原材料、機載產品蘊含技術性能的高要求;對制造工藝及制造設備高標準是帶動中國制造能力提升不可或缺的引擎之一。因此，我國航空制造業不僅要跟上國際先進制造技術前進的步伐，而且要相應提高企業管理水平，尤其是企業物流管理信息化系統的應用，將使企業生產做到精益化、信息化、智能化，為航空制造企業提高市場競爭力提供有力支持。
1.物流管理從業人員與企業決策者思想上保持一致
企業決策者由于站位、視野、眼界具備一定高度，一般從業人員與其存在一定差距，但物流管理信息化推進和實施要求從業人員與決策者觀念保持一致。從客觀上講，推動企業物流管理信息化既符合國家對風險行業(崗位)嚴格科學監控的要求又符合現階段航空制造企業物流管理信息化的要求。決策層對信息化推進的要求一經下達，企業通過培訓和績效考核聯動的方式來保證這種一致，相關人員盡全力配合，即使前期系統存在種種問題，但沒有充分使用信息化平臺就無法找出問題所在，全面利用信息系統完全脫離紙質文本的根本改變就無法實現。
2.物流管理信息化需要解決的幾個問題
(1)準確落實最終用戶需求信息：如產品交付的最終技術狀態、最終用戶的身份、實際需求數量及時間節點，這些涉及物流管理信息系統頂層輸入數據，牽一發而動全身。直接決定信息系統的所有數據是否可靠、是否能作為企業后續決策的依據。計劃不準確或造成機載產品超期、庫存積壓導致財務成本增加;或影響企業產能合理規劃;或影響企業均衡生產的順利進行，或導致無法按時完成最終用戶產品交付節點的需求。
(2)物流采購計劃的下達部門要通過及時維護庫存系統的數據，盤點已有庫存和資源并根據物資的特有屬性、生產周期和生產線實際需求的先后下達詳細的采購計劃。這部分屬于物流環節采購系統的輸入數據是詳細計劃：直接影響庫存物資滿足企業生產的程度;直接決定庫存的科學性、經濟性。不光影響物流環節為企業正常生產配套的水平，而且影響企業財務成本，最終影響企業的經濟效益。
(3)物流管理的采購實施人員根據網上的計劃信息結合生產管控系統的生產實際進展情況，調整采購時間節點，線下與供應商保持良好的互動，及時維護合同訂立信息、外購物資到貨信息。
(4) 供應商管理實施部門必須將供應商及相關的產品信息進行更新維護，根據供應商評價管理辦法將供應商合同履約率、交付產品的質量、產品交付后的售后服務及時性及工作質量等多維度的信息，在物流管控信息化平臺上構架科學的核算標準并自動轉化為量化的綜合評分。供應商管理辦公室據此作為供應商評價的基礎數據，也作為公司量化供應商后續產品采購數量在總采購數量的占比(對2各以上的供應商適用)，逐步建立和完善供應商準入和淘汰機制的量化依據。
在這一點上波音民機公司有許多先進經驗值得我們借鑒。波音民機公司無論是供應商的選擇、培養，還是供應鏈的管控、獎懲，必須由高層決策、關注并將選擇供應商作為一項極具價值與風險的戰略進行決策，他們建立了選擇供應商的嚴苛而全面的標準和流程：將顯能和潛能評估相統一;將企業當前研制能力、生產過程管理科學性和規范性的全面管理水平、成長性、過程的等各個方面綜合評價;充分利用信息化平臺進行顯性化、實時對供應商的有效掌控。具體就是運用表單化管理，通過Bar Chart、Horse blanket Chart等工具，強化日常項目進度跟蹤管控?！皩φ麄€供應鏈實時動態都了如指掌”——進而實現對全球供應鏈的即時管控，實現準時生產(Just in Time)，波音民機利用先進的信息系統與全球5000多家供應商保持緊密聯系。以此為基礎建立良好的優勝劣汰機制(對于優秀的供應商，波音民機通過提高供應商級別、給予更多訂單、實施精神激勵、榮譽稱號等多種手段，激發并調動供應商的積極性;同時對有問題的供應商也絕不手軟、毫不留情，根據問題程度給予降低份額，甚至解除供應商資格等處罰措施。)實現供應鏈的穩定、優質、高效。使整個供應鏈保持“一池活水”。
只要逐一落實以上工作，才能推進全面物流管理信息化工作實現。
制造業企業信息化范文6
關鍵詞：汽車銷售；網絡化銷售；系統信息化
中圖分類號：F590.3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 16-0000-02
近年來，汽車市場迅猛增長，企業規模不斷擴大，傳統的汽車銷售體系已經不能適應日趨激烈的市場競爭。由此產生了諸多問題：信息流不暢通，造成價格管理混亂，賬務容易出錯；資金的流動性和繁瑣的需求預測，使企業領導很難把握銷售的總體狀況；客戶對于汽車產品、價格的個性化需越來越高，對于購買過程透明的需求越來越強烈，使企業不能根據市場的變化快速作出相應的決策；隨著私人車主對汽車零部件零售和汽車養護及快修越來越關注，更需要公司用良好的服務來吸引客戶。所以，汽車產業迫切需要依靠信息技術來提高企業的競爭力，沒有信息化，汽車銷售無法實現跨越式發展，服務無法更上一層樓。
1 汽車銷售模式分析
隨著改革開放的到來，我國汽車銷售模式由計劃經濟轉變為市場經濟模式。目前，汽車銷售渠道主要有五種：汽車生產企業和流通企業共同組建的聯營、聯合經銷公司；汽車生產企業直接出資成立的汽車經銷獨資公司；生產企業選定經銷商專營本企業產品的特約經銷公司；一般性經銷公司；汽車生產企業自銷或直銷。目前，我國汽車銷售建設以汽車生產企業為中心，建立“總經銷商—地區分銷商—零售—顧客”的銷售體制。無論哪種銷售模式，都需要汽車生產企業和經銷商諸如訂單數據、產品數據和銷售數據之類的信息交流。
隨著計算機技術的發展和國家制造業信息化工作的開展，汽車經銷商建立經銷網絡進行汽車銷售。通過計算機和網絡對銷售業務進行統籌管理，總結歸納汽車銷售相關數據，實現銷售業務的數字化、網絡化；在制造廠和經銷商之間利用網絡進行信息交流，實現業務合作，實現汽車的銷售。汽車銷售體系信息化加快了內部信息的傳遞速度與效率，提高了企業的競爭力。
2 汽車網絡化銷售管理系統
隨著互聯網的普及，電子商務快速發展。消費者和經銷商可以同過網絡進行選擇車型、處理訂單、資金往來、物品交流、供應配件、維修服務等相關信息的交流。為適應這種電子商務模式下的汽車銷售渠道，企業本身必須建立分布廣、效率高、市場信息反饋靈活的汽車網絡化銷售管理系統，實現對整個分銷網絡的管理。在企業內部，建立有效的庫存管理機制。各個部門之間要對庫存，生產，財務數據及時共享，以免庫存過多，造成成本增加，生產過剩；制定合適的生產計劃，滿足個性化生產的需；成本分析與成本考核，也是汽車制造企業管理的主要內容，關系到下一時期的成本預測。分析、決策和控制新的數據依據，能過了解前一時期成本計劃執行情況，為以后生產、銷售計劃做指導。
2.1 汽車網絡化銷售管理系統的總體結構分析
企業內部銷售管理系統實現了企業內部銷售信息化管理。由于企業與經銷商間的地域性限制，企業與經銷商之間的數據交互只有借助互聯網才能實現，也就是說，企業與經銷商之間必須借助汽車產業鏈協作平臺才能實現信息交流。為了實現汽車制造企業訂購、銷售以及售后服務等相關領域的信息化建設，必須使銷售信息化，庫存結構簡單化，銷售渠道拓展化，才能快速、方便的傳輸與處理數據，達到數據的完整性、一致性和安全性的要求。
企業內部銷售管理系統是整個汽車制造、銷售體系的基礎，通過這個系統，將經銷商信息、產品銷售信息、產品訂單信息、客戶信息以及社會庫存信息等數據歸納、總結后輸入到企業內部銷售管理系統，將訂單、車輛的相關數據上傳到平臺供經銷商，完整產業鏈中銷售系統的數據，以便對其所下訂單、車輛的進行處理。企業通過平臺與企業內部銷售管理系統間的數據交互實現汽車銷售的信息化，完成汽車網絡化銷售系統的構建。
2.2 ASP模式的汽車產業鏈協作平臺
汽車網絡化銷售系統間通過Web進行數據交互，這需要建立一個專門管理經銷商，部署經銷商部分的銷售業務的平臺。國內大部分廠家租用第三方ASP平臺來實現數據交互。
ASP是通過網絡以租賃方式，將應用系統、管理和使用，通過網絡為客戶提供商業應用服務的一種商業模式。企業把其一些信息技術需求的部分外包給專門的ASP廠商，這樣獲得了專業的管理和維護，也節省大量的人力、設備、資金。企業只要繳納一定的租用費用，就擁有使用權，可通過互聯網享用信息系統。具體而言，ASP系統特點如下：
（1）管理規范。ASP的客戶利用瀏覽器進入相關的應用軟件，簡單易用，具有行業通用性，使管理更加規范化。
（2）實施成本低。ASP由第三方來實施開發維護，根據軟件的類型、客戶要求、使用數量以及服務期限進行收費，降低了成本。
（3）提高了企業的運作效率。ASP商有整合各方面資源的能力，幫助使用者快速實現各種應用服務，提高了業務運作效率。
2.3 汽車網絡化銷售系統功能設計
汽車制造廠部的銷售部和汽車產業鏈平臺共同組成了汽車網絡化銷售系統，其通過Web服務器進行數據，實現了數據同步和信息共享。
（1）企業內部銷售系統平臺功能設計。銷售系統平臺的業務主要包括制造廠和經銷商兩部分。制造廠部分由訂單查詢以及審核、在途使用車查詢、車輛庫存查詢、銷售記錄查詢、車輛維修及返廠和車輛調撥業務組成；經銷商部分包括向企業提交訂單、接收檢驗車輛、售車、車輛返廠申請以及車輛調撥申請等部分。
（2）汽車產業鏈協作平臺的業務功能設計。在汽車產業鏈協作平臺中，首先要分析企業與經銷商間的業務功能，再設計平臺為企業提供經銷商信息管理、產品公告管理等業務功能。
在汽車產業鏈協作平臺中，可為已加盟體的經銷商提供業務功能：維護經銷商個人信息、定制產品網絡訂單、查看公告信息以及訂單狀態。
汽車網絡化銷售管理系統基于產業鏈協作平臺，根據產業鏈中汽車銷售管理的總體需求，結合汽車銷售體系要求而設計的。該系統由總體需求實現各種功能，通過整個系統的總體結構及各部分相互關系構建系統構架，系統的功能結構實現了系統開發可以達到的功能。
3 汽車銷售體系信息化的發展與展望
汽車網絡化管理系統加快了我國汽車制造企業銷售管理的網絡化和信息化的進程。隨著更多先進的信息技術的研發，為新型客戶關系的構筑提供了技術支持，促進了銷售網絡的發展。例如，通過車載電話向指揮中心咨詢路況，通過導航儀查詢路線圖等資料；發生安全事時，安全氣囊彈出并向緊急中心自動發送救援信息等等。
信息化將提高汽車銷售的綜合服務功能。目前許多公司提出銷售系統一體化服務，就是對整車銷售、維修服務、售后服務、汽車配件等功能進行全面整合，實現“一體化”銷售。據調查顯示，大部分汽車消費者傾向于經銷商能提供一體化的銷售、維修服務。汽車行業的技術更新快和服務特殊性等特點加快了汽車銷售一體化的進程，促使汽車廠商和經銷商緊密合作。現在的汽車種類眾多，汽車制造技術、質量、外觀以及服務能力都將成為國內外汽車廠商競爭的主要因素。
4 小結
近年來，中國目前的汽車市場向渠道多元化發展，中國汽車銷售模式發生了巨大的變化。汽車銷售體系信息化強化生產效率與管理能力，優化和整合銷售渠道，成為汽車廠商的工作重心。汽車銷售信息化整合了信息集成、業務協作、服務延伸等多項功能，促進了汽車產業的發展。
參考文獻：
