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投資部門考核方案范文1
一般來講,企業集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統。
從橫向上看,多層次分級控制系統需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統在成員企業間存在著“集團公司(母公司―子公司―孫公司)”的多級次控制關系,而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司(或事業部)―分廠(或車間)”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部,由集團公司財務經理直接領導,結合公司戰略承擔企業集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規劃工作。第二級層次控制應該設置在企業集團的利潤中心,包括集團公司內有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產經營活動,并根據競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產技術條件的變化靈活調整業務規模和競爭策略,建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業集團的成本控制中心,包括生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。
二、企業集團核心層的財務體制構建
(一)財務會計中心
負責財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業務、財務人員管理等工作:優化企業集團財務會計IT系統;統一制定集團子公司的會計制度、政策;調用、監控各下屬企業提交的會計資料及其他相關資料,按時編制企業集團合并會計報表;適時監督集團內部各成員企業的財務會計工作;統一管理、調度財務委派人員,承擔財務人員后續教育、業務指導、績效考評等工作,研究并設計企業集團財務分析模型,深入分析各成員企業的經營狀況、財務狀況、現金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。
(二)財務預算中心
以效益預算為導向開展預算管理工作,提升企業集團財務預算管理的價值和有效性,吸收各種預算方法的優點,著力提升預算準確度,采取有效的預算考核辦法,規范下屬單位預算管理工作:統一制訂企業集團各單位、部門預算管理規章制度;指導各緊密層企業及各部門編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況,對預算執行過程中出現的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業集團、業務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表;審核緊密層企業預算調整方案的合理性;負責考核企業集團內部成員企業及部門財務預算完成情況;完善財務預算IT流程優化,拓展和深化財務預算IT系統的應用范圍。
(三)資金結算中心
應統一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據集團內部各單位資金計劃,從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內部資金借貸申請;負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作;負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。
(四)稅費管理中心
核心企業的稅費管理中應該實行稅費統繳統管制度,實現稅費資金的統一劃付,促使核心層企業的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業稅費管理政策及相關制度;根據公司各項收入情況,編制核心層企業的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業與稅務、社保等政府機構的征繳關系;督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;
(五)資本營運中心
核心企業的資本營運中心具體負責管理企業集團資本運行過程及資本經營活動。具體工作大致如下:擬訂企業集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業注冊資本的變動方案;審批企業集團子公司重要資產的處置申請;制定核心層企業的利潤分配方案;承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任;審定企業集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發現重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。
(六)投資規劃中心
核心企業的投資規劃中心加強控制對集團發展與控制權產生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下:健全核心層企業的各項投資立項、審批、執行、監控、調整和考核制度;編制投資活動的現金流預算匯總表,參與制定重大固定資產投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產的處置方案;會同規劃發展部門與各業務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。
(七)融資籌劃中心
核心企業的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下:依據公司資本結構情況,提交發行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據借款和資產負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險;制訂集團對外擔保管理辦法,嚴控擔保風險;監督全資和控股子公司融資方案的執行,并考核執行效果;審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現金流預算,編制集團融資活動的現金流預算;實施負債總量控制,優化集團公司資本結構。
三、企業集團緊密層的財務體制構建
對于緊密層企業,應采取財務分權分級管理方式,首要的財務決策由企業集團總部做出,緊密層企業做出必要的、次要的財務決策權,并承擔執行責任,推行核心層企業與緊密層企業兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業集團財務規章制度的基礎上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業的財務活動納入核心層企業統一的財務計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業應該設置以下部門:財務會計部,成本費用部,資產管理部,投資融資部。
四、企業集團半緊密層、松散層的財務體制構建
對于半緊密層企業,實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務決策權和獨立核算權,其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃,也不納入合并報表的范圍。企業集團總部通過調控半緊密層企業的活動環境,間接進行財務調控。
投資部門考核方案范文2
油田分公司應當圍繞經營理念采用多種評價方法提高項目的投資決策水平。例如采用從整個項目周期著手開展的經濟評價和資源評價，做到對項目可行性研究的規范性，進而提高項目的經濟效益。油田分公司各項目部需要針對工程進展的不同階段，召開相應的經濟效益評價會議。對工程投資建設過程中的具體數據進行收集和分析，以便對工程未來的支出進行測算，進而對采油、鉆井等地面工程的固定資產、流動資金和建設期的貸款利息的投資數額進行確定。對產能投產后的采油成本需要根據油田及相關油田既有成本和費用情況進行預測。對油氣田的預期收入和油價可能情況應當根據國際原油市場的凝析油和液化氣的價格進行測算。并根據現行的稅收政策對應繳稅金確定等。
二、做好石油工程設計的質量管理工作
石油工程設計的質量管理工作在整個過程中占據非常重要的位置，我們在設計前期就應該對相關的內容進行公布，并且由設計項目組去配置相關的設計，這也是一個相對繁瑣的過程。首先，在相關部門的寫作下，根據當前的狀況，配置項目的相關技術級別；其次，公布相關簽署人員名單，要求按照已有的技術崗位簽署名單和有關部門的相關協商；最后，制定質量計劃，這里主要有幾方面工作需要注意：工作開展前，要對合同及相關單位的要求進行確認，如有變更情況需提前最好。提供油氣田開發工程設計所需的地質油藏方面的相關資料。油氣田開發工程設計所需的環境資料。設計進行過程中，不同的設計在不同的極端有著不同的內容和深度，前期工作時，要做好對總體的設計和基本的設計管理的相關工作。在總體開發方案設計階段，要確定好油藏開發方案、鉆井完井方案、經濟評價等，相關部分要做好技術監督和有關的檢查。同時要保證資料交接的完整記錄。在基本任務的設計階段，主要的任務是對總體設計方案進行必要的及時的修改補充，優化方案的設計，同時還需要經過主管部門的批準。在設計輸出階段，要對輸出的設計進行檢測，保證所有的設計成果的內容和深度滿足設計的要求。
三、招標公開公正進行
我們在之前已經提到，是由工程的招標是整個工程非常重要的一個部分，關系著整個工程的好壞，也是項目成敗的一個根本的前提條件。要做好這項工作必須嚴格把關，按照相應的程序進行，注重其公開性和原則性。在保證公開公正的同時，也要有一套合理的措施，首先要建立好相關的測評指標；其次，評標的方法多樣化；最后，推行實用的法則，即利益的最大化者得。雖然招標的過程不是非常復雜，但卻是最需要認真對待的一個步驟，招標人員工作態度必須嚴謹，不能有馬虎的態度，也不能把私人的情緒摻雜到里面，按照科學合理的方式進行，這樣才能凈化我們的招標環境，達到效益的合理化。
四、全面的項目考核和獎懲
項目考核和獎勵方案都是由該項目負責人進行方案申報，由開發部門經理核實方案，并提交公司總經理審批，審批通過，該方案相關的文檔進行報備，并作為考核記錄和獎金支付的依據。其可以分為兩步，第一步是對項目經理和項目經理部的考核，具體可分為兩個階段，一是項目經理部按照考核的內容和標準進行自我考核，二是上級主管部門進行考核。第二步是對乙方承包作業隊的考核，首先是項目經理部及其上級主管部門針對乙方承包隊伍的聯合考核，其次是項目的最終用戶對乙方承包隊伍的評價。
五、嚴格項目審計
工程項目效益審計在整個運作過程中是一個關鍵的因素，主要體現在對投資項目的審查、分析。只有經過嚴格是項目審計，我們在運作過程中的時候才能確保工程帶來的利益的最大化。而在實際的操作過程中，我們的審計工作也需要有針對性，不能盲目。操作人員根據自己的職能范圍，對所要求的工作進行審查分析，其重點在于避免投資項目的盲目性，確保投資的穩定，也能給企業帶來更大的經濟效益。
六、嚴格造價管理
合同的造價管理是根據定額管理體制開展的，為了達到合理的項目造價，要按照標準設置專門的造價管理機構，在此基礎上，可以保證公司利益的最大化。以公開、公正、合理、平等互利原則為前提，在保證造價合同準確的基礎上，對造價進行嚴格的控制。同時，為了達到增加項目收入的目的，還需對項目的價款進行嚴格的審查，對工程的項目投資進行有效的控制，以便節約項目的支出。
七、結語
投資部門考核方案范文3
（項目編號：16wsk140）的階段性成果
■中圖分類號：F810 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2017）08-0011-04
期的水環境治理資金不足，嚴重影響到水環境治理的可持續推進，大量的水利工程建設資金投入使得政府財政支出捉襟見肘，建設投資不足制約著溫州水利建設的發展。作為政府與社會資本合作模式的典范，PPP（Public Private Partnership）項目融資模式，近年在國內風生水起。PPP 項目融資模式，可以使社會資本更多地參與到水環境治理項目中，吸收私營部門在投資和建設中更加有效率的管理方法與技術，符合我國宏觀經濟政策方針。PPP 融資模式公私雙方形成互利合作的長期目標，能更好地為社會和公眾提供服務。據溫州市發改委統計，截至2016年8月，溫州共推出3批104個PPP項目，總投資達到2 300億元。其中簽約落地19個，范圍涵蓋市政、交通、水利、公共服務設施等多個與民生關聯較強的領域。目前溫州市列入國家、省PPP項目庫數量居前位，2015年全市分別有8個、17個項目列入國家發改委第一批、第二批PPP項目庫，入庫項目數位列浙江省第一。有27個PPP項目列入省發改委第一批PPP項目庫，總投資1 285億元，分別占全省的23.3%和30.5%，項目數和總投資均居全省首位。有8個項目列入省財政廳第二批PPP項目庫，數量居全省第三。同時，已建立一批PPP咨詢服務機構庫，助力PPP項目實施逐步實現法制化、規范化、專業化。
一、水環境治理項目PPP模式的優勢分析
（一）應用優勢分析
作為公共產品的水資源原則上是由政府買單，是一項公共建設服務。但是，政府財政資金有限，水環境治理遇到資金瓶頸，而大量的社會資本又找不到投資方向。通過水環境治理建設PPP項目模式，將社會資本與水環境治理進行有效對接，顯現以下優勢：
1.有效彌補財政資金的不足，實現資金的效益最大化。水環境治理投資項目所需資金數額大、投資周期長、投資收益回報慢，加之地方政府債務高居不下，沒有足夠的財力保證治理投入。水環境治理公共需求強烈，為解決公共需求與資金之間的矛盾，公共部門需要在項目整個生命周期適當環節引入多元化的PPP模式，以加快水環境治理項目建設滿足公共需求。通過引入私人資本進入到水環境治理領域，將私人資本天生的競爭屬性帶入到壟斷領域，利用競爭機制給項目的設計、建設以及運營等環節帶去創新的動力。利用私人資本專業的資源整合能力和強大的創新能力，提供質量更高的公共產品和服務，在此基礎上又能提供許多創造性的增值服務，給項目帶來了更多增值收入的機會。
2.降低項目建設運營的成本，提高服務水平。對于私人資本而言，追求利潤的最大化，是其資本的天性。水環境治理項目PPP模式通過引入私人資本可以充分利用私人資本逐利性這一特性，將建設、運營管理的某些環節交由私人資本，賦予其極大的自主性，激勵私人資本制定最有效率的建設方案、運營管理制度，降低一般建設費用，以提高運營管理效率。在PPP模式下，在保證公共利益最大化的前提下，私人部門為了實現投資的最大收益，維護自己的商業信譽，私人部門必定會具有提升服務水平、提高服務效率的內在動力。同時，私人資本所具有的技術、經營管理、人才等優勢能夠為其目標的達成提供有力的支持。
（二）風險分擔比較優勢分析
水環境治理項目通過引入 PPP 模式，公共部門和私人部門在達成協議合約的基礎上共同參與建設和運營水環境治理項目，各自發揮自身具備的優勢，充分利用自身的資源，能夠解決水環境治理項目投資不足、風險各自承擔、項目運營效率低下等問題。公私合作雙方能夠在一定的制度框架內形成互利的共同目標，參與各方雖然不能達到自身追求利益的最大化，但總收益卻是最大的，在總收入最大的前提下，參與各方達到“投入-產出”的最佳比，這符合水環境治理項目建設運營的宗旨。水環境治理項目引入PPP公私合作建設運營模式，公私雙方實現協同管理，項目總風險水平比公私雙方單獨投資有所降低。事實上，公共部門在政策信息等方面具有優勢，而私人部門則在降低工程造價、降低建設成本、技術創新、改善經營管理等方面具有優勢，公私雙方可以實現優勢互補。各風險在公私部門間實現最優對應后，整個 PPP 項目就達到了風險最小化、利益最大化。
二、水環境治理中PPP模式的運用
（一）PPP模式在水環境治理中的運作形式
將PPP模式應用于水環境治理，其典型模式有：托管運營、BOT（建設-運營-移交）和 TOT（轉讓-運營-移交）三種。
1.托管運營模式。在保證水環境治理項目所有權公有的前提下，通過管理合同和服務合同形式委托私人部門參與設施的運營。管理合同可以減少政府對項目日常管理中的干預，民營企業在設施管理中更加具有自，完全把水環境治理項目運營中的權利和責任委托交給私人部門。服務合同主要是從社會資本方吸取一些成熟的技術和專業經驗，改善經營管理，降低運營成本。在管理合同模式和市場機制的保障下，民營企業是純粹的運營主體，使得經營效率和服務質量水平都有大幅度的提高。管理合同模式中，政府在運營期間的支出和服務費相對穩定，企業在經營過程中面臨的經營風險較小，收益率較低。管理合同模式因為只是將項目運營管理外包給專業部門，仍然無法從根本上解決政府建設資金短缺的困難。
2.BOT 模式。BOT，是指政府與投資者簽訂合同，由投資者組成的項目公司自行籌集項目資金，按照政府意愿及要求建設合同中規定的項目。合同存續期內設施的運營和維護由投資者負責，可以通過一定的費用收取，來獲得合理的投資回報。水環境治理運用BOT模式的優勢是非常明顯的。對政府而言，BOT項目最大的好處在于吸引社會資本，減輕政府財政壓力。政府通過將“特許經營權”出讓給企業，讓企業取得特許經營權帶來的收益，政府在特許經營期內以污水處理費或者財政補貼來分期支付資金，減少了財政支出。對企業而言，由于有政府污水處理費或財政補貼做擔保，降低了BOT項目的風險而且投資回報穩定，也為企業在銀行等金融機構融資增加了可靠性。表面上，BOT 項目由于民營企業參與項目建設，民營企業成本的收回及利潤的取得來源于對居民和政府的收費，水環境治理項目的總成本會增加。但由于民營企業固有的優勢，能提高項目建設、運營效率，達到降低成本的效果。所以說 BOT 項目實際成本增加與否是政府和私營部門兩個部門共同作用的結果。事實上，與其他幾個模式相比，無論是環境基礎設施的投入還是運營成本，私I企業都要比公共部門低。
3.TOT 模式。TOT模式，指的是由政府建設水環境治理設施后，聘請第三方機構對資產進行評估，然后以公開招標方式向社會投資者出讓特許經營權及相關資產，社會投資者在得到相關設施所有權和獲得特許經營權之后，成立項目公司，對項目進行經營管理。在合同期內，該公司擁有運營和維護該設施的權力和責任，回收投資和獲得合理的利潤則是通過收取污水處理費來實現。在合同期屆滿后，投資公司將水環境治理設施無償地轉交給政府部門，結束雙方合作。從根本來講，TOT 模式是民營企業承租水環境治理設施，一次性向政府支付租金，再通過自身的經營管理，向政府和公眾收取費用，在租賃期滿，將設施移交給政府的一種形式。TOT 模式下，政府不僅可以全部回收設施建設投入的資金，還在一定程度上解決了運營問題。另一方面，對于經營公司而言，中標接手的是已經全部建設好并且能夠正常經營的項目，不存在建設期面臨的風險，雖然 TOT 模式下的投資回報率會比 BOT 模式要低，但仍具有較大吸引力。TOT 模式的關鍵在于設施出讓前的資產評估，計算出恰當的投資回報率，防止國有資產的流失和暗地里向社會資本輸送利益。
（二）水環境治理中PPP項目實施過程
一個水環境治理PPP項目自立項到合作期滿往往有十幾年或幾十年的時間，整個實施過程需經歷立項、招投標、談判、履約四個階段。
1.立項階段。在這一階段，政府根據水環境治理需求計劃列出擬建項目清單并向社會公布。私人資本可以根據自身實力和興趣，向政府提出以PPP方式建設某項目的建議，并申請投標或表明承擔該項目的意向。政府則依靠咨詢機構進行各種方案的可行性研究，根據各方案的技術經濟指標決定采用何種方式。
2.招、投標階段。如果項目確定為采用PPP方式建設，則首先由政府或其委托機構招標廣告，然后對報名的私人機構進行資格預審，從中選擇數家私人機構作為投標人并向其發售招標文件。投標人必須在規定的日期前向招標人呈交投標書。招標人開標、評標、排序后，選擇前2―3家進行談判。
3.談判階段。選定幾個備選的投標人后，政府委托的招標人要依次同他們進行談判。商討政府和PPP項目公司的權利和義務，決定雙方的風險和回報。成功則簽訂合同，不成功則轉向下一個投標人。有時談判需要循環進行。
4.履約階段。這一階段涵蓋整個合同期，又可以分為建設階段、經營A段和移交階段。PPP項目公司是這一階段的主角，承擔履行合同的大量工作。良好的特許合約可以激勵PPP項目公司認真負責地監督建設、經營的參與者，努力降低成本，提高效率。
三、水環境治理項目PPP模式風險分擔和規避
PPP項目投資金額大，時間長，不同項目間的差異較大，常常無先例可循，所以PPP的風險也較大。風險的把控有兩種途徑：規避或分擔。規避指通過一定的防護措施降低不利情況發生的概率；分擔指事先約定不利情況發生下損失的分配方案。PPP項目中對風險的把控，是合同的重要內容，通行做法是：誰最能控制的風險，其風險便由誰承擔。
（一）風險分擔
風險類型及分擔比例見表1。
（二）風險規避
1.提高風險管理水平。正確認識風險的存在，提高對風險的防范意識；加強項目前期工作，及時發現問題并提出對策。提高項目的針對性，采取確保重點、兼顧一般的原則，化解技術和資金風險。加強和完善項目招投標工作和合同管理工作，選好施工單位，化解工程風險和外部協作條件風險。實施工程監理制度，化解技術、資金和工程風險；完善工程管理制度，用嚴格的制度確保工程的順利實施。
2.利用保險等措施規避風險。社會資本方應當充分妥善利用保險應對措施分解風險。建設靈活的調價機制解決邊界經營條件風險、最低需求及其他非社會資本經營可控風險。最低需求量的風險不是按預測數量直接加以考慮的，應當考慮社會資本方應當化解一定的需求下降風險，故最低需求量按預測量的70%加以計算。
四、PPP模式下水環境治理項目績效考核
水環境治理PPP項目中，嚴謹可行的績效考核制度，是政府方維護公眾利益、監督企業切實履行對應職責和義務的必要手段。
（一）績效考核方案設計要點
1.明確考核內容和評價標準。水環境治理績效合同服務一般應同時對項目合作范圍內的水質、水量、防洪標準、設施設備維養、水體視覺衛生，以及水域岸線管理等常規內容進行績效考核，同時可結合項目特征和特殊需求設置其他考核項。其中，水質和水量標準應充分結合地域、時間和地方需求等個性化因素。針對每個考核項應設置詳細的評價指標和考核得分標準，這是整個績效考核方案設計的重點也是難點所在。
2.應將常規考核與臨時考核相結合?？己朔椒ㄉ?，可將常規考核與臨時考核相結合，以及將技術考核與公眾反饋相結合是兩條應堅持的基本考核方式。此外，對于流域治理，還應考慮設置監控點與監控斷面相結合以及干流考核與支流考核相結合。
3.要注重績效考核結果的應用?？冃Э己瞬皇悄康?，而是依據和手段。一來績效考核結果應當與按效付費相關聯，是按效付費的依據。二來關聯比例確定應體現績效考核的激勵約束原則，是實現既有“激勵”又有“約束”的有效手段。需注意的是：考核周期內的政府付費既可全部也可部分與績效考核結果關聯，具體應視治理客觀難度確定，而不是“一刀切”?？冃е笜嗽u價將影響政府補助金額。
（二）績效考核指標設計
績效指標考核體系見表2。
PPP是水環境治理的有效模式，能夠將水環境、水生態、水經濟、水文化統籌規劃、分步實施，也使政府轉變角色，從重投資、重建設轉變為重購買服務、重過程監管，不僅是“招商”，更是“招智”。盡管PPP受到了廣泛的推祟，但PPP模式能否在推動環保企業去更廣泛、更深層次地參與到社會的投資中發揮作用，仍有很多沒有解決的問題需要深入研究。X
參考文獻：
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投資部門考核方案范文4
一、投資中心考核指標體系
1.投資報酬率：又稱投資利潤率、資產收益率，它主要反映投資中心每一元錢的投資對整體利潤所作的貢獻。它是全面評價投資中心各經營活動的綜合指標。它的計算公式如下：
2.剩余收益：是投資中心所獲得的最終利潤扣減其經營資產按規定的最低利潤率計算的投資報酬后的余額，它是綜合考評投資中心經濟效益的一項輔助指標，即：剩余收益=營業利潤-最低投資報酬率×營業資產。
由此可見，各子公司等等投資中心，在投資過程中只要其收益高于最低投資收益，該投資方案便可以考慮。像這樣投入與產出的關系得到體現，恰恰避免了本位主義。
二、投資報酬率指標分析
投資報酬率體現了投入資金與所獲得收益之間的關系。若從投資者投入資金的視角出發，可以理解為綜合評價企業經營業績的指標。同時這一分析既可以用于內部，亦可用于外部，如企業內部部門間的業績考評，如不同企業甚至不同時期的對比分析。現根據計算案例做具體分析
案例1：興發集團的某投資中心，經營資產為150000元，營業利潤為45000元，最低報酬率為14%，計算可得該投資中心的投資報酬率=45000÷150000=30%，通過計算透過數字我們做如下分析：
1.投資報酬率優缺點分析
該指標有許多優點，首先投資報酬率這個指標，無論是對于公司經理、投資中心，還是企業集團來說都是一個高度偏愛的指標，這一相對數指標具有明顯的橫向可比性。用數據來進行部門間的業績評價，不同時期不同企業的分析對比。所以投資人才會非常關心這個指標；其次，該指標的基礎數據來源于利潤表、資產負債表，同時借助資產明細項目，還能做經營環節的評價；第三，從資源優化配置出發，該指標可作為投資選擇的依據。
該指標也存在著許多不足，比如說案例1.管理部門在投資決策中就很容易忽略低于30%的方案。假設某投資報酬率為20%，對整個企業而言，該投資機會能使企業長期獲利，有利于提高整個企業投資報酬率。但因為這樣，會使該投資中心報酬率降低，報酬率20%的投資方案，往往會因為職能失調的行為而遭到放棄。從部門業績考慮的短期行為影響企業整體利益。另外從指標本身來說，投資報酬率不考慮風險，不考慮投資規模，不考慮權益成本，這些實實在在的因素說明，僅通過報酬率為唯一評價指標，勢必影響財富創造和積累。
2.投資報酬率提高方法分析
將投資報酬率公式進一步展開，可得如下公式：
=資產周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率
方法一降低成本，如案例1.假設降低廣告費用1000元，利潤則為46000元，其它因素不變，則投資報酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加銷售，從公式可知，銷售收入一個處在分子，一個處在分母的位置上可以相互抵消，是不是銷售收入對投資報酬率不會造成影響呢？事實上利潤的增長率要高于銷售收入的增長率，這是營業杠桿的作用；方法三，可降低投資，比如減少固定資產投資、減少存貨、加快應收賬款收回均是主要方法。
三、剩余收益指標分析
承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元
假設投資中心面臨一個投資報酬率為25%的投資機會，投資額為100000元，每年利潤25000元
則投資后部門利潤率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%
投資后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元
根據數據可見，投資報酬率由原來的30%降到現在的28%，但從剩余收益看卻是增加了。
綜上所述，剩余收益優缺點如下：
其優點：扭轉了利用投資報酬率考核業績評價的一個誤區。促使企業集團對投資中心使用絕對數指標衡量工作成果。像上例一樣，超過最低報酬率的所有方案，都是管理者期望的投資利潤率范疇，最大限度地增加收益額是各個投資中心等的部門的目標，更是企業整體利益的體現。這種趨同性來源于這一絕對值指標的選擇，來源于高于資金成本決策的應用。
剩余收益使業績評價與企業目標協調一致的同時，也有其不足?；谄涫墙^對數指標，缺少橫向可比性，不同部門不同時期無法比較，另外獲得剩余收益多少與規模大小息息相關，但往往規模大的，不一定投資報酬率也高。
四、指標的選擇與使用
案例2.興發集團某投資中心本年度有如下兩個可選擇投資項目
單位：萬元
投資部門考核方案范文5
【關鍵詞】建筑設計;建筑工程;重要性
一、建筑設計在工程建設中的地位和作用
（一）設計方案直接影響投資。工程建設過程包括項目決策、項目設計和項目實施三大階段。進行投資控制的關鍵在于決策和設計階段，而在項目作出投資決策后，其關鍵就在于設計。據研究分析，設計費一般只相當于建設工程全壽命費用的1%以下，但正是這少于1%的費用對投資的影響卻高達75%以上，單項工程設計中，其建筑和結構方案的選擇及建筑材料的選用對投資又有較大影響，如建筑方案中的平面布置為內廊式還是外廊式、進深與開間的確定、立面形式的選擇、層高與層數的確定、基礎類型選用、結構形式選擇等都存在著技術經濟分析問題。
（二）設計質量間接影響投資。據統計，在工程質量事故的眾多原因中，設計責任多數占40.1%，居第一位。不少建筑產品由于缺乏優化設計，而出現功能設置不合理，影響正常使用；有的設計圖紙質量差，專業設計之間相互矛盾，造成施工返工、停工的現象，有的造成質量缺陷和安全隱患，給國家和人民帶來巨大損失，造成投資的極大浪費。
（三）設計方案影響經常性費用優化設計不僅影響項目建設的一次性投資，而且還影響使用階段的經常性費用，如暖通、照明的能源消耗、清潔、保養、維修費等，一次性投資與經常性費用有一定的反比關系，但通過優化設計可努力尋求這兩者的最佳結合，使項目建設的全壽命費用最低。
二、建筑設計存在的問題
（一）政府監控不力
長期以來，形成了一種設計對業主負責，設計質量由設計單位自行把關的觀念，主管部門對設計成果缺乏必要的考核與評價，有的僅靠圖紙會審來發現一些簡單問題，只有等出現了大的技術問題才來追究責任，而方案的經濟性則問及更少。
（二）優化設計的意識不強
目前，業主往往把投資的控制重心放在施工環節上，而對設計環節重視不夠。其原因：一是對設計對投資影響的重要性認識不夠，只看到搞施工招標，投標價要低于標底價、施工單位要讓利等，殊不知設計方案的優化會帶來更大的節約；二是無法很好地選擇設計單位，因為在設計前業主不知道誰能優化到什么程度。有些項目設計雖通過招投標，但此時方案不細，概算粗略，很難來綜合評定；三是業主由于專業知識上的限制，對設計方案難以從優化擾的角度提出要求或疑議；四是有些業主經濟實力雄厚，項目建設趕時髦，求新穎，根本不提優化要求；五是有些業主自身對工程應具備的功能要求及應達到的目標不明確，隨意性大，要求出圖時間緊，又壓低設計收費，從而也影響了優化設計的開展。
（三）缺乏必要的壓力和動力
由于目前的設計經營往往憑的是關系，缺乏公平競爭，所以設計單位的重心不在技術水平的提高上，設計只要保證不出大的質量問題，方案的好壞、造價的高低，關系不大，使優化設計失去壓力。由于現在的設計收費是按面積或按造價的比例計取，幾乎跟投資的節約和設計質量的優劣無關，導致對設計方案不認真進行經濟分析，而是追求高標準，或為保險起見，隨意加大安全系數，造成投資浪費。
（四）運行的機制不夠完善
優化設計的運行需有良好的機制作為保證。而目前的狀況，一是缺乏公平的設計市場競爭機制，設計招標未能得到推廣和深化，地方、行業、部門保護嚴重；二是價格機制扭曲，優化不能優價；三是法律法規機制薄弱。
三、應著手抓好的幾個問題
（一）主管部門應加強對優化設計工作的監控
為保證優化設計工作的進行，開始可由政府主管部門來強制執行，通過對設計成果進行全面審查后方可實施。作為《建設工程質量管理條例》的配套文件之一的《建筑工程施工圖設計文件審查暫行辦法》已由建設部建設［2000］41號文頒布施行，它的實施將對控制設計質量提供重要保證。第二，應加強對設計市場的管理力度，嚴格通過資質管理、人員注冊、設計招標、圖紙審查等環節來規范設計市場，減少黑市設計。第三，利用主管部門的職能，總結推廣標準規范、標準設計、公布合理的技術經濟指標及考核指標，為優化設計的進行提供良好服務。
（二）加快設計監理工作的推廣
優化設計工作的推行，僅靠政府監控還不能滿足社會發展的要求，設計監理已成為形勢所迫，業主所需。通過設計監理可打破設計單位自己控制自己的單一局面。因此，主管部門應在搞好政府監理的同時，一方面應盡快建立設計監理單位資質的審批條件，加強設計監理人才的培訓考核和注冊，制定設計監理工作的責職、收費標準等；另一方面通過行政手段來保證設計監理的廣度，為設計監理的社會化的提供條件。
（三）建立必要的設計競爭機制
為保證設計市場的公平競爭，設計經營也應采用招標投標，雖然早在1984年，當時國家計委和城鄉建設環境保護部就印發《工程設計招標投標暫行辦法》，1995年建設部230號文印發了《城市建筑方案設計競選管理辦法》，新頒的《招標投標法》中也規定符合條件的項目的勘察設計必須招標，但實際招標項目的量一直很少，只占總項目的10%左右(不同的地區其比例可能有所不同)，即使采用招標的項目，其招標體系不完善評標方法不健全，缺乏公平競爭性，因此應完善設計招投標的相關環節。首先，應成立合法的設計招標機構；其次，各地方主管部門應建立相應的規定，符合條件的項目必須招標；第三，業主對擬建項目應有明確的功能及投資要求，有編制完整的招標文件；第四，招標時應對投標單位的資質信譽等方面進行必要的資格審查；第五，應設立健全的評標機構合理的評標方法，以保證設計單位公平競爭，并限制業主在項目上的隨意性。
（四）注意優化設計工作的綜合性
通過優化設計來控制投資是一個綜合性問題，不能片面強調節約投資，要正確處理技術與經濟的對立統一是控制投資的關鍵環節。設計中既要反對片面強調節約，忽視技術上的合理要求，使項目達不到功能的傾向，又要反對重視技術，輕經濟、設計保守浪費的現象。設計人員要用價值工程的原理來進行設計方案分析，要以提高價值為目標，以功能分析為核心，以系統觀念為指針，以總體效益為出發點，從而真正達到優化設計效果。
投資部門考核方案范文6
【關鍵詞】 EVA； 設計、施工及勘探開發類單位； 績效考核
2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經濟增加值成為國資委在考核中央企業時權重最大的指標?？梢?，價值創造能力已經成為國資委目前乃至未來對中央企業考核的重點內容。這也是中石化進一步轉型升級、實現可持續發展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業排行榜中已躍居第5位，但從價值創造能力角度與其他世界級企業相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現行的經濟增加值績效考核方案并未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，需要進一步深化。
本文結合設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創造型的文化，實現整個集團的可持續發展?，F將中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的情況總結如下。
一、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的主要設想
（一）區分兩個層次設計EVA績效考核方案
設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統一規范，由各子公司自行確定。
（二）合理確定EVA中心并實行分類考核
在區分兩個層次進行考核的基礎上對不同類型企業及其內部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。
對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅動因素的分解。
（三）正確設計EVA的計算公式并體現個性化
鑒于不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差別，對設計、施工及勘探開發類單位的EVA績效考核方案，主要結合了設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營模式、資產特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設置差異化的會計調整項目和不同的資本成本率體現不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異。
（四）層層分解EVA指標并層層落實責任
在原有方案基礎上引入了EVA，并更加科學地設計KPI，使得現行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創造鏈，識別出EVA的關鍵驅動因素；其次，分析EVA的驅動因素并且改善和提高EVA的主要驅動因素；最后與業務和管理流程對接以落實責任。
（五）建立以EVA為核心、結合其他KPI的績效考核指標體系
中石化在實施設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。在設計、施工及勘探開發類直屬單位層面，集團公司已經結合了EVA與BSC原理，建立起融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。至于在設計、施工及勘探開發類直屬單位內部層面，集團公司并沒有作出統一的規劃，各設計、施工及勘探開發類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務指標和非財務指標于一體的績效考核指標體系。
（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式
實現EVA的持續改進是中石化打造價值創造型企業集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現捆綁在一起，充分發揮了每一位成員對項目EVA目標實現的作用，促進了企業EVA整體目標的實現，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。
（七）與企業日常經營管理相對接持續改善EVA
改善和提高EVA的關鍵是轉變觀念，提高認識，建立以價值創造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業日常經營管理的各項工作相對接，使企業管理者和全體員工都能圍繞創造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。
二、中石化設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核機制建立的具體內容
引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎上，區別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。
（一）定位EVA中心，明確考核單位
以工程公司為例，其內部部門設置主要分為管理職能部門、業務部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。
其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調整事項）×資本成本率。
在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調整：第一，研究開發費用。研究開發是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發費用方面不斷加大投入，不斷實現突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關于勘探費用比照研究開發費用調整的做法（按實際發生額的一定比例調整，原則上不超過50%）進行調整。同時如果是項目的開發投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。
（二）建立項目EVA制
以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數據經過了一些加工處理，并作以下假設：（1）項目期為6年；（2）無非經常性收益和研究開發費用；（3）市場開拓費用按50%調整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業所得稅稅率為25%。
具體計算過程如表1所示。
分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結論：（1）除第一年啟動外，項目連續五年的EVA
>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業創造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現不同情形，因此導致EVA及EVA的結果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結成功經驗，克服不利因素，以促使EVA的持續改善。
（三）將EVA與其他KPI結合，并采取措施不斷提升EVA
對EVA中心及非EVA中心都建立財務指標和非財務指標相結合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結合，構建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業務部門而言，區分專業設計室和綜合設計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。
除此之外，工程公司還通過加強品牌戰略、管理創新、動態技術開發以及國際化人才培養的措施不斷提升EVA。
三、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核的建議與措施
推行EVA績效考核是一項系統工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設計、施工及勘探開發類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。
（一）對集團公司推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核的建議
1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念
要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業管理者和員工轉變觀念，尤其是務必通過培訓，使得非財務部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發部門的員工需要關注的是國內外市場環境分析以及如何將分析與EVA概念結合起來；技術部門需要關注的是工程設計、施工、勘探中的技術問題與EVA提升如何相結合；具體施工部門需要關注的是如何降低工程成本；管理部門需要關注的是如何提高工作效率等。
2.另行出臺EVA考核方案，體現設計、施工及勘探開發類單位特征
盡管集團公司已經出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產型企業與設計、施工及勘探開發類單位的特點分別設置。實際上，設計、施工及勘探開發類單位與生產型企業相比存在一些特殊性，因此不宜實行統一的要求。因此，建議集團公司單獨為設計、施工及勘探開發類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現行EVA績效考核方案的銜接，同時結合設計、施工及勘探開發類單位的基本特征，考慮不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異，體現共性和個性的統一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設計、施工及勘探開發類單位整體層面設計方案，而對設計、施工及勘探開發類單位內部層面的EVA績效考核方案設計只需給出指導性的意見，具體由設計、施工及勘探開發類單位自行設計，以避免集團公司所設計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發揮設計、施工及勘探開發類單位參與EVA績效考核的積極性與創造性。
3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創造文化
EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變全體員工觀念和行為的手段。價值創造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設計、施工及勘探開發類單位經營活動的評判工具，必然會引導企業管理者對整個經營理念進行轉變，進而在管理體制和管理方法上進行調整。管理者必將從單純追求規模擴張、銷售收入增加轉變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。
（二）設計、施工及勘探開發類單位落實EVA績效考核的措施
1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐
價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善。要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素；其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。
將EVA與全面預算管理相融合的具體設想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據各項關鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現具體環節和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創造導向。
單項預算就是要從影響EVA的關鍵驅動因素出發，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質量損失率等一個百分點，能夠對改善和提高EVA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產）能夠帶來的現實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務規模和債務結構變化對EVA目標的影響。
2.加強信息化手段建設，確保各項信息的及時和準確
任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎管理和大量真實、準確的數據為依據，基礎工作數據不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統，否則誤導決策。
面臨即將推行的EVA考核體系，設計、施工及勘探開發類單位應做好EVA信息系統建設。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統，廣泛收集行業信息，結合自身業務及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內部轉移價格體系，實現內部市場化，內部轉移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。
3.與各項經營管理工作相結合，建立系統協調的工作機制
EVA主要強調資金的成本意識與價值創造的理念，要求企業將EVA目標的實現同戰略規劃、投資管理、籌資管理、研究開發、經營決策等各項經營管理工作結合起來，建立系統協調的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉向“追求企業價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。對于員工而言，要通過內部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業價值，從而形成一種將價值創造作為所有經營管理工作核心的企業文化。
在戰略規劃方面，要求各設計、施工及勘探開發類單位在EVA考核引導下，突出主業，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創造EVA作為戰略目標，以此細化確定每個設計、施工及勘探開發類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業。同時可以將EVA考核與企業戰略轉型、業務重組有機結合，鼓勵企業結合實際情況通過采用產權重組、資產重組等手段加快處置價值創造效率低的資產，堅決退出價值創造能力低的業務，從而使主業更加突出。
在經營決策方面，要求設計、施工及勘探開發類單位努力將EVA理念融入到經營決策中，抓住價值驅動的關鍵因素，提升企業價值。如以設計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業務外包的形式提升現有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產的周轉效率，控制應收款項和存貨占用。
在財務管理方面，要求設計、施工及勘探開發類單位有效組織和配置財務資源，優化債務結構，控制債務規模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業務的設計、施工及勘探開發類單位，可能擁有大量的外匯資產與負債，匯率風險較大，因此應關注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。
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