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企業管理學論文范文1
一、設計管理是工業設計發展的必要保證
1、設計管理的涵義
設計管理是企業發展策略和經營思想計劃的實現，是視覺形象、技術、計劃和目標的高度統一的載體，以開發、設計為出發點，正確調整企業的活動與組織機構，創造出符合企業宗旨、信仰、戰略、經營理念的產品表現形式，逐漸形成企業技術與文化的形象，根據使用者的需求，有計劃有組織地進行研究與開發管理活動。有效地積極地調動設計師的開發創造性思維，把市場與消費者的認識轉換在新產品中，以新的更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，為人類創造更合理的生存方式，并為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列設計策略、計劃及所有設計活動的管理。
2、設計管理是工業設計發展的必要保證
設計管理對企業的發展、興衰成敗至關重要。企業進行產品開發，首先得抓設計管理這一決定性因素。成功的新產品開發要求公司建立一個有效的設計組織，以管理新產品的開發過程。設計管理手段的優化直接關系到企業總體發展，影響到產品市場競爭力的大小，所占市場份額的高低。所以，在市場競爭日趨激烈的年代，科學合理的設計管理系統對企業的工業設計無疑是一個有效而必備的手段。隨著市場機制越來越完善，設計管理的任務也就越來越艱巨。
二、設計管理的研究范疇
1、設計管理的研究范疇
設計管理的研究范疇一般包括兩方面，一方面是整個設計過程中產品開發設計流程的管理（也叫實際業務管理），整個產品開發設計流程包括設計計劃、設計策略、市場調研、市場預測、市場定位、設計定位、產品結構、造型設計實施過程、產品試制、批量生產、市場營銷計劃與實施、產品再設計的管理。這種產品開發設計流程管理，旨在通過設計體現企業的信念、宗旨和經營方針等。其主要作用表現為：對新產品開發設計活動作出具體規劃、預算、人員配備，并對計劃執行過程進行控制，確保產品開發活動的順利進行。另一方面，設計管理又包含設計部門和產品開發設計過程中設計開發小組的管理，重點工作內容包括人力資源管理、人員培訓、對外公共關系等。
2、對實際設計業務的管理
（1）制定設計計劃
計劃是任何一個企業達成目標的重要手段，設計計劃是設計管理的重要內容，設計計劃的內容包括設計目標、各階段工作重點、時間控制表、人員配備等設計開發程序的控制計劃。設計計劃的制定，需要多方專業人才的共同參與探討，并根據企業的設計策略、經營信條、宗旨、企業精神、經營理念，來制定系統可行的設計計劃。
根據計劃的制定范疇，設計計劃可以分為長遠戰略、短期計劃和當前策略三部分，這三個部分共同構成了完整的設計計劃，相輔相成，缺一不可，長遠設計戰略是總綱，是導向，短期設計計劃和當前策略必須符合長遠設計戰略意圖。設計管理者根據企業發展方向制定長遠戰略計劃，根據單項產品開發設計項目制定短期計劃和當前策略。產品開發設計過程中的短期設計計劃是指設計過程中各項計劃的制定，設計管理者不僅要制定市場調研計劃、產品本身的設計計劃、產品設計的再設計計劃，還要參與制定營銷計劃、營銷策略、回訪服務計劃。當然，在產品開發設計這個過程中，計劃不是死板的教條，在計劃過程中，設計管理者可以靈活機動，根據市場反饋信息隨機改變計劃的側重點，也可以在前期計劃制定時只把握大局，做出時間計劃，大的策略方法，然后在各實施階段制定各工作流程的當前策略。計劃過程是一個不斷修正的過程。
（2）確定設計策略
對設計業務的管理首先是從制定總體設計策略開始的，設計策略是按照企業宗旨、目標、信條、經營方針、企業精神等，并與企業文化相匹配的企業獨特的設計方向、設計目標、設計理念的特定形象，并且外延到企業的經營計劃、生產、銷售和促銷的各項策略。設計策略是設計的靈魂，是精髓，是設計管理的首要內容。企業中所有產品設計開發都必須遵循本企業的設計策略。工業美術設計師有責任把設計策略應用到本企業的產品開發設計中，使這項策略不斷地發展完善，并貫穿于整個設計和生產的全過程。
（3）市場調研、預測和定位
市場調研預測和市場定位是產品設計開發的首要階段，是產品設計定位的依據，是指對于產品設計開發決策相關的數據進行計劃，收集和分析，并根據分析資料作出市場預測和市場定位的活動過程。市場調研有五大特性：①全過程性、②社會性、③目的性、④科學性、⑤不確定性。
（4）產品本身結構設計
在產品本身結構設計階段，設計者根據市場調研，作出科學合理的設計定位，有了設計定位這把尺子，才能進行設計創意、方案構思與細化設計、評價優選、深入設計表達、結構制圖設計，模型制作的環節。
（5）產品試制與生產
產品試制與生產過程可以很好地檢驗設計目標是否達成。在這個過程中，設計開發人員應該配合生產部門的生產工作，親臨現場檢驗自己設計品的生產情況，并及時采取糾正和預防措施。
（6）營銷計劃制定與實施
營銷計劃制定與實施是產品設計開發過程的非常必要又非常重要的環節，是產品進行商業化的手段。營銷計劃及最優營銷組合策略的合理與否直接影響著產品最終投放市場時新產品市場份額、市場競爭力的大小。在這個階段中，設計開發者有責任對營銷計劃的制定和實施作出判斷，提出策略，檢驗設計效果。
（7）產品的再設計管理
世界上萬事萬物都是不斷發展變化的，任何事物的發展過程都是否定之否定的過程，設計更是如此，只有在不斷地修正過程中，不斷地進行產品的再設計過程，設計才趨向更合理，才能延長產品生命周期，附加值也會更高。產品的再設計也是設計業務管理的重要內容。
3、設計管理中的人力資源管理
在產品設計開發過程中，設計管理者雖然不是人力資源經理，但是他作為一個直線管理人員，必須將設計開發的全過程的業務管理和人力資源管理緊密而有效地結合起來。設計管理者作為職能管理者對自己本部門的人力資源管理負有主要責任，并應配合人力資源經理作好管理工作。任何一個人力資源管理系統都包含以下幾部分，設計管理也不例外：人力資源環境、計劃、招聘和選擇、本部門的人力資源開發、報酬和福利、崗位責任、崗位績效、與業務有關的安全操作規程、人員健康與安全、本部門員工和勞動關系、勞資談判技巧及人力資源研究、設計培訓等共同構成了設計管理的人力資源大系統。
三、設計管理的評估與控制
設計管理的評估與控制是設計管理過程的重要內容，設計計劃的制定與實施受到諸多因素的影響。有時這些因素會對我們的設計目標產生直接的影響。設計管理者最重要的職能是制定、實施和控制設計計劃的順利進行。設計管理者應該按照設計計劃的內容，檢查實際績效與計劃內容本身是否存在偏差，并及時拿出改進措施，確保設計目標的達成。在設計計劃的控制過程中，設計管理者應該做到以下幾點，1、制定分步工作目標，各項細化工作的量化指標；2、制定績效評估手冊，表格，標準，檢查實際工作成績和預期效果是否一致；3、預防和糾正工作中出現的問題；4、嚴格按照各分步工作的時間安排。
在設計計劃的實施中，還要考慮諸多方面的控制。總的來說，設計管理的評估與控制可以從以下幾方面來考慮。1、各階段工作目標的評估與控制；2、工作效率評估與控制；3、對設計管理者的評估與控制。
1、各階段工作目標的評估與控制
各階段工作目標的評估與控制是最終設計目標達成的基礎，設計管理的重點是根據各階段事先制訂的量化標準檢查設計開發工作的進行情況，評估與控制各階段工作目標是否與預期目標一致，督促解決工作中出現的問題，及時采取預防和糾正措施。
2、工作效率的評估與控制
工作效率是設計管理工作應該關注的重要內容。工作效率的高低關系到設計計劃是否能按期按質順利實現。提高工作效率是設計管理者管理工作的重要內容。工作效率不僅要看設計開發人員的效率，還要看設計管理者自己的工作效率。對工作效率的評估與控制，主要檢查實施者是否嚴格按照設計計劃的既定目標的完成情況，并制定量化標準，提出對策，必要時實行激勵政策，鼓勵按時按質完成者，懲罰那些辦事拖拖拉拉、工作效率低的職員。
3、對設計管理者的控制
任何一個團隊或者項目工作，首先都需要一個好的管理者，所以對設計管理者的評估與控制尤為重要。對設計管理者的評估與控制，主要從以下幾方面著手：1、對本部門服務性工作的管理成效；2、自己工作效率的控制；3、設計開發流程的管理績效等等。
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一、如何辦好領導交辦事項
（一）接受工作任務要弄清"三要素"
領導交辦工作任務，大體都有"三要素"：一是內容--辦什么事；二是時限--什么時間完成；三是要求--工作質量， 注意事項等等。秘書人員在接受領導交辦任務時，一定要把"三要素"搞清楚，為把事情辦好創造前提條件。
（二）優化辦事成果"三比較"。
辦事的目的是為了獲得好的結果，排除或縮小壞的結果，因而辦事的全過程也是趨利避弊、興利抑弊的過程。事物有其兩面性，比較地說，一是利，一是弊。優化辦事成果，要進行三個方面的比較，這就是"利利相交取于大，利弊相交取于利，弊弊相交取于小"。
（三）把握好辦事"三形式"
（四）檢驗辦事效率"三標準"
秘書人員完成領導交辦工作之后，要進行工作效率自我檢驗，標準有三：l．工作質量，是不是達到了領導要求的限制條件，有沒有潛在的問題和漏洞；2．工作速度，有沒有超過工作時限，有沒有浪費拖延時間的情形；3．對社會和群眾的影響，辦事全過程對社會、群眾有沒有不良影響。
（五）向領導復命"三注意"
二、如何辦好請辦事項
做好請辦工作的基本要求是，秘書人員和部門事先搞好情況調查和了解，認真地進行分析研究，提出可行的工作建議，并且通過科學的請辦方式和程序，使領導對請辦建議表示贊同或者賞識，以體現出秘書人員在請辦工作中的參謀助手作用。
（一）精心準備，提出合理建議
（二）講究方法，選擇適當形式
（三）注重程序，堅持逐級請辦
（四）提高藝術，優化請辦效果
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（一）利于建構現代企業制度一個好的企業需要有一個完善的制度，實現人本管理有利于我國建構現代企業制度。人本管理理念在我國發展較為緩慢，我國需要借鑒西方國家的優秀經驗，在繼承的基礎上，結合本國國情用以發展適合本國企業管理的人本化。
（二）利于提高企業經濟效益企業發展的好與壞，與企業員工的作用是息息相關的。企業實現人本化，能夠充分調動員工的自覺性、積極性、創新性，使企業最大限度的獲得利益。目前，世界都處于知識經濟時代，企業之間競爭也明顯增大，無論是哪一方面的競爭，歸根結底都是人才之間的競爭，實現人本管理，可以使公司管理更加深入人心，從而使員工工作熱情提高，企業會獲得更大的效益。
（三）利于建立新型社會主義企業我國現代企業需要和諧、可持續發展，因此，創新是關鍵的因素。注重我國企業的人本管理，不僅可以使企業實現可持續發展，而且可以帶動企業員工全面協調發展。
二、我國現代企業人本管理的實現
（一）貫徹以人為本的思想首先，需要堅持貫徹可持續發展觀。“以人為本”是科學發展觀的核心內容，我國企業實現可持續發展就必須要堅持人本管理。其次，用人本管理理念促進企業協調發展。在人本管理之前的企業管理理念是行政命令式的，實行行政命令式管理容易使人厭煩并且會影響工作效率，而實現人本管理，員工的工作熱情會大大提升，因此，可以促進企業更好的發展。最后，在企業管理中學會尊重人、理解人。員工也是需要關心的，關心員工，可以讓管理深入人心，從而為企業帶來更多更好的效益。
（二）宣傳以人為本的文化良好的企業文化是企業發展的源泉和不竭動力，更是企業的靈魂。企業優秀文化是一個企業最好的“門面”，同時也可以使企業形成有凝聚力的可持續的戰斗力。首先，營造企業文化氛圍。工作環境可以影響員工的工作效率，良好的工作氛圍，能夠提升員工的積極性和進取心。其次，發揮員工在企業中的核心地位。員工的重要性在企業管理中占據很高的地位，企業實行管理的人本化，會增加員工的歸屬感，同時也會為企業的發展盡心盡力。
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《連鎖企業經營》課程是在我國連鎖經營行業發展的背景下開設的，按照高職教育的要求，以能力培養為目的，該課程的開設符合連鎖經營管理基層管理人才的需求。《連鎖企業經營》以連鎖企業的營運管理、連鎖經營活動的工作流程為主線，可以提高學生職業能力以及職業素質養，同時該課程的學習讓學生掌握了連鎖經營的本質、基本特征、連鎖企業開發方式以及基本連鎖業態，為后面《連鎖企業門店開發》、《連鎖企業物流管理》、《連鎖企業商品采購》、《連鎖企業信息管理》等專業課程的學習打下基礎。
2目前《連鎖企業管理》課程在教學設計中存在的問題
2．1課程教學理念以傳統的傳授理論知識為目的目前大多高職院對于《連鎖企業管理》仍以教師為中心，以課堂為主要教學平臺，以知識傳授為主要任務的傳統的教學理念，忽略了高職院校關于連鎖經營專業人才培養的宗旨，導致教學中只有理論，缺乏實踐，學生難于理解連鎖經營的本質與工作特點，未能取得較好的教學效果；同時缺乏必要的課程設計思路和教學實施方案，學生不能更好的理解和掌握連鎖企業工作的實際操作技能。
2．2課程教學內容缺乏規范的課程標準《連鎖企業管理》是連鎖經營管理專業的核心專業課，歷年來選用的教材如《連鎖經營原理與技術》、《企業連鎖經營與管理》、《連鎖企業經營管理》等一些教材內容與《零售學》、《物流管理》等交叉重復過多，又由于每年授課教師的變動，《連鎖企業管理》課程在教學中不能有效地形成一個規范而完整的教學體系。
2．3課程教學手段、方法較單一《連鎖企業管理》是一門綜合性的、覆蓋面廣泛、實踐性強的課程，課程內容與社會市場經濟緊密結合，而當前高職院校教學設備、教學資源上投入不足，理論課堂上沒有投影儀和多媒體，任課教師只靠傳統黑板、粉筆來講解，不僅枯燥無味，而且難以表達清楚，而學生之前對連鎖經營缺乏必要的認知，理解起來有很困難。
2．4課程實踐教學，得不到有效實施連鎖經營專業在高職院校院校，目的是培養素質高、技能性強的連鎖管理人才，使學生較快的適應性連鎖企業的崗位要求與操作流程。而目前的高職高專連鎖企業管理教學，重理論輕實踐，實踐性教學環節總體所占比例極小，大部分院校尚未建立實踐教學基地。
2．5課程考核方法單一，忽視學生的創新創業能力、職業素質的評價目前高職院校該課程的考核，仍以理論教學考試為主，考試內容中記憶性成分所占比重較大；考試形式比較的單一化，僅僅局限于卷面考試；在成績評定上，以期末的終結性教學測評為主，忽視學生的創新創業能力、職業素質的評價。
3《連鎖企業管理》課程教學設計與改革思路
3．1重塑《連鎖企業管理》課程開設理念
《連鎖企業管理》課程開設理念，應該符合高職院校對技術型應用性人才的培養目標、要求，以社會市場需求為核心，滿足我國經濟發展對連鎖經營管理人才的基本要求，為此，該課程設計上要結合本課程性質、教學目標，突出連鎖企業管理重點內容的講解、實訓以及實習，加強學生實踐動手能力，最終向市場提供理論基本夠用，技能十分嫻熟的連鎖企業管理人才。
3．2建立和完善連鎖經營專業《連鎖企業管理》的課程標準
課程標準是是關于某一學科在課程性質、課程目標、課程內容及如何實施及評價等方面的教學指導性文件的規定?！哆B鎖企業管理》課程的課程標準建立后，無論教材的變動，還是任課教師的調整，該課程在培養連鎖經營管理人才方面，始終是一個規范而完整的教學體系。本文通過研究認為，具體教學內容按90學時（理論＋實踐）設計如表1本課程標準將《連鎖企業管理》課程內容分三個模塊：即連鎖經營基礎知識篇、連鎖企業的技能管理篇、連鎖門店綜合運營篇，遵循了學生的認知規律。三個模塊的學習，使學生先理解連鎖經營基本原理和知識，并掌握連鎖企業需要的各項管理技能，最后結合連鎖門店的教學實習，學生的實際操作能力、創新能力及創業能力大大提高。
3．3多種教學方法并用，提高教學效果
（1）采用現代教育技術手段進行教學活動?！哆B鎖企業管理》課程可以借助現代的教育手段，如多媒體課件、Flas、相關音像資料等，生動、形象地展示教學內容，激發學生學習興趣，提高課堂教學效果。比如講店面設計、商品陳列時，實踐教學中學生分組去調研，實地考察，我收集了很多案例圖片資料；他們也收集了很多豐富的圖片，在班級交流討論時就可以利用現代化的工具來展示?？傊?，現代教育技術手段的采用，深入淺出地達到讓學生學會的目的，使理論教學課堂顯得生動而豐富。
（2）現場教學講解?，F場教學是連鎖企業管理教學聯系實際的另一種特色形式，根據一定的教學任務，組織學生到我們校內實訓基地教育超市、物流中心和其他場所進行現場教學。具體分兩種形式：①集中指導教學，即教師和實習指導老師在實訓場所，為學生現場集中介紹、講解。②分散指導教學，即先把一個班分為若干小組，每個小組為一個模擬的企業，每個小組設一位組長，教師和實習指導老師先把相關實訓要點交給各組長，由組長講授知識；其整個實訓過程教師起宏觀協調和綜合指導的作用。該教學方式主要用于操作性較強、人數多規模大的綜合實訓項目。
（3）項目教學－任務驅動。在教學過程中，以項目推動教學，把教學任務分解成相互獨立而又自成體系的教學單元。把某些典型的教學項目，從實際企業管理活動出發，把學生分成若干小組，根據項目要求，學生要完成任務的分解、任務前的準備、任務的開展、任務實施過程中的控制，任務完成后的效果評價等。這樣，既鞏固了學生對本課程基礎理論的理解，還強化學生的實際動手能力與創新能力。
3．4改善校內外實訓、實習條件
（1）投入校內實訓室建設。在實訓室，學習機相關的操作技能，學生可以在在理論研究的基礎上，模擬行業業務操作，系統地掌握各業務環節的關系。學生通過仿真的軟件操作，既熟悉了與本課程的相關的技能要求，同時縮短了將來適應企業工作的距離。該教學形式和第一種理論教學相輔相成，相互促進，使學生更迅速，更容易把握教學內容。
（2）加大教學實習，增進與校內外企業的合作。連鎖企業的教學實習，能有效的指導學生把理論知識用于時間，使學生學會應用這些知識解決連鎖企業實際工作中遇到的問題。因此，開設連鎖經營管理專業的高校要著重與實施連鎖經營方式的企業開展校企合作，成立學生實習基地，通過學生到企業頂崗實習，崗位輪換、班次輪換等，使學生解了實習的連鎖企業的組織制度，掌握連鎖企業店長、收銀、理貨、盤點等主要作業內容和作業中的技巧和規范，掌握企業所需要的實際技能。
3．5建多元化的考核與評價體系
該課程綜合考核采用項目任務完成、期末筆試及實訓操作、實習企業評價等方式進行。
（1）采用項目評價的評價過程。不再采用傳統的“一考定終身”單一評價手段，而是注重學生實訓、實習的表現的評價，考察學生的知識應用能力，并側重學生的職業能力考核。
（2）關注評價的多元性。由于采取的是“項目引導、任務驅動”教學模式，在學習過程的評價上，每個任務完成情況要結合學生的學習態度、工作作風、職業素養，各個任務評價成績之和就是學生的最后成績。這樣，形成一個多元化的學生成績評價體系。
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傳統的計劃經濟時代下，煤礦企業的內部財務管理工作的有關制度與模式，已經很難適應新時期的發展需求。很多煤礦企業都對于自身內部財務管理工作進行了創新，并且明確了新的財務指標，并且制定了新的考核與分析評估策略，認識到了財務風險管控的重要意義。
2當前煤礦企業財務管理過程中的不足
首先，煤礦企業內部的信息預測能力存在著很大的不足?，F階段，煤礦企業內部財務管理工作開展的過程中，相關信息預測能力不足是其存在的重要問題之一、雖然很多企業都已經采用了較為先進的信息管理系統，但是其信息管理系統僅僅是針對于日常的財務考核與記賬等操作來服務的。其相關信息資源沒有得到充分的利用，并且沒有為企業的決策提供有效的依據。其次，內部財務管理工作的組織機構不科學，整體人員的綜合素質水平不統一。煤礦企業內部由于管理機構沒有得到有效的更新，其依然采用以往的行政化的管理結構，整個管理體系較為臃腫，缺乏靈活性，難以適應現階段煤礦企業的發展需求。與此同時，財務人員自身的綜合素質水平難以得到保證，其業務技能素質不能很好的適應新時期財務管理環境。最后，缺乏良好的成本控制觀念。在我國國民經濟發展的過程中，煤礦企業在計劃經濟體制下，缺乏有效的競爭，其內部管理工作忽視成本管理控制，對于財務管理工作的認識存在很大的不足。隨著現階段粗放式經營模式的變更，企業內部財務管理人員不具備良好的成本管理意識，造成了日常財務管理工作中難以完成相關的管理目標，并且很多管理制度都沒有得到有效的落實。
3科學創新理念下煤礦財務管理工作的重點
第一，財務管理目標創新。煤礦企業所面臨的市場環境處于不斷變化當中，其開展財務管理工作時，要對自身的管理目標進行合理的創新，并且協調多方利益，對于企業的整體效益與未來增長效益進行科學的衡量。煤炭資源是不可再生資源，并且開采過程對社會環境也會造成一定的影響。煤礦企業在財務管理目標設定上，要將經濟利益與社會利益進行合理的協調，體現出自身的社會責任。第二，財務管理理念創新。信息技術不斷發展，對財務管理工作也帶來了巨大的變化。企業的財務管理者，可以突破時間、空間的障礙，對于企業內部的資金狀況與財務信息進行實時查詢。企業集團也可以通過財務信息管理系統，對于企業內部的記賬、報賬、審計、資金調度等進行集中的處理，進而更好的提高業務的智能化、科學化水平。企業的管理者要對自身的觀念進行不斷的更新，認識到新技術所帶來的優勢與變化，充分的適應新時期財務管理工作的發展趨勢。另外，企業管理者也要打造一支具有較強學習能力的財務管理隊伍。通過構建學習型的財務管理組織隊伍，可以有效的提高財務管理人員的綜合素質，提高財務人員的創新意識和創新能力。第三，財務管理內容創新。首先，財務管理工作的開展，要對于無形資產（人才資源、品牌形象等）予以高度的重視，并且認識到無形資產對企業發展的重要性。在進行企業無形資產的管理與投資過程中，要對企業的各項管理指標進行合理的調整，并且提高企業的創新能力和持續發展能力。其次，完善財務風險管控機制。財務管理工作中，各項財務風險期本身具有不確定性。企業開展財務管理工作中，要對于各項風險進行預估，并且做好風險的規避。提高財務的風險預測水平，可以更好的提高企業融資計劃安排的合理性，讓企業明確資金需求，合理安排生產與投資，提高企業資金的安全性。最后，企業內部還要做好綜合效益評價體系的完善，對于煤礦生產過程進行有效的監督與反饋，及時調整財務決策，降低企業經營風險。財務管理工作的開展，要對各項管理方法進行科學創新，并且結合相應經濟模型和先進理論，更好地適應現階段財務管理工作的發展需求。第四，財務管理機制創新。在財務管理機制創新上，要將集中管理與風險控制的目標與形式進行明確。企業內部要對于企業的組織結構進行重新劃分，并且突出管理在主體，明確財務管理工作的重要地位。與此同時，企業管理者也要構建一套完善的內部監督控制體系，對于財務管理工作中一系列的預算管理、審計、控制、采購、獎懲、投資等進行監督控制，提高內部管理水平，從而確保財務管理工作的有效開展。在進行企業決策的過程中，要保證決策過程的規范與嚴謹，并且做好前期的調研與論證工作。在決策過程中，也要對各項方案進行具體的評估和細化比較，充分發揮民主作風，提高方案的可行性，加強內部管理決策效率。
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企業管理學論文范文6
績效考核起源于英國，從“計劃、目標管理”衍生而來，對近現代企業管理產生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績效集中、無法真實反映員工行為對業績的貢獻等弊端。進而促生了戰略管理的發展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。戰略管理的由此得到廣泛應用。但往往企業家及其團隊精心研究策劃了其戰略和規劃，卻仍未獲得預期的業績。管理大師彼得•德魯克曾說“管理是一門實踐，其本質不在于“知”而在于行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果”。戰略的失敗通常是因為戰略和目標沒有得到精準的監控和執行。戰略管理與績效考核如支撐企業前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導致企業發展的停滯和潰敗。而兩者的有機結合能夠提升企業的協同力、而實現這一結合的有效手段和衡量工具就是戰略績效管理。戰略績效管理是指在組織整體戰略的指導下，以系統化思維管理組織績效，創造以組織績效為導向的經營理念，最終實現組織價值的最大化。戰略績效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業戰略制定科學規范的戰略分解制度和績效管理制度，引領各項經營工作圍繞企業戰略展開；二是依據業績管理制度的周期績效評價，平衡企業內部資源配置，優化調整組織結構。戰略績效管理是一種全新的管理體系，其價值在于突破原有以行為、短期結果、個體業績為中心的績效管理，增加對長期業績和組織能力發展的衡量，形成以組織業績為核心的全面績效管理。從而提升企業的執行力和控制力，促進企業的發展和壯大。
二、戰略績效管理的常用工具
目標管理、KPI管理以及平衡計分卡管理、流程管理工具都是能夠指導戰略管理與績效考核結合的有效工一具。同時各方法之間的關系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補充的。目標管理是簡單的通過管理者與執行者共同制定目標及目標計劃，來促進組織目標實現的一種管理方法。其優勢在于易于掌握，目標和績效考核結果明確，其缺陷在于無法對不同的目標設立統一的標準，戰略集中性不強。關鍵績效指標法(KPI)，它把對績效的評估精煉為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估準繩，把員工的績效與關鍵指標進行關聯評估的方法，在一定程度上融合了目標管理法的理念。優勢在于兼顧了組織績效與個人績效的一致性與協調性，考核重點清晰明確；缺點在于KPI的量化法過于機械，并且無法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計分卡(BSC)將戰略描述為財務、客戶、運營和學習與成長四個層面，兼顧了戰略制定的短期與長期性，對于績效指標的設計也給出了詳盡的工具模版，有很強的操作性，而劣勢就在于其管理過程復雜，對員工素質要求高，管理成本較大。近年來流程管理得到了廣泛的推廣和應用，流程管理是以職責劃分、任務分解、作業指導來實現業務的整合。將流程管理的成果和思想運用在戰略績效管理的指標制定，能夠發揮出事半功倍的效果。企業業務流程的跨度越大，流程管理對于戰略績效管理的幫助越大。
三、如何有效實施戰略績效管理
戰略績效管理不僅適用于企業，同時也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標管理、戰略管理、平衡計分卡、流程管理等工具也在各行各業得到了廣泛的應用。但是理解了戰略績效管理系統，運用了戰略績效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因為在實際操作過程中，仍會面臨諸多挑戰。以下逐一探討有效實施戰略績效考核應注意的原則：
(一)戰略績效管理要循序漸進
任何管理工作的推行都是學習、運用、創新的過程，戰略績效管理涉及戰略管理、績效管理、流程管理等多重領域，甚至會引起組織的重大變革。因此在推行一套全新的戰略績效管理體系時更應充分考慮企業的人員素質、企業文化等接受程度，循序漸進，分階段導入。首先企業戰略的制定應有選擇而不是面面俱到。管理學者給出了十類戰略特征的表述，如果企業做出了戰略選擇，就相應明確了內部競爭力提升的方向，進而績效指標就應更多的指向這些部門。進而樹立標桿部門和標桿崗位，沿制度和流程順序在企業內部進行逐步優化，最終實現組織的戰略性變革。對于中型企業建議用2—3年來實現這一過程，避免初期與組織文化、結構沖突導致的管理項目的失敗。
(二)管理者的決心與參與
企業中任何工作的順利開展都離不開管理層的決心與參與。唯有高層領導者審慎的決斷公司戰略，使戰略的制定明確、合理，具備了指導工作的方向性和嚴肅性，才能避免戰略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰略績效工作的流于形式。在執行的過程中管理者應參與到工作中，與中層人員進行深入的溝通，而并非只參與項目的啟動和總結工作。中層人員應對戰略的制定充分理解，明確自身在公司遠期的發展中起到作用，理順公司級戰略與職能級戰略的關系。再此之上，才能對流程相關部門和一線員工給出合理的工作要求和目標。員工了解并理解、認同公司的戰略，就能將具體的工作于戰略聯系起來，幫助公司實現戰略。從而保障戰略績效管理的執行力。
(三)戰略績效管理職能的強化
根據經營理念，不同企業會將戰略規劃與績效考核設定由總裁辦和規劃、財務、人力等不同部門負責。無論戰略績效管理的職責由什么樣的部門承擔，都應相應強化其部門職能，并提升該部門的員工素質。因為主管部門應起到將戰略轉化為運營目標、預測和預算管理、業績控制、基于業務、資源的經營分析、評估和獎懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業務部門的博弈中的扯皮現象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時應對相關人員開展業務培訓，提升相關人員的素質和責任感，統一溝通語言、提升執行力。
(四)組織協同
戰略績效管理應遵循組織協同的原則。包括縱向協同與橫向協同，縱向協同主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向一致，強調指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協同，縱向協同主要涉及到組織架構梳理；橫向協同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協同，橫向協同主要通過戰略目標延流程的分解，部門間分歧的解決也主要通過流程的優化實現。
(五)合理的指標結構
合理的指標結構是指在遵循績效指標制定的一般步驟同時，對各種類型指標的設定適合的比例。首先是定量指標與定性指標相結合的原則。定量指標有易于衡量和考核的優點，但并不是所有的工作都適合用定量指標來衡量。如企業文化和品牌價值等無形資產的提升效果，就不易量化，但在設置定性表述并通過民意調查、市場問卷等多種形式來衡量和考核，較間接通過工作量指標量化更為準確。其次是戰略導向型指標和戰略儲備型指標相結合的原則。在戰略績效管理體系中存在一些在短期內不能獲得收益、但是對企業的長期發展又具有重要影響的戰略儲備型指標。每一個企業的戰略績效管理體系中都應設有一定比例的戰略儲備型指標，對從事戰略儲備型工作的人員予以重視和激勵。以保證企業發展的持續性和穩定性，再次是個人指標和團隊指標相結合的原則。簡單追求將績效指標落實到個人會導致績效管理的僵化。團隊目標更適用于新開展項目，準確的團隊定隊目標的設定，可以突破職能的局限，充分激發個人的潛能，從而讓戰略績效管理體系發揮出更大的效用。
(六)落實責任機制
戰略績效管理系統應兼顧管理和發展兩個主題。“發展”主題主要體現戰略KPI等績效考核內容的設計，而“管理”的主題則更多通過在績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報環節建立并落實責任機制。責任機制應包含對戰略研究和滾動修訂的機制、業績周期的回顧機制、偏差的糾錯機制。責任機制要求建立指標考核單位、數據核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實性和執行力。如：生產線開工率指標，其被考核單位是一線生產工段，考核單位是人資部門，核算單位為生產計劃部門。通過相互獨立、相互制衡的責任機制，保證績效考核的真實性、準確性和客觀性。
(七)促進人力資源系統的完善
戰略績效考核不僅是將戰略分解到現有的崗位和職能。在指標制定和分解的同時，也需要影響和優化崗位的設置和職能的劃分。這一點在平衡計分卡工具指導的戰略分解中尤為突出，因為戰略需要做到不僅是根據組織業績目標制定分解員工崗位業績目標，更是在目標的分解過程中逐步完善企業的內建立與完善與組織相適應的任職資格系統，并通過描述能力素質模型，提升任職系統與戰略的適應性。通過績效考核和績效激勵，選拔適合企業發展的核心人才。從戰略的角度建立人才梯隊，績效管理的過程中提升組織發展的人才驅動力。
（八）科學、公正
