前言：中文期刊網精心挑選了比爾蓋茨和喬布斯范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
比爾蓋茨和喬布斯范文1
Twitter創始人
比茲·斯通在代言伏特加的廣告中同時出演兩種角色，一個是地位卑微的人，一個是Twitter先鋒，他們之間從關于twitter的不同理解到最后共飲一杯伏特加，完全沒有共性的兩個行業，卻實現了一次完美的結合。斯通不只代言了伏特加，更是為自己的Twitter代言。
史蒂夫·喬布斯
蘋果公司創始人
2009年，電腦外設品牌iCooly請來在休養的喬布斯和比爾蓋茨為其iPhone支架產品做代言，一下子引起眾人的反響。貼上喬布斯的標簽，產品的確會更好賣些，這甚至引來了山寨廣告。比如臺灣的藝人阿KEN模仿喬布斯形象代言憶聲電子的平板電腦就引起頗多爭議。
王石
萬科創始人
王石在地產界有一個新名號：“代言帝”。自2001年摩托羅拉的廣告處女作開始，王石先后為全球通、陸豐汽車、平安保險、旅游衛視等多個品牌代言過。今年3月，王石又再次現身于JEEP大切諾基的廣告之中。
卡羅琳·伊薩
《Tank》創始人
卡羅琳·伊薩（Caroline Issa）是時尚雜志《Tank》創始人，她同時也是英國時尚界的領頭人。她著裝風格大膽，善于運用珠寶搭配，在時尚界中獨樹一幟，而這也恰恰被Monique Pean珠寶所看中，邀她作為新一季的代言人。
比爾·蓋茨
微軟創始人
比爾·蓋茨一直是微軟的代言人。2009年時，比爾·蓋茨曾聯手與美國喜劇明星Jerry Seinfeld一起出現微軟的Windows Vista廣告上。但這個花費3億美元的廣告卻遭到了網友的質疑，太長，沒有重點，盡管如此，它引起的反響還是非常廣泛的。
周鴻祎
奇虎360董事長
即便在大膽敢言的IT企業家圈子中，周鴻祎也堪稱話題王，甚至在微博、論壇中有專門的“周鴻祎體”流行。今年7月，他代言的克萊斯勒品牌汽車廣告亮相?！霸谫澝篮驮g毀之間，我選擇一笑而過”，是廣告語中的一句，這或許的確是他的心聲。
理查德·布蘭森
維珍集團總裁
布蘭森拍過的廣告數量或許會超過一線明星：他曾經只穿著三角短褲和演員帕美拉·安德森為維珍健力飲料合拍廣告；他曾和20個幾乎的模特打著‘所見即所得’的標語在倫敦街頭為維珍手機做宣傳；他甚至開著坦克駛入紐約時代廣場宣傳維珍唱片連鎖進軍美國。
大衛·卡普
Tumblr創始人
卡普自己的故事就是一部勵志片，他從17歲離開家鄉學習電腦編程，到如今擁有估值超過8億美元的創業公司。再加上清新帥氣的外型，讓他在J. Crew選取各行各業的成功人士出演廣告時成為主角之一。
丹尼斯·克勞利
Foursquare創始人
Foursqure的兩位創始人丹尼斯·克勞利和納維恩·塞爾瓦杜拉伊曾經為GAP做過廣告模特，因為他們的確已經成為創業者群體的偶像。各大品牌同樣希望通過社交媒體平臺來擴大營銷，比如與之相伴的營銷是，在Gap店鋪簽到的Foursquare用戶會有25%的購物折扣。
劉永好
比爾蓋茨和喬布斯范文2
他們勤勞又聰明，他們加班到天明，
他們從早到晚坐在那里搗騰Pc機，
他們沒有時間到處去相親。
噢，性能更強大了
噢，軟件更豐富了，
他們齊心協力開動腦筋，讓人人用上了計算機，
他們數著鈔票回家養老去!
各種類型的軟、硬磁盤，是個人電腦最重要的存儲設備，而它的發明者便是舒加特。這位仁兄的童年比較坎坷。大學畢業后加入IBM，擔任現場工程師。他負責1BM的項目開發，其中包括首臺IBM2321數據驅動器及雙面磁頭硬盤驅動器的開發。1967年IBM公司推出世界上第一張軟盤，設計者就是舒加特。1968年，IBM又首次提出了“溫徹斯特”(winchester)技術，即使用密封、固定并高速旋轉的鍍磁盤片，磁頭沿盤片徑向移動，磁頭懸浮在高速轉動的盤片上方，而不與盤片直接接觸。1979年，離開IBM的舒加特和他人一起組建了希捷(Seagate)公司，專門為個人電腦研制高性能的小型硬盤。當TCD／IP互聯網協議剛剛出現時，舒加特又發明了“舒加特聯合系統接口”(SASI)，后來改名為“小型汁算機系統接口(SCSl)”。由于具有速度高、可同時接人多個設備的特點，SCSI迅速成為硬盤和其他存儲設備所采用的通用接口。次年，希捷推出了第一款適合于微型計算機使用的硬盤，容量為5MB，體積與軟驅相仿，這成為未來十多年的產業標準。1998年7月，希捷董事會要求年屆67歲的舒加特退休，但是后者沒有答應。于是董事會痛下殺手，將他強行解雇，就這樣他被自己19年前創辦的公司踢出門外。
即便是不關心IT的人也大都聽說過“比爾蓋茨”，因為這個名字曾在很長一段時間里成為了世界首富的代名詞。蓋茨于1955年出生在美國西雅圖的一個富裕家庭，曾就讀于一所私立中學。他對電腦軟件十分著迷并苦心鉆研，在13歲時開始了計算機編程一直持續了15年。1973年蓋茨考進了哈佛大學。他與好友保羅?艾倫一起為第一臺在商業上大獲成功的個人電腦――Alfair 8800設計了Alfair BASIC解譯器(即后來的Microsoft Basic)。1975年，年僅19歲的蓋茨預言：“我們意識到軟件時代到來了，并且對于芯片的長期潛能我們有足夠的洞察力，這意味著什么?我現在不去抓住機會反而去完成我的哈佛學業，軟件工業絕對不會原地踏步等著我。”于是蓋茨決定從哈佛大學退學，與艾倫一起創辦了微軟(Mic rosoft)公司。接下來的事情想必熟知PC發展史的發燒友們再熟悉不過了微軟從MS-DOS起步，借助IBM PC及兼容機的流行，由微軟開發的Windows
操作系統逐漸占領了絕大多數個人電腦。而蓋茨在短短20多年的時間里創造的財富，比傳統的汽車大王、石油大王、鋼鐵大王或金融寡頭在200年時間里創造的家庭財富還多。蓋茨如今已經從微軟退休，但并未閑著，而是和股神巴菲特一起積極投身于慈善事業。許多人會問：“梅特卡夫是誰?”他是以太網之父，是3Com創始人，是一位廣受歡迎的專欄作家。一位見多識廣的博學者，還是業內著名的會議主辦人。梅特卡夫畢業于麻省理工學院，后來到哈佛大學念博士。他在哈佛大學宣讀了闡述以太網的論文，哈佛大學說理論性不強，要他進行理論升華，然后再答辯。梅特卡夫無奈，只好到心理學家泰勒這里來“升華”，想不到卻搞出驚人之舉。在他主持下，施樂硅谷研究中心于1973年5月第一次在局域范圍內實現了微型計算機之間的聯網。為此梅特卡夫欣喜不已，當他要給這個新聯網系統取名字時，一想到哈佛大學說他的理論深度不夠，就氣不打一處來，想到19世紀末物理學家們提出的玄虛不已的以太(Ether)理論，就鄭重其事把它命名為“以太網”(Ethe rnet)，并于1977年申請了專利。不僅如此，梅特卡夫還提出了著名的“梅特卡夫定律”，即網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。1979年，梅特卡夫回絕了史蒂夫喬布斯邀請他到蘋果公司主持網絡開發的工作，他打算籌辦自己的公司，親自改變這個世界。同年4月，3Com公司成立了，目標就是推進以太網成為業界標準。后來3Com聯合DEC、英特爾和施樂，制定了以太網通用標準。
不可否認，是蘋果電腦打開了個人電腦產業的大門，讓計算機技術有機會進入普通家庭，但計算機產業的中堅力量卻不是這個被少數派崇拜的“藝術品”。當第一臺打破常規的IBM PC問世后，個人電腦產業才真正迎來了繁榮。而發明了IBMPC以及提出了個人電腦“開放”和“兼容”概念的人，正是唐?埃斯特利奇。1980年，為應對如火如荼的個人電腦浪潮，IBM決定打破常規，挑選了12名最優秀的工程師，秘密送到佛羅里達州研制PC。這個名為“西洋棋”的項目由埃斯特利奇來擔當。當時他已經43歲了，還只是個中層經理，而在接管P C項目前，他幾乎就要被炒魷魚了。他一改常規做法，直接向供應商購買最便宜的元件，并與微軟的蓋茨合作預先在電腦里安裝DOS操作系統。而I BM只做成品組裝，不生產每個零部件，市場和銷售也全部交給商和零售商的做法，直到現在還一直為眾多電腦公司所采用。一年后第一臺IBM PC誕生了埃斯特利奇又創先河地向每位用戶提供電腦說明書，把IBM PC技術公諸于眾。在這種“開放”和“兼容”的策略下，IBM PC銷售一路攀升。1985年，由于所乘坐的飛機遭遇臺風襲擊，未滿50歲的埃斯特利奇不幸遇難，他沒能親眼看到個人電腦迎來的最輝煌的時刻。在lT行業有一個神話，這個神話就是一條定律把一個企業帶到成功的頂峰，而這個定律就是“摩爾定律”。信息產業幾乎嚴格按照這個定律以指數方式領導著整個經濟發展的步伐，這個定律的發現者不是別人，正是Intel公司創始人之一的高登摩爾。1 965年的一天，摩爾順手拿了把尺子和一張紙，畫了一張草圖，縱坐標代表不斷發展的集成電路，橫坐標是時間。他在月份上逐個描點，得到一幅增長的曲線圖。這條曲線顯示出每24個月，集成電路由于內部晶體管數量的幾何級數的增長，而使性能幾乎翻倍提高，同時集成電路的價格也陪好減少一倍。后來摩爾把時間調整為18個月。摩爾是在集成電路技術的早期作出結論的，在那時超大規模集成電路技術還遠未出現，所以他在1965年的預言并未引起世人的注意。隨著時間的推移以及技術的進步，摩爾的預言被飛速發展的微電子技術和電腦產業驗證了。1968年摩爾與羅伯特諾伊斯率領一群工程師離開仙童公司，成立了一家叫集成電子(Integrated Electronics，簡稱“Inter)的公司。在摩爾主導Intel的十幾年時間里，他果斷地做出決定，Intel進行戰略轉移，專攻電腦的“心臟” ――CPu。隨著PC獲得的巨大成功，Intel也成長為全球最大的CPU供應商。
如果沒有Windows系統，微軟也許不會稱霸個人電腦的操作系統市場，比爾蓋茨也許不會成為世界首富，個人電腦也許很難像今天這樣普及開來。說到Windows，就不得不提阿爾欽這個人。阿爾欽在加盟微軟之前是Vines網絡操作系統的主要負責人。1990年蓋茨多次邀請阿爾欽加盟微軟，但他最初都置之不理。在后來的面試中，阿爾欽對蓋茨直言，微軟的軟件是世界最爛的，實在不懂請他來做什么。蓋茨笑稱，正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，才需要這樣的人才。阿爾欽在微軟主要負責Windows操作系統的研發，也掌管企業服務器業務。事實上，正是他將微軟帶入了服務器市場，并憑借Windows NT及后續產品在此前對微軟來說一片空白的領域打下了江山。在他的帶領下，Windows NT取代TNovell地位，從網絡操作系統的跟隨者變成頒跑者，并讓Windows成為主流桌面平臺。當年也是阿爾欽力促IE瀏覽器與Windows整合，并強烈反對在其
他操作系統上開發IE。此舉雖為微軟引來反壟斷訴訟，但最終成就了微軟在瀏覽器市場的絕對壟斷。阿爾欽負責的產品經常跳票，如折騰了五年的Windows Vista。時任微軟CEO的鮑爾默對Windows Vista的開發周期很不滿意，但阿爾欽認為“時間很緊，但質量更為重要”。蘋果電腦到底好不好用?或許每個人的看法都不一樣，若問蘋果電腦好不好看?想必幾乎沒有人會回答“不”。個人電腦發展到今天，硬件性能、軟件數量以及功能發生了翻天覆地的變化，相比之下，始終逃不脫“顯示器+主機箱+鍵盤+鼠標”、外觀非灰即白的設計思路。直到蘋果iM0cG3的出現，人們才第一次知道原來電腦也可以如裝飾品一般點綴家居，而不是放在家中礙眼。殊不知這款貌似果凍的電腦乃是喬納森艾維在糖果廠觀察了數小時才找到的靈感。當年艾維為了設計出世界上最輕薄的筆記本電腦，甚至不辭辛勞地乘了14個小時的飛機，專程到日本去拜訪一位鑄劍大師，從中尋找靈感。艾維何許人也?蘋果首席設計師，主持設計了iMac G3、PowerBook G4、Macbook,iPod、iPhone以及iPad等產品。雖然從1992年就進入蘋果設計部門，但艾維一直郁郁不得志，多次打算辭職回英國。1997年，回到蘋果的喬布斯參觀了設計部，他對艾維的設計贊嘆不已。于是喬布斯迅速提拔艾維，負責新產品的開發。艾維被同事們稱作工程師中的“煉金術師”，只要他能夠想到的，就一定能變成成品。蘋果現在引領了世界的潮流，而艾維無疑是引領這一潮流的最成功的設計師。
一個對技術沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術的lT產業勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測――這就是戴爾公司。1984年19歲的戴爾帶著對電腦的熱愛退了學，以1000美元創建了自己的公司：戴爾電腦。戴爾公司從一家名不見經傳的小公司不斷壯大，現已成為PC業界舉足輕重的巨頭，它的實力已與惠普、宏暮這些業界元老們難分伯仲。這多半要歸功于低價直銷的經營策略，即繞過對產品不增值的中間商，為最終用戶直接出售定制的PC機。如此一來，可以根據訂單生產以取消庫存，并把后勤服務與供應商結合起來。由于戴爾公司富有創意的營銷方式，使得它的庫存周轉次數是它的競爭對手的一倍多。戴爾在鞏固和擴展自己傳統直銷市場的同時，也在不斷地尋找著建立其他銷售渠道的可能性，隨著網絡的飛速發展，戴爾決定進軍互聯網。2000年戴爾公司通過互聯網的成交額更是達到了160億美元。通過這種創新的直線訂購方式和在業界率先倡導的服務和技術支持方案，戴爾公司已成為全球頂尖的個人計算機供應商之一，并且是領先的計算機直線訂購公司和全球發展最快的主要計算機系統公司。在中國，蘋果電腦的用戶數量遠不如PC兼容機，因此很多人認為蘋果電腦是不人流的小眾玩意兒。非也!蘋果電腦對個人電腦的發展影響極其深遠。首先蘋果Ⅱ是業界公認最早的個人電腦f因為蘋果的封閉策略才給了IBM PC后來居上的機會)，鼠標、圖形操作界面、無風扇電源設計等都是蘋果電腦率先采用的，iMac則開創了多彩外殼以及透明亞克力材質的先河，Macbook Air則將便攜式個人電腦的輕薄演繹到極致，而iPad的出現更是吹響了個人電腦從桌面走向掌上的號角。而蘋果公司之所以大獲成功，與一個人的付出密不可分，這便是“蘋果教主”喬布斯。盡管喬布斯在電腦技術方面的能力并不像他的合伙人沃茲尼克那樣出類拔萃，他也沒有喬納森發維的設計功力，但是喬布斯是一位不按常理出牌且非常執著的完美主義者，擁有常人不具備的魄力以及堅信自己可以改變世界的信念。喬布斯在蘋果的地位舉足輕重，他不僅僅是一位大權在握的管理者，還屢屢親自插手各項新產品的研發過程，然后單憑個人喜好“指手劃腳”。換做別人，也許早就遭遇失敗了但喬布斯似乎總能抓住消費者的真正需求，這種獨一無二的能力讓蘋果產品迅速成為了市場寵兒，也成就了蘋果公司以及喬布斯本人的輝煌。
寫在最后
比爾蓋茨和喬布斯范文3
江西省萬載縣第三中學初二2班 彭勃為
2012年倫敦奧運會上，脆弱的跟腱讓劉翔再一次含淚離開了奧運賽場。
要知道，劉翔在上一次受傷離開賽場后，手術順利。劉翔康復出院療養了一段時間后，又馬不停蹄地趕回了訓練場。盡管在開始的一段時間里，劉翔的右腳只要一有動作就會感到劇烈的疼痛，但是為了2012年的倫敦奧運夢想，劉翔還是忍著劇痛咬牙堅持訓練。
幾年的努力終于等來了，2012年的倫敦奧運，劉翔滿腔熱血的來了?？墒菦]想到就因為這么一摔，劉翔幾年的努力就這么灰飛煙滅了，就這么和著劉翔的淚水流走了。
據此，有些人就想拿劉翔說事，認為劉翔付出了百分之百的努力，但夢想仍是落空了。于是乎，就想顛覆我們的心中已經形成了的一個信念：只要有了夢想，并為之而拼搏了，就可以取得成功。
然而，這有些人果真能顛覆這個信念嗎？劉翔果真失敗了嗎？
是的，劉翔這次沒有成功。但是，你們這有些人，又如何看待下面的事實呢？
美國的喬布斯曾經是一個一貧如洗的大學生，但是當他看見其他富裕時，他還是希望自己能夠和他們一樣，成為一位舉世聞名的大富豪。
喬布斯大學畢業后，就幻想著自己能夠發大財。因此，喬布斯決定開一家電腦公司。但是因為缺少資金，于是喬布斯不得不四處尋找愿意與他合作的伙伴。他每天尋找，“風餐露宿”，“風里來雨里去”，最后終于找到了合作伙伴，最后他創辦了蘋果公司，真正成為了一名不折不扣的大富豪。還有一個人——比爾蓋茨，他放棄了讀大學的機會，而出來自己創辦公司，他的微軟公司讓世人仰慕，他的資產讓世人垂涎。
像這樣的心中有夢想，并經過自己努力、拼搏，從而收獲成功的案例舉不勝舉。看這些一樁樁一件件的事實，這有些人如何能顛覆得了我們心中的信念呢？
比爾蓋茨和喬布斯范文4
“藍色海岸”屬于法國東南沿海普羅旺斯-阿爾卑斯-藍色海岸大區一部分，為自瓦爾省土倫與意大利接壤的阿爾卑斯省芒通（Menton）之間相連的大片濱海地區，一般來說，這條線路的終點在摩納哥——這個世界上最為富有的城市。
我曾與朋友駕駛著帆船沿著這條藍色海岸線整個走一遍，從土倫港出發，途徑馬賽、嘎納、尼斯，一直航行至旅行的終點摩納哥。
從馬賽到嘎納的途中經過卡西斯小鎮。船上已經有一位暈船暈到要死的女士，必須?？恳粋€港口才能不讓她有從船上跳下去自殺的沖動?？ㄎ魉剐℃偩瓦@么呈現在我們眼前。
那是一個極為平和的小城，港口的一周都是各種酒館、咖啡店，路上走著各種游客以及當地人。船駛入港口的時候正好是黃昏，碼頭與各種店都亮起了燈，整個依山而建的小鎮似乎被一層溫柔的光輝所籠罩，星星點點的光讓人一下子就從海上的風浪里平靜了下來。
在這個小鎮閑逛的時候，發現只有靠近海港的那些店鋪有人，只要稍微往里面一走，就是那種極為安靜的巷陌，兩邊都是那種真正的“歐式別墅”，走在其中像是進入了一個童話的世界，也像是行走在歷史當中。
同樣的感覺也曾出現在瑞士洛桑的街頭。周日晚上，其他商店都已經不營業了，只有餐館還開著。那些在街邊的都沒有進去，而是憑借著一個吃貨的直覺走到一個小社區的旁邊，那是一家真正的鄰家餐館。老板見我們這些老外走進門很驚訝，估計少有華人游客光顧?？吹贸鰜恚@館子光顧的都是老客人。五分熟的牛排配上新鮮的胡椒固然好味，六十七個月的陳奶酪做的火鍋更是絕品。很熱鬧的店，像是我們經常在巷口吃飯的館子。
除了這樣的平民小鎮之外，最為令人動心的莫過于一個嘎納附近的小島了。該島屬于私人島嶼，號稱世界上最貴的地產所在地，傳說比爾蓋茨與巴菲特都在上面有物業。此行居然可以獲邀參觀，算是近距離圍觀了一下真正超級富豪的生活。
說起來我們心中的超級富豪之別墅，怎么都應該是金鑲玉砌的，但實際上小島的房子看上去都相當一般，至少比我們想象中要一般的多，與那些電影上的豪宅完全不是檔次。而這個島船是停不上去的，只能用登陸艇上岸，然后整個島上沒有一輛汽車，想在此生活就只能靠自行車或者安步當車。整個島安靜祥和，什么都有但也盡量做到不破壞自然環境，舒服的很，而且不知道其中奧妙的人，不知道為什么會感覺舒服。
島上沒有游客，偶爾有牽著狗的人在跑步。這些人不知道為啥，無論什么時候都能算是鍛煉的時段。整座島如同浮在碧海上的仙山，如果在面向海洋的一面向遠處眺望，目力所及之處海天寥落、碧空如洗，向著戛納的一面，則遠觀世間的繁華。這里是沒有導游的，所以真的分不出來那座房子是屬于那位富豪，而說不定迎面走來的這位就是一家耳熟能詳的國際企業控制者。同行的朋友感慨道，說不定下個轉彎我們能看見比爾蓋茨啊、巴菲特啊、喬布斯啊….其他人聽了最后一個名字之后，集體沉默了好一會兒。
說個題外話。在歐洲的時候，我們這幫人都有這樣一個感慨，即很難從一個人的服飾、佩戴物件、開的車上看出他是否有錢。我們在戛納停泊的時候，滿港的超級豪華游艇，擁有者全是超級富豪，我們那艘小船停在旁邊完全不成比例。但從上面走下來的人也就是短褲T恤，大街上跑的車固然有豪華到極致的，大部分還是那種微型車、小型車，倒是出租車經常會有奔馳啥的在其中。
比爾蓋茨和喬布斯范文5
柳傳志的出山被寄予了許多“救贖式”的渴望，諸多人士將其與蘋果的喬布斯、IBM的郭士納進行比較，大多希望聯想能夠擺脫危機開創新的里程碑。但無論與蘋果還是IBM相比，從聯想自身的情況和宏觀環境看，柳傳志將很難成為郭士納或喬布斯。
喬布斯和郭士納是如何帶領他們的公司走出困境的？
喬布斯的產品制勝
蘋果的復興不是戰略的復興，也不是管理的復興。二次回歸蘋果的喬布斯雖然對蘋果實施了大量改革，包括重組董事會以及與宿敵微軟握手言和等等。但喬布斯更大的貢獻還在于他推出的產品。如果說比爾蓋茨的天才更類似于詩圣杜甫的現實主義風格的話，喬布斯的天才就更類似于詩仙李白的浪漫主義風格。
在產品的設計上，突發奇想的喬布斯善于發現巧妙的構思，常?？梢詣澇隽钊梭@嘆的神來之筆。從iMac到iBook再到iPod和iPhone，喬布斯回歸后的蘋果以一款又一款神奇的產品征服了世界，走向了復興。
從虧損到盈利，從盈利到掙得盆滿缽盈，蘋果的股價和公司市值也一路飚升，震驚了整個世界。如今iPod是全世界最流行的音樂播放器，MacBook和iPhone則是全世界最流行的筆記本和手機。就在經濟危機剛剛開始的時候蘋果手上仍然握有數以百億美元計的現金，而蘋果的產品，包括硬件和軟件市場份額仍在持續攀升，蘋果正走向全面復興。
郭士納“誰說大象不能跳舞？”
郭士納在1993年走入IBM總部大樓時，董事會已經在討論出售這家瀕臨破產的老牌企業，但郭士納帶領IBM進行了徹底的轉變，成為一家提供解決方案的服務商。如今IBM已經成為最成功的IT服務企業，2008年營收高達1036億美元。
郭士納的兩個最突出的貢獻是：第一保持了IBM這頭企業“巨象”的完整；第二讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。
聯想的困境是什么？
一位業內資深人士對柳傳志復出的原因總結了以下五點：
第一，美國金融危機導致需求不振，在宏觀層面影響了聯想近期業務。
當然了，金融危機對全球經濟的打擊確實很大，但在這個環境下，其他IT企業也會受到沖擊，而為什么只有聯想受到如此嚴重打擊呢？況且聯想擁有受到影響較少的中國大本營市場，而且大本營市場占到全球45％的市場份額。
第二，聯想國際化戰略失誤，美國市場出現巨虧。
但我也不認為是完全戰略的失誤。而實際上，聯想兼并IBM的PC后，在歐美市場的發展還是比較穩健的，這次虧損雖然也有歐美市場投入和產出不成比例的原因，但其中更大的原因還是新興市場尤其是亞太區（不包括大中華區）市場的下滑和開發不利。
第三，聯想規模做大，國內做強，但在做活以適應變化方面，有戰略缺陷。
這一點筆者也不完全贊同，道理跟第二條是差不多的。這也不是在戰略上出了問題，而是在業務層面上出了問題。
第四，聯想單純依靠貿工技發展，自主創新能力薄弱，難以適應產業結構調整形勢。
筆者認為，這也許是聯想為什么出現這種局面的根本原因。作為一家IT企業，技術的領先和產品的創新還是很關鍵的，聯想為什么不能成為蘋果？因為沒有喬布斯式的產品創新；為什么不能成為IBM，是因為沒有針對消費者的系統解決方案，當然聯想和IBM在顧客群是不一樣的，但總得要有自己的優勢才行。什么優勢？產品、技術、服務、低成本等等。
第五，聯想的互聯網戰略不成功，沒有及時有效開辟新的戰略增長點。
這也是一個點上的問題，而不是面上的問題。通過互聯網銷售電腦，諸如戴爾，但這取決于整個公司的戰略，而不僅僅是互聯網營銷這么簡單的事情。任何優勢的形成是與企業的資源狀況和核心優勢相關的，不是孤立的。沃爾瑪的天天平價為什么能夠做到？那是因為有沃爾瑪的全球信息系統和運營系統在支撐，絕不僅僅是一個概念和口號！跟戴爾去比直銷你能行嗎？
柳傳志為什么不能成為喬布斯？
柳傳志不可能成為喬布斯！如果僅僅是想從戰略上使聯想擺脫危機很難實現?，F今，聯想的危機并不是由企業層的戰略造成的。在多元化和企業兼并上，聯想至少做到了一定程度的成功，使聯想的品牌進入到了歐美市場，但在業務層面上，聯想是失敗者。僅從think pad品牌而言，聯想將這樣一個高端品牌不斷做低，大部分think pad用戶都極不滿意，不斷流失。反觀蘋果，喬布斯將蘋果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了經典和奢侈品，無數人為擁有一個這樣的產品，使用這樣的產品而自豪。
所以，柳傳志想從企業戰略上扭轉被動局面將收效甚微。但蘋果的喬布斯無疑是值得尊敬和學習的，而且蘋果的在業務層面上非常值得聯想借鑒，只是聯想要在“戰略思維上”進行調整。
我們來看看國內的IT領軍企業是怎么做的？華為，從來是以技術和解決方案作為企業的核心競爭力的，在全球的創新技術專利保有量和申請數量連續幾年居于全球前列，作為保持核心優勢的支撐，華為一直在在做兩樣事情：其一是流程的再造；其二是集群產品的開發、管理。
這樣看起來，聯想除了關注整個企業層面的戰略之外，業務層面的“戰略”或許更值得柳傳志重視。
柳傳志為什么不能成為喬布斯？柳傳志精于的是戰略和管理，而喬布斯擅長的是技術和創新，這就是關鍵，從這個層面看，柳傳志永遠不可能成為喬布斯。但聯想在業務層面上還是可以向蘋果學習的。還好，柳傳志已經讓楊元慶回歸了他最熟悉和擅長的業務層面了。
柳傳志帶領聯想“絕處逢生”的猜想
柳傳志認為，他的再次出山是出于對聯想的責任，他復出的任務主要讓新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官羅利瑞德能全身心地投入到業務層面的工作，更好地去執行聯想的國際化戰略，同時更多擔當董事會的協調工作；另外，他還表示就目前的經濟環境不景氣，在三年內有望得到恢復。
這個思路當然是沒有錯，但這個思路是建立在調整戰略的基礎上的，也就是說，柳傳志還是認為聯想在戰略上存在較大的問題。這也許是聯想的一個陷阱――戰略陷阱。
我們不妨來猜想一下聯想在柳傳志的領導下會怎么做？
猜想一：圍繞“戰略”進行改造。
聯想全球業績的下滑，到現在已不僅僅是戰略所造成的了。戰略一定是有競爭對手參照的，聯想的競爭對手的市場份額是擺在聯想面前最現實的問題。
聯想在柳傳志的領導下繼續圍繞企業戰略：做評估、定戰略、搞兼并、多元化等，這樣，聯想繼續著“昨天的故事”。國家、企業、股東、員工繼續著煎熬，最終，關鍵的業務層面上因為戰略指導的偏離而進展不利或者收效甚微。
猜想二：圍繞“業務層面”進行強化。
第一，成本領先。致力于將成本降到低于其他競爭對手的水平來贏得競爭優勢。諸如：沃爾瑪、戴爾、現代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領先的來源是規模差異和規模經濟，但也有規模不經濟的時候，有時，技術優勢也可以形成成本領先。
第二，進行產品差異化和創新。提升客戶對企業的產品或服務價值的認知，獲得競爭優勢。這種差異化，可以是產品或服務，也可以是某種營銷模式或方式。
第三，市場聚焦。聚焦新興市場和消費業務，將規模轉變成低成本，成為聯想新的增長點。歐美市場要繼續運用和沿用IBM的優勢，聯想品牌要通過技術和服務要體現優勢，而不是減價，諸如把think pad做成一個低檔產品。新興市場塑造聯想專業的優勢，同時要推出有較強技術和創新的適合當地普通消費者的產品，以擴大個人消費市場。
比爾蓋茨和喬布斯范文6
其實，發現需求并不是一個很難的事情，因為所謂需求，就是滿足各色人等的某些需要，而我們自身就屬于各色人等，自然從自己、身邊人等等身上能看到新技術的出現可能帶來的新的商業機會，因此而產生各種創業沖動是很正常的。
在20年前，這往往被稱之為“點子”。
然而，創業環境已經變化了，不再是20年前那個物質還相對匱乏的時代，正如現在我們很難聽到這樣的聲音了：
人無我有，人有我新。
信息時代帶來的最大問題就是，任何一個想法，都可能一夜之間變成“你有我有全都有”。
因此，當前的創業可能涉及的方面和環節更多了，創業門檻提高，對創業者綜合素質有了更高的要求。
第一，產品的或服務的復雜程度更高，對技術人員的完整架構產品能力提出了更高的要求。初步設想一項產品或服務相對容易，描述起來也簡單，但真正實施，使之成為一個完整的產品，則會涉及到太多的用戶體驗及使用邏輯，而創業者的閱歷，往往會制約他們對群體反應的片面判斷，從而導致規劃的大量漏洞，最終很難開發出滿足群體消費者需求的產品。
舉個簡單的例子：
一款手機，現在有可能提供幾十種功能，但每個個體消費者也許都只常用其中的3、5項主要功能，而且，大家用到的功能都不盡相同。但作為產品開發商來說，激烈競爭又迫使你必須在每一部手機上都要集成幾十種功能，以滿足不同消費者的可能需要。
這就是個體需求和群體需求的差異。
因此，缺乏比較豐富的生活閱歷和體驗的大學生創業，首先可能在產品的構想和設計方面就已經有了偏差。
第二，沒有市場經驗，即使有了好的產品，也很容易在運作過程中很快出現資金斷裂，畢竟創業者往往資金準備不足。
大學生創業，準備10萬、20萬已屬不易，但這些錢能用多久，卻往往超出創業者的判斷力，因為他們很難正確衡量市場開發和客戶挖掘、培養的時間。這是絕大多數創業者頭一、兩次創業失敗的根本原因。
企業運作是一個系統工程，大學生剛好很難具備這樣的系統能力。
很多大學生把大學肄業的比爾蓋茨、喬布斯、戴爾等奉為偶像，19、20來歲創業就能做出一番偉大的事業，但仔細研究這些人的經歷，不難發現，在他們19、20來歲正式成立公司之前，其實都已經在同樣的領域有了7、8年的經驗積累。
這些7、8年的經驗，很多創業者并沒有看到，也沒有得到。
所以，我很想對這些創業者提出的一個忠告就是：
即使你有很好的產品構想，也要停下來先做另外一件更重要的事情，就是想清楚這個產品是怎樣賺錢的，套用時髦的語言，就是先設計好商業模式。
具體一點，就是想想以下幾個問題：
1、你的產品是給什么人用的？
2、他們在哪里？
3、市場規模多大？
4、產品的價格是否與消費能力匹配？
5、單位產品成本以及消費者開發成本如何？（消費者開發成本往往被很多創業者忽視。）
6、服務成本有多大？
7、創業團隊的組織架構及人力資源成本？
8、損益平衡點是多少？需要多長時間達到平衡？
9、資金能否支撐這個時間周期內的運營？
10、員工怎么管理？
11、戰略規劃如何執行到位？
