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庫管員績效考核方案范文1
通過應用新的解決方案，集團總部可以對整個集團的人力資源管理進行集中式管理：集團總部建立全集團的人力資源信息數據庫或集團關鍵人才數據庫，可多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優化配置；制定人力資源管理標準、流程和制度；集團總部對成員企業人力資源事務進行集中管理，實現整個集團信息集成，規范人力資源管理流程；建立集團統一的組織架構、人員管理、薪酬管理、績效管理、招聘管理等。
該方案可分為集團層面和業務單位（分子公司、事業部）層面的分級管控。在集團層面，主要進行人力資源規劃管控，對各業務單位進行人力資源規劃。在業務單位層面，以人員信息為核心進行人力資源管理。
例如，在組織管控上，可以支持二級單位在增加的一級部門時的審批；支持三級單位在增加一級或者二級的管理部門的審批；在人員管理上，可以對于人員信息進行規范并進行實時更新，其中用工總量管理可以對企業人員總編制數量進行控制，對總編制中的管理人員編制數量進行控制；在員工變動上，支持跨單位調動的人員的信息自動帶到新調入的單位中。
目前，集團企業可通過對該方案的應用，推行全員目標管理績效考核的實施。
庫管員績效考核方案范文2
由于績效管理涉及面廣，業務模型處理復雜，傳統的手工操作模式在實際工作中已經不能夠有效的體現企業績效考核的真正目的，更談不上進一步提高企業績效的系統化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當前企業人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統由此呼喚而出。
1 績效管理系統的目標
我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：
指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。
績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。
績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。
在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：
（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；
（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；
（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。
2 績效管理系統總體框架
系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。
外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步
業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。
績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。
門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。
3 績效管理業務分析
3.1 業務范圍
績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：
（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；
（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；
（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；
（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。
3.2 業務特點
班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：
3.2.1 工作效率和工作質量并重
一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。
3.2.2 工作協作要求高
班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。
3.2.3 工作多樣化、分工細致
不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。
3.2.4 有具體的作業規范要求
無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。
4 績效管理體系
班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。
績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。
績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。
績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數?？冃Э己私Y果為后期績效獎金分配的主要依據。
績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。
績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。
績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。
5 結束語
隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。
績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。
參考文獻
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[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.
庫管員績效考核方案范文3
關鍵詞：通信企業；市場營銷；方案研究
一、前言
企業利益的創造始于員工的勞動，如何有效地發揮企業現有員工的主觀能動性是人力資源管理者的一個重大課題。通信企業屬于服務行業，產品和服務都需要員工來提供，營銷激勵能強化個人行為，提高工作效率，培養團隊精神，增強群體凝聚力。對員工實現有效激勵，除了績效考核與薪酬激勵外，還可以輔以其他手段。因此，我們運用消費積分對消費者的消費行為激勵的原理，研究員工營銷積分激勵方案，即通過對員工營銷的成績進行積分，并根據員工的積分情況通過適當的精神獎勵和物質獎勵來激勵員工，使員工對營銷工作由被動、消極態度轉變為積極、主動地參與的過程，創造更好的業績，實現良性循環。
二、通信企業營銷激勵現狀分析
以某通信企業為例，近兩年來該公司的市場營銷工作不理想，業務發展在全省中比較落后，員工營銷激勵主要存在以下問題：
（1）物質激勵效果不佳。1）營銷績效考核的負激勵作用給營銷員工造成巨大的壓力。由于業務發展壓力大，營銷任務經常不能完成，營銷績效考核得分低，造成了對員工的負激勵。如果某項績效考核指標大部分員工都不能完成，這種考核就會引起員工的不滿，從而對公司的該項工作產生抵觸情緒，降低生產效率。2）營銷前端與后端支撐員工溝通不足造成對績效考核產生不公平感。由于營銷任務完成不好，營銷前端員工績效分普遍低于后端支撐人員。前端員工們感到自己已經付出了很多，加班加點，日曬雨淋，拼命地干，但得到的報酬還是不如后端人員，從而對這個考核產生了消極和逆反的心理。后端員工則認為，績效系數已經偏向前端了，前端人員就應該盡自己的職責完成好；客戶對服務的要求越來越高，不但要做售后服務，還得要做售前、售中的支撐，能完成本職工作也就不錯了，也不會去關心營銷的完成情況。
（2）缺乏有效的精神激勵。1）員工感到營銷成果得不到有效的認可。營銷前端員工的營銷任務是每個月績效考核的組成部分，是必須去完成的，不能完成就會被相應地扣減績效工資，所以前端人員面對營銷任務是被動的，不做也得做。后端支撐員工績效考核中也沒有銷售的任務指標，自然也不去關注。后端員工更是認為如果后端員工一起努力把營銷任務完成好了，最后功勞還是前端的，領導也不會記得有后端的貢獻。組織對員工貢獻缺少給予及時認可的機制，所以，不能吸引前后端管控員工積極主動參與營銷工作。2）缺乏完整的榮譽系列設計。沒有為營銷人員專門設計相應的榮譽系列，只有一些零星的榮譽而且時間跨度太長，指標少，很難得到有效激勵。例如，一年一度的分公司“十大標兵”中的以及省公司級、集團級的“優秀客戶經理”的評選，但指標并不多，“營銷標兵”一年也就是1～2個，省公司級、集團級的“優秀客戶經理”還不一定能選得上。3）缺乏相應的職業發展渠道設計。營銷人員的職業發展渠道也沒有相應的設計，一些營銷能力強但又沒有管理能力的人員專業發展通道不暢，得不到有效的激勵。
三、員工營銷積分激勵體系的設計總體思路與原則
針對以上問題，運用激勵理論與行為科學理論，在公司內部調研的基礎上，制定員工營銷積分體系設計總體思路：在績效激勵體系的基礎上，通過員工營銷積分激勵體系的建立，體現企業對員工為營銷工作做出的每一分貢獻的認可，激發員工參與營銷工作的熱情；以前后端組成團隊參與的方式，加強前后端的溝通和合作，增進前后端員工的相互了解，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐；通過團隊的合作和正激勵的作用，加快業務的發展，提高前端員工完成任務的信心，提高前端員工的績效。為保證方案取得積極效果，需要把握以下原則：
（1）正激勵原則。馬斯洛的需要層次理論認為，每一個人都有生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要，根據是否已經滿足的情況，每一個階段各種需要所占的位置不同。從我們對該分公司員工的需求調查來看，目前占主導地位的需要是被尊重，所以員工營銷積分體系的設計要體現正激勵，對每一個員工發展的每一項業務都要給予積分，并根據積分給予相應的獎勵。同時通過正激勵的設計還可以起到以下幾個作用：一是可以彌補目前前端員工績效負激勵為主的情況，提高前端員工對營銷工作的積極性和主動性。二是解決由于對后端和管控員工考核營銷任務所造成的負面影響問題，做到既不用考核又能吸引后端和管控員工參與營銷工作，達到全員參與，提高營銷效果的目的。
（2）前后端組隊原則。在這一體系中，團隊的組成成員必須是前后端搭配的，這樣有利于增進前后端之間的溝通，解除之間的誤解，加強他們之間的配合與協作，消除員工對績效考核的不公平感，加強后端對轉型業務的支撐。
（3）自愿組隊原則。梅奧的人群關系理論認為，人的思想和行動更多地是由感情而不是由邏輯來引導的，與工作群體中其他成員的感情關系影響著一個人勞動生產率高低。所以，在規定由前后端搭配組成團隊的前提下，組成團隊的具體成員要通過自愿組隊的形式來確定，最好是有共同的愛好，經常開展一些所有成員都參加的活動，這樣有利于每個成員對團隊的投入程度，提高團隊的凝聚力，提高團隊的效率。
（4）有利于提高前端員工績效原則。前端員工績效考核的任務不能完成，會給員工造成巨大的壓力，容易產生焦慮、沮喪、憂慮、害怕等精神癥狀，生產率會大大降低。緩解員工壓力，不能只是從任務是否太重來考慮，而更應該從如何幫助員工去完成任務的方面來考慮。所以在體系的設計中，要圍繞有利于提高前端員工績效的原則：通過組成團隊的方式參與積分，通過團隊的活動，團隊成員之間積極的交流溝通，可以有效地緩解壓力；通過前后端人員組成團隊還有利于加強前后端的協作與配合，提高效率；通過全員的參與，所有員工主動了解公司業務，在社會形成龐大的業務宣傳隊伍滲透到社會的各個角落，提高了業務的宣傳效果，以利于提高社會對新品牌、新業務的認知度；通過后端的積極參與，對新產品的主動了解，以利于后端對前端的支撐。
（5）注重精神激勵原則。由于物質激勵已經在績效考核激勵體系中體現了，員工營銷積分激勵體系是對原來績效考核激勵體系在業務發展方面存在不足的一種輔助，所以在這個體系里主要強調的應該是精神激勵。
（6）注重形式原則。要想讓這一營銷積分活動達到預期的效果，從活動的啟動儀式到各階段的表彰活動都精心組織，做到場面要大、要活躍又要正規，讓員工既感受到振奮，覺得這是公司的一件大事，每個員工應積極參與，又感覺到這其中的趣味性和刺激性，讓大家都樂于參與，達到對活動本身的宣傳效果。
（7）公平、公正原則。任何一種激勵體系都必須公平、公正原則，這是激勵體系能發揮激勵作用的基礎。公平、公正原則是指兩個方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是過程公平、公正。激勵政策要在實施之前訂好，對任何人、任何團隊都是用同一個政策；積分的規則也要提前訂好，積分過程不得人為篡改。
（8）時效性原則。根據強化理論，當員工的積極行為出現時，如果企業能對員工的這種行為給予強化，就會保持和增強員工出現這種行為的頻率。如果強化越及時，出現這種行為的頻率就會越高。所以在設計員工營銷積分激勵體系時就要遵循時效性原則，可以更有效地提高員工參加營銷工作積極性和主動性，提高工作效率，特別是有利于提高新業務的營銷效果。
四、結論
本文以某通信企業的營銷激勵為研究對象，針對企業營銷激勵存在的問題，結合員工需求的調查結果，出了員工營銷積分激勵體系設計思路與原則。通過對員工工作成果積分，并給予及時、充分且富有彈性的激勵，可以使雇員得了較高的工作滿意度，從而進一步激發員工的積極性和主動性，創造更好的業績，實現良性的循環。
參考文獻：
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庫管員績效考核方案范文4
企業有了經營目標，就要實施目標管理。如果一家企業去年實現了5億銷售收入，今年確定銷售收入目標是6.5億。完成6.5億元銷售收入與實現5億銷售收入的方法是不一樣的。目標管理不是對目標本身進行管理，而是靠目標加強管理。加強管理的目的就是提升員工的執行力。執行力就是員工把計劃變成行動，把行動變成結果。員工有沒有把計劃變成行動，把行動變成結果？“考核評估”就是試金石！
如何正確理解“考核評估”呢？
我們不妨做一回“拆字先生”?！翱肌笔侵浮翱季怼?，即績效考核的方案設計?！昂恕笔侵负藴剩纯冃Э己说臄祿占?。“評”是指“評分”，即績效考核的分數計算。“估”是指“估價”，即如何讓績效考核與薪酬連接。績效管理的成功是建立在企業具有科學和完善的薪酬體系的基礎上。
首先要能正確領悟績效薪酬理念：薪酬水平是由崗位的價值決定的，績效工資是由工作是否干得好決定的。其次，要制定職等職級薪酬表，設定績效與薪酬對應系數，用績效結果作為薪酬調整的依據?！胺彩秦暙I大的，還要給他更多；凡是沒有貢獻的，連他本來得到的，都要奪回來”。員工與公司雇傭關系是建立在“結果交換”基礎上，員工的收入按照階段性績效實施“梯級浮動”；基層人員加薪要“小步快跑”，崗位輪調時，工資按照“寬帶可變”原則，任什么職務就按照崗位的價值評估出薪酬水平。
企業在績效考核時有一個難題——考核不能量化。量化管理有3個重要的特征：數字化表述目標、視覺化轉化任務和公式化計算結果。我們在長期績效管理實踐中總結了12種量化技術，可以將每一個考核指標的衡量標準充分體現出來。
1.達標率量化
按照完成任務后與事先期望事態發展水平進行比較的一種計量方法。通過計算，直接給出結果的分值，體現人們對于追求百分比的慣性思維。
2.分段賦值量化
按照完成任務事態發展的不同水平段進行評定，給予不同點值的一種計量方法。通過對應區域直接找出結果的分值，體現行為動作在持續穩定中增長的特性。
3.倒扣分量化
通過關鍵績效行為分析，事先設立檢查機制，對于沒有按照標準執行的行為采取倒扣分的一種考核方式。
4.進度量化
通過計算特定時間與行為之間的因果關系給出結果的分值。
5.順向標準差量化
鼓勵完成數量越多越好，把實際完成與事先設定標準進行對比分析的一種計量方法。這種量化考核技術用在銷售人員應收價格管理方面效果顯著。即使提成比例不變，業務人員心態也比較持穩，領悟成交價的不同對公司貢獻不同的含義，強化業務人員對價格政策執行的力度，而又能靈活應對競爭格局。
6.反向標準差量化
鼓勵完成期限越短越好，把實際完成與事先設定標準進行對比分析的一種計量方法。比如銷售部門，讓業務人員關注現金流對于經營的影響，完整理解銷售行為。公司強調什么，就要檢查什么，業務人員就會重視什么？
7.概率量化
將表示完成任務中允許存在失敗概率從目標值剔除的一種計量方法。用概率量化考核的KPI，其目標值往往一次性確定好幾個考核周期的目標值，而且目標值越來越嚴格。通過排除可能發生的狀況給出結果的分值，體現“關鍵的少數制約多數”的20/80原理。引起人們對行為中“短缺元素”的重視。
8.強制百分比量化
在優劣比例確認的情況下，將完成任務中把不同個體強制排名次的一種計量方法。把定性的事情通過名次排定給出結果的分值，體現管理者“考核結果、管理過程”的思維，激發組織成員不甘落后、趕超先進的熱情。
9.過程統計量化
將完成任務中過程行為定義不同的分值的一種計量方法。比如，肯定了不同行為在銷售環節中不同的分值，增強了分派任務的靈活機動性與工作的協調性。參與工作的所有人員都統一了對工作標準的一致認同。
10.余額控制量化
余額控制量化是將總的工作量進行分解，考核規定時間內剩余工作量的一種計量方法。使難以量化的工作得以分解量化，讓員工更加明確自己的工作目標，讓員工在具體工作中看到自己的差距和成就。
學習掌握10個量化技術，我們堅信天下沒有什么不可以以量化的考核！
如何制定高層管理人員年度考核方案
為明確高層崗位的年度工作的責、權、利關系，規范公司的授權經營體系，切實推行目標管理運作體系，發揮公司高管的積極性和主動性，樹立業績目標意識，并約束、激勵全體員工實現公司的年度經營目標，強化管理責任，企業應該組織高層管理干部與公司簽訂《年度目標管理與績效考核責任書》。
目標管理與績效考核的意義：體現公司經營管理者的責、權、利的統一?！柏煛?，即使命和職責；“權”，即負責任的范圍和程度；“利”，即利益機制。按照責、權、利對等的原則，目標責任書規定了雙方的責任與權利，一經簽訂即對雙方具有約束力，雙方應共同遵守。
考核規模及指標權重怎么規定
KPI關鍵指標庫有這么多指標，月度考核時考多少比較合適？對考核規模的界定，我們可以遵循“5-7-9法則”。由于企業各層人員的定位和使命不一樣，考核的指標的個數應該有差異。高層做“明天”的事，工作重點側重于戰略規劃和管理創新，他們的考核指標以“5”個為宜。高層的年度指標一般是財務指標，月度指標應該是為下屬掃除執行障礙的工作計劃。中層做“今天”的事，工作的重點側重于階段性目標的達成，他們的考核指標以“7”個為宜。中層的考核指標重點在于客戶滿意度和內部運營流程的改善?；鶎幼觥白蛱臁钡氖拢ぷ髦攸c側重于簡單的事情重復去做，練到極致后把“重復做的事情”變成絕招?；鶎拥目己酥笜艘浴?”為宜，考核指標重點在于個人作業效率、協作精神、服務水平和勝任能力等。
考核指標的權重定多少分數比較合適？
權重即是在百分制考核中每個項目指標所占的比重。權重的界定關乎KPI指標的戰略地位，同時影響考核結果。我們可以把權重用“5級權重制”來界定，最高級別為5級25分，最低級為1級5分，其它則為4級20分、3級15分、2級10分。
5級25分的權重考核指標是指：直接影響公司利潤的績效行為，能用量化公式直接計算出來的KPI，如銷售收入或者成本降低等。
4級20分的權重考核指標是指：直接影響公司資產使用效率的績效行為，能用量化公式直接計算出來的KPI，如固定資產周轉天數、存貨周轉和應收賬款周期天數等。
3級15分的權重考核指標是指：流程性的考核項目，往往是在一連串的績效行為中的一環節。如采購一次性合格率、預算控制的達成率等。
2級10分的權重考核指標是指：定性的考核項目，通過轉化量化才能計算得分。如部門協作精神等。
1級5分的權重考核指標是指：最低級別的考核指標，考核項目屬于階段性，并非每個階段都常設。如行政經理“年終總結表彰大會的組織”等。
如何進行績效數據收集
為了能使企業績效管理工作高效運作，一般來說，有一定規模的企業要設“績效專員”專司績效管理包括數據收集的工作?？冃T有“歸口”、“核實”和“運籌”三項基本職能?！皻w口”的職能即目標值下達，完成值填報；“核實”的職能即數據收集與確認，計算得分與確認；“運籌”的職能即績效計劃下達，考核結果統計，績效面談籌劃。
數據統計、分析、核算本身就是很多部門的基本職能，關鍵是績效專員對他們的工作提出要求。績效專員月初以文件形式向各部門告知“本月需要提交對其他部門的數據表單”。如果是總經理做評估人，績效專員要特別強調職能部門提供對應KPI指標完成情況的數據提供。
“滿城貼告示，還有人不識字”，績效專員要把數據收集工作做得扎實，要反復以各種形式提醒考核部門及時提供績效結果，比如績效專員在公告欄上多次以“告示貼”方式提醒數據提供部門。
庫管員績效考核方案范文5
一、前言
目前，我國發電企業在人力資源管理方面還存在較多問題，而信息化管理將能夠提高發電企業人力資源管理的質量和效率，所以，發電企業人力資源實行管理信息化是行業發展的必然趨勢。
二、企業人力資源信息化管理
企業人力資源管理信息化主要是指運用信息技術實現企業人力資源管理的整體解決方案，是一種基于先進軟件與大容量硬件基礎之上的新型人力資源管理模式，通過集中式信息庫、自動處理信息、服務共享等，以實現降低成本、提升效率、改善員工服務模式等諸多目的。經過與企業目前的網絡技術緊密結合，從而確保企業的人力資源與日新月異的技術實現同步發展。
三、發電企業人力資源信息化管理的意義和作用
第一，促進管理理念轉變。
信息化管理系統實現了人力資源業務的在線、實時、全方位、多角度交互式管理，能夠為企業決策者和員工提供科學、合理的分析數據以及規劃目標。
第二，提高工作效率。
隨著發電企業的快速發展，人力資源工作中的員工信息、薪酬保險管理等事務性工作日益繁重。信息化管理系統的應用，將大大降低事務性工作占用專業人員時間的比例，提高了工作的效率。
第三，實現規范化、標準化管理。
將人力資源各專業以及上下級人力資源部門之間的工作界面劃分清晰，將與企業密切相關的員工招聘、人員配置等工作流程緊密的集中在一起，實現集中統一管理。
四、發電企業人力資源管理信息化建設的目標
第一，實現發電企業未來戰略規劃的需求。
企業的決策層是企業的核心領導群體，其中心任務在于進行準確的戰略發展定位。戰略定位是基于企業現狀及對未來走向的綜合分析而得出的，其根本目的在于對未來的發展提供政策指導，對企業成功所必需的人力資源活動或方案予以描述，對企業的發展提出長遠的方向性規劃，對環境變化提出應對措施。因此企業決策層都在尋求能進行準確戰略定位的方法，而任何一個科學合理的戰略定位最終都體現為人力資源與物質資源的優化配置。
第二，實現人力資源管理者的需求。
信息化人力資源管理系統的出現給人力資源管理者提供了一個準確、高效的人力資源管理工具。運用信息化人力資源管理系統，人力資源管理者可以準確、迅速地掌握企業人力資源的整體情況和個體資源的特征信息，了解企業生產經營各業務環節的人力資源現狀和潛在的需求，根據這些信息制定現代企業的人力資源計劃、企業的薪酬福利計劃、績效管理計劃等，滿足企業生存和發展在人力資源方面的需要。
第三，實現管理方式人性化的需要。
信息系統的投入，使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能，體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合，在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得人力資源管理系統可以被用來定義人力資源部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺，真正實現管理方式的人性化。
五、發電企業人力資源信息化管理的應用與發展
第一，實時在線管理。
現電企業基于先進的信息和網絡技術已經實現了生產控制系統的自動化和智能化，人力資源管理信息化也可以借鑒經驗，在與具體業務相結合的基礎上，以業務操作為點、以業務流程為線，貫穿人力資源各項工作的全周期，開發出集采集、計算、控制、反饋于一身的實時在線閉環管控系統，將管理系統變為人機界面友好、人員交互順暢的交流平臺，使專業人員從操作、執行者變為決策、管理者，實現人力資源管理工作的革命性變革。
第二，績效考核評價系統。
企業建立起以績效考核系統為管控手段的人力資源信息化管控系統，可以科學、合理的制訂出考核指標，明確責任，明確崗位職責，充分調動每個員工的積極性，實現“確認目標、問題、對策、責任、效果、兌現獎懲”的企業績效考核閉環管理的良性循環。
第三，“選、用、育、留”全過程管理。
隨著發電企業規模的不斷擴大、經營領域的多樣化發展，對企業人力資源管理工作中“選、用、育、留”等環節的要求不斷提高。這就要求在人力資源信息化管理系統中建立員工招聘、入職、用工、升職、培訓、激勵等工作的流程化和標準化管理模式，借助信息化手段輔助進行簡歷篩選、建立人才信息庫、網上考試考核、員工職業生涯設計、員工在線教育培訓、員工績效考核等工作職能，實現各環節的實時、在線、全過程管理，提高企業人力資源管理水平。
六、結束語
庫管員績效考核方案范文6
關鍵詞:企業 績效管理 存在問題 改進策略
績效管理作為現代管理方法中的重要組成部分,在促進供電企業的安全生產、提升企業工作人員的工作積極性等方面起著至關重要的作用。但部分基層供電企業在實施績效考核管理過程中效果卻不甚理想。因此,客觀分析并總結企業績效考核工作存在的問題,提出有效解決措施,具有迫切的現實意義。
一、關于績效管理的概述
1.績效管理的含義。所謂績效管理,是指企業中的各級管理者與基層員工為了實現組織目標,而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
2.績效管理在企業發展中的作用?？冃Ч芾碓谄髽I發展的過程中應用的作用包括:一是績效管理可以在最大程度上提升企業與員工的績效;二是績效管理可以在最大程度上促進企業戰略目標的實現;三是績效管理可以在最大程度上促進企業管理流程與業務流程的優化。
二、供電企業績效管理運行中存在的問題
1.考核指標未能與崗位職責有效掛鉤。產生這一問題有三點原因:一是因為部分領導對下屬的崗位職責本身就不清楚,如何評價員工就無從談起。二是有些雖然對員工進行了定崗,崗位也有明確的職責要求,但對員工的績效要求卻大大超出其職責范圍,這樣,員工同樣會覺得不公平。三是績效要求雖然明確,但工作實施過程中需協調很多其他的工作環節,且這些協調工作不是靠一個人的能力能完成好的,如果考核的時候只看他的最終結果不問過程,這顯然也有失公平。
2.員工不能理解和參與績效考核。一是一些員工對績效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對績效管理的理念與意義都很了解,但基層員工對績效管理的內容與意義不甚了解,很多員工認為績效考核無非是要發現其在工作中存在的問題與不足,并對其進行嚴厲的懲罰。二是績效考核指標的制定員工未參與,指標的實施過程中考核者也不能對員工進行有效的績效輔導。員工不知道企業內部的績效考核是怎樣進行的,也不知道其中的考核指標與考核結果是如何得出的,還有自己在工作中存在著什么問題,要采取什么樣的措施才可以避免等等。
3.績效管理的實施中不能做到客觀公正。在企業中實行績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績,但在實際的操作過程中,績效考核存在著不公平的現象。比如說,有些部門的管理人員在績效考核的過程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;績效考核實施過程中存在寬厚誤差,不想自己部門員工績效結果較差,對自己部門內績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定;績效考核中存在平均主義,員工輪流坐莊績效“優秀”,打擊了部門中真正優秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結果與預期有著很大程度上的背離,容易使得員工的工作積極性降低,工作熱情減退。
4.考核者與員工就績效考核結果缺乏有效溝通。反饋溝通是績效管理中最重要的環節,是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略,但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化了,有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面部門或單位的績效考核人員未經過有效培訓,溝通時不注意技巧把握,泛泛而談,缺乏對員工工作的輔導和幫助,溝通反而引起了下屬的不滿;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了對員工業績結果的事后獎懲考核上,更多的放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上,忽略了績效管理過程中對員工的服務支持,忽略了管理者自身的事前任務計劃和任務分配工作,從心里沒有認識到績效溝通的重要性。
三、針對問題提出的改進策略
績效考核是一把雙刃劍,如果運用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍,充分發揮職工的發展潛力,最終實現員工與組織的共同發展。運用不好則會導致重重矛盾。要使績效考核做到公平、公正,應從以下方面予以改進。
1.設置科學的績效考核指標。要科學地設置績效管理的指標,要做到以下三點:一是企業內部的各級管理者要明確自身績效管理的責任,提升管理人員對績效考核工作的責任意識。二是根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標,初步確定績效考核的各項要素。三是根據被考核對象在流程中扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標。
2.搭建暢通的溝通渠道。一方面,在制定績效責任書時:,為有效地完成單位年度工作目標,單位應以《年度業績考核責任書》的方式將企業年度戰略目標逐級分解至部門,部門再以《員工績效考核責任書》的形式將年度重點工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中,部門要讓員工充分參與到責任書的制定過程中,強化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯系,促使員工了解自身崗位責任并以嚴肅的態度對待績效考核。另一方面,在績效計劃的執行過程中,部門主管定期或不定期的與員工進行溝通,加強對績效考核的過程管控,了解他們對績效管理的意見與建議,分析員工沒有完成績效目標的原因并提出相應的解決措施。
3.確保具體操作公平公正?？冃Э己舜_保客觀公正有三點措施:一是考核指標要清晰量化。例如生產人員的考核應以完成工作的數量、質量為主要考核內容,管理人員的考核指標更側重于完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清楚,量化細化,考核時才可以用數據說話,以事實為依據,很大程度上就能降低評價者的主觀意識。二是對考核者進行培訓,對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓,對于績效考核結果采用強迫選擇法,確保結果符合正態分布。三是建立員工申述系統,一方面為員工暢通投訴的渠道,另一方面也監督考核者認真收集客觀資料,公正、客觀地對被考評者做出評價。
4.深化運用考核結果。深化運用考核結果可以分為兩個方面:第一,有效的反饋面談。采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業績狀況和考核結果,也使管理者了解下級工作中的問題及意見,創造一個公開、通暢的雙向溝通環境,使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流,并在此基礎上制定績效提升計劃。第二,有效的結果運用。強化績效結果與薪酬、培訓、人事決策掛鉤力度,實行員工的年度績效綜合評估結果存入個人績效檔案制度,作為崗位調整、薪資調整、專業技術職務評聘、后備人才庫建設等的重要參考依據,提升員工對績效考核工作的重視。
隨著時代的發展與社會的進步,績效管理作為現代企業發展過程中的一大產物,在提升企業人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業的生產力等方面發揮著重要的促進作用。盡管當前少數基層單位績效管理工作的開展中存在著一些問題,但通過不斷完善績效考核制度、流程,不斷提升員工績效管理的意識,績效管理在促進企業健康發展方面將產生越來越大的作用。
參考文獻:
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