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大客戶銷售方案范文1
在目前旅游業、快速消費品行業、耐用消費品行業及部分高端消費品領域，集團銷售購買漸漸發展成為一種新的銷售渠道。其金額大、成本低，深受企業的青睞。在渠道同質化、傳統渠道（批發、零售）銷售費用日益增加，競爭加劇的今天，集團購買成了企業新的銷售、利潤增長點。團購，也成為企業營銷的第三種輔助渠道途徑。甚至在部分行業漸漸演變成行業銷售的主要渠道模式。
針對集團消費，大多數企業目前都設立有獨立運作的大客戶業務管理部門?？梢姡罂蛻艄芾砼c集團消費日益受到企業的認識和重視。據筆者了解：在家電企業，大客戶銷售約占企業年銷售總金額的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端產品領域，集團購買約占整個銷售額的80%。各家電企業也都針對大客戶集團購買設立了大客戶經理與專員。有的企業還針對政府采購、企事業單位、賓館酒店、娛樂場所、特殊消費群體的集團購買，研發生產定單客戶個性需求的產品，以滿足大客戶需求。在快速消費品行業：每到節假日，大客戶集中購買用于員工福利的商品份額，也都占有相當大的比例。有的企業還針對集團消費改變產品的大、小包裝以及節日禮品裝來贏得客戶。
為什么越來越多的企業日益重視團購市場？一方面是團購市場的迅猛發展，另一方面，客戶集團購買也有效降低了企業通過傳統渠道（批發商、零售商）銷售的經銷費用，直接讓利于消費者，節約了物流、倉儲、人力、廣告、經銷商等諸多環節。真正達到薄利多銷，市場占有率最大化的效果。而且不與傳統批發、零售渠道沖突，填補了零售市場的空白點。是廠商與消費者利益雙贏的最佳結果。
如何贏得大客戶，開辟新的銷售渠道，同時避免傳統渠道沖突，實現企業穩步銷售增長？筆者從事家電渠道營銷8年，想從家電業大客戶運作與案例中談談如何制定大客戶銷售的戰略？
序：2004年歲末，TCL彩電（簡稱T牌）擊敗所有彩電競爭對手，一舉贏得了河南省（簡稱H?。┺r村中小學現代遠程教育工程試點項目2400多萬彩電工程定單。H省農村中小學現代遠程教育工程試點項目，是根據《教育部、國家發改委、財政部關于實施的通知》結合H省實際情況制定的初步試點工作方案。試點范圍選擇了該省7個市轄縣級農村，計劃建設676個教學光盤播放點，5479個衛星教學接收點，覆蓋該省農村中小學17.4%。首期資金計劃投資2.1644億元人民幣。由國家財政、省財政、地方財政各負擔1/3的專項撥款。省政府成立由常務副省長和兩位副省長牽頭、教育廳、科技廳、發改委等主要領導組成的領導小組。委托第三方—省機電招標公司進行招標。僅彩電項目就采購12400臺，折合2470多萬人民幣?？梢哉f是2004年H省最大的一單政府采購工程。如何在此次招標過程中一舉中標，擊敗所有競爭對手脫穎而出？筆者從幾方面談談T公司的大客戶銷售戰略制定。
現代每一場商業競爭實質就是一場利益爭奪的戰爭。無論從國家與國家的戰爭，還是國家與國家之間的政治、經濟交往都是以經濟利益為紐帶。最終都要歸結為利益的關系與爭奪。市場競爭如同戰爭。市場經濟條件下商業的競爭也不外乎戰爭中的“天時、地利、人和、資源、兵力五大原則”的較量。我們可以下幾點分析總結T牌彩電大客戶銷售戰略成功的經驗。
一、 天時---掌控先機，謀定后動。
早在2002年7月—2004年9月，T牌彩電企業已經在全國許多省份成功獲得教育部農村中小學遠程現代教育試點工程招標。先后在西部貧困地區獲得1000萬、貴州省獲得198萬、云南343萬、西南遠程教育16000萬、西藏地區230萬、安徽、重慶等地2100多萬。僅教育部遠程教育試點一項該企業2004年就獲得全國定單超過24000多萬。相當于該企業在貴州省全年的彩電銷售總額。H省的教育工程可以說T牌企業在此項工程營銷上是輕車熟路，占盡先機。2004年初教育部關于中南五省中小學遠程教育的會議在海南一結束，河南的教育采購竟標工程已經列入T企業的工作計劃。負責T企業河南公司大客戶的李軍偉經理便積極籌備設計此項大客戶銷售目標與策略。當其它對手還沒有做好準備，T企業已經幫助使用單位----省教育廳的許多專家一起研究招標方案的實施。T企業大客戶人員豐富的招標經驗、完善的策略和服務事先贏得了使用單位決策層的普遍認可。
二、 地利---不可獲缺的優勢體現
與其它競爭企業相比，T企業總部雖然同樣地處沿海廣東，但在H省新鄉卻有著自己的生產基地，是當地政府的重要引資項目。有著不可代替的本土優勢。生產、交貨速度要高于對手，服務便利。有大型維修車間和技術培訓基地。成本領先優勢明顯。而其它競爭對手都是外地企業，在H省也都是分公司、辦事處模式，不具備法人實體資格，也不在H省交稅，政府關系缺乏深度溝通。T企業實行本土化運作原則，還在全國及H省設立了獨立銷售公司、經營部，每年在H省銷電達7億元，向各級地方政府交稅將近千萬元。有著深度的政府溝通與協作能力。多年被當地政府評為優秀外來投資企業。此次招標很多評審專家也很看中T企業的本土優勢。從客觀上贏得了評審團的好感。
三、 人和---高效的團隊溝通，深入理解關鍵客戶。
接到此次工程招標的信息后，T企業河南公司大客戶部便成立項目小組。分公司苗偉平總經理任組長負責政府高層公關、總部價格協調、貨源計劃、大客戶經理與專員負責追蹤、跟單、投標、方案規劃與執行。深入理解此次招標工程的關鍵客戶---使用單位教育廳的各級負責人和評審專家。從客戶需求價值，定位T牌企業的價值定位路徑。制定符合客戶需求的方案和產品。與教育廳相關負責人的溝通是投標的關鍵。因為教育廳參與專家具有否決權。大客戶針對教育廳相關負責人推介我們在全國教育領域實施的案例，如何保證投標的實施，幫助他們制定招標方案，又從他們的建議和需求出發不斷修改自己的投標方案。同時，利用企業政府關系資源對招標領導小組進行公關、推介。事實證明，T企業以高出對手70多萬元的產品報價最終勝出。說明在集團購買中，客戶“想要”的并不等于客戶“需求”的。單靠產品價格低取勝，不是大客戶銷售競爭的主要策略。競爭勝出的關鍵是方案、產品、項目、資源的規劃與利用。
四、 資源---機會確認與資源規劃。
在每一次集團購買中，資源規劃是最重要的一環。如何確認機會，充分了解和分析競爭對手，明確自己的銷售目標。進行大客戶招標單位組織結構分析，確認各種買方影響力，確認關鍵影響力客戶，對比利用自身優勢，打造全層次關系覆蓋計劃。所有的一切，都需要資源的整合和規劃。在歷史上每一次戰爭的勝利，都離不開資源規劃的充分利用。無論是美國發動的“海灣戰爭”還是“伊拉克戰爭”。如果沒有美國強大的軍事力量和后勤、武裝裝備、資金保障，都無法想象戰爭的結局誰會是最后贏家？在集團購買中，產品、價格、服務、運輸、安裝、貨物交割時間、客戶關系、竟標方案、前期資源投入、公關活動都離不開自己掌握的資源。從而規劃資源，避免陷入一味依靠價格、關系制勝的陷阱。大客戶購買由于買方機構的決策過程復雜、多方參與競爭、買方有多種選擇，可以說細微的變化侵蝕，或突發事件都有可能導致銷售失敗。因此，進行機會確認與資源規劃，平衡我方優勢，充分準備。是打敗競爭對手的關鍵。
五、 兵力---合理的分工與協作。
任何事都要依賴人的因素來完成，在歷史上以集中絕對優勢兵力壓倒敵人是戰爭取勝的關鍵。在現代戰爭中，兵力多少并不能決定戰爭勝負，兵力的分工與協作，兵力的素質和裝備才是取勝的決定因素。伊拉克戰爭中美國以幾萬精兵輕易打敗伊拉克幾十萬國民衛隊就是經典案例。企業大客戶銷售關鍵要有組織保證和協作分工。T企業從銷售總部到分公司、經營部都設立有大客戶銷售部。組織結構采取分級授權管理：總部大客戶部部長----分公司大客戶經理----經營部大客戶專員。在各級大客戶運作過程中分工明確，大客戶專員負責大客戶采購信息的收集、客戶開發拜訪、跟單、標書制定、客戶關系的保持和延續。大客戶經理負責客戶專員的業務技能培訓、指導、內部上下溝通、客戶關系公關、團購市場分析規劃、目標制定、策略執行、價格協調，承擔完成銷售任務和責任。在竟標過程中要持續進行客戶關系的跟蹤和維護，就要有專業人員分工跟蹤。不能斷斷絮絮、只有保持與客戶緊密聯系才能發現動態變化，采取補救措施。達成最后成功。在T企業投標過程中，客戶溝通與延續一直有專人負責跟蹤。當客戶對價格和方案提出異議時，專業人員對產品和方案合理的分析和回答尤為關鍵。細節致勝，在竟標過程中的問題回答、現場技術測評T企業都能及時反應，從細節入手獲得專家團的信賴。在團購談判中，人始終啟著重要的作用。
大客戶銷售方案范文2
明尼蘇達中美合作EMBA、中國營銷資源在線主辦了CMO精英沙
邦 納工程國際公司大中華區董事總裁胡勇、東方船影視傳播機構。
價值銷售與分享
美國邦納以成為中國傳感和自動化市場的領導者和員工最滿意的公司為愿景，以用最合適的產品給客戶提供最好的傳感和自動化的解決方案。我們做大客戶，很多時候講就是價值銷售。
在邦納，將銷售的過程定義為價值銷售與分享的過程，邦納公司的創始人Bob Fayfield先生，在上個世紀70年代就認為價值的銷售與分享有四點核心，分別是：客戶至上、誠信永遠、質量至上、每天都有創新方案，強調銷售和分享價值是大客戶營銷非常需要貫徹的東
西。
邦納的營銷模式基本上是立足渠道銷售，員工并不多，在全球只有2000多員工，但比較精干。而在中國除了立足渠道之外，還加上另外四個字“依賴直銷”，這也是中國市場跟全球市場的區別。
邦納在中國80%都是依靠渠道來銷售，絕大部分的大客戶都是邦納公司自己的團隊來開發的，邦納銷售的合作伙伴基本上是配合和從屬的角色，因為大客戶的開發有非常高的要求，很多產品上的東西是需要我們去滿足的。中國的自動化市場是全世界最開放的，競爭
是非常充分和激烈，可以經常見到歐洲的、日本以及美國的廠商，這在其他區域是不可能的，外來的很難進入。
邦納在大客戶營銷上有三方面的戰略，首先，邦納的生命：有杰出的產品和方案。在接觸大客戶的時候一定要非常充分的呈現產品和方案。第二，有高效強大的研發技術團隊。邦納強調面對大客戶的時候，要放下身段、用心聆聽他們的需求。第三，要創造價值的完美
服務，邦納的服務不是簡單的幫客戶倒杯水，而是全方位的，邦納強調帶來價值和創造價值的完美服務，由此而帶來共贏和與客戶共同成長。
產品驅動轉為客戶驅動
21世紀的客戶經濟實際面臨4個轉變，從交易到關系的轉變，從吸引客戶到維系客戶的轉變，從以產品為中心到以客戶為中心的轉變，從品牌資產到客戶資產的轉變。在我們這個領域不同的公司都有不同的技術，但很多時候的競爭不只是技術的競爭，更是客戶維系的
競爭。
因而，在邦納一直強調要用邦納公司的價值、產品的價值和個人的價值去為客戶帶來公司利益、產品利益和個人利益。
邦納過去的5年完成了從產品驅動型到客戶驅動型的轉變，這個過程非常重要。過去研發人員設計產品，很多時候是關起門來自己做，他畫好一張圖然后告訴銷售部門說，這個東西非常棒拿去賣吧！銷售團隊一看，沒法賣。“所以我們稱技術是干耍，自己把東西做完
了，其實沒法賣”。邦納過去作為一個產品驅動型的公司，雖然有非常多非常棒的產品，但是犯了很多錯誤，那就是研發的方向跟市場的結合度、跟客戶的結合度不是非常到位。過去5年我們做了非常多的努力，一方面我們要領先科技前沿，另一方面我們要認真聆聽客戶和市場的聲音，特別是大客戶。邦納還有一個非常好的柔性研發平臺，有非常多的客戶定制化，
這也是大客戶營銷非常重要的一種手段。
關系營銷
交易營銷著眼于單一的銷售，著眼短期利益，不太重視客戶服務，對客戶的承諾相當有限，質量問題很多時候被說成是生產當中發生的一個問題。今天的大客戶營銷，不僅僅是一個交易，更多的是一個關系營銷。關系營銷是強調擁有客戶，很多時候客戶才是一個公司
擁有的最高的價值。
“我們一直強調要用邦納公司的價值、產品的價值和個人的價值去為客戶帶來公司利益、產品利益和個人利益，這個個人利益，很多時候公司里也有人問我是不是給人家回扣？其實對于客戶的每一個技術工程師、或者技術專家、產品專家而言，我們的產品能為他創造真正的價值，他就能獲得他職業的認同、工作的成功、個人的發展以及實實在在的加薪，我們嚴格的遵守美國的《反海外賄賂法》，在中國不可以做任何腐敗行為。我們講關系營銷很重要的是要高度重視客戶服務，向客戶承諾，與客戶保持高度密切的關系。特別質量問題是各個部門的共同責任，強調以市場和客戶為導向，把質量和客戶服務有機結合，著眼于贏得顧客、擁有顧客，長期建立良好的關系。
“以正合”
邦納的大客戶營銷之術首先一點叫“以正合以奇勝”，這是“孫子兵法”中的一句話。很多時候贏得一個大客戶不僅需要領先的科技和產品，有時面對競爭，贏得勝利還需要兵法。 邦納運用的兵法第一句叫“上兵伐謀，其次伐交，其下攻城”這句是講如何運用非常好的戰略與策略；第二句“以虞待不虞者勝”這一句是強調準備，知己知彼百戰不殆，強調對競爭對手和客戶的了解；第三句“戰勢不過奇正，奇正之變不可勝窮”主要是我們強調在大客戶實戰的營銷過程中，很多情況是不斷變化的，永遠不能很僵化的說我們今天的道道兒是一定要遵守的，這種變化和創新非常重要。
何謂“以正合”分為三點，根據15年的總結：“方案為合、渠道為合、資源為一”。這簡單的十二個字其實是包含很多東西，總體來理解我們的核心是產品方案、我們的渠道合作伙伴要非常的重視，同時我們的大客戶營銷團隊一定是資源運用的高手，如果不懂得運用資源，那么大客戶不可能做的非常成功。
第二點是“組織滲透、個體‘腐蝕’”，有人可能要問，“個體腐蝕”是不是又要腐??？ 作為美國公司要遵守美國的《防海外賄賂法》，所以不是給客戶送錢，簡單來說，組織“腐蝕”就是對你的客戶的組織要非常的了解。
大客戶銷售方案范文3
關鍵策略:抓牢大客戶！
這個看法似乎很司空見慣，老江湖盡可能嗤之以鼻，我要說的是，簡單的東西能堅持做到不平凡就是不簡單，試看今日涂料界那些修成正果者，又有多少靠新招險招怪招取勝呢?大客戶誰都知道抓，可看看整個行業流失率，你都能歸罪于那都是客戶自身不思進取，理念不吻合，人員不精干嗎?這樣個看似簡單的客戶管理問題，涂料行業能做到不簡單的又有幾家呢?所以，在危機感強烈的背景下，檢討深思這個課題，對推動我們以嶄新視覺審視價值客戶，深度拓展價值客戶關系，發掘大客戶價值潛力可謂正當其時，這也是在風暴中站穩腳跟首要予以重視牽住的戰略牛鼻子.
大客戶，涂料營銷界人士一般都知道運用二.八定律，把一定區域市場的客戶按銷售額或利潤額大小排序，累加達到總額度80%的那些客戶基本可歸結為大客戶.但有些涂料企業也依照二.八定率進行了客戶管理，結果卻不甚理想，又是什么緣故呢?
涂料企業目前在大客戶的管理方面，常見做法是比較偏重上層客情關系，資源也比較能傾向性投入，但在大客戶的發展戰略制定與執行，大客戶的系統服務和大客戶價值開發與創造上，尚比較被動，零碎，粗糙。
首先，在大客戶的發展戰略方面要明確客戶所處類型。借用波士頓矩陣法，綜合其當前及未來價值，客戶一般可分為：金牛型 、明星型、瘦狗型、野貓型四類。金牛型，與企業關系長期比較穩定，份量足以影響整體銷售及盈利局面，一般為大客戶，但成長進入緩慢期；明星型，富有創新力，成長速度較快，當前可能為剛起步，但具備較大的未來市場潛在價值；而瘦狗型則屬于自身經營能力一般，業績平平，價值和潛力均乏善可陳；野貓型不僅讓你賺不了錢，賣不好貨，而且給品牌形象，市場口碑均帶來負面效應。客戶分類對企業正確認識客戶所處生命周期的不同階段及其價值，從而制定有效資源配置方案和客戶保持策略乃必不可少的第一步。在危機環境下，涂料企業瞄準金牛和明星大客戶（此文把它們統一歸為價值客戶），全面了解此類客戶，包括它對時局的判斷和看法，尤其是它的管理決策層變動之潛在含意，客戶的經營戰略和部署，生意整體走勢，我方涂料品牌在其銷售格局中所占額度與贏利比例與趨向，重要銷售財務指標，終端狀況等，這些都是極其敏感的信息。有了這種深入的了解，我們就可引導此類客戶向著有利我方的方面轉化，建立特殊時期的協作聯動機制，整合資源，優化配置。去積極抓住商機，消彌潛在的風險。同時，因為危機，平時不太暴露的矛盾就可能充分凸現出來，這時期和客戶進行充分溝通，整改雙方低效，產生不良影響的環節，對促使企業運營素質的提升，也是雙贏的舉措。對瘦狗客戶，則要控制投入，適當促進其改善經營管理。而對野貓型，果斷裁減。涂博料危銳機銷管售應理對關在鍵策線略。
全面了解大客戶，確定主攻方向后，改變以往那種在大客戶服務方面低層次，低水平的做法。需要制訂大客戶服務計劃，從團隊，文化，標準化流程及執行力方面予以系統性完善?，F在的涂料行業，面臨的第一個問題，就是大客戶缺乏相應的管理中樞。在組織結構上，除了針對家俱廠的專業服務性的大客戶部門在個別企業有所體現外，其余鮮有這種設置，它既反應了行業普遍對大客戶的重視度不夠，也說明了涂料企業營銷的沿襲性。各地以民用裝飾材料用品為主銷售品類的客戶往往置于當地銷售機構或派駐人員管理范圍，本人（蔡啟軍）認為這種做法值得探索創新。我們知道一線機構側重于執行力，而從戰略角度，更深的發掘市場需求，更大范圍內的調配資源的眼界和能力均明顯缺乏。在特殊的時期，需要企業從全局研判形勢，更迅速與大客戶對接，運用好客戶關系和專業實力兩大工具，以提供更優異的市場產品服務應對方案，獲取競勝者地位，建立戰略結盟關系。這也顯示出從企業總部層面設立大客戶管理部門的必要性。這個問題解決妥當后，團隊，文化，流程等都是順理成章的事了。
大客戶銷售方案范文4
CIO們的痛苦來自選擇,而供應商們的難處則在于如何滿足。作為PC供應商,近日,聯想將其第二屆商用技術論壇的規模明顯擴大,微軟、英特爾、百度、日立、金山、用友等企業都在此次會議上現身,給業界一種聯想在打造“一站式服務”的印象。在系統架構重心越來越重“軟”輕“硬”的背景下,聯想此舉意味著什么?
“變局思變,聯想將繼續秉持CEMS理念,幫助客戶實現IT應用總體擁有價值?！?0月20日,在聯想商用技術發展論壇上,聯想集團副總裁兼中國區總經理夏立表示,CEMS是聯想在金融危機下突破商用市場的利器。
這種判斷來自哪里呢; 這是應對CIO們復雜的拐點之選的辦法嗎?
光賣硬件?不行!
聯想集團副總裁兼中國區大客戶業務總經理童夫堯可能是最有發言權的。今年以來,客戶的變化之大令他感慨頗多:“以前見客戶的時候,對方直接就給我一個采購清單;今天,更多的客戶對我說,公司未來的發展是這樣這樣的,你們能不能幫我們達到這個目標?！?/p>
但是,聯想不可能包辦一切。夏立認為,聯想在這種變化中扮演的角色非常有挑戰性―既要把握和跟上用戶的需求,又要在緊扣自己業務的前提下解決用戶的困難?！暗幸稽c是確認的,在商用市場,聯想提供方案的能力,恰恰來自于數以萬計的不同類型客戶的多次討論之中。”
從PC端而言,對于“軟”需求強烈的大客戶,聯想毫不猶豫地選擇通過安全來切入、深入企業核心業務。
“在大客戶業務上,聯想主要還是依靠‘定制化’。”夏立舉例說,去年,聯想獲得工商銀行采購大單,針對銀行的特殊需求定制開發產品,加強后臺終端處理能力,對柜員機和柜員行為進行監控。系統部署實施是一個痛苦的過程,聯想也因此鍛造了解決方案能力。
此次論壇,聯想把在硬件產品端的“安全”能力充分地“秀”了一把,以符合國家標準的可信計算密碼模塊―TCM安全芯片為基礎部件,多方面構建了用戶終端全方位的安全體系; 安全產品也囊括了從U盤到筆記本電腦,從臺式電腦到服務器,從打印機到安全服務的一整套解決方案。
在面向高端客戶的時候,這種能力可以奏效嗎?
答案是,可以的!
高端的構想
面向高端客戶,聯想有兩條路可走得通,第一條、也是最重要的一條路就是ThinkPad。日前,ThinkPad是聯想沖擊高端的排頭兵,而安全更是這個品牌一直在堅持的研發方向,同時也是賣點。
“在成本、效率、管理問題之外,對大型客戶而言,最突出的問題是安全?！甭撓爰瘓F副總裁儀曉輝表示,“對于中小企業來說,安全問題涉及到公司數據的保密性; 而對大客戶來講,不僅要做到數據的安全,更要做到系統整體的安全?！?/p>
此外,在高端業務的耕耘上實際上還有另外一條路可選。2009年,聯想服務器業務的市場銷售正式移交大客戶部,服務器也成為大客戶部銷售人員的考核指標。今年,聯想中標國家氣象局上千萬元大單,其中半數資金用于采購服務器。
就在10月,聯想服務器已經完成了新老產品的全部切換。童夫堯認為,服務器銷售并入大客戶業務,為聯想高端突破提供了“點”的可能,但在如何形成高端的產品線方面,聯想仍需繼續錘煉。
夏立還第一次簡單地向外界闡述了聯想在云計算方面的構想,目前“主要還是集中在云存儲”。他稱,聯想已經在這個領域研發了兩年時間。
在中小企業市場,聯想也正努力塑造“解決方案提供商”的角色。針對中小企業向互聯網轉型的趨勢,此次亮相論壇的揚天電腦為中小企業提供了在線管理解決方案,比如,在線進銷存服務集中了購、銷、存等企業管理功能;在線訂貨平臺能讓企業和經銷商能隨時追蹤訂單。
“功能網絡化、運算平臺化會在相當長一段時間內成為中小企業IT應用的主流。”聯想集團副總裁湯捷表示。
“能力”銷售
與第一屆聯想商用技術發展論壇不同,這次聯想直接將很多合作伙伴引入市場,除了微軟、英特爾這些老面孔外,還出現了更多新面孔: 百度、金蝶、金山、日立……從管理軟件到殺毒軟件,從網絡搜索到存儲,幾乎將主流的上游廠商一網打盡。
“整合上游合作伙伴,是一種突破?！睖菡f。
聯想已經在著手準備了。9月21日,在深圳召開的商用策略暨新品會上,聯想就宣布聯手思科,共享雙方渠道,打造服務中小企業的全新渠道網絡。
近幾個月來,湯捷總會抽時間與各合作廠商的高層聚在一起吃飯,反復商討針對中小企業服務的聚合點在哪里?！白钪匾氖撬泻献鲝S商共同制定解決方案平臺,彼此共享渠道,為客戶提供整體打包的解決方案?！睖萁榻B說。
“這對渠道商來說也是一種成長。”湯捷表示,中小企業的流程不如大企業規范,他們的問題總是在使用過程中不斷暴露出來,所以必須建立持久的溝通機制。廠商很難承擔這個角色,只有渠道商才能夠最貼近中小企業?！拔覀儙椭郎踢M行轉型,從一家公司的渠道商轉變成多家公司的渠道商,而且還具備處理復雜業務的能力?！?/p>
實際上,對渠道商而言,聯想成為了一種能力的銷售者。在這種模式背后,聯想的角色也在悄然發生變化。CEMS,這就是聯想給出的答案。
聯想集團副總裁儀曉輝: ThinkPad已經有17年的歷史,應該說是筆記本電腦的代名詞了。在這17年中,我們從數據的安全和品質兩方面提高了客戶的運營效率。
大客戶銷售方案范文5
CRM概念淡出
四五年前，企業信息化主管還會非常耐心的聽CRM實施顧問講解CRM，因為那時CRM才剛剛興起?！翱蛻艟褪巧系邸钡膫鹘y經營觀念在CRM理念成熟過程中，逐步淡出了企業經營、管理者思想。
CRM告訴企業CIO，并非每個客戶都是上帝，與其耗費大量成本和精力追逐每一個客戶，不如明智地預先細分市場，低成本、高效率地挖掘高增值的核心客戶。在這一理念下，一個古老的經營哲學——2/8法則被越來越多的企業所推崇。它指出，20%“正確”的客戶給企業帶來的將是80%甚至更多的價值，而另20%“錯誤”的客戶給企業帶來的也將是80%甚至更多的損失。
而CRM的應用正是為了獲取、保留以及提升正確20%客戶的忠誠度，并篩掉錯誤的20%客戶的有力手段。通過CRM的實施，企業利益、員工利益以及客戶利益將達到最大化。 現在，企業CIO們所追求的已不再是CRM理念，而是CRM系統的實施究竟能給企業帶來哪些實實在在的好處和如何去有效部署CRM。在金融、電信、房地產、制造、高科技、流通、醫藥等行業已經有越來越多的企業成功部署了CRM，成為該行業面向服務轉型企業的典范。
如果實施顧問現在還要與企業CIO們講理念，那就明顯落伍了，基于對自身行業和業務的理解，CIO們有時甚至會給實施顧問們“上一課”。而在實施過程中，企業CIO們也開始不再僅僅追求對客戶信息的管理，而是強調對客戶的綜合管理能力。這就要求CRM供應商不但要提供客戶信息管理功能，還要提供過程跟蹤管理和功能；不但要提供客戶需求管理功能，還要提供滿足客戶需求的資源管理及功能。
CRM行業化初顯
CRM理念現在已經被越來越多的企業CIO所認知和接受，在金融、電信、房地產、制造、高科技、流通、醫藥等行業也有越來越多的企業已經或正在實施CRM，但他們實施的CRM明顯帶有行業和個性化色彩。
比如在項目銷售企業中，以前銷售人員在向領導匯報項目進展情況時，往往會提到項目進展到5%、10%、20%，但這些數據對于這些企業實際銷售并沒有任何意義，領導想知道的是項目的實際進展情況。而項目管理型CRM規范了這些項目的銷售，幫助用戶在不同階段，即項目接觸期、方案設計期、方案論證期和招投標期對項目進度進行合理管理，并通過系統對各個階段所存在的問題和現狀進行分析。而在金融行業，很多客戶采取的都是會員制方式（如發放的各種銀行卡），所以其CRM系統多為基于會員制的管理系統。TurboCRM公司CEO薛峰指出，“基于不同的業務模式，CRM的評價體系是不一樣的，注重過程的就需要評價過程，過程短、并且簡單的銷售就要評價其結果。”
東軟集團企業解決方案事業部研發副總經理梅叢銀認為，CRM行業化不僅已經顯現，而且正在深化，比如汽車行業，賣轎車的都是通過4S店來賣，而賣卡車的則多按噸位自行銷售，他們所面對的服務對象由于需求不同，也要求CRM系統側重點不同：賣轎車的由于顧客對車的質量、性能和穩定性方面要求更高，促使轎車生產企業不僅需要關注售后服務管理還要重視渠道管理，而賣卡車的在這方面的需求則要弱很多。
創智相關負責人對此認為，行業化已經成為CRM產品所必須具備的特征。由于行業的差異性非常大，因此，各個行業版本之間的特色無疑也是非常明顯的。如在證券行業，傳統客戶按大小進行劃分，證券公司都設立大戶室，對大客戶進行關懷，而散戶卻極少受到有針對。但通過CRM的實施，我們才發現并非全部的大客戶都是利潤的主要來源。事實上，很多大客戶交易極少，明顯屬于沉寂客戶。該行業CRM系統要幫助證券公司從大量的散戶中發現并分析出最佳客戶，并給予關懷。這一系統帶有明顯的行業特征，其對系統平臺和整體性雖然不會有明顯影響，但內容卻有顯著區別。
基于待業化和通用化理解的不同，CRM軟件廠商日漸形成了兩大陣營：一類是以Siebel、MyCRM、TurboCRM 為代表的通用CRM廠商,但這些廠商目前也已經開始向行業化方向發展，推出了與行業相結合的通用化CRM產品。另一類則是以創智、東軟為代表提供行業解決方案為主的廠商。
CRM應用有待深化
雖然在金融、電信、房地產、制造、高科技、流通、醫藥等行業，CRM被廣泛接受和應用，但這些應用多集中在前端簡單的Call Center集成方案建設上，深層次的協作和數據挖掘并沒有用起來，而且基于各行業的CRM個性化開發和行業應用特性也并不明顯。因此，今后CRM的實施應該在實施力度和實施深度上有所突破。
在企業未來CRM選型過程, CIO們首先應該考慮的是供應商的理論前瞻性，其次要判斷供應商對該企業營銷業務現有狀況的理解，對不同營銷模式能否提出有針對性的解決方案，之后再考慮系統的穩定性、安全性等。
創智認為，企業在選擇CRM產品及實施服務提供商后，應該根據企業自身情況和需求采用不同的建設模式。對于高端CRM應用，應采用“咨詢服務＋實施服務＋CRM軟件”模式；對于側重某方面的CRM應用，或中端CRM應用，則應視企業的管理與業務狀況、建設經費來決定，一般可選“顧問服務＋實施服務＋CRM軟件”模式，而對于低端CRM應用，一般不需要考慮咨詢服務。
而在實施前期，相關CRM專家認為，企業應該忘卻CRM系統、技術、平臺等等IT詞匯。制定CRM策略必須盡可能準確地回答企業遇到的問題，比如：你的客戶到底是誰？可以再細分嗎？他們的特征是怎么樣的？競爭者是誰？你的產品同別人的有什么不同？客戶為什么成為客戶？而不是競爭對手的客戶？他們目前對你滿意嗎？他們的期待是什么？他們對你的重要程度一樣嗎？——這些是市場營銷問題，然后才是CRM的規劃和實施。而在實施過程中，MyCRM副總經理萬永認為，企業CIO需要注意4個問題：首先是CRM理念的把握，不僅需要讓企業領導深刻理解CRM，更要讓員工認識到CRM的實施會對他們的工作有所幫助；其次是對客戶信息的整合，對很多銷售人員來說，要讓他們將自己的客戶名單拿出來進行共享將會很難；第三是以前客戶信息的追蹤問題，對CRM上線以前客戶的購買次數和服務評價很難有效追蹤，這為初期CRM的實施效果帶來了一定不確定性；第四是對客戶信息的分析問題。而在這4個問題中,第一個問題是決定CRM系統最終應用效果的關鍵。
梅叢銀認為，對于未來更多企業的CRM建設，還應該從銷售前端開始逐步實施。未來企業就事務型CRM建設應該遵循從Call Center到售后服務管理，到營銷管理，再到渠道管理順序；而對于分析型CRM雖然可以給企業帶來巨大效益，但由于目前企業的客戶信息資源集中和整合不足，難以發揮真正作用，所以企業在未來建設時，應依據自身客戶信息整合情況確定上線時機。
將CRM行業化進行到底—金融
平安保險CRM從員工抓起
在中國平安人壽保險股份有限公司（簡稱平安保險）看來，CRM應用關鍵要看人，如果員工缺乏服務熱情和服務意識，CRM一切都是空談。
平安保險的服務理念是3A（ANYTIME、ANYWHERE、ANYWAY，無論何時、何地、何種方式）?；?A理念，平安保險建立了3A服務網絡，包括全國電話中心（Call Center）、互聯網中心、門店服務中心和業務員直銷系統。
作為平安保險3A服務核心，平安保險電話中心從2000年7月開始運作，現在已實現24小時人工服務。從功能來看，該電話中心分為IVR語音服務、人工呼入服務和人工呼出服務3塊業務。其中，IVR語音服務通過語音系統的交互，提供24小時語音服務，客戶可以聽取險種信息，獲得保單、業務員相關資料；人工呼入服務則由專業咨詢人員提供壽險保單查詢、咨詢、保全變更、理賠報案、投保咨詢、預約服務、投訴處理六大業務和電子商務咨詢組成。
平安保險全國電話中心總經理詹麗娟認為，CRM系統因素和流程因素只占20％，因為現在IT已經足夠發達，流程也可以通過IT構建好。管理電話中心很多原理都與管理工廠一樣：輸入ID，輸入保單號，選擇服務項目、服務形式。確認之后，問什么問題，怎么回答，跟工廠一樣按照固定流程運行。而其中最重要的因素是員工的熱情?，F在，平安保險正在通過公司文化、制度完善等舉措努力調動工作人員的服務熱情和服務意識。
點評：作為3大金融服務業之一，保險公司目前CRM以Call Center應用為主，保險公司工作人員通過Call Center為用戶提供了更優質的保險產品與服務，提高了客戶滿意度，從而提高了客戶續保率。但Call Center不是保險業CRM應用的全部，保險企業還要進行客戶資料收集、整理及統計分析以及客戶需求調研分析等幾個CRM應用難點建設。
而在Call Center應用過程中， Call Center服務人員的服務意識和服務態度是其效果體現的關鍵，而要調動員工服務熱情和積極性首先要求保險企業要有服務員工意識，才能讓員工更好的服務客戶。平安保險能夠充分意識并調動電話中心服務人員的熱情和工作積極性是其能夠領跑保險業市場的重要保障。
將CRM行業化進行到底—電信
網通打造大客戶信息管理系統
服務化是中國網通集團（簡稱網通）經濟戰略的具體體現，也是參與未來電信市場競爭的法寶。為充分展示網通全新服務形象，并在客戶開拓、管理、服務及營銷決策方面有所突破，網通度身定制了大客戶管理及一站業務系統。
該系統由大客戶信息管理系統、大客戶信息分析與決策支持系統、一站服務業務系統三部分組成。其中大客戶信息管理系統融合了CRM基本思想和理念，主要處理與客戶直接相關的市場營銷、銷售和服務等前臺業務；大客戶信息分析與決策支持系統旨在將企業內部業已形成的大客戶歷史記錄提升為客戶資產數據，為企業戰略決策提供決策支持手段；一站業務系統則實現了業務受理、資源確認、費用確認、合同/協議、收費、資源調度、竣工、業務預警、申告投訴處理、技術支持等功能。
點評：該系統深入、簡單、高效、有針對性的將網通大客戶進行分類管理并形成有效決策支持信息，充分體現了網通對2/8經營法則的深入理解和貫徹執行。在電信行業，隨著競爭的加劇， 消費者對運營商的要求越來越細化，而且，消費狀態也開始逐漸分級，大客戶的概念日漸清晰，雖然大客戶可能只占客戶總數20%甚至更少，但他們的消費額或提供的業務收入往往會達到總收入的80%甚或更多。
大客戶服務系統不僅幫助網通找到了真正的20%高效益客戶，而且整合了網通自身擁有的客戶信息資源，優化了市場價值鏈條，提高了大客戶的滿意度，保證了大客戶的忠誠度。
將CRM行業化進行到底—建筑
深招地產3階段部署CRM
深圳招商房地產有限公司（簡稱深招地產）于1984年成立，長時間經營為其公司總部、租賃以及銷售等部門收集和存儲了大量客戶資料數據、客戶咨詢數據、銷售信息、市場營銷、歷史租賃買賣記錄等，但這些數據主要是成交客戶的原始信息，而且大都存放在檔案庫，沒有得到充分利用。
另外，具有很大價值的潛在客戶信息（包括已到業務網點登門拜訪但未成交客戶，通過電話咨詢客戶，已訪問過電子商務網站客戶等）則沒有得到應用和保留?！斑^去是歷史，潛在才是關鍵”。
深招地產通過對自身業務現狀分析，確定了必須實施CRM戰略和實施方法，即3階段實施法：第一階段，結合招商地產公司目前迫切需要解決的問題現狀，收集和整理各類客戶信息，建立統一的客戶數據中心，實現銷售自動化業務功能；第二階段，在第一階段基礎上，建立市場自動化和服務自動化，即PowerCRM的另兩個業務模塊市場營銷和服務，從而為深招地產建立完善的操作型CRM系統；第三階段，建立協作性CRM，完善和暢通深招地產與客戶交互的渠道，將電子商務平臺、電話中心、E-mail中心、Fax及各個售房點等銷售渠道有效地集成起來，使各種渠道融匯貫通，以實現深招地產和企業客戶之間獲得完整、準確和信息一致目標。目前，前兩階段已于2002年7月完成。
點評：住房改革為國內房地產業注入了前所未有的活力，但口袋里有錢的用戶和好的樓盤開發商之間似乎總是擦肩而過。購房者不是在抱怨沒有好的房子，就是在抱怨房子開發有問題；而像深招地產這樣歷史時間長、口碑好的大型綜合房地產開發公司也錯過了很多很好的用戶。而造成深招地產客戶流失的很大一部分原因是以前很多未成交客戶的信息沒有有效應用和保留。但現在，深招地產通過分階段部署CRM不僅使其保留了未成交客戶信息，而且為其挖掘潛在購房者提供了有力手段。
將CRM行業化進行到底—高科技
CRM使環太銷售淡季不淡
西安環太公司（簡稱環太）是一家以計算機網絡系統為主營業務的公司。從1999年下半年到2000年四、五月，環太市場銷售都處在黃金期，每天都有大量客戶找上門，短短半年多時間，其業務量翻番增長。但2000年6月后，其銷售市場進入淡季，環太才發現，上門客戶越來越少，許多客戶都轉移了產品采購對象。——由于沒有建立通暢的客戶管理和客戶分析通道，環太錯失了繼續保持高速發展的時機。
環太在自身淡季來臨后逐漸意識到，科學的管理和良好的客戶分析才是企業生存、發展的根本。為更好地挖掘客戶資源，建立完善的客戶分析和維系體系，公司決定使用CRM軟件來改善管理。
在經過大量前期的CRM產品選擇比較后，環太最終采用了聯想IT 1for1客戶關系管理解決方案，作為解決企業目前問題的良藥。該系統的運行詳細記錄了環太業務代表與客戶發生的每一次交往，及時反映了業務的發展狀況，客戶的具體需求被有效跟蹤，使環太真正做到了“想客戶所想，急客戶所急”。由于有了良好的客戶需求分析支撐，環太的銷售業績一直保持良好的增長勢頭，做到了“淡季不淡”。
點評：企業面臨的問題在市場和銷售狀況良好的情況下，往往不容易被企業所發現，但當市場轉入淡季，或者銷售量下滑時再發現并解決問題的亡羊補牢之舉雖然略顯晚矣，但總比不補得好。環太在用CRM彌補自身管理漏洞過程中，明顯加強了對老客戶有選擇、有目的有針對性的回訪，老客戶的需求被及時挖掘出來，從而引發了新的需求，從而有效提高了公司的銷售業績。
將CRM行業化進行到底—家電制造
CRM在“步步高”生
大客戶銷售方案范文6
關鍵詞營銷渠道中國電信戰略資源
1不同渠道的現狀分析
目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。
2不同渠道的宏觀經營環境
隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。
2.1大客戶渠道
在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
2.2商業客戶渠道
在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。
商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。
2.3公眾客戶渠道
多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。
新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。
2.4流動客戶渠道
其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。
分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。
3不同渠道的客戶特性
3.1大客戶
大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。
高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。
對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。
3.2商業客戶
商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。
商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。
3.3公眾客戶
公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。
3.4流動客戶
流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。
4不同渠道的客戶服務現狀
4.1大客戶服務現狀
由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求?？偛康拇罂蛻艚浝碜鳛榈谝回熑稳顺袚珖匾瘓F客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。
對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。
4.2商業客戶服務現狀
對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。
區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。
4.3公眾客戶服務現狀
公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。
5不同渠道的情況比較
5.1“雞頭”和“鳳尾”
根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。
大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。
在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。
為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。
商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。
商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。
目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。
5.3如何配備客戶經理
在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。
目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。新晨
按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。
6結論
