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商業模式規劃范文1
（一）公司戰略層面三種控制模式
根據公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰略規劃型，財務控制型、戰略控制型模式。
1、戰略規劃型
在戰略規劃類型中，總部和業務單位的關系是：總部是總規劃師，詳細規定各部門和各業務單位的職責，使用正式的規劃和控制體系，對下屬部門和業務單位的活動進行指揮、協調和控制。
2、財務控制型
總部與業務單位之間僅僅是財務上的關系，總部基本上不干涉業務單位的產品和市場戰略?？偛康穆氊熛抻谠O定財務目標、分配資源、評估業績以及對業績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業務單位的主管，而不是命令業務單位調整戰略。因此，設定業績目標是最重要的機制。
3、戰略控制型
戰略控制總部發揮著戰略影響者的作用?？偛堪l揮作用的方式并不是向業務單位強制下達整體計劃，相反，戰略控制的實現靠的是在總部制定的界限內和在總部既定方針的規范下，各業務單位就戰略達成一致。
（二）戰略規劃型模式在外資銀行中的應用
1、大總行、大部門、小分行的戰略規劃型模式
美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結構。銀行的分行很小，職能單一，業務集中在總行大部門完成?？傂胁块T內匯聚了主要的業務精英，分工細、專業性強。如美聯銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業務部門有2.4萬人，一個業務部門就是一個業務系統，銀行高度重視部門職能的發揮，總行對分支機構的控制通過各職能部門來實現。這種結構有利于提高效率、控制風險、降低成本。
2、獨立的銀行內部審計、人事、財務、風險管理制度
在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構只是一個營銷中心。西方先進商業銀行的一級分行，原則上只設立與銷售有關的部門， 一些綜合性的管理職能，如人事、財務、風險管理、內部審計由總行直接行使。總行派出人員或在當地招聘人員到分行工作。一些集中式的業務中心，如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領導。
二、我國商業銀行管理控制模式現狀
在我國多數商業銀行中，銀行總行與分支機構的戰略控制模式偏向財務控制型。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2005年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。
普遍的做法是：總行在向分行授權的基礎上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行?？傂袑Ψ中械臉I績考評依據指標完成情況執行?？傂写蠖嗳狈γ鞔_的戰略規劃和市場定位，對分行的授權很大，對分行的控制弱。
應該說，這種財務控制型的控制模式增強了分支機構的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數商業銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現失控的情況，致使經營中的風險無法評估和預警。我國銀行業中的不少金融案件與財務控制型模式有較大關系。
我國商業銀行運用財務型控制模式的矛盾在于：
1、我國商業銀行業務數據信息系統缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業務情況。
2、授權帶來的業務分散要求分支行業務人員具備良好的專業素質和職業道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。
3、考核指標的不科學變相增加了部分違規行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。
4、總行戰略規劃和市場定位的不明確導致商業銀行業務趨同，競爭領域集中和非理性競爭出現。
三、戰略規劃型控制模式在我國商業銀行中的嘗試
近年來，我國商業銀行加快了改革力度。在控制與組織結構調整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數據中心的集中建設；工商銀行會計信息集中式生成系統試運行，各分支行的會計信息能在數據中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構設置、業務流程等方面進行調整，并設立信用卡中心、票據業務中心對該業務加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結構進行改造；在信貸業務的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設立信貸評審辦。
總的來看，部分商業銀行正在逐步改革財務控制型控制模式，嘗試戰略規劃型控制模式。深圳發展銀行的改革就是一例。
2002－2004年，深發展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發展實施“One Bank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權和信貸權。經過一年，深發展的財務指標出現好的變化。
2005年底，營業利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深發展每股收益0.113元，每股凈資產2.71元，凈資產收益率4.19%.
另外，深發展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰略合作協議，共同推進零售業務。作為協議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發展新發行股份。
因此，國際著名評級機構穆迪公司確認深發展(000001)的E＋銀行財務實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應該有助于提高深發展的經營水平。
“One Bank”計劃是指總行和各分支機構處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系?！癘ne Bank”計劃包括：一致的服務界面、共同的操作平臺、統一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環境、一貫的經營理念、凝聚的企業文化。
商業模式規劃范文2
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張?，F有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配?；贗T變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
商業模式規劃范文3
關鍵詞：煤制油；商業模式；南非沙索公司；對比分析
2004年以來，國際石油價格從30美元/桶急劇飆升到100美元/桶以上，原油價格的高位運行將煤制油項目提到了戰略高度而被各國廣泛關注。煤制油項目在西方發達國家經過長期的技術積累正在經歷從技術轉化為大規模生產階段。南非作為目前唯一成功運行C T L工廠的國家，其在紐約證券交易所上市的沙索2007年股價漲幅高達65%，年收益112億美元，無疑是一個成功的案例。而當前各國興起的煤制油項目能否獲得同樣的成功，這是所有項目負責人都不敢保證的事情。一方面，因為煤制油項目的產業特性決定了煤制油項目產業化風險太大，同時受到外部石油價格及內部煤炭價格的影響很深。
一、商業模式的內涵及結構
商業模式第一次出現在20世紀50年代，不過直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。蒂默斯（Timmers：1998，1999）在商業模式研究中，指出商業模式是一個復雜的包含多方面內容的復合概念，他對商業模式的定義包含三個方面，分別是產品、服務和信息流的體系結構；商業活動參與者潛在利益的描述；以及收入來源的描述。威爾和威泰爾（Weill & Vitale，2001）將商業模式描述成為公司的客戶、同盟者和供應商之間角色和關系。KMLab公司（2000）認為，商業模式是關于公司在市場中想要如何創造價值的一個描述，它包括公司的產品、服務、形象和營銷等的綜合，以及基礎的人員組織和運營基礎設施。
簡單地說，在某種程度上，商業模式就是在社會價值體系中尋找到價值所在，然后將從供應商那里獲得的原材料轉換成客戶需要的產品或服務。目前世界主要煤制油項目發展情況見下表，本研究我們根據煤制油產業參與者性質不同進行商業模式的分析。
二、煤制油商業模式的三種類型
煤制油產業發展過程中涉及政府、科研院所、國有及民營企業。根據這些組織在煤制油商業化過程中的主導作用性質不同，可以將商業化模式劃分為以下三種模式：政府主導企業參與的商業化模式、研制企業主導商業化模式和企業主導的商業模式。需要說明的是隨著產業發展各種模式之間也在發生變化，并非絕對不變的模式體系。
(1)政府主導企業參與型商業模式。政府主導企業參與型商業模式是以政府或公共部門為煤制油商業化運行主體，各類研發、私人部門為輔助，高校和社會力量共同參與的運行模式。在這種模式下，政府通過中央和地方直接投資，國家所有的方式，推動煤制油商業化運行的項目建設、實施和發展。根據政府在商業化過程中的組織管理方式不同可以將政府主導型劃分為政府直接主導型和政府間接主導型。所謂政府直接主導型就是政府自己全部通過財政撥款進行投資，并指定政府的某些職能部門直接參與煤制油商業化運行的組織和管理工作，類似于我國的中央直屬企業。政府間接主導型模式是由政府財政撥款，然后委托國有企業實施煤制油的商業化運行的組織和管理。也就是政府對商業化運行提供部分資金，但是并不直接參與經營，即政府為所有者充當委托人角色，而國有企業為人，即具體經營管理者，類似于我國傳統的國有企業。
(2)研制企業主導型商業模式。研制企業主導型商業模式是指煤制油商業化的組織和管理由科研機構擔任，在這種模式下由煤制油科研機構投資進行煤制油商業化運作，即將其技術直接進行產業化，向創新產業鏈下游移動。同樣，根據研制型企業對煤制油商業化運作的組織管理方式不同，研制企業主導型模式又可分為研制企業直接主導型和委托―型。研制企業直接主導型模式是指煤制油技術開發企業通過組建煤制油企業自己來進行技術產業化，而委托―型則通過科研企業委托第三方企業進行煤制油的商業化運行。目前，國內的研究企業一般還不具備直接投資煤制油項目的能力，大多采取技術轉讓或技術入股的形式參與煤制油項目的建設。
(3)企業主導型商業模式。這種商業模式實際上是技術購買型的，這些企業不管是國有還是民營企業，并不研發煤制油技術，其煤制油技術主要是通過購買自煤制油技術研發企業。這類企業從項目申報、審批到投資運營，都由企業自身獨自操辦，并嚴格按照市場經濟的原則辦事，自負盈虧、自主經營。此外，在投資商也有是采用多元投資方式吸收其他資金進入，在煤制油的組織管理方式上按照現代企業的經營管理模式進行。在這種模式下，政府可以通過財政和稅收政策支持煤制油企業的發展，同時也可以為企業技術引進起協調作用，另外，制定相關的產業規劃和產品標準。目前國內參與這種商業模式的主要有潞安礦業集團、徐州礦業集團等國有企業的煤制油項目。此外，浙江、廣東等地的某些民營企業也在積極開展煤制油項目。
三、不同煤制油商業模式的優缺點和適用條件分析
1.煤制油商業化特點分析
概括起來煤制油商業化的特點主要體現在以下幾個方面：第一，產業受國際油價波動大。煤制油商業化將直接受國際油價的影響，油價在45美元/桶就可保本運營，國際油價高升，已經間斷性地突破140美元，因此，目前煤制油技術商業化具有廣闊的利潤空間。第二，商業化規模效益顯著，投資巨大。研究表明煤制油項目至少年產規模要達到100萬噸油品才能有效益，而這個規模投資需100個億以上。第三，技術風險大。直接液化和間接液化都有風險。第四，對資源和設備依賴性強。煤制油項目需要大量的優質煤炭資源和水資源作保證，在設備上需要超大型特殊裝置，并對設備質量安全提出很高要求。第五，煤制油項目商業化參與主體多。煤制油項目實施需要煤制油研發機構、金融機構、政府、公共部門、煤炭企業、技術設備企業和電力公司、石油公司通力合作才能有效推進煤制油商品化。
2．煤制油商業模式的優缺點分析
(1)政府主導型商業化模式的優缺點。從政府主導型的優點來看，第一，在商業化初期，由于煤制油項目的技術并不成熟，同時，投資巨大，需要各方面的協調，對于產業化的前景并不明朗，在這種情況下政府主導型可以發揮政府資金優勢和協調能力優勢，擔負煤制油項目的組織運營，這樣可以促進煤制油商業化運行的實施和快速發展，最終形成煤制油產業發展。第二，在煤制油商業化運行期間，由于煤制油的中試環節復雜，成本較高，如果沒有政府財力支持，那么企業要克服較長時間的中試，試生產過程是很困難的。第三，由于煤制油項目的風險太大，投資
收益周期長，這樣導致企業投資經濟激勵受到制約，投資不足，所以，這時采用政府主導型可以起到資金示范作用和杠桿作用，吸引更多資金投入到煤制油商業化中來。從政府主導型的缺點來看，巨額的財政資金投入會增加政府財政負擔，使得政府的融資壓力增大，同時，政府參與會伴隨運行效率的低下，相比市場而言這種弊端先天注定的。另外，由于政府投資，收益歸屬政府所有，不利于商業化運行成果快速市場化。
(2)研制企業主導型商業化模式的優缺點。研制型企業的優點在于：第一，研制型企業可以充分利用技術優勢，和科技人員優勢擔當煤制油商業化的責任者，保證商業化過程中的技術支持，并能夠根據項目運行情況及時解決各種技術問題。第二，拓寬了融資渠道，減輕了政府壓力，成熟技術往往可以直接轉化成資本，即技術入股。第三，在煤制油項目運營過程中，各種設備儀器的維修工作能夠及時跟上，保障項目穩定運轉。研制企業主導型商業模式的缺點是，一方面，很難保證國家利益和企業利益的結合。發展煤制油從很大程度上考慮的是國家能源安全的戰略發展需要，尤其在一些特定政治背景下，這種需要具有長期意義，但是研制型企業可能因為投資周期長，資金額大，收益不明朗而降低商業化的積極性。另一方面，商業化后煤制油企業的運營更多體現一種商業行為，而研究機構未必能夠提供這種運營的人才需求，另外，科研機構的資金有限，籌資能力也常不高，所以不一定能夠保障煤制油商業化所需要的巨額資金需求和持續不斷投入。
(3)企業主導型商業化模式的優缺點。技術購買企業主導煤制油商業化的優點在于以下三個方面：第一，可以發揮企業的資金優勢和融資優勢。第二，通過企業的規范化經營可以提高煤制油項目的經濟效益，在成本控制、人員管理和信息獲取等方面可以發揮現代企業的獨特優勢。第三，由企業來處理政府、科研結構、高等學校及其他參與者的關系，可以將這種協調關系建立在利益同盟基礎上，使得關系更加牢固。尤其是商業化之后的產業化發展更能展示私人企業主導模式的優勢。企業主導型的缺點在于，煤制油項目商業化過程中增加了對技術和政策的依賴性，從而增加了項目風險，尤其是商業化初期。另外，企業主導型商業模式還可能因為缺乏政府資金的支持陷入僵局，尤其在初期更是如此。
3.煤制油商業模式的適用條件比較分析
政府主導型模式適用于煤制油商業化初期，規模較小階段，在這種模式下可以充分利用政府強大的資金優勢和協調溝通能力，推動煤制油項目快速實現商業化發展。研制企業主導型模式適合于企業研究能力強，技術發育充分，商業化過程中對技術依賴的初期階段，或者急需提升煤制油產業技術裝備水平期間，另外，也可以適用于具有長期規劃的煤制油項目的商業化。企業主導型模式則適用于具有一定的資金優勢，并具有較為充足的煤炭、水資源優勢的企業，或者具有一定運營能力經營的公司，在煤制油商業化后期比較適合于采用這種模式，提高煤制油產業的發展速度，以及產業效率，尤其在政府財力不強，市場發育完善，融資渠道暢通的情況下更適合。需要說明的是，以上三種模式各有特點和適用環境，應該結合各國經濟發展階段、整體生態環境、技術進步狀況以及資源情況等靈活應用，也可以在商業化不同階段分別采取不同的商業化模式。
四、南非煤制油商業模式的實踐和對我國的啟示
1.南非煤制油商業模式實踐
南非煤制油商業化主要劃分為3個階段，第一階段是1950之前的政府規劃制定階段，第二階段是1950―1978年，在這一階段主要依靠政府資金支持，屬于政府主導，1979年至今為第三階段，在這階段主要由煤制油企業主導。
(1)第一階段，籌備規劃階段。第一次世界大戰后，南非經濟主要依賴進口，后因20世紀二三十年代嚴重的政治、經濟及社會問題，南非放棄自由的貿易政策，實施關稅保護，促進國內工業產業發展。1946年C T L通過南非政府融資論證，一年后液體燃料和石油法案通過，隨即成立液體燃料委員會，規劃煤制油項目的發展。A n g l o-Va a l在1949年獲得南非政府許可開始進行煤制油項目，擬投資1300萬英鎊，先開發一個新的煤礦，以確保穩定的供應。
(2)政府主導階段。1950年初，A n g l o-Va a l公司由于前期投入太大陷入資金困境，這時政府開始進入，成立南非石油天然氣總公司。到了1964年，情況發生了變化，南非的種族隔離主義遭到了國際反對，石油出產國對南非開始實行石油禁運，科威特取消了所有南非出口計劃，1974―1978年的石油危機進一步促進了沙索公司的事業發展，煤制油項目的經濟性得以進一步體現，比如在1979年末期，沙索公司生產的油品為30英鎊每桶，而同期世界價格為40英鎊每桶。這種經濟性的顯現也刺激了南非加大對煤制油項目的投入，1976南非在S e c u n d a建立了沙索Ⅱ項目，1980年在同一地區又新建了沙索Ⅲ，使用技術同樣采用了費-托方法。
(3)煤制油企業主導階段。經過近30年的努力，南非煤制油項目的經濟效果初見端倪，在這種情況下，南非政府認識到只有將煤制油項目社會化，采用遵照國際慣例的企業經營模式才可能更好地推動煤制油產業發展，向國內外投資者開放。經過這一股權結構的調整，公司走向企業化經營的道路，并在以后發展中顯示了威力。1984年起，沙索三個工廠一起投產，日產量為11.2萬桶石油，幾乎能夠滿足南非當時能源需求的一半。
2.南非煤制油商業模式對我國煤制油商業模式選擇的啟示
同屬于發展中國家，中國和南非在能源結構方面有著很多相似之處，對比南非煤制油商業化的模式和過程，我們可以得到以下幾點啟示，這種啟示將為發展中的煤制油項目商業化提供有益借鑒。
(1)煤制油項目的商業化周期較長，在南非從提出煤制油規劃到20世紀80年展壯大花了近50年的時間，在這個時間內必須由政府主導提供充足的資金支持和政策幫助。前期的政府扶持是必不可少的，而且必須保證資金鏈不斷裂。
(2)煤制油產業發展可以吸收社會多方力量參與，不單純依靠政府力量，各類投資機構、企業、研究機構及金融保險公司進入是加快商業化進程的重要力量。
(3)煤制油商業化的不同階段必須輔以不同的商業化模式，初期以政府主導型為主，后期以私人部門主導為主。科研主導型在充分的資金和經營人才支持下也不失為一種重要的商業化模式。
(4)煤制油項目不單純產出油品，更重要的是不斷擴大產品范圍，向石油下游產品衍生，可以通過產業鏈的完善增強煤制油的抗風險性。
(5)我國煤制油產業發展過程中應該有一個統籌規劃和產業布局，不能一哄而上，更不能遍地開花，煤制油對資源的依賴性強，必須在結合資源狀況條件下，堅持協調發展的原則，對市場進入嚴格控制。
(6)南非的煤制油產業發展充分利用了德國的技術和國際資金，同時也廣泛接納上游煤炭企業及石油企業為合作伙伴，這樣可以保障產業供應穩定，產品多樣，增加效 益。
作者單位: 西安交通大學管理學院
參考文獻：
商業模式規劃范文4
關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位
商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。
一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配?；谏鷳B位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
參考文獻：
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商業模式規劃范文5
待價而沽的企業
華天之星連鎖酒店是湖南華天集團創立的擁有20多家酒店的區域性品牌，裝修風格與經營模式完全照搬了7天酒店的風格，創立之后就快速步局，憑借區域影響力快速吸引了7天酒店的關注。對于7天酒店而言，收購系統接近的酒店更加適合自己的擴張腳步。2011年7月，7天酒店以1.36億元的價格，收購了華天之星的股份。華天之星的“被并購戰略”完美收宮，正確的戰略規劃使華天之星收益頗豐。
企業本身就是一個商品，隨著行業的整合，最后的結局一般只有兩個，并購或被收購。在企業經營里，這是個不二法則。在創始之時，投資者就應該明白這個道理。如果企業的創始目的是被并購，那么快速布局市場是戰略的首選，在這個戰略指導下，前期的經營虧損都是計劃中的，因為最終的目的是通過收購時的溢價來獲取利潤，相對于溢價的股權，前期的戰略虧損經營都可以得到高額回報。
顯而易見，如果連鎖企業的發展目的是通過溢價后被收購，那么發展戰略就是要找出行業內最有收購可能的企業進行分析，以目標企業為模板進行仿制并擴張。這種戰略的前提是分析目標企業進入本企業所在市場的可能性幾率，幾率達到要求的話，就可以提前布點，坐等目標企業前來收購。
先機的戰略規劃
通過行業內企業的分布、市場占有率等進行產業類型分析是制定企業發展戰略的前提，目的是能讓我們清楚的知道涉足的產業目前的狀態。例如，是屬于成熟型產業還是成長型、衰退型，只有分析出產業類型后，我們才能根據產業所在的趨勢來制定發展戰略。
宏觀產業分析是明確行業的定位，幫助我們尋找到戰略的切入點，在宏觀產業分析之后，就要進行微觀層面的分析調研，所謂的微觀就是要求企業將目光放到具體的區域市場，具體到區域內競爭對手、替代品的分析，通過微觀的分析，找出公司的市場拓展戰略，為商業模式的制定做好鋪墊。
通俗的表達是，微觀戰略是指具向的市場動作，例如低價搶占市場、戰略性虧損擠占、或規?；\作等具體拓展形式，連鎖企業需要通過微觀的市場拓展戰略，來制定拓展的節奏。
理想的商業模式
治理結構與發展戰略制定完成后，自然就要進行商業模式的制定環節，這個環節中，連鎖企業的工作是要制定出內部業務運作的流程方式，制定出市場拓展方式。常規來說，做為特許連鎖的企業，盈利點要遠遠大于傳統經營行業，常見的商業模式包括平臺模式、網模式、資源衍生模式、免費模式等，國內的淘寶、國美電器等使用的是平臺模式，通過搭建各種交易平臺來獲取利潤；網模式則是通過區域內的眾多相鄰開店布點來壟斷區域市場，使企業影響力快速提升增加銷量的模式，如百麗鞋業采用的模式就是如此；再比如中國移動的經營模式等，無一例外的采取商業模式的拓展方式，一家商業模式清晰的連鎖企業，發展前景往往都比較明朗。
國內關于商業模式的理論有很多，也有很多值得借簽學習的地方，對商業模式來說，連鎖行業是最容易操作成形的行業，很多商業模式在連鎖行業運用得如魚得水。
除了經營類的商業模式，在連鎖行業，輕資產模式也是連鎖類企業的一種慣用模式，例如掌控研發鏈的ZARA等企業，憑借終端掌控的優勢，可以將輕資產模式發揮到極致。在傳統連鎖市場上，與技術生產相關的連鎖企業，往往會把技術做為核心競爭力。而以技術為核心的企業，如果不是以技術輸出為商業模式，則會需要固定資產的大量投入，并且，隨著技術的不斷創新，企業需要不斷的增加投入，造成資本的占用；特許連鎖企業在業務鏈選擇上，要盡量相方法將固定資本轉化為可變成本，最大程度地降低固定成本投入。
誘人股東結構組成
外來資金在選擇投資某個公司時，首先要看目標公司的團隊組成，所以在創立時，治理結構的組成就顯得異為重要；一般的門店注冊都會注冊成個體商戶類型，如果要考慮到未來融資的規劃，則必須要注冊成有限公司類型，在股東組成中，必須避免出現親屬人員，而要選擇非親屬人員，一般以在其它行業有資歷的人員或有高學歷的人員做為股東，這樣的股東結構是外來資金非常喜歡的。
中國的3W咖啡是具有電商氛圍的咖啡連鎖店，創立于北京，注冊形式為有限公司，這家注冊資本100萬的公司，僅創始股東就達到了100個，股東里包括各大網絡公司的高管。這家咖啡館連鎖自一開業就吸引了投資機構的興趣，這種類型股權結構的組成是未來融資的重要因素。
創立在青島的路德曼皮具護理公司也是一家經營思路異常明朗的公司，5個創始股東中，包括了兩個MBA背景的人員，3名股東具有國內頂尖快消品企業的市場總監經歷。其中兩個股東都具有身家數千萬的企業老總背景，如此優秀的股東團隊，價值觀非常一致，對公司的發展戰略也是異常明確，運營不久就立刻吸引了業內人士的關注，洽談入股意向非常明確，這樣的股東結構往往讓投資者有更大的信心。
反觀國內的企業經營者，在創立時的股東構成大部份是夫妻式或親屬式，這樣的股權結構是令外來資金卻步的原因，一個良好的股權結構，一定要規避傳統的親屬結構，才能在運營中吸引投資的青睞。
商業模式規劃范文6
在“職業規劃與領導力發展”的系列課程中安排“中國軟件企業的自主創新”內容，看似關系不大，實則非常重要，因為創新是軟件企業的命門，是決定其生存和發展的關鍵要素。對于軟件行業從業人士以及即將踏入軟件行業的同學來說，在個人的職業規劃中，如果注重企業的創新能力，就能看清楚企業的未來，而所加入企業的未來與個人的未來是密切相關的。中國有句古話“男怕入錯行、女怕嫁錯郎”，說的就是這個道理。
舉一個簡單的例子。在當下，一個剛畢業的大學生，如果面臨百度和微軟兩份工作時，選擇百度的可能會更多一些，因為百度已經展現出了良好的發展前景，近幾年都以每年100%的速度在增長。但是，假如退回到2000年，同樣這兩家公司，恐怕選擇百度的可能性為零。為什么會出現這種情況？因為百度這些年獲得了高速增長，而且這種增長勢頭還會繼續，而這種高速增長完全得益于它處在一個創新的產業、有創新的關鍵核心技術，并形成了獨有的鼓勵創新的文化。
再舉一個簡單的例子。江西賽維是一家在紐約證券交易所上市的企業，是中國企業歷史上在美國單一發行最大的一次IPO(Initial Public Offering)，但這個公司2005年才成立。公司董事長彭小峰1993年畢業于江西外語外貿職業學院，1997年3月建立了蘇州柳新集團，并做成了亞洲領先的個人勞保用品生產企業，但在2003年后已經遇到了發展瓶頸。彭小峰經過近兩年的市場調研，認為太陽能市場潛力巨大并且沒有巨頭壟斷，隨即成立江西賽維。在短短幾年內，公司擁有了國際先進的太陽能多晶硅鑄錠及多晶硅片生產技術及設備，在市場上獲得了巨大成功，這也是一次創新的勝利。
既然創新對一個企業以及個人的職業規劃這么重要，就有必要對創新以及企業的創新能力進行持續的關注，研究創新、擁抱創新，讓創新改變世界，改造生活。
一、什么是創新
熊彼特在1912所著的《經濟發展概論》中第一次指出，創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括五種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新市場，獲得原材料或半成品的一種新的供應來源。通俗的理解，創新就是創造新的東西、更新或者改變原有的東西。商業領域有各種各樣的創新，常見的包括技術創新、管理創新、營銷創新、人才創新、商業模式創新等。
作者簡介：牛合慶，河北靈壽人，1988年畢業于北京大學計算機系。自1993年起任職于北京東方通科技有限公司，歷任副總經理、總經理，主要從事中間件技術的開發與管理。北京東方通科技是目前中國最大的中間件提供商。
我國這些年把科技進步和創新提升到了非常高的高度，總書記在2006年全國科技大會上專門作了《堅持走中國特色自主創新道路 為建設創新型國家而努力奮斗》的報告，吹響了國家創新的號角。我國大力倡導自主創新，即科技部定義為三種形式“原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新”，這為各行各業的創新指明了方向。
二、創新是軟件企業的命脈
創新是軟件企業的命脈，因此，評價創新能力就能給一個軟件企業把脈。這主要是基于如下理由：
1、1．軟件產業的任何發展都以創新為基礎
縱觀整個軟件產業的發展歷程，我們可以清楚地看到，產業發展的過程就是一個創新的過程。從最早的基礎軟件到各種軟件工具、編程語言，再到安全軟件、嵌入式軟件等等，每一個分支的誕生都伴隨著大量新的核心技術出現，這引領產業格局發生變化甚至產生革命。
2、2．創新是軟件企業的核心競爭力
從全球軟件巨人的成功來看，創新的能力決定了他們的規模和壽命。關系數據庫成就了Oracle，操作系統成就了Microsoft，應用服務器成就了BEA，搜索成就了Baidu，SNS成就了Facebook……而這種創新成就企業的故事還將一直延續下去。
3、3．創新是國產軟件企業的唯一出路
國產軟件面臨一個更加嚴酷的競爭環境，諸如不對等的競爭、盜版、用戶偏好國外軟件的購買習慣等等。除了應用軟件，國產軟件幾乎在各軟件領域都面對強勁的國際競爭。被國產軟件寄于厚望的政府采購，也在各種國際壓力下，尚未真正落實。如果國產軟件不創新，就難有出路。但我國擁有上千億規模的軟件內需市場，擁有大量的軟件人才，加之政府鼓勵創新的大環境，創新，就一定有出路。
為此，下面重點探討一下技術和商業模式方面的自主創新問題。
三、技術創新
我國軟件產業的規模已經形成，盡管其中不乏魚龍混雜，但真正依靠自主創新成功的軟件企業也非常多。下面用三個例子來闡述三種自主創新的方式。
1、1．原始創新
原始創新大都采用原型法開發，也就是先從原型做起，邊應用、邊改進、邊推廣。國內企業由于沒有雄厚的財力和大量的人才作保證，因此技術創新可以采用先小后大、滾動發展的方式。當然這種方式也只有在創新的情況下可以實現。換言之，用戶對于一種新的技術或產品，會有一定的容忍度；但如果市場上已有同類產品且非常成熟，用戶則不愿意充當小白鼠。
以東方通為例，1993年剛開始做中間件的時候，市場上還沒有中間件的概念，也沒有類似產品可供選擇，但用戶的需求非常明顯。東方通采用的方法是，根據市場上用戶的需求進行設計，在產品初級版本開發出來以后，就在自己的集成項目中采用，并且不斷地完善升級。用這種方式滾動發展，并陸續推出了系列中間件產品。當國外中間件廠商進入國內的時候，東方通的產品已經能夠和他們抗衡了，因此占領了相當的市場份額，并一步步發展起來，成為了國內最大的本土中間件公司。
2、2．引進消化吸收再創新
這種方式是先采用別人的技術，消化吸收之后自己做，也是一種有效的創新方式。以盛大為例，1998年的時候，盛大開始想做原始創新，目標是動畫、卡通，并做了“天堂歸谷”社區，獲得中華網300萬美元風投，但并不成功，2000年互聯網泡沫破滅后幾乎被凍死。但自2001年開始韓國Actoz公司《傳奇》游戲運營，大獲成功。在學習了《傳奇》的經驗以后，自2002開始自主研發《傳奇世界》、《夢幻過渡》等，并成功運營。到2004年，更是以9000萬美元的價格控股Actoz，完成了曲線救國，成為引進消化吸收再創新的經典案例。
3、3．集成創新
集成創新是把已有技術和產品集成在一起，并產生新的技術和產品，為市場所用。國內企業采用這種方式的很多，而開源模式就是這種方式的代表。國內許多軟件產品公司，在其產品的底層，大量采用了開源軟件，由于開源軟件的開放性，使得這種方式成本低，速度快，易于掌握。公司將主要精力集中在自己的核心技術和產品上，也比較容易出成果。目前絕大部分互聯網公司都采用這種方式開發產品。
四、商業模式創新
商業模式通俗來講就是一個公司怎么掙錢，因此商業模式的創新至關重要。今天掙錢的方式明天可能就不掙錢了，如果不能及時創新，公司將因失去造血機能而死。舉個例子，國內的網絡游戲開始的時候都是賣時間，從商業的角度考慮，為了掙更多的錢就要讓用戶在上面花費更多的時間，因此運營商為了掙錢，就把過關、升級等搞得特別難，但這影響了客戶體驗。巨人發現了這個弊端，并顛覆了這種商業模式，改用游戲免費，但是賣裝備的方式。這樣有錢的人可以通過花錢買裝備來實現快速過關和升級，使用戶可以得到更好的體驗。巨人也借此迅速成為前三大的網游廠商。一個新的商業模式成就了一個巨人?，F在這種商業模式幾乎成為網游運營商的標準方式，而固守原商業模式的一些廠家業績大幅下滑。但創新是無止境的。近期，巨人又消息說，網游目前的游戲免費加賣裝備的方式即將過時，新的商業模式正在探索之中，巨人投資社交網站可以看成是巨人的下一個戰略行動。從巨人的例子不難看出，商業模式的創新對一個企業的重要意義。
從分類來看，國內的軟件廠商主要存在以下幾種商業模式：
1．獨立軟件廠商(ISV)，特征如下：
a) 定位：開發軟件產品。
b) 商業模式：銷售軟件許可證、最終用戶付費。
c) 核心價值：知識產權、產品的標準化和質量屬性。
d) 典型代表：用友、金蝶、東方通、中科紅旗、人大金倉等。
2．應用軟件開發商，特征如下：
a) 定位：開發滿足特定行業需求的應用軟件。
b) 商業模式：銷售軟件及服務，按項目大小付費。
c) 核心價值：架構能力，項目管理經驗、組件積累、行業知識。
d) 典型代表：亞信、聯創、東軟、神碼、南天、中軟等。
3．軟件外包，特征如下：
a) 定位：按需定制和開發，ITO、BPO等方式。
b) 商業模式：按人月收費。
c) 核心價值：架構能力、項目管理能力、人員的經驗和數量。
d) 典型代表：東軟、大連海輝、大連華信等。
4．SaaS軟件即服務，特征如下：
a) 定位：服務托管，多租戶使用，互聯網存取。
b) 商業模式：收取客戶服務費，賣廣告或其他中介費。
c) 核心價值：
i. 海量信息資源加工能力；
ii. 核心軟件技術；
iii. 核心計算資源；
iv. 渠道；
v. 品牌。
d) 典型代表：Google、Salesforce、阿里軟件等。
通過以上分析可以看出，軟件的商業模式有很多種。從目前的發展看，SaaS方式是一種創新型的商業模式，正以一種前所未有的速度發展。根據計世資訊的報告，2007年中國SaaS市場的規模已經達到157億元人民幣。由于對SaaS的定位不同，這個數字并不完全準確。如果把互聯網企業看成SaaS的話，2007年我國排前十名的上市互聯網企業的營業額就已經達到了200億。但不管怎樣，SaaS已經快速地被市場所接受，將孕育巨大的商業機會。
