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項目可研報告范本范文1
關鍵詞：基建工程；信息系統；開發；應用；研究
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.111
1 引言
項目管理信息系統（PMIS）是基于計算機的項目管理的信息系統，用計算機的手段，進行項目管理有關數據的收集、記錄、存儲、過濾和輸出展示，給項目管理班子提供管理決策依據，實現項目的目標控制。
2 系統建設的目標
建立適用于建設單位的基建工程項目管理信息系統其目的是為了滿足項目可研立項、報建、設計、采購、施工、驗收、結算、決算、項目后評估等項目實施全壽命周期內各環節的項目管理需要，以及日常內務管理、業務管理的需要，建立包括組織機構、基本程序、管理制度、規范、規則、標準、工作流程、表單、操作和展示平臺界面等基礎數據庫文件，并以此為基礎實現業務管理系統、辦公管理系統、綜合管理系統三大建設目標的系統開發集成。
3 系統總架構
為了實現系統建設目標，搭建了“一個閉環、兩個體系、三大主線、四大平臺”的總體架構：一個閉環，即從項目決策與可研立項階段、項目設計與前期準備階段、項目實施階段到項目竣工驗收與后評價階段，項目全壽命周期內的標準推進程序；兩個體系，即職能組織體系、分級授權組織體系；三大主線，即進度控制線、投資控制線、合同管理線；四大平臺，即基建部門門戶平臺、項目建設管理平臺、決策平臺、資源信息庫平臺。根據基建工程項目管理系統的設計目標，將基建工程進行標準化管理，將管理系統配置、機構、崗位、程序、表單等進行標準化、系統編號，利用計算機后臺的業務流程管理引擎，實現各項工作的程序化流轉。數據庫服務器部署（Oracle），服務/應用層基于J2EE架構應用，應用的服務器采用的是Weblogic，基建工程項目管理信息系統的權限系統部署在Weblogic中的Web Container。業務應用系統與外部系統的接入主要是通過系統接口、外部接口來實現的；客戶階層的使用者，瀏覽器Web前端采用AJAX技術，不僅能夠給使用者提供給良好體驗，還能在很大層度上減少網絡流量和服務器壓力。數據層主要包括平臺數據庫、業務數據庫、流程數據庫等。平臺數據庫主要是對權限信息的管理，因為可以使用外部權限驗證服務，所以平臺數據庫里面不會保存有關組織機構的信息。業務數據庫主要是對基建工程管理中各個項目信息的管理。流程數據庫主要是對基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以業務系統不可以直接對流程數據庫進行訪問，而是通過工作流引擎來對流程數據庫進行訪問。
4 系統主要功能模塊
4.1 輔助辦公平臺模塊
輔助辦公平臺模塊主要包含我的任務、任務布置/跟蹤/督辦、業務處理、會議管理、郵件處理、公共信息管理、黨建工團 、工作預警、風險提示等欄目。該功能模塊主要包括項目全局概覽、計劃編制/調整、設計管理、招投標管理、合同管理、概算執行管理、款項支付管理、項目檔案庫管理、安全管理、項目現場管理、建筑模塊標準管理、評價考核管理、項目圖片管理等。它還具有一定的控制功能，可以對進度控制、投資控制、質量控制、廉潔風險防控等方面進行監控、預警、督辦、控制。
4.2 個人中心模塊
包含個人信息、權限角色、專業人才管理、培訓管理、評價考核、崗位選聘、資格評定、項目業績考評、我的檔案、我的團隊、留言論壇等欄目。該模塊可以對個人中心模塊信息進行查看、修改和保存，在滿足最基本的個人中心需求的同時，還具有一定的開放性，具有留言功能。在個人中心模塊可以對各方面的信息有更全面的了解。
4.3 信息庫模塊
包含組織機構信息、工作機制、職責、基本建設程序、國家/行業/地方政策法規文件、行業規范標準文件、公司/部門規章制度文件、業務流程清單、檔案資料文件、建筑模塊標準、材料設備標準、材料設備品牌庫、人才備選庫、供應商庫、招標文件范本、合同范本、工程造價計價規則、造價定額等文件內容。該模塊即服務于項目又支持辦公，可以促進項目管理水平的提高和效率提升，為相關決策提供可靠的依據和強大的信息資源支撐。
4.4 綜合信息管理模塊
該功能模塊也可稱為統計報告/報表輸出模塊，是以輔助辦公數據庫和項目工程管理數據庫為基準，采用數據庫服務器、瀏覽器和應用服務器三方面將信息進行分類、比較和管理。該模塊可根據需要設置各類欄目，例如督辦完成情況、項目統計報告、項目總體進展、項目進程報告、項目投資統計和預測、合同執行統計、質量統計分析和安全事故統計分析、人力資源統計分析報告等欄目。
4.5 文檔信息管理模塊
文檔信息管理是按政府檔案管理要求的文檔目錄作為文檔信息管理的基礎，針對企業基建工程項目管理的一些要求，對文檔信息管理進行了自主的設計和進一步的開發。該功能對設計進度、招標（采購）進度、施工進度具有較好的控制，還具有變更信息管理、文件審查管理、自動分類歸檔、自助篩選查詢等功能；系統的結構是開放的，數據接口的設計也很清晰，因為采用分集分類和權限控制，不僅實現了相關數據庫的高度共享，也確保了數據庫的安全性。
5 結束語
本文以建設企業的項目管理信息化為背景，對系統開發與應用中各個階段的資源共享加以重視，根據項目一體化原則，按照基本建設程序，主要從工程階段、控制對象、工程內容三個層面來組織數據結構、設計和開發項目軟件。建設單位與相關參建單位之間通過簽訂合同的形式，提高對項目管理的重視程度和責任意識，系統采用的監管方式和控制技術不斷的優化完善，充分發揮基建工程項目信息管理信息系統的積極作用。
參考文獻：
[1]魯升敏.電力基建工程項目管理信息系統的總體設計[J].華北電力大學電氣與電子工程學院，2013（03），55-58.
項目可研報告范本范文2
關鍵詞：工程屬地化；委托協議；建設管理
中圖分類號：TM72 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）28-0107-03
1 概述
根據國網杭州供電公司電網總體發展規劃，“十二五”期間富陽市電網建設將累計新建9座、擴建4座110千伏變電站，合計新增主變容量110萬千伏安。
為了全面做好這些110千伏輸變電工程項目的建設過程標準化管理工作，國網富陽市供電公司（簡稱縣級供電公司，下同）近年來一直在積極配合國網杭州供電公司（簡稱地市供電公司，下同）推行工程屬地化委托建設管理?？h級供電公司在地市供電公司的指導下，依據現行的輸變電工程建設管理標準要求，認真執行工程項目建設計劃，確保項目能按期竣工投產，對富陽縣域及整個杭州地區的經濟發展提供強有力的支撐。
本文以現行的輸變電工程項目建設管理流程為主線，對110千伏輸變電工程屬地化委托建設管理過程中縣級供電公司所配合開展的相關工作進行全面梳理，總結經驗，提出看法。
2 總體管理思路
對屬地內的電網規劃項目，縣級供電公司認真配合上級單位開展項目前期工作，負責與屬地發展、土地、規劃、建設等行政主管單位的直接聯系，完成可研支撐材料收集、站址路徑方案報批、土地預審、環境評估等項目前期工作，然后由上級單位按照規范流程開展可研評審、核準申請等項目前期收口工作。
對屬地內的220千伏及以上電壓等級的輸變電工程建設項目，縣級供電公司的主要職責是配合開展政策處理工作，建設全過程管理仍然是由上級單位負責。
目前110千伏輸變電項目投資主體一般為省公司，工程建設管理單位是地市供電公司。對屬地內的110千伏輸變電工程，地市供電公司通過“建設管理委托協議”，委托縣級供電公司做好建設全過程管理。地市供電公司負責項目的全面管理工作，明確工程進度、安全、質量、造價等工作要求，重點做好造價內容的監督和控制，實現整個工程的規范管理?？h級供電公司的主要工作就是按照上級單位明確的工程進度計劃，負責工程前期、建設、總結評價等階段的具體管理工作，做好工程標準化建設各項管理重點及要求的具體落實工作，確保工程按期投產。
這里需要說明的是，目前杭州地區各個縣級供電公司屬地內的110千伏輸電線路、110千伏變電站內所有設備的運行管理、檢修維護權限已下發至各個縣級供電公司。
3 工程前期階段
對屬地內的110千伏輸變電工程，縣級供電公司依據上級單位下發的工程建設開工、投產任務計劃，落實工程具體實施進度安排和策劃管理，并按時間節點開展各項具體工作。依據工程前期階段管理流程，對屬地化委托建設管理中屬地縣級供電公司的相關工作匯總如下：
3.1 業主項目部組建
地市供電公司針對縣級供電公司屬地內的110千伏輸變電工程年度計劃項目，組建地市供電公司層面的業主項目部，負責整個項目的組織協調及與省公司之間的聯絡協調。縣級供電公司組建屬地化委托建設代管業主項目部（簡稱代管業主項目部，下同），確定項目經理、建設協調、安全管理、質量管理、造價管理、技術管理等項目崗位人員，并向地市供電公司基建部報批。
3.2 項目策劃管理
3.2.1 代管業主項目部根據省公司下達的電網建設進度計劃，結合工程實際編制“項目進度實施計劃”，落實合理工期要求，制定工程各階段具體工作計劃，并上報地市供電公司基建部審核。
3.2.2 代管業主項目部根據基建工程標準化管理要求，依據項目可研報告以及項目建設目標，編制項目“建設管理綱要”、“安全文明施工總體策劃”、“建設標準強制性條文實施計劃”、“項目創優規劃”、“質量通病防治任務書”等項目管理策劃文件。
3.2.3 設計、監理、施工單位確定后，屬地縣級供電公司負責審查各參建單位的項目管理組織、專業管理策劃、重要施工技術方案、強條執行計劃等工程管理資料。
3.3 設計、監理招標
該項工作可在項目可研評審后開展，一般在項目前期階段由地市供電公司上報省公司組織完成。中標結果下發后，由地市供電公司基建部組織簽訂設計、監理合同。
3.4 初步設計及評審
地市供電公司基建部督促設計單位按計劃完成初步設計編制?？h級供電公司配合地市供電公司提供初設編制所需資料，并組織本企業調控、運檢、通信等專業部門配合參加初步設計及概算評審工作。
3.5 物資招標
代管業主項目部負責完成建設管理層面的工作，上報物資招標申請，并組織本企業相關專業部門對采購技術規范書進行預審。地市供電公司物資部負責編制、匯總招標文件并統一上報，在物資中標結果下達后，負責簽訂物資供貨合同，并督促物資供應商按計劃供貨。代管業主項目部根據施工單位意見、結合工程實際進度情況提供物資到貨計劃。縣級供電企業物資部作為本企業和地市供電公司物資部之間的聯絡部門，協助做好工程物資管理工作。
3.6 施工招標
在取得初步設計評審意見后，代管業主項目部在地市供電公司基建部的協調下上報施工招標需求，參與招標文件、工程量清單和控制價的編審。變電站建筑工程的施工招標，一般由縣級供電公司報地方公共招標平臺開展，相關招標管理工作由縣級供電公司負責。中標結果下發后，由地市供電公司基建部組織簽訂施工合同。代管業主項目部依據統一的合同范本，結合工程建設、安全、質量、技術、造價目標，組織編制完善其中的專用條款。
3.7 施工圖設計
設計聯絡會由地市供電公司基建部組織召開。接下來的設計交底及施工圖會檢一般由代管業主項目部負責。設計變更（簽證）由參建單位提出，代管業主項目部現場確認后，由地市供電公司層面的業主項目部按標準流程履行審批手續。
3.8 施工許可辦理
屬地縣級供電公司負責辦理建設用地規劃許可證、土地征用、質量安全監督手續、消防部門手續、建設規劃許可證、施工許可證等前期手續，做好施工現場四通一平。
4 工程建設階段
工程建設階段主要管理工作就是督促設計、監理、施工等參建單位根據合同約定完成工程建設各項工作，按照標準化開工、現場施工、驗收及啟動投運、工程移交等流程做好建設過程管理，實現關鍵環節有效管控，現場管理標準化，工程順利竣工投產。工程建設階段屬地縣級供電公司相關的主要工作如下所述。
4.1 協調管理
標準化開工、進度控制、物資供應、停電計劃報送等方面的內容。
4.1.1 縣級供電公司負責落實標準化開工條件，履行開工報審手續。
4.1.2 第一次工地例會由地市供電公司基建部負責組織召開。
4.1.3 縣級供電公司及代管業主項目部定期組織召開工程進度協調會、月度例會及專題協調會議，宣貫、傳達上級單位最新管理要求，協調工程建設及合同執行過程中出現的各種問題，掌控安全、質量、造價等管理標準現場落實和工程進度計劃執行情況。
4.1.4 屬地縣級供電公司負責做好項目建設外部協調和政策處理工作。
4.1.5 代管業主項目部動態跟蹤設備、材料供貨情況，發現問題及時上報地市供電公司基建部和物資部。
4.1.6 代管業主項目部做好工程相關的停電方案初審，通過地市供電公司基建部上報計劃管理部門，通過評審后，屬地縣級供電公司組織各參建單位執行。
4.1.7 代管業主項目部做好工程信息與檔案資料的收集、整理，在基建管理信息系統中做好相關數據錄入和維護工作。
4.2 安全管理
按照基建安全標準化管理要求，屬地縣級供電公司及代管業主項目部對施工現場的安全文明管理全面負責。代管業主項目部負責貫徹上級安全文明施工標準要求，督促各參建單位做好施工現場安全文明措施的落實。
項目安委會主任由地市供電公司分管領導擔任，常務副主任由地市供電公司層面的業主項目部經理及代管業主項目部經理擔任。第一次項目安委會會議由地市供電公司組織召開。
4.3 質量管理
屬地縣級供電公司及代管業主項目部代表地市供電公司執行國家、行業、企業的質量、工藝管理標準，全面負責工程的質量管理。
對變電站建筑工程，屬地縣級供電公司組織參建單位，除了需配合由地市供電公司質量監督機構組織開展的質量監督工作，還要認真配合地方質量監督機構組織開展的質量監督檢查工作。
4.4 造價管理
按照施工進度要求，代管業主項目部根據各參建單位合同履約情況初步審核設計、監理合同款、工程預付款、進度款等費用支付申請，定期向地市供電公司上報項目用款計劃和支付初審意見，由地市供電公司基建部發起報銷流程，合同款支付由地市供電公司財務部負責。物資合同款支付申請由地市供電公司物資部負責審批和發起報銷流程。
對項目法人管理、生產準備費等相關費用，由地市供電公司基建部根據“建設管理委托協議”按批復概算的一定比例向財務部申請專用資金，劃撥給縣級供電公司，供其結合工程實際情況使用。屬地縣級供電公司基建部及運檢部在本企業財務部的監督下，報銷項目法人管理（含政策處理）、生產準備等相關工作實際使用的資金。
4.5 竣工驗收及啟動投產
4.5.1 地市供電公司分管領導擔任項目啟動驗收委員會主任委員，副主任委員由地市供電公司基建部主任和屬地縣級供電公司分管領導擔任，項目啟動驗收委員會由地市供電公司發文成立。
4.5.2 按照項目實施進度計劃，代管業主項目部組織運檢、調控、物流等管理部門及工程施工、監理項目部召開工程啟動協調預備會議，對工程實施過程中的各項工作進行梳理，初步排定后續工作計劃，對工程驗收和項目啟動投產時間提出建議，形成工程啟動預備會匯報材料上報地市供電公司。工程啟動協調會議由地市供電公司基建部組織召開，會議中明確工程驗收階段及啟動投產期間的具體工作安排。然后由縣級供電公司組織召開工程啟動落實會議，傳達地市供電公司工程啟動協調會議精神，對啟動投產階段的具體工作，包括配網配合、優質服務等工作要求進一步明確。
4.5.3 代管業主項目部督促施工單位完成三級自檢和監理單位完成初檢。屬地縣級供電公司組織竣工預驗收。地市供電公司組織竣工驗收。
4.5.4 啟委會負責組織工程啟動。工程啟動具體操作人員主要來自屬地縣級供電公司運檢中心。業主項目部、代管業主項目部配合做好協調工作。
4.5.5 試運行完成后，代管業主項目部協助地市供電公司基建部辦理項目啟動投產簽證和工程移交手續，屬地縣級供電公司運檢部代表地市供電公司運檢部履行接收手續。
5 總結評價階段
總結評價階段主要包括項目管理綜合評價、檔案移交、工程結算、竣工決算、達標投產、優質工程評選等工作內容。屬地化委托建設管理中，屬地縣級供電公司在工程總結評價階段開展的相關工作如下：
5.1 項目管理綜合評價
地市供電公司基建部對代管業主項目部進行綜合評價，評價結果作為屬地縣級供電公司年度基建管理工作及企業綜合績效評價依據。代管業主項目部負責對設計單位、監理、施工項目部標準化工作開展情況及其取得的實際效果進行綜合評價，評價結果按照工程合同相關條款，作為參建單位資信評價、工程結算的依據。
5.2 檔案移交
按照“誰主導、誰負責，屬地管理”的原則，依據設備管理權限劃分原則，代管業主項目部負責做好工程實施階段形成的管理資料收集，并督促各參建單位按照規范要求做好竣工資料的整理，移交屬地縣級供電公司。項目前期、招標采購、竣工結算、財務決算等方面的資料由地市供電公司主管部門負責歸檔，存地市供電公司。對變電站建筑工程，屬地縣級供電公司還應按照城市建設檔案管理規定，向地方建設檔案館報送完整的項目竣工資料。
5.3 工程結算
工程竣工驗收后，建筑、安裝等施工承包人按要求編制相應的施工結算文件，提交代管業主項目部。代管業主項目部負責組織開展結算審價工作，施工結算審價報告提交地市供電公司基建部。地市供電公司基建部匯總建筑、安裝、項目法人管理費、生產準備費和其他費用有關結算資料，編制竣工結算報告并報省公司基建部審核，定稿后的結算報告移交地市供電公司財務部。對其中的項目法人管理費、生產準備費及相關費用，在工程投產后，由縣級供電公司財務部向地市供電公司財務部提交費用清單及相關票據，由地市供電公司基建部審核后完成清算工作。
5.4 竣工決算
地市供電公司財務部負責工程全部結算資料收集和財務竣工決算的編制，在規定時間里向省公司上報經審計的正式財務竣工決算報告。根據批復后的財務竣工決算報告，縣級供電公司在地市供電公司基建部的指導下辦理最終結算和付款手續。
5.5 達標投產、優質工程評選
結合工程實際進度情況，屬地縣級供電公司按照上級單位的要求組織做好工程達標投產考核和優質工程評選具體工作。組織參建單位開展達標投產自檢、復檢工作，做好優質工程評選迎檢準備。
5.6 土地證、房產證辦理
由屬地縣級供電公司代為開展。
6 結語
項目可研報告范本范文3
關于傳統房地產的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項目啟動的那一刻起，各項目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項目，都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個企業，牽扯方方面面的事情。但是，出現這種情況的根源是成本管理意識不強。隨著房地產微利時代的開啟，加強傳統房地產開發的成本管理成為各個地產企業思考的重點。
那么，集團成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團成本管理實施的關鍵點是什么，下面我將從以上幾個方面論述地產集團的成本管控。
關鍵詞：房地產開發；成本管控
一、緒論
（一）選題的背景及研究意義
1、中國房地產業發展歷史
中國房地產業大致經歷三個發展階段：1978年改革開放前：完全由政府計劃主導階段，住房是城鎮居民社會與單位福利之一。
1978-1998―中國房地產業雛形建立、市場化開發試點階段。改革開放，政府開始推動住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發總公司，舊有的住房供應體系開始市場化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產開發企業嶄露頭角，當時的市場環境及基本建設程序使這一時期的房地產市場主要由國有企業主導。
1998-2014―我國房地產業進入政府主導下市場化開發階段。1998-2003房地產業初具規模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產業這個新經濟增長點，中國結束過去長期的穩健緊縮貨幣政策轉而進入寬松軌道。2003年，房地產業被政府確認為國民經濟支柱產業。
2004-2014―政府宏觀調控，維持房地產業國民經濟支柱產業地位。從2004年起，中國房地產投資連續保持20%的同比增長率，價格漲幅200%，每年竣工面積達到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業地產蓬勃發展，人均商業面積在2012年達到20平米。
在房地產業發展的三個階段中，房地產的成本造價控制也隨之發展。
2、傳統房地產成本控制的發展歷史
第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價管理模式一直沿用著前蘇聯模式：基本建設概預算制度。
第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統一預算定額與單價情況下的工程造價計價模式，基本屬于政府決定造價。以北京為例，當時的92概算，96概算都是有統一預算定額與單價，工程造價的確定主要是按設計圖及統一的工程量計算規則計算工程量，并套用相應的概算、預算定額與單價，計算出工程直接費，再按取費定額計算間接費及有關費用，最終確定工程的概算造價或預算造價，并在竣工后編制決算，經審核后的決算即為工程的最終造價。
第三階段，從20世紀90年代至2003年，這段時間造價管理沿襲了以前的造價管理方法，同時隨著我國社會主義市場經濟的發展，國家建設部對傳統的預算定額計價模式提出控制量，市場價的基本改革思路。各地在編制預算定額的基礎上，明確規定預算定額單價中的材料、人工、機械價格作為編制期的基期價，并定期當月市場價格信息進行動態指導，在規定的幅度內予以調整，同時在引人競爭機制方面做了新的嘗試。2003年3月有關部門頒布《建設工程工程量清單計價規范》，2003年7月1日起在全國實施，主要調整為量的風險在甲方，價的風險在承包商。2003年10月，建設部、財政部聯合下發206號文，對建筑安裝工程費用項目進行調整和規定。在其以后，隨著房地產的市場化，房地產成本控制也快速發展，各地產公司均開展目標成本控制、動態目標成本控制，招標管理、采購管理日趨規范。各企業紛紛建立自己的數據庫，房地產成本控制日漸受到各大房企的重視。
（二）研究方法
本文通過描述性研究，結合傳統房地產項目，闡述集團成本管控，采用制度講解、方式論證、要點把控等多種手段來討論、解剖、分析集團成本管控。
（三）論文結構
本文分為三個部分，在緒論闡述了房地產及房地產成本的背景的基礎上，第一章闡述了傳統房地產控制的必要性；第二章闡述的房地產集團成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內容三個方面進行闡述；第三章闡述了集團成本實施的關鍵點，從合同的備案、領導的關注度，管控的尺度等方面進行重點闡述。后，形成結論。
二、傳統房地產集團成本管控必要性
傳統房地產項目房地產進入微利時代，嚴冬之下，如何精打細算，已經成為各個企業思考的重點。當房地產去化率低，房價進入調整時期，各地項目公司各自為政，成本超支直接導致的項目利潤的降低，甚至出現負利潤。再加上因為開發周期長，各地項目公司期待更高的房價，成本把控不嚴又不肯將問題提早暴露，低價合同，高價結算，集團總部、或者投資方得到的數據不真實，在結算的時候回天無力，這個時候，建立集團的成本管控就顯得尤為重要。提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系，確保集團所有房地產開發項目的成本控制在目標成本之內，并對各項業務成本進行動態管理，保證各項業務成本始終處于受控狀態，出現問題提早進行風險預警，確保成本控制在規定的范圍內，達到預期經營目標。
三、房地產集團成本管控的方式方法
（一）集團成本管理制度
如果說賞罰分明是一個公司的發展導向，那么其依據就是制度。而制度的執行就是這個公司的靈魂。傳統的房地產集團開發企業制度無外乎包括成本控制監管制度、合同管理實施辦法、招標管理制度等。簡要介紹如下：
1、成本控制監管制度簡述
制度要求，該制度主要是在目標成本制定的基礎上，從項目決策、設計、招標、施工過程、結算、營銷等各個環節，對項目成本進行目標式的管理。關鍵點如下：
（1）成本管控應事前有目標、事中有監控和事后有分析。從項目前期到施工圖設計完成后、總包招標前期間，依據項目定位、方案、品質要求，持續對項目的成本進行測算，明確項目的目標控制成本，并以此指導招標、施工、采購等業務活動。
（2）工程實施期間，實行全面的成本動態管理，把目標成本分解落實到每一項招標和合同上，明確成本控制線，落實責任到部門和人員。加強規劃、設計、工程招投標、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環節的監督管理，確保項目成本控制在目標成本之內，以達到預期的經營目標。
（3）工程竣工后實行全面的工程審核和決算審核，對成本進行分析和總結，為以后成本控制工作提供經驗教訓。
2、合同管理實施辦法簡述
制度要求：要求各項目公司在目標成本的基礎上進行合約規劃，所有合同必須上報集團方可簽訂。對合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進行約定，對合同履約過程中的洽商變更計算原則，以及結算等進行了約定。合同金額必須控制在目標成本范圍內，并監管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺賬的上報時間等。
以上制度具體詳見附錄一、二。
（二）成本管理主要方式
1、全面管控――大成本的概念
房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%，財務成本5%，管理費2%，稅費：營業稅+土增稅10%，企業所得稅2.36%，利潤5-8%。
2、全過程控制
立項成本―可研成本―目標成本；目標成本過程管理：即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。工程結算的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。每個階段要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業內公認的數據是，設計階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結算階段為10%。所以全程控制的限額設計環節就變得十分重要，筆者在后面有詳細介紹。
3、目標式管控：提前確定利潤
利潤鎖定后，并不是指“售價-預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，這也是所謂的價值工程，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“事前控制”的“目標成本”管理方法DD在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這也遵循成本的逐級遞減控制原則。
4、動態成本控制
在全程成本控制過程中，要強化目標成本的“動態控制”。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。所以動態目標成本需要月度更新。所屬公司對預計超出目標成本的事項，應及時做出動態預警。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。如在月內出現影響成本的重大事項，需及時報批，做出決策。目標成本三級科目，要盡量確保一級、二級科目均沒有超支情況。
5、標準化復制
標準化為兩個概念，一個是產品的標準化，產品的重復開發，可以將以前的開發經驗總結，積累，在以后的開發中應用，并且，若集中標準化產品開發，可以推進集中采購、戰略合作等，能降低采購成本。另外，產品標準化后可以推進合同樣本的標準化、目標成本科目的標準化、模擬清單等，均能規避開發商風險，降低開發商成本，提高開發商利潤。
（三）成本管理的主要內容
項目公司成本部門為本公司開發項目的成本管控主責部門，也是一線部門，對本公司目標成本管控有著不可推卸的責任。按照成本相關制度與法規對項目成本進行控制。集團成本部門，為項目公司各成本部門的主管部門，對全集團的項目成本進行總控。成本管理主要內容如下：
1、目標成本管理
（1）目標成本及限額設計管理。目標成本管理及限額設計：項目公司在可研及方案階段需進行成本匡算，確定限額設計指標并報集團審批；按照成本制度以及立項、可研、施工圖設計分階段定目標成本；并在施工圖設計完成90日鎖定執行版目標成本合約規劃，確立后經過集團公司審批確認后蓋章項目公司、集團公司存檔備案，并作為以后目標成本控制的天花板；
（2）動態目標成本管理及洽商變更管理。項目公司目標成本每月更新；工程洽商必須隨附造價預算書?，F場簽證要反復對照合同及有關文件規定慎重處理。其中所屬各公司預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關?，F場簽證必須按‘當時發生當時簽證’的原則，嚴禁事后補簽。設計變更費用一般均由業主承擔，設計變更、工程洽商應分清責任由責任方承擔費用。所屬公司應嚴格控制變更及洽商的發生，當確需發生時，必須執行“一單一簽，一單一算”的原則。項目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費用原則上不納入進度款支付，待結算完成后一并支付。如果承包范圍發生較大增加或擴展或發生實質性變化的，不應以變更洽商處理，而應另簽補充協議。
（3）結算管理。結算應進行全面系統的審核，所有結算應當有審核依據、樹形目錄便于審計查找資料，附件資料應當匯總分類整理；結算書結果應當有匯總分析，要求分專業、分類型、分析成本加大的原因，項目公司應該做到條理清晰；集團對項目公司的竣工結算進行最終審定。
2、招標管理、材料設備采購及計價管理
（1）項目公司按月度統計項目公司內部招標計劃并上報集團。項目公司所有招標要經過集團審批備案后方能簽署合同。項目公司為項目招標主體，負責或委托組織考察、資格預審、編制招標文件、編制標底、擬定合同條款、組織開標、清標、詢標、評標、定標等工作；
（2）資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標現象發生，有的限制為三個以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項目公司推薦至少三家、集團領導推薦一家，集團相關部門推薦一家，以上做法都是為了提高競爭，選優優質合作隊伍。入圍單位需上報集團審核確定；
（3）開、評、定工作。開標需兩部門三人以上，商務評審小組和技術評審小組均應進行清標工作，技術評標出具技術標評標報告（須評審人員簽字），商務評標出具商務標評標報告（須評審人員簽字）；定標會議，評標委員會綜合打分、排名。評標有評分表、書面報考，書面會議紀要。評標過程集團有一票否決權。形成定標報告定標小組將定標報告、定標過程資料及待簽訂的合同上報集團，經集團同意后方可簽訂合同。原則上定標單位應確定兩家一用一備。
（4）項目公司材料、設備采購需采用招標或內部比價模式，比價結果需報集團批準后方可簽訂合同；材料、設備等物資的供應商原則上應確定二至三家，價格相近取最低價，如價差較大，不同供應商應分別確認價格，但必須滿足技術要求，認價結果需報集團審批。甲控（納入總包與專業分包的材料設備）適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場的價格波動聯系密切，納入總包或其他專業分包合同。此類材料，應由項目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價結果應提交集團審批備案。
3、合約管理及付款管理
（1）合約規劃。項目執行版本的目標成本確立后，根據開發節奏、施工范圍、界面劃分，將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。合約規劃內容包括合同內容、工作界限、分包形式、合同形式、招標時間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標成本》、《動態成本及支付明細表》中科目及合同的一致，以免發生數據引用錯誤。合同規劃原則上每季度進行一次調整修正，調整修正過的合同規劃及時報集團公司造價合約部備案更新。
（2）合約管理。項目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經營類等的合同均要報集團審批并原件備案，項目總包合同需采用集團的總包合同范本，項目公司建安合同需專人管理，全程負責，集團參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規劃，合同額不得超過合約規劃規定額度的85%。
（3）付款管理。集團公司要對項目公司的付款進行總控，通過年度、月度資金計劃的審核，并設立額度標準，超過一定額度的單筆付款也要進行管控。
四、集團成本管控實施的關鍵點
（一）合同備案的重要性
合約管理中，大多合約管理人員關注的合同的規范性、完整性，以及合同金額必須在目標成本范圍內，但是合同備案也至關重要。某房地產公司就曾經發生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關鍵條款。若不重視合同備案，會為集團的成本管控留下隱患。
（二）咨詢管理公司的重要性
集團公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導致了管控力度。在大宗設備、貨物集團戰略性采購的同時，必須加強對各項目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團確定，集團才能對項目的成本做到百分百控制。
（三）領導的關注性
成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產開發公司各個部門，涉及項目開發各個環節。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設計、實施、采購等綜合素質。很多家族房地產企業家族成員占據大部分中高層職位，越權越位情況嚴重，成本管控形同虛設，成本部門有心無力，目標成本可隨意調整，合同隨意簽署，無流程，無標準。集團成本管控僅能起到事后核算、數據搜集匯報的作用，這個時候，領導的關注、重視，以身作則、統一思想的執行制度就成為成本管控的重中之重。
（四）管控的尺度
成本、質量、進度是項目的三駕馬車，任何一個決策都要統籌考慮，作為成本從業人員，成本的把控責無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產業鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業主的強勢并不代表無所不能。項目公司需要平衡設計、監理、總包、分包、材料供應商等方方面面的關系，集團對項目的管控也要張弛有度，讓項目公司能在力所能及的范圍內完成管控任務。技術再高明那只是術的層次，是工具性的，而道的層次是戰略性的。二者只有融會貫通，才能很好的控制項目目標成本，并在保證質量、進度的情況下將目標成本控制合理范圍。為房地產公司的發展起到至關重要的作用！
五、結論
只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執行、落地。才能切實有力的控制項目成本，規避項目風險，保證項目利益。進而保證集團整體效益。提高企業品牌和競爭力。為客戶服務提供最優產品，為員工創業提供最好搖籃，為股東及投資人創收提供最肥沃土。
六、附錄
附錄一：國奧控股集團股份有限公司成本控制監管度
附錄二：國奧控股集團份有限公司合同管理實施辦法
（作者單位：國奧控股集團股份有限公司）
參考文獻：
[1] 郁建忠《工程造價管理的發展對策》2011《經濟技術協作信息》
[2] 吳忠友《房地產項目設計階段的成本管理研究DD以GZVK為例》2009機構：中山大學
[3] 紀文亮《房地產開發項目成本控制研究》2007南開大學；
[4] 宋延慶《打造“one on one”成本管理體系》2010蘭德咨詢（中國）有限公司
項目可研報告范本范文4
【關鍵詞】審計視角；縣級財政；投資項目；問題；對策
一、導言
隨著縣域經濟建設的快速發展，縣級財政投資已成為當前推動經濟社會發展的重要力量，從根本上改善了縣域內的基礎設施、投資環境，提高了縣域綜合實力，促進了縣域經濟的健康發展和社會進步。筆者在縣級財政政府投資的項目審計中發現，在工程全面建設范圍擴大的同時，部分縣級財政投資項目由于部門決策、項目管理、體制機制等方面存在不足，在項目建設過程中出現了不少問題。
二、縣級財政投資管理中存在的問題及成因分析
（一）建設項目前期工作缺乏深度，評估論證工作不充分
建設項目前期工作是建設程序中一個非常重要的階段。但是在實際工作中，許多政府投資項目沒有進行深入細致的前期準備工作，項目建設單位為爭取到政府大的投資，把主要工作精力放在獲取立項第一環節上；設計單位在項目研究報告編制過程中對內容的研究和論證不夠，一般依據領導的意思進行編制，未完全按照科學發展方向進行編制，造成細節把握不準，導致報告深度不符合要求。許多項目設計深度不足，后期實施時經常出現變更，致使完全不符合投標文件和合同工程內容，造成工程造價失控；政府投資主管部門決策環節把關不嚴，造成部分項目建設目標不清、技術方案論證不嚴、投資概算不符合標準的項目經過形式上的審查評估便批復通過。隨著項目的建設實施，開始背離當時的可研論證，同時又發現當初考慮不周的地方，邊建設邊增加內容，當然也不排除個別領導為了個人私利變著花樣逃避監管，項目到手千方百計擴大投資規模，有時甚至附屬工程都做，造成極大浪費。更嚴重的情況是有些項目已經竣工，前期建設手續卻尚未完成，造成項目決策走了過場、流于形式，使投資概算對造價的控制失去意義。
（二）項目組織管理薄弱，監督機制不完善
建設項目管理具有很強的專業性?，F在很多縣級財政政府投資項目的管理班子，其人員素質參差不齊，在項目決策、概預算審查和施工管理方面都缺乏足夠的經驗。
項目管理機制上的問題：一方面監管部門多，管理職能交叉，致使權責不明確，監督難以到位；另一方面有些建設單位代表對工程方面的專業知識一竅不通，而這項工作是專業性、技術性較強的工作，到現場檢查，基本上是流于形式，起不到監督的作用；再一方面由于信息不公開，對于項目實施過程中的工期進度、資金安排等管理行為，社會公眾很難實施有效的監督，很難判斷存在的問題，從而出現為謀取部門利益、個人私利而損害公眾利益的行為。
項目實施過程中的問題：一方面有些項目缺乏科學決策，隨意變更設計內容，致使投資的項目達不到預期的效果；另一方面有些建設單位在工程項目組織管理和現場施工管理上被施工單位牽著鼻子走，對超計劃投資部分未按規定程序重新進行報批，而是先斬后奏，造成既定事實，再要求增加投資；還有些項目履行合同不嚴格，在工程施工中與施工單位簽訂與招投標文件、原合同存在嚴重背離的補充協議。
（三）項目招投標不規范，行政監督力量不到位
縣級財政政府投資項目一般情況下都是工期時間比較緊的工程，并且有的是形象工程，通常應該公開招標的項目以邀請招標或議標的方式來代替；例如某縣由縣財政投資的市政廣場擴建項目實施過程中，政府為了盡快出形象，縮短工期時間，致使土方工程、綠化工程、道路工程、電力工程等項目沒有一個是公開招標的，有的是邀標，有的是議標，有的是直接認定。擅自將招標范圍限定于主體建筑工程，而依法應招標的一些配套附屬工程則直接進行議標發包；例如某縣檢察院新址建設項目，辦公樓是上級財政資金投資的，完全按照公開招標程序實施，配套附屬工程由于是縣財政撥款投資，沒有公開招標發包，直接議標確定施工單位。對于招投標不規范還有其他方面的問題，部分標底編制比較粗糙，項目內容不完整，存在虛高、多算現象；有的招標時對一些關鍵數據不敲死，暫定價項目較多，留有活口；有些建設單位簽訂違背招標文件實質性內容的施工合同；有的投標人不擇手段謀取中標，弄虛作假、掛靠資質高的企業、以他人名義投標，甚至串通投標、陪標、圍標；有的招標機構隨意縮短法定時間，不遵守招標程序規定和保密規定，超越權限，甚至與招標人或投標人串通，操縱招標活動，擅自改變中標結果；有的評標專家專業素質或職業道德不高，在評標過程中受招標人或投標人的干預和影響，串通評標。
（四）工程監理未按承諾履行職責，監督控制不力
縣級財政投資的項目在工程監理機構的確定上，多數沒有通過招標，而是直接認定的方式確定的。致使工程監理中，有的監理公司不按照承諾派出指定的監理人員進行現場監理，缺乏誠信；有的監理監督控制不負責任，默認施工單位隨意變更工程；有的監理公司管理制度不嚴格，監理資料保管不嚴，丟失情況屢見不鮮；有的工程變更聯系單簽證不規范、簽證內容不全，無法計量，甚至弄虛作假，違規簽證，給施工單位偷工減料、以次充好、高估冒算提供了可趁之機；普遍存在簽證不及時，沒有現場簽證，而是事后補簽證、補協議、或者補虛假簽證，這樣在很大程度上影響了變更聯系單的真實性和有效性。由于缺乏有效的監督制約機制，造成監理單位不認真履行職責，發揮不了工程監理應有的作用。
（五）竣工結算高估冒算現象嚴重，形成財政資金流失
審計過程中，經常發現竣工結算多計現象。部分施工企業受利益的驅動，抱有蒙混過關的僥幸心理，故意抬高送審結算造價，存有“審漏就賺”、“審出就減”的想法，從而使工程造價遠離實際。有的施工合同簽訂不規范，對合同中必須簽訂的條款如：材料價格、人工單價調整問題、工程計量單價，故意不簽、少簽，給以后的市場價格定價留出了余地。例如，某縣去年以來對政府投資的14個建設工程竣工結算審計結果表明：審核工程結算1.8643億元，審定金額1.6689億元，核減施工單位高估冒算金額達0.1954億元，平均核減率達10.5%。高估冒算主要表現有重復計算、建設單位與施工單位串通增加變更內容、變更調減部分不扣除、未按照圖紙施工實際又按照圖紙結算、不按招標規定下浮、套定額不符合實際、建設單位在沒有了解市場價格時高價簽證等。這樣的情況下，建設單位應該發揮監督作用，按照程序據實結算。
（六）工程概算先天不足，超投資現象突出
政府主管部門審定的投資額確定后，工程建設單位應該精心準備、科學合理地組織實施，嚴格地監控，把工程建設實施中各階段的工程造價實際發生額度控制在限額以內。可目前的情況是，縣級財政投資的項目，大多數以見效快，盡早投入使用為目的，這些項目實地勘測不細、設計深度不夠，投資概算過于粗糙，在沒有做好必要準備的情況下急于開工，都是“先唱戲，后搭臺”，造成邊設計、邊施工、邊變更。由于對項目更改的必要性和合理性沒有監督，對更改造成的損失沒有相應的責任制約，工程建設單位根據領導的意思對施工中的工程想改就改，有的項目一改再改，造成實際施工與計劃脫節，人為的出現大量的計劃外工程項目，結果導致項目投資失控。以某縣市政廣場一期工程審結工程為例，計劃投資（合同額）186萬元，實際完工投資228萬元，造成超計劃投資42萬元、占計劃投資額的22.6%，該工程并且在施工過程中邊施工邊變更，在圓形花池上面鋪設的花崗巖板施工完畢后，由于領導檢查時看到設計的顏色與整個廣場不協調，拆除并重新鋪設其它顏色花崗巖板，后經建設單位認定作為變更處理，造成浪費6萬多元。產生這個方面的問題主要在于前期工作沒有按照程序實施，景觀規劃沒有論證，造成工程邊施工邊變更邊整改，形成超概算投資。
二、加強縣級財政投資管理的對策與建議
（一）加強前期工作，提高決策科學性，規范設計單位，提高設計深度
在可行性研究階段，要加強投資決策的科學性、公正性和公開性，不能以少數幾個人的主觀判斷為依據，而要以科學的估算方法和可靠的數據資源進行方案論證和投資估算，這樣才能作出正確的決策。設計單位必須對工程現場作深入調查，積累充分的數據，把一些應該考慮到的情況都體現在設計之中，并由此不斷優化設計方案。以某市（縣級市）市政道路為例，八十年代建市（縣級市）初期設計單位設計時就充分考慮到若干年后的車流量，當時道路設計是雙向四車道，兩邊分別有綠化隔離帶，建成后成為該地區最寬的路，所有人見后都議論這是浪費。三十年過去了，如今這條路到改造的時間了，在沒有移動兩邊的道路紅線和建筑紅線，改造成雙向八車道，不但現在能滿足需要，將來三十年也是不會落伍的。這就說明在可行性研究階段，更要重視決策的科學性。
（二）規范項目管理，嚴格執行基本建設程序
如今縣級政府為了容易控制項目的進展，通常實施重大項目建設時成立“臨時指揮部”，抽調相關人員參與，由于權力集中、自由裁量權過大，監督缺位等原因，“臨時指揮部”容易滋生腐敗現象。因此，應逐步限制縣級財政政府投資項目臨時組建工程管理機構管理項目的做法，改為委托專業的工程項目管理公司負責項目運作，在建設過程中按照市場經濟的運作機制，對工程前期工作、設計委托、施工及監理單位的確定、工程竣工驗收等進行全方位、全過程負責。政府職能重點放在項目決策、資金運籌和監督管理方面。
（三）進一步規范招投標程序，提高透明度
縣級財政政府投資融資建設項目要嚴格執行招投標的法律法規，在規定范圍之內的項目必須公開招投標，提高招標過程的透明度，減少暗箱操作。公開招標可以吸引更多實力雄厚、技術水平高、信譽好的施工企業參加投標，既可以保證工程的質量，也可以降低成本、有效控制施工階段的工程造價。近年來，某縣在工程招投標領域重點做了幾項工作，進一步放開建筑市場、規劃設計市場、監理市場，規范工程招投標行為，建立中介機構資料庫，把不合格的招投標機構、監理單位等清退建設市場，并要求縣級財政投資工程必須進入交易中心招投標。
（四）強化工程監理制度，保證工程質量
縣級財政政府投資融資建設項目的監理單位，必須通過招投標的方式確定，建設管理部門要加強對工程監理機構的監督檢查，嚴把監理資質關，實行監理人員持證上崗，兌現監理承諾，促使監理單位有效履行職責。特別是負責投資控制的監理人員一定要提高責任心，現場一線監理人員要做到旁站監理、跟蹤檢查，做好各項記錄，及時發現和糾正施工中發生的問題，對不認真履行監理職責的，要實施嚴厲的責任追究制度。
（五）規范設計變更和現場簽證，嚴格控制工程造價
縣級財政政府投資融資建設項目應嚴格按照批準的項目總概算進行建設，初步設計和項目總概算作為施工圖設計，審查及編制項目預算的依據。建設單位不得擅自增加建設內容，提高建設標準。嚴格控制設計變更，確需進行的設計修改，引起工程量變化需要增加投資的，應當按程序報批。嚴格控制施工現場簽證，按投資額確定項目變更審批額度，對超額度的部分，要經過黨政聯席會議或者黨組集體討論審查確認，必要的簽證須經甲方、監理、設計、審計四位一體共同共同確認方可納入結算，以防止工程管理人員與施工單位通過變更簽證來增加投資情況的發生。
（六）著力強化合同管理，搞好工程竣工結算
對于建設規模不大、技術不復雜、工期不太長、圖紙完備的工程，總價應該一次包死，不留活口。技術復雜、建設規模大、跨年度的工程，合同管理中宜采用國際通用的合同文件或建設行業主管部門制定的合同范本，明確控制工程造價的具體條款，規范簽訂合同各方的權利、義務和職責。
工程竣工結算審計是工程造價管理的最后一道關口，對防止投資資金的流失具有重要的意義。要認真執行各級政府制定的投資項目審計監督條例或辦法，實現縣級財政投資項目的必審制度，未經竣工結算審計的，財政部門及其他資金管理單位不得撥付剩余結算資金，發揮審計監督的作用。
三、結語
縣級財政投資項目管理涉及面廣，環節多，監督難度大。審計人員應堅持“依法審計、突出重點、圍繞中心、服務大局、求真務實”的方針，樹立“監督體現服務，制約體現促進”的服務理念，堅持實事求是、客觀公正，為加強縣級財政資金的合規、有效運營，以節約政府投（融）資成本、防止國有資產流失和浪費。
參考文獻：
[1]郭素芳.淺析財政投資項目工程竣工決算評審[J].會計師，2013（13）.
項目可研報告范本范文5
關鍵詞： 互用性； 跨部門協同； 項目代碼系統； 證照共享系統
中圖分類號： D630 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973（2014）01-0051-05
一、“協同性”政府改革與電子政務
“協同性”是當今公共管理的核心命題，它源于生產者社會向顧客社會的轉變。[1] 如果說20世紀70-80年代，西方各國普遍推行的行政改革是以強調效率和政府回退為核心，那么20世紀90年代中期以來，西方國家涌現出的新的改革趨向則將注意力又轉回了公共部門本身，“人們關注的焦點又開始從效率轉向政治回應性”。[2] 以英國“協同政府”（joint-up government）、“整體政府”（holistic government）的改革為先導，新的改革強調公共部門之間的合作互動，力圖“超越以往只關注以功能導向的預算、目標、激勵、機構管理和責任機制方面的改革”，[3]30 它的內容可以包括“中央行政部門不同政策領域之間日益增加的橫向協作、部委與其機構之間的內部縱向協作以及地方機構在提供公共服務時進行的協作”；[4]83 它的目的是“整合相互獨立的各種組織以實現政府所追求的共同目標”，[5] 追求包括在政策制定、機構內部和機構之間、財政預算以及信息系統上的整合，以此打造以包容性（inclusive）和整合性（integrated）為特征的“整體政府”。[3]30 這場以強調“協同”、“合作”為主要內容的改革趨勢不僅在英國、澳大利亞和新西蘭這些被稱為新公共管理改革先鋒的盎格魯——撒克遜國家非常明顯，而且在其他并沒有致力于推行新公共管理改革的國家日益顯現。[4]83
公共部門改革的實踐引發了學界對于協同和合作問題的關注。自20世紀90年代中期起，不斷有學者對政策整合、部門合作等問題進行研究，出現了同“協同”（Joint-up），“整體”（Holistic）相類似的一系列表述，如“跨部門合作”（Cross-agency Collaboration）、水平化（Horizontal）、伙伴關系（Partnerships）、一站式窗口（One Stop Window）、網絡管理（Network Management）以及交叉議題（Cross-issues）、政策整合（Policy Integration）等，旨在解決由部門分割、職能劃分帶來的政策、服務碎片化的問題。[6] 這種“協同性”政府改革的內涵可以從廣義和狹義兩個層面來理解。廣義的“協同性”指的是政府、市場和社會各個組織或部門之間的相互協作，是超出了政府本身而涵蓋企業、非政府組織、社區等多元化現代組織形態的一種協同；而狹義的“協同性”則僅限于政府本身而言，指的是政府內部各個部門或者不同層級的政府部門之間形成的一種跨部門協同。本文所要研究的電子政務中的跨部門協同，主要是基于狹義的“協同性”概念。下文所列舉的固定資產投資項目的行政審批活動就是一種政府內部各個部門所共同完成的一種行政事務。
在推動政府部門協同辦公、增進政府整體性方面，政府事務的信息化和電子化建設是重要途徑之一。信息技術的應用為實現政府內部跨部門信息、資源與業務的整合和共享，為實現跨部門的網絡化協同辦公，為實現構建一種整體的政府管理范式和公共服務遞送方式，提供了重要的技術支撐和實現方式。[7] 電子政務（e-Government）作為依托互聯網的信息傳播技術而發展起來的一種新型行政管理模式，能夠對內打破行政主體之間縱向和橫向的壁壘，實現信息無縫隙快速傳播，對外消除行政主體和公眾之間的信息不對稱，終結行政主體的信息壟斷地位，使得多元化的行政治理模式取代單一制行政管理模式成為現實。[8] 它的實質是政府機構在其管理和服務職能中利用信息技術，實現政府組織結構的優化重組以及政府工作流程的電子化，超越信息、資源和事務分割，形成一種協同、高效的政府運作模式。[9] 可以說，電子政務的技術屬性決定了它天然地對增進政務協同有著巨大的推動作用。而在實際的電子政務建設過程中，要實現不同職能部門之間信息與資源的無縫隙快速傳播，必須先使得各個機構所使用的系統和應用技術在標準和規范上達成一致，而這就涉及到電子政務中的互用性問題。
二、電子政務中的互用性
所謂互用性（interoperability），指的是不同的系統和組織機構之間相互合作，協同工作（即互操作）的能力，因此又被翻譯為協同工作能力、互操作性等。在技術層面，互用性指的是兩個軟件實體之間交換功能和可解釋數據的能力，它包括四個必要條件：通信、請求生成、數據格式和語義（communications， request generation， data format and semantics）。[10] 由于信息或數據的共享是任何整體、協作的系統和組織的先決條件，互用性在組織層面可被定義為“能夠交換信息并且相互使用被交換信息的能力”。[11]
在Layne和Lee提出的著名的四階段發展模型中，電子政務發展的高級階段與縱向及橫向整合相關，而在系統整合背后的更深層次，部門間的協同與互操作是本質核心，[12]這使得互用性一直以來都是電子政務領域的研究焦點之一。Luis Guijarro指出，互用性的含義包括組織互用性、語義互用性、技術互用性三個層面。組織互用性涉及組織各個部門交換信息的協同性，以及為達到這種協同性的組織內部結構和過程；語義互用性指的是確保交換信息的準確內涵能夠被其他接收者準確理解的能力；技術互用性則是包括公開接口、數據整合、交互服務等多個技術領域。[13]Hans J.Scholl& Ralf Klischewski以“需要-期待”理論（needs-and-wants theory）為基礎將電子政務中的互用性分為治理、經濟、組織、信息技術四個層面，指出了電子政務互用性所存在的約束和挑戰，并試圖提出一個關于互用性的研究框架。[14] Gottschalk在2009年提出互用性成熟度模型，將互用性分為計算機互用性、流程互用性、知識互用性、價值互用性和目標互用性五個層次。[15]
在實踐層面，美國政府于1999年率先提出聯邦組織架構（Federal Enterprise Architecture， FEA），并試圖從績效、服務到業務、數據構建一個能夠實現充分協同的架構，[16]其他國家和地區也陸續構建了相關架構體系。在香港特別行政區政府出版的《電子政府互用架構（第11.0版）》中，將電子政府互用架構定義為“提高政府部門之間和政府與社會之間的電腦系統的互用性，促進政府推行以顧客為本位的綜合式公共服務的策略”；[17]1并將其功能闡釋為“界定了一套規格，用以促進政府各部門所提供的服務的整合性。綜合有關標準于同一架構下，可讓系統管理及開發人員有一個單一的參考依據，以參詳推行電子政府服務時須依從的互用標準”。[17]1
在20世紀90年代初我國政府就開始關注信息化，我國的電子政務建設已經取得了一些進展。2002年中辦、國辦下發的《國家信息化領導小組關于我國電子政務建設指導意見》（中辦發17號文件），正式將“政府先行，帶動國民經濟和社會發展信息化”確立為我國信息化建設的發展戰略。隨后，2004年的《中華人民共和國電子簽名法》、《中華人民共和國行政許可法》以及2008年的《中華人民共和國政府信息公開條例》都涉及到電子政務的相關內容。[18] 另一方面，電子政務的發展確實引起了相關政府部門的高度重視，并投入大量財力進行信息化建設，比如政府域名網站、政務呼叫中心等。然而，由于前期建設中缺乏統一的規劃和部署，缺乏對互用性和部門協同的認識，我國電子政務的建設出現了諸如“信息孤島”、重復建設等問題，使得部門之間的信息共享和協同出現了嚴重的阻塞。為了進一步深化我國的電子政務建設，實現電子政務建設的統一規劃、統一標準，國家已經開始了對電子政務頂層設計和標準化的建設工作。[19] 筆者試圖以固定資產投資項目的網上行政審批為例，來說明電子政務中的互用性對于實現政府跨部門協同，進而闡釋提升政府公共服務的績效水平的重要意義。
三、固定資產投資項目網上行政審批中的互用性與跨部門協同
（一）固定資產投資項目行政審批工作的特點
固定資產投資項目就是建造和購置固定資產的經濟活動的項目，即固定資產再生產活動項目。固定資產投資項目是社會固定資產再生產的主要手段，涉及范圍廣泛，各部門、各行業、各地區每年都要有一定數量的固定資產投資項目。由于特定的制度遺產和發展路徑，財政刺激計劃在我國經濟的宏觀調控中占有舉足輕重的地位，而這些宏觀調控的貫徹執行是通過投資項目的審批來完成的。由于固定資產投資項目的行政審批是政府調控經濟的基本手段，政府行政審批效能的提升對于我國的政治、經濟、社會的方方面面都具有十分重要的意義。
作為政府行政審批工作的重要內容，固定資產投資項目行政審批有著區別于其他事項行政審批的內在特點。固定資產投資項目涉及經濟社會的各個方面，牽涉到的管理部門多，其行政審批工作信息量大、程序復雜、周期較長。[20]
以通過土地公開交易市場取得土地開發權的內資企業投資項目的行政審批辦理流程為例：
1. 項目單位應在土地公開交易市場通過公開交易的方式取得土地開發權，并獲得由國土部門核發的土地成交確認書。在這之后，項目單位可以同時辦理項目立項、規劃設計方案、初步設計及用地的相關手續。其中立項相關手續包括辦理建設項目核準或備案、環境影響評價審查；規劃設計方案及初步設計相關手續包括設計方案的招標，規劃部門在設計方案招投標過程中的備案監管或咨詢服務，同時將監管結果或咨詢服務意見根據需要有選擇地抄送公安交通、市政管理、消防、人防、體育、水務等部門；用地相關手續包括辦理建設用地規劃許可證、國有土地使用證、土地出讓許可等。此后，項目單位需要辦理建設工程規劃許可的相關手續，涉及建設工程規劃許可證和年度投資計劃。接下來，項目單位需要辦理建設工程施工許可相關手續，包括移伐樹木許可、占路許可、掘路許可、移植古樹名木許可等。[21]
由此可見，固定資產投資項目的行政審批具有如下特點。
（1）固定資產投資項目涉及多種事項要素，而不同的事項要素的行政審批權限分屬于不同的管理部門，這就導致了固定資產投資項目行政審批是一個多部門參與的行政管理過程。以北京市為例，就至少涉及市發展改革委、經濟和信息化委、建委、規劃局、國土局等多個委辦局。而在行政審批的過程中所涉及到的審批信息是繁多而復雜的，既包括項目名稱、建設單位、建設內容、項目分類這樣的項目信息，也包括申報、受理、審批、送達等業務事項審批信息。
（2）固定資產投資項目行政審批的周期較長。一個項目從提出項目建議到辦理項目立項、環境影響評價審查、土地預審、建設工程規劃許可，到最后的建設工程施工許可，需要持續一段較長的周期，有的項目僅立項審批的時間就不止一年。
（3由于固定資產投資項目自身工程內容復雜、程序繁瑣、周期跨度較大等特點，項目建設過程中內容調整及設計變更頻繁。根據相關規定，固定資產投資項目在立項后不得隨意調整或變更相關項目內容，比如建設規模、投資額、項目功能等等。然而，由于項目單位面對的是審批權限分散的政府各個部門，而部門之間缺乏聯動性的監管機制，致使針對項目的后續實施和管理失去了有效的監督和制約手段。這不僅影響到立項管理的嚴肅性和權威性，也直接關系到政府對于項目在立項之后的事中、事后監管效果。
固定資產投資行政審批所存在的這些特點，使得審批過程中如下幾方面的改善尤為重要。項目涉及要素分屬不同部門，各部門職責分工不同，這就必須推進政府各個部門的信息共享和協同辦公程度（見表1）。例如，固定資產投資項目行政審批所涉及的不同部門之間審批信息的關聯程度很高，某一部門的審批信息可能是另一些部門審批的前提和依據，這就凸顯了信息共享的必要性。
2. 由于審批周期較長，能否提升固定資產投資項目行政審批的行政效率就成了審批制度改革的重要內容。審批周期較長的一個直接后果，是政府通過行政審批實施宏觀調控職能時容易出現調控效果的滯后，而行政審批效率的提升將有利于政府宏觀調控能力的改善。
3. 亟需針對固定資產投資項目的全過程動態監管，而全過程動態監管的前提是政府各部門之間的信息共享與協同辦公。目前我國的固定資產投資項目，基本處于“重建設、輕管理、少論證”的狀況。這一狀況在相當大的程度上影響了投資決策水平的提高、項目管理水平的提升，以及項目的事后控制和監督作用的發揮。全過程動態監管可以解決諸如投資失控、建設周期和質量難以保證、投資效益難以按預期有效發揮、甚至滋生腐敗的問題。
（二）固定資產投資項目網上行政審批中的項目代碼、證照共享系統
對于固定資產投資項目而言，行政審批的信息化建設有助于優化審批流程，減少不必要的審批環節，提高審批質量和辦事效率。作為政府事務信息化的重要途徑，網上行政審批是行政審批制度改革的基本方向和重要手段。所謂網上審批，是指運用數字技術和網絡技術，對申請、審核、決定、監管等項目審批過程的手段、方法以及流程進行改造和整合，以達到創新工作流程、降低項目審批成本、提高辦事效率的目標。[22] 網上行政審批建設是一個系統性的工程，包括審批材料電子化、審批流程電子化流轉、審批信息共享、審批事項跟蹤辦理等多個功能模塊。[23] 本文僅以項目代碼、證照共享系統作為闡述網上行政審批建設的切入點，試圖具體地探討固定資產投資項目網上行政審批中的互用性與跨部門協同問題。
所謂固定資產投資項目代碼，即賦予固定資產投資項目在某級行政區劃范圍內唯一的、終生不變的識別標識碼。固定資產投資項目代碼管理系統，則是為固定資產投資項目提供項目代碼賦碼、代碼信息管理等服務的信息管理系統。項目代碼應用主要包括賦碼和用碼兩方面工作。首先，發展改革部門、經濟信息化部門、建設部門應在項目立項（審批、核準或備案）階段對項目進行賦碼。賦碼單位指定人員在收件時錄入前置環節審批的批準文件號，確保前置環節審批事項信息與項目關聯，賦碼相關信息通過數據交換系統或手工錄入項目信息管理系統。其次，對于已賦碼項目，各相關單位在審批完成后在本單位出具的，有關固定資產投資項目審批主要環節、節點上的批準文件或意見函等文本上統一打印項目代碼識別的二維條碼信息。通過賦碼與用碼工作，同一固定資產投資項目涉及不同部門的審批信息都關聯在唯一的代碼中。通過代碼系統，固定資產投資項目的項目信息以及業務事項審批信息都可以進行查詢和管理，提升了網上行政審批信息的互用性，對于固定資產投資項目管理和監管的改善都有極大的現實意義。
證照是行政機關根據《行政許可法》的規定做出準予行政許可的決定，向申請人頒發加蓋本行政機關印章的行政許可證件。證照在政府部門間和社會中有廣泛的共享應用，工商執照、身份證、建設項目立項批復都是證照。而所謂數字證照，就是指采用數據電文（包括電子、光學、磁或者類似手段生成、發送、接收或者儲存的信息）形式存儲管理的行政許可證件。而數字證照服務系統建設的目的是通過建立一整套完備的與紙質證照發放同步的數字證照管理信息系統，完成紙質證照與數字證照的同步發放、在線查詢、聯機校驗、聯機交換等功能，從而在網絡上實現政府部門之間審批證照類與文件類審批結果的跨部門共享交換和有效性查驗。數字證照系統由一個注冊服務中心、一套數據交換系統和若干個服務節點、業務集成接口四個主要部分組成，采用“統一規劃、統一注冊、分布部署、分布管理、全網通行”的部署原則，形成一套數字證照服務網絡。其中數字證照注冊服務中心負責對全網的服務節點進行注冊管理、運行監控、牽頭制定全網運行管理規章制度和技術規范；數字證照服務節點部署在各委辦局，由一個數字證照節點服務子系統和一個基礎證照庫組成，用于管理證照數據及信息共享應用；業務集成接口是數字證照節點服務子系統和各部門原業務系統的銜接集成接口，負責生成基礎證照庫的內容。這一數字證照系統可實現證照數據查詢的基礎服務，以及以此為基礎的其他服務，例如數據比對、數據回填和數據交換服務等。
如前所述，固定資產投資項目行政審批涉及多個管理部門，程序復雜，所產生的審批信息量較大。以行政審批當中涉及的證照為例，一個完整的固定資產投資項目行政審批流程就會涉及諸如規劃意見書、建設項目用地預審意見書、項目可研報告、項目建設用地批準書、建設用地規劃許可證、建設工程規劃許可證、施工許可證等種類繁多的證照。通過數字證照服務系統，可以將所有的電子證照類文件進行跨部門的信息共享和查驗，并利用項目代碼系統串聯和整合某一項目的所有審批信息，從而極大地方便了對于項目信息的管理和使用。
（三）項目代碼、證照共享系統如何實現固定資產投資項目行政審批中的互用性與跨部門協同
固定資產投資項目行政審批效能的提升，關鍵點在各個部門之間能否共享審批相關信息，而項目代碼、證照共享系統作為突破口可以很好地提升相關信息的互用性，促進跨部門的信息共享和信息監察。固定資產投資項目行政審批過程中所涉及到的信息主要包括兩部分，即項目信息和業務事項審批信息。其中項目信息是描述一個固定資產投資項目基本特征的相關信息，如項目名稱、項目代碼、建設單位、建設地點、建設內容、項目分類、項目類型等。而業務事項審批信息則是反映一個業務事項在各進駐單位進行申報及審批情況的相關信息集合，由各進駐單位在業務事項審批過程中產生，主要包括申報信息、受理信息、審批信息、審批結果信息、送達信息等。
作為固定資產投資項目在某級行政區劃范圍內唯一的、終生不變的識別標識碼，項目代碼可以將項目審批過程中所涉及的所有項目信息及業務事項審批信息進行有效的串聯，從而方便信息的查找、管理和監察。與代碼系統相配合，數字證照系統可以在實現各部門證照數據標準化的基礎上，提高審批信息檔案化和集約化管理，從而服務于聯合審批和證后監管。具體而言，項目代碼、證照共享系統可以從如下三個方面有效提升固定資產投資項目行政審批中的互用性與跨部門協同能力。
1. 推動固定資產投資項目行政審批信息的標準化和有序化，提高審批部門之間信息通信的互用性。隨著各行政部門網上審批的深入，審批信息管理已經實現電子化，但由于各部門審批結果存儲缺乏標準，致使部門間信息交換仍多為紙制文件，沒有實現紙制文件和電子文件共同發揮作用，阻礙了電子政務效能的發揮。通過建立數字證照服務系統，對于審批結果信息引入檔案化管理理念和方法，實現審批結果向數字證照的轉化，保障數據的齊全、完整、真實和長期有效，解決數據質量問題。而項目代碼系統則通過賦予項目的標識碼將與項目有關的所有信息串聯和整合在一起，使得繁雜的項目信息和審批信息有序可查，極大地方便了跨部門之間的信息共享和信息監察。
2. 在實現信息互用性的基礎上，推動行政審批部門之間的信息共享。政府行政許可的重點是“審”和“批”。“審”主要是行政相對人提交的材料或行政文書的真實性，“批”主要是在“審”的基礎上根據政府宏觀調控的政策，綜合考慮社會、經濟、環境和文化的發展環境等多種因素，做出科學的決定。而“審”和“批”都是在項目相關信息標準化且能夠獲得的前提下才可以實現的。通過項目代碼和數字證照服務系統，各級政府行政審批部門可在線查詢發證機關的證照數據庫，快速掌握某一個項目的前置審批結果信息，并可根據該信息啟動后期工作，為“怎么審”和“該不該批”這兩個重要環節提供有效的應用支撐，大大提高辦事效率。在并聯審批的過程中，部門之間對于前置審批結果信息的及時而準確的掌握是啟動后續審批工作的前提，這時跨部門的信息共享就顯得十分重要。
3. 在實現信息互用與共享的基礎上，促進固定資產投資項目行政審批事后監管所需的跨部門協同。為了維護經濟社會有序發展，政府部門在市場監管中，需要檢查企業和個人取得資質的合法性和有效性，這需要準確獲得審批管理部門的相關信息。通過項目代碼和數字證照服務系統，監察部門可以通過代碼跟蹤查詢某一項目的所有項目信息和審批信息，實現跨部門審批結果的批量分類共享，為提高政府對于市場監管的質量、宏觀調控的有效性打下良好的數據基礎。
政府事務的電子化和信息化建設能夠促進政府的跨部門協同，但其前提是電子政務中互用性的實現。本文試圖以固定資產投資項目的網上行政審批為例來說明互用性的關鍵作用。固定資產投資項目行政審批直接觸及各部門的核心職能和業務，涉及面廣，信息量大、程序復雜、周期較長?；谶@一內在特點，審批部門之間的信息互用性便成了推動固定資產投資項目行政審批的關鍵點，而項目代碼系統和證照共享系統作為突破口，可以從加快審批信息標準化與有序化、推動協同辦公與項目監管等方面，整體提升固定資產投資項目行政審批效能。對于這一具體領域的網上行政審批改革的研究，也有助于我們更好地理解電子政務建設是如何改善政府管理活動的。
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