前言：中文期刊網精心挑選了成本管治論文范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
成本管治論文范文1
房地產建設在存在諸多限制性因素，他們的存在在很達成程度上妨礙了房地產行業的健康發展，要改善房地產行業的生態環境就必須清楚的認識到限制性的因素有哪些，從本人的實際工作來看，限制房地產開發的因素大致有以下幾個方面;(1)建設工期作為房地產開發建設項目的時間周期，他的長短程度直接決定了房產開發的成功與否。房地產開發項目作為一種極為復雜的人類活動，需要許多不同部門之間的默契配合，一旦其中的一個、或者一個環節出現了差錯，就有可能導致整個工作流程的混亂，造成決策執行力的降低與減弱，從而引發整個施工進程，滯緩了房地產開發項目的建設速度，造成不必要的人力資源與時間成本的浪費，導致房地產企業額外的資金投入，無形之中加大了企業的建設成本。(2)規劃設計方案作為房地產開發企業對工程進度、工程質量的提前預估，是影響房地產開發建設的重要因素。在實際的開發建設中，由于一些外在變量的存在，使得我們之前的準備可能沒有意義，偶發的意外，可能導致前期的各種投入付諸東流，血本無歸，為了應對突發性的事件，被迫改變最初的開發建設設計進行修改，這種后期的修改不僅僅大大延緩了工程開發進行的速度，拉長開發建設的周期，增加了房地產企業的開發成本，降低了企業的收益。(3)資金供應是否穩定充足，直接關系到施工管理的進度，房地產開發建設是一個從無到有，從砂石到高樓的過程，這一過程的順利進行，是依靠房地產企業的大量的資金支持，只有房地產企業源源不斷的將資金投入到房地產項目中，，才能將人力、物力結合起來，保證開發建設的正常進行，而一旦資金鏈斷裂，不足以維持開發建設項目的運轉，不難想象，開發建設項目將沒有足夠的建筑工人參與到工程建設當中，將沒有充足的物質材料的穩定供應，來滿足房地產項目的需要。
2施工管理的現實意義
房地產項目中的施工管理是房地產企業憑借著自己高效的組織手段，科學的管理模式，在保證房地產開發建設項目的質量和時間計劃的前提下，最大限度的降低成本投入，減少自己的建設支出，從源頭上增加房地產企業的經濟效益，保證自己的利益。房地產領域的巨大收益，將愈來愈多的企業與社會資本吸引進來，大量的資金涌入固然有利于房地產事業的開發與建設，但是在一定程度上加劇了行業內部的競爭程度，而通過改善、提高房地產項目中的施工管理水平，可以使房地產項目的開發建設者，以最少的資金投入，以最快的開發建設速率，保質保量的完善房地產項目的開發。對于民眾來說，高效的施工管理能夠大大緩解了房地產市場上的供需矛盾，使得消費者在購買住房時，有了更多的選擇性，同時高品質的房地產開發建設項目，為普通大眾提供了一個改善自身生活環境的機會，人們可以在其中享受到更為優質的生活。對于企業自身來說，通過科學的施工管理，房地產企業增加了自身的利潤回報，在諸多競爭對手之中占有優勢，保證自己高速發展的良好態勢。為了實現科學、高效地施工管理，充分發揮出工程管理對房地產開發項目的積極作用，就要建立一個科學合理的施工管理體系，建立起一個統一、穩定的公司運行體系，各個部門之間信息共享，溝通順暢，不斷提高彼此之間的默契程度，提升企業自身的容錯率，避免因為一個部門的工作失誤，造成整個開發建設項目的混亂，延緩整個工程建設的速度，增加房地產企業不必要的資金投入，浪費珍貴的人力資源與時間成本。同時我們不能盲目的追求經濟效益，在充分調查、了解建設用地的周邊環境之后，進行全面、科學的規劃，多方面的考量建設過程中可能遇到的難題，最大限度的降低突發偶然因素對房地產項目的沖擊，保證開發建設項目的穩定與持續性，科學合理的設計，不僅能夠保證房產開發項目的穩定進行，減少資金投入與時間成本浪費，增加房地產企業的經濟收益，更能以高品質的生活環境，舒適的家居生活，使得消費者獲得一個極好的用戶體驗，這在無形之中，提升了房地產企業的形象，打造了企業自身的品牌效益，從而大大加強了自身在同行業之中的競爭力，促進企業的快速發展。在實際中，我們應該重視合同的作用，我們需要以科學、明確的合同，規范房地產項目開發的參與者的行為，最大限度的降低人為因素對房產項目的破壞與滯緩，通過明確各方的權利與義務關系，減少彼此之間不必要的矛盾糾紛，在法理上建立起一種穩定共生的合作關系與共存模式，同時將具體責任落實到實處，利用合同的莊嚴性與神圣性，加強各方參與者的責任心，在一定程度上改善房地產建設事業的參與者的態度，明確的法律責任有助于對工程建設的監督管理，杜絕之前存在的偷工減料、粗制濫造的丑惡現象，有力的保證了房產開發項目的工程質量。培養專業性的管理人才，人作為以后一種主觀能動性較強的因素，對工程管理模式的影響十分巨大，參與工程管理人員的素質、職業技能將直接影響到工程管理的合理性與有效性，因此，作為房地產企業的決策者必須重視工程管理人才的引進與培養，通過專業人才來提升自身的工程管理的素質與能力，利用自身的人才優勢，提升自己企業的整體水平與素養，提高自己的競爭力，保持自己在同行業中的優勢地位。房地產行業競爭的日益激烈，企業生態環境日益惡化，為了保證自身企業的經濟效益，保證自己的生存與發展，在競爭的浪潮中不斷地提升自身的競爭力，就必須要嚴格企業自身的管理機制，建立一套研究高速的團隊運行模式，立足于現實的建設實踐，著眼于時展的最前沿，理性的規劃自身發展的方向與發展路徑，以科學的施工管理，保證房產項目的工程質量，保證自身企業的利益最大化，實現企業的跨越式發展，從源頭上保證企業自身健康有序的發展，以行之有效的措施，對自己進行規范，保證自身的發展。
3成本控制的作用
近些年來，我國的房地產行業呈現出迅猛發展的勢頭，巨大的收益讓越來越多的企業投身到房地產領域，但是由于我國真正意義上的現代化的房地產事業起步較晚，在實際管理上缺乏經驗，很多房地產企業根本沒有實現真正意義上的成本控制，即便是主觀上想要對成本進行控制，但是缺少科學的方法與有效地舉措，這樣的情況就造成了我國房地產項目的實際成本大大超過之前的預期，這既降低了房地產企業的利潤空間，又大大提高了房屋的價格，給消費者帶來了巨大的購買壓力。開發成本的控制絕不能簡單地歸結為房地產項目初期階段的成本壓縮，更不能單純的理解為對開發建設成本投入的縮水，而是要立足于開發建設的大局，最大限度的調用一切勞動力資源、物質支持、資金力量，從整體上減少房產開發建設項目的投入成本。現階段我國房地產開發建設項目成本控制的重心一般放在施工建設階段，忽視對土地成本的控制，土地資源是房地產開發建設項目的基礎，是整個開發建設的最主要的前提，而房地產企業在土地獲取上的支出往往是十分巨大的，通過對土地成本進行有力管控，就能有效地壓縮整個房產開發項目的成本投入，讓更多的資金從土地上解脫出來，被利用在其他更加需要的方面，提升整個房產開發項目的質量、品質，提升房地產企業的企業形象。售房策略也是我們控制成本的重要手段，雖然這一階段產生的成本支出相較于土地成本少之又少，但是仍然對房產項目的成本控制起著十分重要的作用。近些年來，我國房地產十分緊俏，住房需求十分旺盛，這使得我國的房地產企業一直處于十分有利的主動地位，這就造成了大多數房地產企業忽視售房策略，輕視這一環節的成本控制，在實際的工作當中，我發現只有重視這一環節的成本控制，以更加豐富的銷售策略吸引更多的消費者來進行房屋購買，這既能有效地保證自身的收益，又能減少一些中間環節的不必要支出，因為房屋畢竟是一種商品，只有被消費了才能產生價值，只有被消費者購買才能產生企業的利潤，雖然從現階段來看房地產企業在房產交易中處于主動地位，但是由于買房的支出十分巨大，大部分消費者對買房十分謹慎，更多的時候是保持觀望的姿態，而優秀、合理的銷售策略則能夠刺激消費者的購買欲望，保證銷售環節的順利進行，在此基礎上，才能保證房地產企業的利益收入，最大限度的控制成本投入。我國現階段的成本控制仍存在著諸多問題，土地招標的程序不夠科學，房地產企業在進行土地招標之前沒有對風險進行全面的預估與缺少相應的風險管控手段，這就使得房地產開發企業在進行土地開發建設過程中需要冒著極大的風險，從而影響了房產開發項目的進行速度與質量，直接影響了自身企業的企業形象，破壞了企業信譽，帶來了不良影響。在施工建設的工程中往往缺乏有效地監管，責任過于模糊，房地產開發建設項目周期十分漫長，過長的周期使得懈怠心態滋生，極易造成工程質量問題，為了有效地避免這一情況的出現，就需要在工程建設的過程中加大監管力度，通過周期性的監督，保證工期，提高工程質量，同時明確的責任有助于節約建設材料，降低投入成本，避免一些不必要的費用支出。為了保證房地產開發項目的樹立進行，我們需要從成本控制入手，增加土地招標階段的風險評估、工程管理的步驟，只有這樣才能最大限度的保證企業自身的經濟收益，保持企業自身的競爭優勢，保障房地產企業的發展速度。
4影響作用
房地產的開發建設項目是一個極為復雜的過程，這一過程中包含了諸多風險。房地產項目資金投入十分巨大，產生經濟效益的周期過長以及建設過程中存在的技術性難題，使得房地產建設項目隨時都面臨著停滯不前的可能性，這種風險的存在影響房地產企業的實際經濟收益，嚴重者甚至可能導致企業破產。而施工管理作為一種科學的管理手段能夠在一定程度上降低、減少房地產企業面臨的風險，保證房地產企業的經濟收益，科學、有效地施工管理能夠減少房地產企業在開發建設項目中的前期和中期投入，整個資金鏈供應的穩定性得到了極大的提高，有了強大的資金作為后盾，才能夠保證房地產開發建設項目穩定的進行下去。房地產開發項目成功的關鍵在于建設項目的工程質量與房產價格，實現利益的最大化，是每一個房地產開發者最大的追求，成本控制是房產開發項目中最重要的環節之一，貫穿與整個開發建設的工程中，要保證房地產企業自身的經濟效益，就需要科學的、理性的控制項目成本，提高自身工程建設的管控能力。施工管理與成本控制作為兩種有效手段，能夠極大的影響房產開發項目的工程質量與經濟收益，他們貫穿與房產開發建設項目的始終，以不同的方式影響著房地產企業的經濟收益與生存狀態，工程管理的科學與否、成本控制能力的強弱直接關系房產項目的狀態，科學的工程管理模式，能夠有效地保證房地產建設開發項目的工程質量，保證工程建設的有序進行，加快工程建設的建設速度，減少開發周期，從而建設出高質量的住房，提升了房地產企業的自身形象，提高了企業的競爭力，有助于企業自身的健康發展，而且在一定程度上，節縮小了房地產企業的資金支出，節約了建設成本，保證了資金鏈的穩定性，保證了房地產項目的穩定進行。成本控制則通過有效的手段降低房地產企業的額外的支出，在保證工程質量的前提下，最大限度的縮小企業的資金投入，控制開發成本，從而使房地產企業獲得最大的利潤收益，同時又能在保證房地產企業正當利潤收入的前提下，降低房價，減少購房者的經濟壓力，達到一種雙贏的狀態。從施工管理與成本控制兩個方面入手能夠有效地保證房地產企業健康發展，改善生存環境。
5結語
成本管治論文范文2
成本費用控制
成本費用是指在生產經營活動中所消耗的各種要素的價值總和，既包括生產所需要的各種原材料，如機器設備、勞動力等費用；也包括在產品銷售過程中的廣告宣傳費用以及尋找市場簽訂合同等產生的費用。從生產的投入角度講，以有限的消耗取得最大產出，或在預定的產出下使消耗最少，是組織、管理的主要任務，即組織要實現對成本費用的控制。
成本費用的分類
以往的新古典經濟學主要分析生產成本，以科斯、威廉姆森為代表的交易成本經濟學則側重交易成本的分析。但是很顯然，對經濟活動的完整性分析應該包括兩部分。
內部成本費用外部成本也就是生產成本，來自于購買生產所需的各種材料、燃料、設備等所花費的成本，即為產品的制造成本。
外部成本費用外部成本是指除制造產品以外但因產品而消耗的那部分費用，大部分是為產品的銷售而進行的一系列活動所花費的成本。主要表現在對信息的收集方面，同時也有一部分來自于交易活動的時間效應。也稱為交易成本。
成本費用控制的意義
成本費用控制對于經濟活動具有較強的現實意義和應用價值，其表現在以下幾個方面：
控制成本費用是提高經濟效益的主要途徑不少人把經濟效益與利潤劃等號，其主要觀點是依靠擴大規模、增加銷售和增加利潤總量來提高經濟效益。其實，經濟效益無論從微觀上還是從宏觀上都是投入與產出的比較體現。投入多消耗大，產出同比例增大是經濟規模的擴大，而非經濟效益的提高。這種粗放型擴張只有在生產不足，產品短缺時代才具有一定的積極意義。當今市場總體供求關系已轉換，簡單的擴大生產規模已失去其社會意義。因此，科學地講，擴大規模與提高經濟效益之間沒有必然的聯系，在確保產品質量的前提下降低成本費用才是提高經濟效益的途徑。
控制成本費用是提高產品競爭力的主要手段控制成本費用可以從多個方面提高產品的競爭力：首先，成本降低后，產品的價格降低，在市場上的競爭力提高。其次，成本降低了，價格不變，獲得的利潤增加，可以有更多的資金來改善生產條件，使成本再次降低，從而形成良性循環。
控制成本費用為經濟和社會的可持續發展開辟了道路從社會角度講，降低成本就是降低社會資源的消耗，增加了社會財富。在短期內，對于提升社會經濟效益，滿足人民物資文化需求具有重大意義。從長期發展角度看，每一個國家在滿足當代人需求時都應以不影響后代人滿足其需求為前提。降低成本意味著節約社會資源消耗，對于減少不可再生資源的消耗，確保未來社會的可持續發展具有重大意義。
成本費用的控制空間
從理論上講，單位產品的價值與勞動生產率成反比。隨著科學技術的加速進步，效率更高的設備，性能更好的材料不斷涌現，生產效率不斷提高，多數產品的價值和價格在下降，這使成本費用控制成為可能。
從社會分工角度講，企業之間分工的發展促使專業化技能不斷提高，各種零部件生產達到規模經濟，也為成本費用的控制創造了條件。
從企業經營實踐看，從產品設計開發到試制、采購、生產、儲存、銷售等或多或少都有一定的降低成本的空間。從資本、技術、勞動、土地、信息等多種資源的開發和利用角度看，也存在許多潛力。就勞動力而言，其絕對成本即工資在上升，但相對成本可以控制。后進的企業較先進的企業，成本費用控制的空間更大。先進的企業雖然絕對額下降困難，但是，通過提升企業品牌，實現優質優價，成本在價格中的比重同樣可以降低，何況企業還可以通過資本，技術輸出借用其它外部資源來降低費用。因此只要不斷的改進技術，不斷的改善管理，成本費用的控制和降低是無窮盡的。
組織的效益分析
組織的作用是控制成本費用，在產出一定的條件下實現成本費用最低，這是組織活動的最終目標。組織活動通過對生產和銷售活動的優化安排來實現投入產出比最小這一目標，而實現這一目標的程度就是組織的效益。
組織發生費用
任何形式的組織活動都會引發一些費用，這部分費用也必須納入到成本費用之中。如果在生產活動中，不采取任何形式的組織，也就是說進行的是一種放任的生產形式。在此條件下，我們設生產單位價值商品所花費的內部成本費用為PC0，外部成本費用為TC0，組織發生費用為OC。顯然，此時的組織發生費用為0，一旦在生產活動中采用了組織形式，不管是什么形式的組織，組織發生費用就不再為0，即此時OC>0。
由于把組織發生的費用納入到了成本費用中，因此采取組織在生產過程中的一些環節實現的節約在整體上表現在成本費用的變化方面。
組織效益的表現
組織效益表現在對成本費用的控制上，即降低內部和外部費用上，由于采取組織同樣會發生費用，就不得不把這部分費用加到成本費用中來，因為組織發生的費用很難度量，因此，通過成本費用在宏觀上的變化來反映組織節約的費用與發生的費用之比，同時也能反映組織的效益。
設采取組織后生產單位價值商品所花費的內部成本費用變化為PC，外部成本費用變化為TC，采取組織后成本費用的變化為DC。則有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何組織形式，則DC=0。組織優劣的判別
在一般情形下，組織發生的費用較其所節約的成本費用小，在此情形下，組織的效益為正，OP越大表明這種組織形式越優。如果組織發生的費用較其所節約的費用不一定小時，組織效益為負的情況就會出現。在理想的經濟運行中，人人都是經濟人，都從經濟角度考慮，則不會出現這種情況。但是，在現實的經濟活動中，人們采取組織的形式多種多樣，同時又受到不穩定和不確定因素的影響，組織效益為負的情形時有發生，經濟上稱這種組織為無效組織或劣等組織。顯然，效益為負的組織形式一旦被采用就會造成資源的浪費，這樣的組織形式是一種純粹的消耗活動，極不可取。
因此，對組織優劣的判別主要看其組織效益，效益高的組織形式才是優等的組織形式。
組織效益的實現
組織效益主要表現在對成本費用的控制方面，成本費用控制存在廣闊的空間?？偟膩碇v，組織活動是從兩個方面來實現對成本費用控制的。一方面，在生產過程中，通過組織，更合理的分配各種生產要素，統籌安排生產活動，使各種資源都能最大程度的發揮其作用，不積壓原材料和產品，采用高效的工序，降低生產的時間復雜度和空間復雜度，嚴格管理生產，少出次品，少返工，這樣就盡量的降低了內部費用。另一方面，組織通過各種信息的收集，根據市場情況制訂生產計劃，安排生產，使產品的數量和質量都能適應市場需求，交易活動得以順利進行，這樣就節約了大量的交易成本。這樣，如果組織發生的費用較之節約的費用小的話，組織的效益就得以實現。
內部費用控制與價格優勢分析
組織對內部費用采取控制一旦獲得成功，與沒有采取組織或所采取組織的作用小于該組織的作用的生產者相比，其產品在價格上就會有明顯的優勢，這種優勢會影響到外部費用，因為具有價格優勢的產品在市場上更容易完成交易。可見，內部成本費用的控制對成本費用的控制有重要意義。
設組織對內部費用的控制使內部費用減少了x%，內部費用的降低所形成的價格優勢使外部費用減少了y%。則組織的效益OP為：
OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％
=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%
內部費用的控制具有乘法效應，這樣就增強了作用。
外部費用節約與內部費用控制
內部費用的有效控制能夠影響外部費用，同時，外部費用的降低也會影響到內部費用控制。更容易實現的交易使產品的價值得以迅速的實現，這樣就產生了一種效果，資金的回籠時間變短，減少了機器設備廠房等生產要素的精神磨損，加快了資本循環，資本循環的周期變小，資本的作用得到更充分的發揮，更利于對內部費用的控制。
規模經濟與規模不經濟
組織活動會發生費用，這使組織的效益有大小正負之分。簡單的講，組織所發生的費用與組織的規模有關，在采取組織的過程中，組織發生的費用納入了成本費用之中，這就不得不考慮規模經濟的問題。在解釋規模經濟之前，必須先明確規模經濟的前提條件：
組織對成本費用的控制在一定的時空范圍內是有限的，即組織不可能無限制的控制成本費用；組織發生的費用隨組織規模的擴大而擴大；在組織規模擴大的過程中會出現一個均衡，即組織效益最優，這一點就是規模經濟的外延，超出這一外延就是規模不經濟，同時這一均衡又受各種外在因素的影響，并且會因各種因素的變化而變化，是一種動態均衡；組織因規模的擴大而增加的費用一般情況下是離散的而不是連續的，這是存在規模經濟的客觀原因。
在此前提下，規模經濟可以表示為組織的效益最優，也就是說，當組織的規模正好實現了組織效益最大化的時候，規模經濟已經達到其外延。
短期效益和長期效益
成本管治論文范文3
隨著中國加入WTO，中國與世界經濟已經融為一體。據商務部調查統計，中國與世界的關聯度已經達55%，在國家大力倡導發展外向型經濟的大背景下，必須深刻認識到成本管理在企業中的重要性，企業建立一個行之有效的成本管理制度，將使企業在競爭中占據更大的優勢。
現代企業是按照現代企業制度建立起來的企業，嚴格來說是按《公司法》規定注冊成立的?，F代企業制度應該是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代公司制度，一個完備的現代企業制度，必須要有一個科學完整的成本管理制度作為支撐。
一、我國目前企業成本管理現狀的某些誤區
1.重視降低成本求效益，忽視了投入必要的成本求效益。
我國企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視企業創造性的發展，其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多，降低企業成本不是單純的減少支出，如果把單純的減少支出作為企業管理成本的指導思想，那企業對新產品的研發就會產生一種排斥心理，因為害怕研發失敗而固守成規，長此以往企業必將失去競爭力。
2.單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本。
進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：①受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；②近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；③基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、住房公積金等相應職工的費用增加；④某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是新《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人。但事情又是反面的，如果企業一味地壓低企業的人工成本造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。
3.重視降低消耗成本，忽視降低儲備成本。
在生產經營企業，各個生產環節存在著大量的原材料、半產品、產成品，其儲備成本包括：積壓存貨的資金利息、機物料消耗、保管費等等，這些費用累加起來也很驚人，是企業成本管理不可忽視的方面。
二、企業提高成本管理能力的途徑
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業自身必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，我國企業目前多數偏向單一成本控制，針對目前實際情況，企業必需從單純核算自身的經營成本轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
企業科學有效地降低成本，筆者認為應做到以下方面：
1.提高企業勞動生產率。
勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低，提高勞動生產率也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法有以下幾方面：
①強化企業在職人員的文化素質和技術水平，不斷提高政治思想覺悟，發揮更大的工作積極性和創造性，促進企業生產的不斷發展。
②充分發揮科學技術是第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。
③加強企業內部管理，提高勞動效率。一方面，改進勞動組織，搞好定員管理，壓縮非生產人員，發揮技術優勢；另一方面，改進生產組織形式，合理使用和調配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。
2.提高產品質量。
產品質量好壞，是反映企業技術水平的主要標志之一，是企業生存、市場銷售的體現。企業必須狠抓產品質量，減少廢品損失，提高產品合格率。在各生產環節中，嚴把質量關，執行操作規程，健全質量檢驗制度，生產出用戶滿意的產品，產品質量好了，返修率低了，其實也是降低了企業的生產成本。
3.降低材料消耗。
降低材料消耗，是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此，必須狠抓原材料、燃料等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，作為企業一定要推行清潔生產，實施節能降耗，倡導綠色生產。
4.提高設備的利用程度。
隨著科學技術的迅速發展，人們生產的實踐經驗，設備社會化程度的不斷提高，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。為了提高設備利用程度，要加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率。
5.嚴格控制、節約費用開支。
企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦企，反對鋪張浪費，盡量降低可控成本三費，壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》，加強企業財務管理和經濟核算，強化企業內部審計和完善內部經濟責任制。嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用標準，形成一種“自討苦吃、自出難題、自加壓力、自強不息”精神。
6.加強生產經營過程中價值鏈的管理。
我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。
7.運用作業成本法降低成本。
作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。
作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。
成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型分攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。
作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低企業成本的目標。
8.尋求企業成本優勢的戰略途徑。
企業獲得成本優勢的途徑有兩條：A.針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；B.再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。
A.控制影響成本的結構性因素。
①選擇規模優勢。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如蘇寧電器將國外先進管理理念和中國國情相結合，始終保持著對連鎖經營模式的創新，從“3C”模式到“3C+”模式，從“橫向擴張縱向滲透”策略到“旗艦店戰略”，從“蘇寧海爾經營推進公司”到SSMS經營管理學院，從中國零售業最早上馬ERP信息化管理到開發世界零售業最先進的SAP/ERP系統，蘇寧始終成為行業經營的創新先鋒。目前，蘇寧電器已經在全國180多個城市擁有連鎖店600多家，去年年銷售規模超過600億元，位列全國連鎖二甲。依托強有力的后臺支撐和標準化的作業流程，蘇寧電器正繼續規劃每年保持200家店左右的增長速度，爭取到2010年踏入世界500強的行列，為中國連鎖業的發展再次起到表率作用。
②控制地理位置的因素。
地理位置因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面將對成本發生較大影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。
③均衡生產作業和調節市場需求波動。
企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。
B.再造價值鏈。
成本管治論文范文4
關鍵詞：房建工程；成本；控制；管理
提高房建工程項目管理水平是增強房建企業核心競爭力的重要手段，因而現代房建企業應該結合先進的管理理念和自身的經營狀況創建出一套符合企業發展情況的管理模式，尤其是房建工程的成本控制管理。只有實現房建企業利益的最大化，并降低房建企業的投資成本才能促進我國房建行業的發展。
1房建工程成本控制的現狀
目前，我國房建企業大多數是采用項目經理負責制。這種管理方式雖然能夠最大程度地保障工程質量，落實責任制。但是如果項目經理不重視成本管理，就會使得成本管理工作無法落實。而且從目前來看，部分房建單位并不重視房建工程成本控制工作，意識淡薄。顯然，這并不利于企業的發展。另外，從部門房建單位的成本管理工作中還能夠發現，其中存在著成本控制計劃不詳細、管理方法不恰當、資源浪費等問題，嚴重影響了房建單位的成本控制工作質量。另外，房建工程的施工成本受到市場因素、工程變更、技術條件等因素的影響，更容易造成成本過高的現象。由此可見，在現代化背景下，加強房建工程的成本控制管理是非常重要的。
2房建工程成本控制管理方法
2.1轉變成本控制理念
在現代化背景下，房建單位也應當積極轉變成本控制理念，緊跟時展，從思想、方法上徹底改變傳統的成本控制理念，真正提高房建工程成本控制管理工作質量。在傳統的成本控制管理工作中，大多數房建單位比較重視的是施工前的材料、設備、人力等成本控制工作。而且在成本控制管理工作中并沒有意識到全過程成本控制工作的重要性，且缺乏實用、高效的成本管理工作制度。為此，在新時期房建單位可以從以下幾個方面入手創新成本控制管理工作理念：①要明確成本核算體系。定期開展工程成本經濟分析會，使成本控制理念深入到每個工作人員的心中。同時還應當從內部抓起，盡量減少工程開支，節約投資成本從而最大程度地提高房建工程項目經濟效益。②積極建立相應的成本考核制度，將成本控制管理工作落實到實處，并進一步推動成本控制管理工作的開展。而且這樣還能夠最大程度的調動工作人員的積極性。③重視培養員工的成本控制管理理念。房建單位應當建立從上到下的成本控制管理工作體系，盡量提高施工人員的成本控制意識，并幫助他們樹立正確的經濟觀、成本觀，從而使其能夠積極地投入到房建工程成本管理工作中。
2.2做好工程成本預算工作
在完成房建工程的招投標工作后，房建工程的總造價就已經基本確定。而房建工程預算人員應當結合工程實際，盡可能地節約工程投資成本，并制定出詳細的工程成本預算計劃和成本控制方案。如將整個房建工程分成若干個小階段，并制定出日計劃、周計劃、月計劃等進度方案，而后以此為基礎制定出各階段的預算成本，盡量避免不必要的資源浪費。而后，房建單位還應當善房建工程造價預算編制體系，如果出現預算編制體系與施工沖突的問題，則及時進行調整。一般預算編制包括編制范圍、建設投資及分析、編制依據和取費標準、運行成本分析。常見的預算編制體系的編制方法包括定額單價法、工程量清單單價法、實物量法。在實際的工作中，預算人員應該熟記定額計算規則，根據不同的工程，做出不同功能的表格。只有這樣才能更加科學、合理地控制工程成本預算工作。此外，房建單位還應當協調好各相關部門的關系。比如說如果出現方案變更，相關工作人員應該及時更新造價報表，然后協調好業主、設計單位、施工單位、分包商、政府部門等相關部門的關系，將業主和施工單位之間的利益沖突降到最低點，從而保證房建項目工程的順利開展并最終實現工程造價的合理控制。由此可見，房建單位應當從多個方面入手，做好房建工程成本預算工作。
2.3加強房建工程成本的動態控制和全過程控制
對于房建工程而言，其成本控制工作體現在整個管理過程中，而且非常容易受到市場價格、市場波動等因素的影響，造成成本計劃與實際成本投入存在較大差異的現象。最重要的是成本控制是貫穿在整個房建工程施工中的，只有實現全過程管理才能真正提高房建工程成本控制管理的質量，提高項目經濟效益。①房建單位應當對房建工程進行合理的調整和變更，從動態配置、優化管理等方面實現全方位的管理。如果條件允許完全可以借助信息技術，實現實時、動態監管，然后就可以從成本、施工進度、安全管理等方面入手，做好房建工程的成本控制和管理，最終保障房建工程的成本控制、管理工作的順利開展。②房建單位應當重點加強施工材料的成本控制。據有關數據顯示：房建工程的材料費用占到了總費用的70％左右。為此，若要進一步提高房建工程的成本控制和管理就應當重點從材料成本控制和管理入手。對此，建房建單位應當要重視選擇高素質的采購人員，并加強材料進場的檢查，確保材料質量的合格。同時房建單位還可以采取限額領料的措施，有效控制房建工程成本，真正提高房建工程的經濟效益。
2.4完善房建工程成本控制制度
無規矩不成方圓，為了確保管理人員能夠在實際工作中落實成本控制管理工作，房建工程管理人員應當重視建立完善的房建工程成本控制管理制度，營造出良好的成本控制管理氛圍。在此房建工程成本控制管理制度中，應當將材料費成本支出、工費成本支出、機械費成本支出等成本支出控制項目列入其中。比如說在材料費成本支出控制中，應當從五個方面入手：①管理人員應當將材料費用控制指標等進行分析，并制定出針對性的控制管理措施。比如材料采購、使用、庫存消耗等指標。②要求采購人員在實際采購工作中應當堅持貨比多家，選擇物美價廉的施工材料。同時還應當在保證產品質量的前提下，盡量降低材料采購費用。③嚴格規定房建工程材料限額發料制度，避免出現材料浪費、外流等現象。④多余的材料應當及時退出，盡量減少租金。⑤做好庫存盤點工作，并找材料核算工作，及時發現問題及時解決。按照這種細分標準將工費陳本支出、機械費成本支出等工作做好，便能夠進一步細化房建工程成本控制管理工作，從而提高房建工程項目經濟效益。另外，房建單位還可以以具體施工環節為標準，明晰每個施工環節的成本控制管理工作內容。除此之外，房建單位還應當落實成本控制管理工作責任制，如實行項目經理責任制；明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任等。如圖1所示，房建工程的成本控制管理責任體系。
2.5加強工程計劃變更管理
管理人員應當重視做到事前把關，主動深入到工程中進行控制管理。尤其是要加強工程變更的管理，減少工程中一些不必要的工程浪費和資金支出，避免出現資金浪費的情況。重視從經濟角度、美觀角度、施工角度等方面進行工程變更的綜合評定。如非必要則盡量避免工程變更。一般情況下，會將工程變分為三種：①小型變更：不涉及變更原設計原則，不影響質量和安全經濟運行。②普通變更：不涉及變更原設計原則，不削弱部件強度（性能），一次變更工程費用在1萬～5萬元以內（不含5萬元）的設計變更。③重大變更：變更原設計原則，變更系統方案和主要結構、布置。管理人員要切實做好房建工程設計變更管理才能真正提供房建工程的成本控制管理效率。
3結語
綜上所述，房建工程成本控制管理是提高房建工程經濟效益，促進房建行業長久發展的重要途徑。為此，房建單位應當積極轉變成本控制管理理念，并完善相關規章制度，落實責任制。同時還應當結合工程實際完善房建工程成本控制內容，進一步提高房建單位的成本控制管理水平，真正提高房建單位的經濟效益。
作者:覃紀玲 單位:廣西綠地金耀置業有限公司
參考文獻
[1]李偉才.房建工程成本控制與管理策略淺析[J].中國新技術新產品，2016，05：170~171.
成本管治論文范文5
關鍵詞：工程項目；成本控制；存在問題；方法策略
Abstract: With the aggravation of the market competition, construction project management is increasingly valued by the enterprises, the project cost control is an important content of project management, an important role in the development of enterprises is also highlighted. This paper provides an overview of the project cost control, discusses in detail the main problems of cost control exist, at the same time and strategy how to do the construction project cost control methods were put forward.
Key words: engineering project; cost control; problem; strategy
中圖分類號：TU723.3
前言
工程成本控制與項目管理是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能有效地控制項目成本；也只有達到了項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。成本控制不僅關系到企業的經濟效益，而且影響到企業的健康平穩發展，所以要對工程項目進行嚴格的成本控制，只有這樣，才能實現經濟利益的最大化，才能在激烈的市場中獲得足夠前進的動力。
1、工程項目成本控制概述
1.1 工程項目成本控制的內涵
工程項目成本控制是企業提高經濟效益的重要手段，更是企業實現健康、可持續發展的基礎保障。成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本控制目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本控制目標實現的管理行為。項目成本控制是一個全員、全過程、全系統控制的過程，要在投標報價階段、中標后開工前和施工中、工程項目竣工結算階段分別進行管理與控制。
1.2 工程項目成本控制的基本思路
工程項目成本控制，主要是通過成本控制的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求，提高企業的經濟效益。項目成本控制的具體項目依靠制定成本控制計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。目前進行成本控制的主要形式是4+2模式，其中成本分析與成本控制通常相互交替發生，相互影響。
1.3 工程項目成本控制的主要內容
①工程項目成本預測。根據施工組織設計方案，對工程成本進行預測，實現前饋控制。在工程投標時，在投標報價同時根據企業定額預測項目的總造價，分析可控成本和不可控因素。編制人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費及總成本預測表，預測各個單位工程的項目施工成本。
②工程項目成本計劃。制定降低直接成本計劃和間接成本計劃，具體到項目成本任務書、技術組織措施表、降低成本計劃表、施工現場管理費計劃表。根據施工進度計劃，編制成本計劃，制定材料采購計劃和進場調度。加強勞務管理，按照施工流水節拍制定人工成本計劃。根據施工方案，合理確定施工機械的規格型號和使用數量，制定施工作業機械費計劃。
③工程項目成本控制。為了便于工程項目成本控制，成本核算的指標設置盡量與預算成本相對應，保證及時反映預算成本的執行情況，提高核算管理的可操作性。保證會計核算、統計核算和業務核算同時進行。加強施工生產過程的組織管理，制定先進合理的施工技術方案，采用新材料、新工藝、新技術提高工效，降低成本消耗。加強質量安全監督，注重施工工期的進度控制，將工期成本控制在最低點。
④工程項目成本分析考核。建立系統的工程項目成本分析考核體系，將工程項目的實際成本同預算成本、目標成本進行對照，計算出工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。逐項分析人工費、材料費、機械使用費、其他直接費及間接費，查找成本提高和降低的原因，落實相關責任，獎懲到相關責任人，并制定下一步應對措施。通過考核分析，及時糾正所發現的問題，避免更大的損失，同時對節約成本的先進技術經驗進行發揚推廣，從而實現成本的及時管控。
2、工程項目成本控制存在的主要問題
2.1 工程項目成本控制體制不完善
現行的施工項目成本控制體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本控制的責任歸于成本控制主管，沒有形成完善的成本控制體系。成本控制體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本控制及項目效益方面對施工企業負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員沒有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。
2.2 項目管理人員經濟觀念不強
目前，我國的施工項目部分關鍵管理人員缺乏成本控制的觀念，技術人員為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，導致保證了質量卻增加了成本；材料管理人員只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，造成材料成本居高不下。
2.3 忽視工程項目工期成本的管理和控制
工期目標是工程項目管理主要目標之一，由于每個工程項目都有特定的工期要求，趕超工期往往會引起成本的變化。目前施工企業對工期成本重視不夠，特別是項目經理部對工期與成本的關系缺乏深入研究，甚至會盲目地趕工期進度，造成項目工程成本的額外增加。
2.4 忽視工程項目質量成本的管理和控制
保證工程質量會引起施工成本的變化，長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而忽視工程成本。造成工程質量提高了，卻大大增加了質量成本，使經濟效益不理想。
3、工程項目成本控制的方法策略
3.1 完善責權利相結合的成本控制制度
完善成本控制制度，建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本控制模式。以項目經理部為核心，對每個部門、每個人的工作職責進行明確的界定，賦予相應的權利。并與直接經濟利益掛鉤，有效獎勵和處罰。項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與切身利益直接掛鉤，可以極大地調動員工的積極性，從而達到提高企業經濟效益的目標。完善成本控制辦法，制定有針對性的項目成本控制辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
3.2 項目施工成本實現全面控制
樹立全員控制經濟意識，加大宣傳力度，統一思想認識，從項目經理到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸成本意識，使每一位員工都能把工程成本控制工作放在主要位置；加強培訓學習，提高專業人員的職業素養，這是實現成本目標的重要保證。強調項目工程成本的全過程控制，在投標報價時預測決策，在施工過程中控制落實，在竣工階段則進行考核獎罰。
3.3 項目施工成本目標管理
根據預測成本，建立成本控制目標值，然后分解目標到具體的各道施工工序，通過成本控制的各種手段降低施工成本，檢查和評價目標的執行結果，通過不斷修正達到可能實現最低目標成本。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，在實行成本最低化原則時應注重降低成本的可能性和成本最低化的合理性，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。施工項目根據成本質量目標，采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能的降低工程成本。
3.4 項目施工成本動態控制
項目施工成本控制是一個動態的過程：從投標報價開始，貫穿整個施工過程，直到竣工驗收考核完畢。加強成本動態控制，在整個施工生產過程管理中降低消耗，加強質量安全監督，進行事中控制，從工期成本控制上要效益，通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，使工期成本的總和達到最低值。在確保工期質量達到合同要求的前提下，盡可能降低項目施工成本。
4、結束語
綜上所述，加強工程項目成本控制能夠促進施工企業加強項目核算，降低施工成本，提高經濟效益；促進施工企業完善經營管理，提高綜合管理水平。因此，施工企業要想在日趨激烈的競爭環境中立于不敗之地，實現生存和發展的目標，就必須強化工程項目成本控制，以適應市場經濟發展的要求。
參考文獻：
[1] 范偉. 施工企業工程成本管理【J】 廣西城鎮建設. 2009.7
[2] 曾樂民. 談建筑施工企業的成本管理與控制【J】 山西建筑. 2005 . 3
成本管治論文范文6
成本企劃：成本企劃作為一種全新的成本控制方法，其優勢在于源流式的成本管理，并且它采用了全生命周期成本來確定目標成本，全生命周期考慮了從設計至售后甚至廢棄的整個過程，通過這樣的成本控制方法，可以充分地參考市場和客戶的需求。變動成本法：成本按經濟用途可以分為制造成本和期間成本，制造成本包括直接人工、直接材料和制造費用三類，期間成本包括銷售費用、財務費用、管理費用三大類。而在變動成本法核算控制模式下，產品成本只包括直接材料、直接人工和變動制造費用，將固定制造費用歸入期間費用。
成本走廊涵蓋了煤炭企業所發生的全部生產成本和期間費用。成本走廊管理結合作業成本法等成本核算方法，旨在通過精細化、可視化管理實現成本的有效控制。成本走廊管理的重點在于控制力度的把握，因為不同的控制力度下，成本控制的方法、細化程度都會有所差別。成本走廊管理的基礎在于生產成本數據統計的完整性、準確性和符合企業實際的成本走廊劃分。只有正確完整地統計成本相關數據，才能在成本走廊LUBA劃分的基礎上對各單位和部室進行成本預算和落實，建立成本定額，實現煤炭企業精益化成本管理。根據前述成本控制的理論和方法，筆者擬構建如下的煤炭企業成本走廊控制模式，如圖1所示。
煤炭企業成本走廊的構建
對一項活動進行描述，通常可以分為活動主體、活動對象、活動過程等幾個方面，在煤炭企業成本走廊的構建過程中筆者也試著引入這幾個維度，并分別對之分析，首先是成本構成的分析，其次是對成本業務流程的分析，最后是成本責任主體方面的分析。
（一）成本走廊成本構成分析1.成本走廊成本項目劃分成本走廊將煤炭企業的成本項目劃分為生產成本和期間費用兩大部分。其中生產成本開支范圍包括：材料、人工、費用。期間費用的開支范圍包括：管理費用、財務費用、營業費用。管理費用是行政管理部門為管理和組織生產經營活動所發生的各項費用，如勞動保險費、工資、折舊費、修理費等；財務費用是為籌集營運資金而發生的各項費用，明細項目如下：利息支出、利息收入、匯兌凈損失、金融機構手續費、內部利息收支和其他財務費用等；營業費用是指在銷售產品、提供勞務等日常經營過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項費用。2.煤炭企業成本發生的特點分析在對煤企成本形成和管理過程分析研究的過程中，筆者發現煤炭企業成本存在三個主要特點：（1）成本發生過程中各項資源消耗不構成產品本身，且煤炭生產中消耗的主要材料可以回收復用和替代。因此，要實現深入成本控制，必須選擇合適的成本歸集對象。（2）煤炭生產作為一種地下作業活動，受地質條件變化影響比較大。因此，煤炭生產的隨機變動因素多，成本變化不易預測，必須建立“自適應”式的成本控制。（3）煤炭成本受井型、規模、生產能力、安全條件、開采范圍和開采深度的影響，具有“先天形成”的特征。因此，煤炭成本控制具有“層次性”特點。通過以上分析，煤炭企業成本形成和成本管理具有其鮮明的“個性”，影響煤炭生產成本的因素復雜多變。針對煤炭企業進行成本控制研究，就要針對這些特點，設計可行的成本控制模式和控制體系。
（二）業務流程分析業務流程分析是對煤炭企業成本走廊的活動過程所進行的研究分析。這當中主要是應用了作業成本理論的一些方法并結合煤炭企業的實際情況，輔助對業務流程的成本方面進行了描述、分析，從而對成本走廊的構成產生更直觀深刻的認識。煤炭生產礦井是煤炭企業的主要生產單位，其基本循環主要是圍繞煤炭的采掘來進行，其基本業務流程如圖2所示。從煤炭企業的基本業務流程來看，伴隨每一個環節都相應的有成本發生，筆者試將煤炭企業生產經營過程中成本的發生視為一個走廊，在走廊每一環節都伴隨有成本發生，包括生產成本，其他業務成本和期間費用（銷售費用、管理費用和財務費用）。通過對成本走廊不同層級的考量，可以定義不同層級的線，具體包括單元線、塊線、區線等，這是根據成本走廊的力度確定的。通過上述分析可以形成如圖3所示詳細的煤炭企業成本走廊生產流程。在煤炭企業整個成本發生流程中，通過細分可以得出原煤或洗煤生產的主要環節如下：掘進、回采、運輸、通風、提升、洗煤等。在成本走廊的流程當中，正是這些活動消耗了企業的各種人、財、物，成本的發生體現在各個活動的關系當中，從宏觀角度去觀察，可以形象的稱之為成本走廊，將走廊中的這些活動要素作為成本歸集對象就形成了各個管理論壇3成本中心。
（三）成本走廊的LUBA劃分通過對煤炭企業的成本構成、成本發生特點和業務流程的分析，成本走廊的LUBA劃分主要是根據各項作業成本發生的環節和范圍，依據生產工藝流程將成本劃分到獨立的成本區（Area）及涉及作業相互配合關系的成本線（Line）上；區又可以繼續細化到成本塊（Block），塊還可以細化到成本單元（Unit），將企業發生的成本逐級歸集于線、單元、塊、區。區：將企業按組織機構的職能特征進行劃分，劃分的結果相對現有細分的組織結構有比較強的綜合性，但同時在職能層面上又相互獨立并銜接。比如將企業分為生產、基建、經營管理、黨政管理、后勤部和供銷管理六個區。塊：塊的劃分是在區的基礎上進行，按照工藝流程或管理職能特點的進一步細分。比如生產區分為掘進、回采、通風等塊。單元：單元的劃分是在塊的基礎上進行，按照工序或工作內容的再進一步細分。如回采分為破煤、裝煤、運煤、支護和處理采空區五個單元。線：根據經營活動的受益對象，將輔助生產環節業務和其他使不同的區塊單元受益但又不易單獨劃分為區塊單元的項目。責任中心：在成本走廊中，可以將成本的發生過程視作資源耗費、作業主體、作業三個維度共同作用的過程。在這個三維空間中，用（a，b，c）這個向量來表示這個三維概念，那么每一個對應點都可以被作為責任中心，每一個責任中心承擔相應的經濟責任。在實際的操作當中，可以通過對兩組向量（a，b）、（b，c）進行跨期的絕對值比較和相對值比較，從而發現成本異常，最終歸咎成本責任，并作出相應的獎懲措施。責任中心的概念可以根據成本走廊的控制力度要求，分為不同的層級。適當的層級可以有效地防止責任歸咎過泛，責任不夠明確的問題。成本項目：區、塊、單元和線的成本核算要有對應的成本項目。以生產區為例構建LUBA可視化成本控制如圖4所示。
成本走廊的控制力度
在成本走廊的控制體系下，對成本控制本身的成本效益的重視也非常必要。一個企業的管理不可能事無巨細，其控制范圍廣度和深度與其管理的績效存在著一定的函數對應關系，這種關系如圖5所示。成本在Y軸顯示，成本的控制力度在X軸顯示，成本控制后的實際成本用C1表示，實施目標成本控制而付出的代價用CC’表示，實施作業成本控制而付出的代價用Cc表示，成本控制后的成本（不考慮其他因素）用C0’表示，C0是未進行控制時的正常控制成本。由圖5對于成本控制方法的分析可以清晰地認識到企業選擇一定的成本控制方式的有效性在于其控制代價和帶來的控制效益之間的制衡，并不存在完全有效和完全無效的成本控制方法。煤炭企業的成本發生過程比較復雜，其涉及面廣、分布點多，而且很大部分是關于井下的開采，這給成本控制和管理帶來很大的困難，而且不同的煤炭企業對于不同礦區的開采過程又有很大不同，成本發生流程也相應的變化，所以綜合考慮企業的現狀，權衡企業的控制力度相當重要。綜合上述對控制力度的論述，筆者提出成本走廊系統中的力度概念，用力度（K）來表示成本走廊劃分的級次，它表示了成本走廊的細化程度。當K=1時，就代表對企業的成本走廊體系只劃分一次，也就是劃分到區。以此類推，當K=2時，說明成本走廊包含區、塊兩個層次和對應的線；當K=3時，說明對成本走廊進行三次劃分，由區、塊、單元三個層次和線組成。不同的力度對應不同的組織體系，K越大，說明成本走廊劃分的層次越多，成本的精細化控制效果越好。但層次越多，需要的人員及控制環節更多，控制成本越大。理論上來講，作業是分到單元，從而建立通用模型，但企業可以結合自己的實際情況來選擇成本走廊管理合適的控制力度，達到既能滿足成本精細化管理的目的，又不至于因為管理層級太多導致成本上升太多而吞噬成本管理帶來的效益，尋找到企業成本控制的最佳平衡點。
