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保險公司調研方案范文1
2003年2月24日，平安集團董事長馬明哲在內部整肅會上直言不諱地告訴員工，“平安正在走下坡路!”那時國內保險業大局基本被幾家大型保險公司所把持，也是在這時，保險業中正醞釀著一個新興群體――介于保險公司與投保人之間的中介公司(也被稱為保險經紀公司)悄然成型，并從2000年的44家發展到當時的1258家，截至2007年上半年的統計數據，國內大大小小的保險經紀公司數字總和為2278家。
事實上，從保險經紀公司的發展歷程來看，明亞并不屬于最早的那一批，甚至，它正式對外掛牌運營也是2004年的事。到目前為止，明亞與中英人壽等19家保險公司達成合作伙伴關系，并形成447種保險產品的陣營。明亞用了三年時間，實現了在個人壽險業務上占到市場第一的份額，在很多第三方研究咨詢機構的數據報告中，明亞部被直接納人與保險公司進行對比。
然而，作為保險公司的渠道分銷商，直接與保險公司的拉鋸并不是明亞的初衷，按照公司創立班子的設想，明亞給自己的定位是，站在客戶角度，給出客觀與最優保險的解決方案。而這一目標從公司創立之初就與后臺的IT系統――專家咨詢系統緊緊捆綁在起，明亞也逐漸從保險業傳統以賣產品為主的運營模式，轉為以保險咨詢服務為重點的解決方案提供商。
變革投保
事實上在2004年，國內已經有大大小小一千多家保險經紀公司，但其在營銷方面仍擺脫不了保險公司產品先導的模式。加之許多保險經紀的咨詢人員也大多出自保險公司，使得在業務與人才方面，保險公司與下游經紀公司難免競爭對立，許多保險公司并不愿意放棄多年的老傳統轉而與保險經紀合作；而另一方面，業務人員的素質普遍良莠不齊。
能否將保險經紀公司客觀化與專業化，這是中國保險業面臨的一個問題，同時也給明亞的創始人帶來了營銷運營模式上的創新靈感。
就是在這一年，在經過反復論證分析后，明亞的創業團隊形成了“保險購買五步曲”的設想和規劃。打破向客戶單刀直入介紹產品的傳統禁錮，轉而對客戶的保險需求進行全面分析，并由此了解到客戶家庭組成、對保險的認知程度、投保狀況、對保險公司的偏好等信息，在此基礎上進行保險公司分析與產品分析，綜合分析結果形成方案推薦，最后由此生成額度測算。
而明亞將通過三方面力量來支撐這“五步曲”的最終構思。包括明亞的研究發展部門、IT技術部門以及直接面向客戶的業務咨詢部門。
據曾經參與過這套系統架構設計的明亞資深講師孟繁錦介紹，通常人們習以為常的保險咨詢方式是，一個客戶告訴咨詢師，想為孩子買教育方面的保險產品，預算花費為3000元，咨詢師就從自己熟知的產品庫里查找出相關價位的產品。而按照明亞設計的“五步曲”，首先是分析客戶真正的需求，根據給客戶一問一答的咨詢填表資料中，明亞后臺的IT系統對其需求進行迅速響應，并在后臺海量數據庫中提取最符合客戶需求的保險公司信息與產品信息，在經過系統自動運算，綜合分析得出單個產品的推薦方案以及幾個各選方案，同時對這些方案給出相應的預算額度。
在明亞內部，將這種海量數據運算稱為RBI分析模式，這也被其看作能為客戶提供客觀專業咨詢的最為核心的數據分析算法。
用了一年的時間準備，明亞將這套系統自行建模開發，并順利上線，在這樣的準備之下公司才正式掛牌運營。
升級“五步曲”
就在明亞起家的這一兩年，保險經紀公司的發展漸入佳境。中國保監會今年2月1日的《2006年保險中介市場發展報告》顯示，2006年保險專業中介機構首次實現全行業盈利，尤其是保險經紀機構經營狀況明顯好轉。
另一方面，與起步更早的歐美國家相比，國內的保險經紀渠道尚顯稚嫩。僅以個人壽險市場為例，2006年，在歐洲經由經紀渠道的個人壽險市場份額占總體市場的54％，北美占到37％，而在中國，這個數字僅為2％。
麥肯錫公司對此進行預測，到2008年中國將成為全球第四大壽險市場。一些新進入的保險公司根據國外的經驗，在經紀渠道上進行了大膽嘗試。如基于非核心業務流程外包的“天平模式”；放棄傳統人、全部依托專業經紀人來銷售的“瑞泰模式”；培養經代渠道開展業務的“中英模式”等相繼涌現，為保險經紀公司的成長提供了更多實戰空間。
與此同時，從明亞正式運營以來，也不斷收到客戶對系統的反饋，“其實明亞自開始使用這套系統時就已在考慮升級，”2005年進入明亞的孟繁錦表示。
按照客戶提出的改進意見，明亞仍然通過研發、IT技術與咨詢講師三方力量下對系統進行重新建模、計算、開發與測試。而這次的升級在明亞的高層看來是穩定公司業務運營模式的基礎，“如果以后有改動的話也只是細枝末節的修改”，這次的系統升級被孟繁錦稱為是定型犬的流程框架。
在原有的“五步曲”基礎上，升級后的系統將額度測算從最后一步提到了第二步的位置，并在此基礎上進行保險公司分析與產品分析，最后根據分析結果得出方案推薦。與第一期系統不同的是，在升級版本中，該系統不僅能對單一產品進行分析，還能形成多個產品組合，滿足客戶購買不同保險產品的需要。目前，第二版本的系統已經完全替代第一版本在明亞運行。
這種通過系統建模，海量數據存儲分析與挖掘的方式，使明亞后臺的系統就如咨詢師的一個知識庫，能為客戶提供明晰的方案比較曲線，以及數字圖表等直觀易懂的方式。但這種工具是為人所用，孟繁錦強調，咨詢師本身的素質能力才是最為關鍵的。
專家式咨詢
目前，保險經紀公司的普遍做法是，從保險公司A、B、C等各家分別吸納人才，當客戶對保險公司A的產品認知度高時，來自A公司的人會跟客戶推薦A的產品，如果客戶對B公司產品認知度高，來自A公司的顧問也會順手將B公司的產品推薦給客戶。這種做法仍然是以產品為導向，向客戶給出了一筆模糊帳。
明亞在起初的系統設計中就給自己定了一個理想化的模式，要做到真正地客觀與權威。例如在對保險公司的分析時，系統中有一欄是對保險公司的偏好，“系統默認的對保險公司偏好是分別給出權重，平安保險40％，人壽35％，其他25％，”孟繁錦介紹，這是數字系統通過市場調研后得出的比重，但也會給客戶留有回答的余地。
“比如你這次買的是醫療方面的保險，那我就會建議選擇服務水平高的，因為這會跟保險公司打交道多一些，網點、及時性就比較重要，如果買的是養老保險，這公司的財務穩健度、投資收益能力就非常重要。這就能解決在市場上沒有任何公司可以解決的問題?！币虼?，凡是進入明亞的做咨詢顧問的員工都會經過一系列嚴格的培訓才能正式上崗。
保險公司調研方案范文2
《財經》記者 謝小亮
在全國第一家村鎮銀行成立三年之后,村鎮保險公司曙光初現。
4月21日,在廣東中山市金融工作會議上,籌建小欖村鎮保險公司被列為該市金融支持重點。據當地媒體披露,會議提出將支持小欖鎮探索成立以服務中小企業、“三農”、社區經濟、群眾創業為主營方向的保險公司。
在此之前,籌建小欖村鎮保險公司已獲得有關監管部門認可。
2009年下半年,小欖鎮向保監會遞交了籌建村鎮保險公司的申請書。
今年3月29日,由保監會、國務院研究室、國務院辦公廳、財政部等機構組成的國務院調研組赴廣東省中山市調研農村金融。座談會上,中國保監會主席助理陳文輝以及調研組其他人員,對中山市小欖鎮申請籌建村鎮保險公司表示支持。
在2010年保險業情況通報會上,保監會主席吳定富表示,2010年要“探索創新‘三農’保險經營組織形式,推動農村相互保險和村鎮保險試點”。
但小欖村鎮保險公司獲批還需經歷周折,其中不乏對現行法規的突破。
小欖村鎮保險公司申請的籌建方案,包括業務范圍、經營區域、股東構成、注冊資本等內容。初期該公司業務將限于小欖鎮,后可擴展至整個中山市;其股東將主要由當地鎮屬企業構成;注冊資本2億元,為《保險法》所規定的最低要求;在業務范圍上,小欖村鎮保險公司將兼營財產險和人身險。
而《保險法》第九十五條明確規定,“保險人不得兼營人身保險業務和財產保險業務”。
中山市小欖鎮主管此事的副鎮長何建雄告訴《財經》記者,在農村地區,分別設立產、壽險兩家村鎮保險公司,經營成本太高;對于農民客戶,分別接受兩家公司服務也比較麻煩。
首都經濟貿易大學農村保險與社會保障研究中心主任庹國柱認為,設立綜合經營的農村保險公司完全可行?！侗ｋU法》分業經營的規定已有所突破,“中國人保、中國人壽、太平洋、平安等公司都是以集團形式存在,集團層面看,產壽險都是綜合經營”。庹國柱說,“這對保險資源整合非常重要?！?/p>
小欖村鎮保險公司能否成為第一家產壽險兼營的保險公司,尚未有定論。參與籌建的人士不止一次向《財經》記者表示,此事仍處于敏感期,太多報道會給政策制定者制造壓力。
“產壽險兼營并不表示產險、壽險所有業務都經營”,一位接近此事的監管層人士表示,村鎮保險公司主要還是從服務農村客戶的角度來設計產品。
上述參與籌建的人士表示,在具體股東構成上,也在考慮是否借鑒村鎮銀行的模式,即引入商業保險機構作為主要發起股東。
銀監會的《村鎮銀行管理暫行規定》要求,村鎮銀行最大股東或惟一股東必須是銀行業金融機構,且持股不低于20%,其他單一股東及其關聯方持股不得超過10%。
以中山市小欖村鎮銀行為例,注冊資本2.5億元,是全國最大的村鎮銀行。主發起人九江銀行出資6250萬元,占總股本的25%,其他9家發起人,皆為當地非金融機構企業法人。
目前,保監會尚未對村鎮保險公司出臺明確規定。小欖村鎮保險公司有望成為試點。
與此前一些大型保險公司推出的縣域保險不同,村鎮保險公司雖然同樣立足于農村,卻是針對不同農村市場的需求。庹國柱認為,縣域保險、小額保險,一般只在經濟欠發達地區推動;村鎮保險公司則恰恰相反,經濟欠發達地區不僅沒有足夠多的資金來成立村鎮保險公司,保險需求也較小。
據了解,中國人壽的縣域保險試點主要在全國19個省市開展業務,并未涉足廣東等經濟發達省市。
接近此事的監管層人士表示,該鎮每年僅鎮屬企業固定保險業務就達幾千萬,公司后期如果業務擴展到整個中山市,業務量會更大。
保險公司調研方案范文3
1我國保險營銷管理的現狀
1.1保險市場還處于較高的壟斷地位
1988年以前,中國大陸只有中國人民保險公司獨家經營,保險市場處于完全壟斷狀態。即使到目前為止,全國性的保險公司也不過6家左右。如果我國算上區域性保險公司和真正開始營業的外資保險公司,也不過130家上下。而美國有約5000家保險公司,在香港經營業務的保險公司也有220余家。1.2險種不適應市場需求近年來,新險種開發較多,但仍不能適應保險市場需求。為在業務競爭中取得優勢,保險公司不斷開發新險種,尤其是壽險險種。但從市場需求來看,保險產品的創新思路狹窄,形式單一。比如在抵消通貨膨脹因素的保單設計方面,難以適應保險市場的需求。與險種單一的狀況相吻合,保險產品的同構現象十分嚴重。
1.3保險營銷人員整體素質不高
保險營銷人員整體素質不高,嚴重扭曲了保險營銷更適用非價格競爭的原則。與其他金融機構相比,保險從業人員總體水平低偏,大專以上學歷者只占總人數的30%~40%。許多公司在招收沒有任何風險及其保險知識營銷人員后,經過2個星期左右的培訓,即上崗推銷保險。據調查,由于一些營銷人員缺乏職業道德,或缺少保險及相關知識,致使在推銷保險時經常出現誤導陳述、保費回扣、惡意招攬等違規、違法現象,極大地破壞了保險業的聲譽。
1.4保險營銷模式較為單一
目前我國保險公司大部分采用以下三種主要營銷模式:第一,大項目型。大項目型,又稱公司業務型,即通過公司在編外勤人員開展保險營銷業務,主要銷售的是團體業務和大項目業務,銷售人員在享有底薪和福利之外,根據銷售業績提取手續費。從總體上看,該類渠道業務大致占總業務量的20%以上。第二,銀郵兼代型。銀郵兼代型,即通過與銀行、郵政等金融相關部門簽訂兼業協議,通過兼業網點開展保險業務。該類業務主要銷售分紅型保險產品(過去以5年期業務為主,現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售),銀郵機構根據業務量提取手續費。該類渠道業務大致占總業務的25%左右。第三,個人營銷型。個人營銷型,即通過保險個人人針對分散型客戶進行個人保險產品的營銷。該類渠道業務大致占總業務量的50%以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看,大項目型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大,個人營銷型渠道的利潤貢獻度較高。除了以上三種營銷模式外,保險公司還嘗試了直復型營銷模式(如網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務。
2目前我國保險營銷管理存在的問題
2.1營銷觀念不正確
第一,保險產品觀念。這是以險種的改進和開發為中心,以提高現有險種的服務和功能為重點的觀念。這種觀念在保險業發展初期是有效的,但這是一種以產定銷的觀念。目前許多保險公司盲目跟隨市場熱點開發與自己實力不相稱的險種,耗費了大量的企業資源而未取得相應的市場利潤,這種做法損害了企業自身的利益。第二,以險種的生產和銷售為中心的推銷觀念?，F在,我國大多數保險公司均是采用這種觀念,推銷觀念注重的仍然是險種和利潤,不注重保戶的利益和社會利益。強行推銷會引起保戶的反感,從而影響營銷效果。第三,通過獲取短期利潤來實現企業的長期經營的觀念。目前保險公司發行傭金實行首期業務傭金和續期業務傭金相結合的方式。首期業務傭金較高,通常為保費的30-40%;續期傭金則逐年遞減,一般支取3-5年。這樣的激勵制度使得人只重視展業和初期傭金收入而忽視了后期的回訪,誘發人的短期行為和道德風險。
2.2顧客導向不明確
企業決策的基本前提就是顧客需求。發達國家的保險公司,基本是顧客有什么需求,就設計什么產品,如足球明星馬拉多納的腿、著名鋼琴家克萊德曼的手,保險公司就設計了相應的產品。而我國,目前仍是保險公司推出什么產品,客戶就買什么產品,很少考慮消費者的需求。
2.3市場區分不明確
我國保險公司,雖然也對市場進行了細分,但還很不充分。在我國,大部分保險公司不僅城鄉不分,連收入高低也不分,實行撒網式推銷,加之少數銷售人員的誤導,以致一些農民為了高回報,竟賣了自己的耕牛去買某一產品,當資本市場低迷,產品回報達不到預期標準時,許多客戶上訪投訴。
2.4營銷規劃不全面
外國保險公司進入我國市場之前不惜重金投入進行市場調研與分析,待他們進入中國市場時,其經營策略、產品開發、銷售方式很快就適應中國特點。我國保險公司卻很少投入人力和物力進行市場調研,以至消費者需要什么產品心里不清楚,社會需要什么產品更不清楚,費率如何厘定缺乏數據基礎。
3我國保險營銷模式的創新
面對國內保險市場營銷模式的現狀及存在的問題,針對保險市場所面臨新的營銷環境,為主動適應營銷環境,保險公司可在營銷模式上進行以下幾種可行性的創新:
3.1“保險超市”營銷模式
所謂保險超市即類似于模仿家電等有形商品的超市賣場營銷模式一樣,把各家保險公司的產品放在一起,并由客戶自行選擇自已所需產品的一種營銷模式。這種模式讓客戶更容易“貨比三家”。從便民角度考慮,“保險超市”的營銷模式是可取的,但也存在弊端。從競爭角度分析,“保險超市”有壟斷市場的嫌疑,因為車輛保險業務占據保險市場大半壁江山,如果由保險公司組成聯合體組建超市,勢必形成不正當競爭局面,對整個車險市場多樣化健康發展不利。
3.2“保險連鎖”的營銷模式
所謂“保險連鎖”的營銷模式,廣義上是指針對中國大陸產險業過度依賴保險人及中介渠道,保險公司遠離客戶、遠離風險管控點的現狀,為拓展自身銷售渠道,依托城市社區而建立的保險產品銷售及客戶服務中心;狹義上是指保險公司在居民社區開設多家門店,針對居民社區的個人客戶,通過與客戶面對面的交易,取消中間環節,降低社會成本,進行保險的直接營銷?！氨ｋU連鎖”將通過方便、快捷的保險專業服務與增值服務吸引客戶主動上門,實現服務營銷。根據調查,超過90%的消費者表示接受“連鎖店”的保險銷售模式,而這一模式也已在美國取得成功。這種模式改變了傳統保險業的銷售模式,并具有“多網點、小型化、全功能、重服務”的特點。根據世界銀行預測,在2008年中國保險市場的潛在保險費收入將達到8000億人民幣。然而,在中國民眾對保險商品還不甚了解,人民的保險意識還很薄弱,保險需求還不是很強烈的情況下,如何使這一極具潛力的市場變為現實,是擺在我國保險業面前的一項艱巨任務。傳統的保守的保險營銷模式既不可能將這一潛在市場變為現實,也不符合保險市場發展的需求。因此,實現保險營銷模式的創新、建立科學的保險營銷模式是迫在眉睫的事情,以上所闡述的幾種新型保險營銷模式僅僅是創新方式的部分,還有更多更好的保險營銷創新模式有待于人們的開拓和實踐。
3.3“整合資源交叉銷售”的營銷模式
整合資源交叉銷售簡單說來,就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中,需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動,這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源,也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。臺灣國泰金融控股股份有限公司以國泰人壽為經營主體,另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司;國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷,收取了1100億元臺幣保費,占國泰產險總保費的65%,國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣;平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費,人均貢獻財產險保費達9300元,且其綜合開拓業務依然保持了55%的高速增長。
3.4“充分利用媒介”的營銷模式
充分利用媒介的營銷模式是指保險公司利用傳媒、電話、專業策劃等工具向客戶傳遞保險產品信息的一種營銷方式。這里主要介紹以下三種:
第一,電話營銷。所謂電話營銷是指保險公司利用電話向客戶傳遞公司和產品信息的一種營銷方式。據業內人士透露,一種以電話直銷的壽險營銷方式開始出現。美國第五大保險公司信諾人壽籌備一家合資壽險公司在深圳開業,該壽險公司將完全拋棄現在銀行保險、個人和團體保險營銷模式,而引用信諾在美國的“電話營銷”手段。據稱,信諾人壽在國外擁有龐大的電話營銷隊伍,并被分成銀行小組。信諾先在這些銀行信用卡月結單中附送小額保險和其他險種資料,隨后信諾電話營銷人員將致電回報客戶、介紹保險并詢問是否有投保意愿。位于深圳的合資壽險公司將建功能強大的電話中心,初期擁有2000萬人的電話營銷人員。該公司還將與商業銀行和電話運營商們合作。
保險公司調研方案范文4
【關鍵詞】財產保險公司；預算管理；財務預算
一、預算管理的優點
預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是現代企業中不可或缺的重要管理模式。
二、財產保險公司預算管理所存在的問題
財產保險公司的財產保險業務的保險期限只有1年，這種短期保險容易受到各種外在因素（如：人均GDP、國家宏觀調控等）的影響，而使管理成本的不確定性和風險性，相較于普通企業更高；財產保險公司承保、理賠成本彈性空間小，管理太過，容易導致費用延后，與預算初衷不符；有些公司雖然實行了預算管理，但仍有顧慮，費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。這些因素，使得財產保險公司預算管理經常出現虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息，執行力度不足，走兩個極端：要么定得太高無法執行，要么定得太低沒有動力，難以激發員工熱情。預算作用不明確，質疑其管理效果等現象，而使得管理流于形式，無法發揮其原有效應。
三、財產保險公司預算管理要點
（1）建立完善的管理體系。預算管理包含經營預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，這是一項系統的工作，必須設置專職部門來完成。該部門主管可由公司最高領導者擔任，再以各部門主管為分項負責人，全面調動公司上下共同參與。比如：財產保險公司的經營預算就包括市場預測、保費收入及再保險預算、賠付支出預算、費用預算等，其中市場預測需要市場管理部門進行市場調研，保費收入預算需要業務部給出相關歷史數據，再保險預算需要再保部門給出準確評估，賠付支出預算需要承保、理賠、精算三部門共同完成，費用預算需要財務部門的測算。該項預算涉及公司多個部門，需要他們共同合作，才能編制出準確、適當的預算方案，以保證公司戰略目標的實現。另外，財險公司可嘗試建立按責任為中心的預算控制體系。比如業務部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心，應授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權；人事部作為薪資和人事責任中心，應由其在公司預算范圍內，制定相應的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預算執行部門，可結合實際情況，在一定范圍內進行適當的調整和考核。（2）編制合理的指標體系。預算管理的有效性需要通過相關指標的完成程度來表達，而一個合理的指標體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運營狀態，還能充分調動員工的工作熱情。就財產保險公司而言，具體的指標包括綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率、市場占有率、結案率、續保率、人均產能、直接業務比率等。在這些指標的設置過程中，要注意避免一個責任中心存在多個小指標，保證日常評價監控的可操作性；另外預算管理部門要確認相關控制部門的責任，要及時分析并評價指標的執行情況，實時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結果，保證預算管理的客觀、公正、實時、有效。對具體預算指標標準的確定，則要通過科學合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細分析哪些因素會對指標造成影響，再以過去幾年的歷史數據為依據，來確定具體的計算方法和模型。（3）編制合理的評價體系。要想讓預算結果按照公司預想的發展，還需要定期對預算結果進行評價，并根據公司發展總目標以及預算管理子目標為中心，制定一套科學合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預算管理的效果及所出現的異常情況，以便各相關責任體及時進行跟蹤和改進。比如對于綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率，當其實際指標小于預算的-2％，即可評為優，應繼續保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預算+2％，則表示需改進。
預算管理已成為現代企業的一種重要管理工具。由于財產保險公司自身的特點，在應用這一管理手段時，首先要建立一套適合本企業的預算管理體系，其次要編制一套合理的指標體系和評價體系，以此保證公司戰略目標的實現，實現公司利益最大化。
參 考 文 獻
[1]于晶，于泳．加強管理.防治“小金庫”：談如何防治財政預算單位“小金庫”[J]．經濟技術協作信息．2012，1（19）：3131～3132
[2]史志迅．集權制模式下如何更好地發揮分公司財務人員作用的一些思考及建議[J]．現代企業文化．理論版．2011，3（11）：1909～1910
保險公司調研方案范文5
［關鍵詞］網絡保險；優勢；現狀；對策
［中圖分類號］F842 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0077-02
1 網絡保險營銷的優勢
1.1 網絡保險維護成本低
保險公司通過網絡銷售保單，可以省去花費在分支機構網點及營銷員上的費用，保險險種、公司評價等方面信息電子化后可以節省印刷費、保管費，保險公司經營成本具有大幅度降低的潛力。
1.2 網絡保險增添新的銷售機會
由于人力、財力等多方面的限制，傳統的保險銷售模式只能與部分客戶接觸，互聯網超越時間和空間限制進行信息交換、交易，隨時隨地為不同年齡、不同性格的人群提供24小時服務的特點，使得保險人不易聯系到的一些崇尚快節奏高效率而又不喜歡經常被陌生人打擾的人群通過互聯網就可以為其服務。因此，網絡保險營銷使更多的人成為保險新客戶，大大增添了保險新的銷售機會。
1.3 網絡保險營銷具有互動性，可以提升公司服務質量
由于網絡的在線服務可以是全天候的，所以網絡營銷有即時與快捷的優勢，能與客戶保持長久、及時的信息溝通，網絡成為了客戶與保險公司雙方雙向溝通的最佳媒介。一方面，客戶可以在網上比較多家保險公司的險種和報價，方便快捷地選取一個最適合的險種，保險經營者也能迅速地了解客戶的需求和意向;另一方面，客戶們也能通過網絡更直接地了解保險經營者的情況。同時，網絡還可以為客戶提供許多相關內容的“一站式”方便快捷的服務。
1.4 網絡保險可以促進保險宣傳和市場調研
在網絡環境下，保險公司可以用公司網站、電子郵件等方式向全球電子廣告，向顧客有關保險動態、防災防損咨詢等信息，既能擴大保險宣傳，又能提高服務水平，還能克服傳統營銷中借助報紙、印刷宣傳小冊子所固有的信息量小或成本高、時效差的不足。
2 網絡保險營銷的現狀
2.1 歐美國家網絡保險發展現狀
網絡保險營銷最早出現在美國，隨著產品、渠道和技術創新的不斷發展、完善，越來越多的美國和歐洲國家的保險公司在利用網絡進行內部管理的同時，更著重發展網絡保險營銷，網絡保險在西方國家已經普遍被人們所接受。2009年，美國有93%的保險公司至少設立了一個公司網站，其中，有一部分的保險公司甚至設立多達4個網址，并且網站的設立都比較規范和健全。超過43%的保險公司把發展互聯網業務作為戰略的重要組成部分。據美國網絡對話數據營銷公司最新調查，2008年，美國有高達890萬的消費者通過網絡選購保險產品。
歐洲各國的網絡保險發展也很迅速。英國建立的“屏幕網站”提供7家本國保險商的汽車和旅游保險產品，用戶數量每月以70%的速度遞增。在英國，個人財產保險總保費中網絡營銷的比例，從2000年的29%增加到2008年的43%。法國安盛保險集團自1996年在德國試行網上直銷，目前，這個集團約8%的新單業務是通過互聯網完成的。
2.2 中國網絡保險發展現狀
中國保險業在開放中不斷發展壯大，保險業保持了高速發展的態勢。2000年，保險公司紛紛推出自己的網站，很多第三方保險電子商務出現，標志著中國進入網絡保險歷程。中國人保財險、太平洋保險、中國人壽保險、金盛人壽、泰康人壽等保險的電子商務網站先后正式開啟；國內首家集證券、保險、銀行及個人理財于一體的個人綜合理財服務網站――平安公司的PA18在京正式向外界亮相；“網險”、“e家保險”、“買保險網”等第三方網上保險超市也陸續開始上線運營。
從各大保險公司近幾年的信息化動作來看，網上保險直接渠道、網上保險間接渠道、手機保險均得到快速發展。中國人壽、平安保險、泰康人壽、太平洋保險、中國人保財險的電子商務系統和手機投保系統，以及易保網、中國保險網等第三方電子商務平臺均在近幾年有較大投入；中科軟、尚洋信德、新保軟件等保險行業軟件和服務廠商也紛紛推出相應的電子商務解決方案；此外，保險電子商務也得到了行業監管部門的大力支持，《國務院關于保險業改革發展的若干意見》、《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》及《中國保險業發展“十一五”規劃信息化重點專項規劃》相繼出臺，推進網絡營銷已經成為“十一五”期間保險業重點發展目標；《電子簽名法》、《電子支付指引》、《電子服務認證管理辦法》等相關規定的陸續實施，困擾保險網絡營銷的身份認證、電子保單及在線保費支付等問題逐步得到改善，為保險網絡營銷的發展提供了良好的技術環境。
3 我國網絡保險營銷發展對策
3.1 創造良好的網絡保險營銷環境
由于保險產品的無形性、保險條款的繁雜性、保險服務的互動性等特點，在一定程度上制約了保險的網絡營銷。因此，需要保監會和保險行業協會等相應機構制定有關網絡保險的管理辦法，盡快制定和完善相關法律法規，如反不正當競爭辦法、電子保險合同管理辦法等，使網絡保險的業務運作和風險防范有法可依，為網絡營銷的發展提供有利的外部環境。
3.2 創建保險公司網站域名，打造網絡保險品牌
保險公司網站是一扇保險公司與客戶交流之門，網站域名則包含了豐富的保險公司信息，它可引導客戶上網，通過網絡動態地、及時地、全面地向顧客傳遞信息，所以，電子商務系統環境下的保險公司要建立網站域名。首先，建設搜索引擎導向的保險公司網站，廣泛地與其他網站鏈接，認真設計適合于搜索引擎檢索的關鍵詞，指引搜索引擎去進一步分析網站的內容、盡可能多地獲得其他網站的鏈接等；其次，使用電子郵件宣傳公司網站。此方法關鍵是獲取準客戶郵件地址，可通過娛樂、有獎競賽或優惠銷售等網上活動讓準客戶參加進來，然后定期用郵件和他們建立長期穩固關系；再次，使用傳統媒體宣傳公司網站。簡單、易記、便于產生聯想的網站名稱可通過報紙雜志、廣播電視、戶外廣告、公司印刷品等不斷給人以視覺沖擊，加深印象。
3.3 提升網絡保險營銷服務質量和內容
快速和周到的優質服務是進行網上直銷的保險公司戰勝競爭對手的法寶。眾所周知:服務貫穿于電子商務的全過程，保險本身是一種分散和轉移風險的金融服務，把兩者疊加在一起的保險電子商務，必然以向客戶提供滿意的服務為目標。保險客戶服務根據其功能分為兩個層次:基礎服務，高附加值的服務?；A服務就是保險公司利用電子商務系統的互動優勢，為客戶提供服務來實現保險產品的市場價值。保單售前，客戶點擊保險公司網站了解公司的背景、險種條款、投保流程、既往賠付案例等信息，之后可能向保險公司發出投保意向信息;保單售后，保險公司在線提供保單信息查詢、保全變更、續期交費、理賠報案和給付。離線服務主要是完成保險方案的確定和核保工作。保險方案的確定大多難以在線上完成。這是由于對于個性化的保險需求，線上的信息交流很難連續順暢、語意表達及對方的理解可能不盡如人意，造成此方式較機械，所以需要其他的線下服務方式來最終確定保險方案，如:電話、保險業務員與客戶的面對面交流來完成。線上核保只能針對少數險種，如:車險、意外傷害險等，大多數的險種需要線下核保，如健康體檢、財產核查等，否則，保險公司要承擔較大的逆選擇風險?？梢?，在線服務和離線服務的密切結合是實現保險電子商務的基本保證。沒有基礎服務來實現保險產品由保險公司向保戶的轉移，附加服務只會是無源之水，無本之木。高附加值的服務是指客戶在體驗網上保險消費的同時，還可以獲得與保險產品相關的各種知識以及其他方面的優惠。
3.4 開發適于網絡保險營銷的保險產品
大力開展險種創新，開發適于網絡的保險產品，既是對保險網絡營銷的要求，也是保險營銷創新發展的契機。網上保險產品既要從技術上適合網上銷售，又要從市場上滿足客戶的保險需求，如果能取得這兩者的交集，推出的網上專用保險產品必然會取得產品競爭優勢。像戴爾計算機公司網上直銷電腦一樣，戴爾公司會按客戶的電腦設計方案為其組裝產品，電子商務時代的網上保險產品也可按保障范圍拆散成一個個零件，由網上客戶自行選擇，保險公司即時將眾多零件組合成客戶所需要的整機。多元化、個性化的組合險種必將成為最受歡迎的網上產品。
3.5 營造完善統一的網絡營銷平臺
保險網絡營銷的發展需要一個強大的網絡平臺作為技術支持。美國市場的保險網絡營銷中，僅有20％是通過保險公司專屬網站進行的，而第三方網站卻占到了80％，后一種模式往往是由獨立的商家提供電子商務服務平臺，即中立的網上超市，提供來自不同保險公司的產品和價格，不受時間、空間和品牌的限制。
相比之下國內保險公司各自為政，網絡保險市場嚴重分割，造成了目前的網絡營銷一直難以形成合力，無法在總體上獲得足夠規模的客戶群體。國內第三方網絡平臺基本上只扮演“二傳手”的角色，接到業務還是轉向保險公司傳統渠道。因此，國內網絡營銷可以通過同業公會牽頭的方式，制定電子商務經營規則，建立完善統一的網絡平臺。
3.6 建立網絡營銷與傳統營銷互補模式
保險公司調研方案范文6
關鍵詞：呼叫中心；保險行業；交叉銷售；商業模式；交又銷售機會識別
中圖分類號：F840.32文獻標識碼：A文章編號：1006-1428(2009)12-0089-04
一、呼叫中心是國外保險業交叉銷售的重要渠道
交叉銷售(Cross-selling)是指企業在發掘現有客戶多種需求的基礎上，通過滿足其需求而銷售多種產品或服務的營銷行為(Jattar and Neely，2002)。隨著經濟全球化、一體化的進程加速，面對激烈的市場環境，保險業集團綜合化經營趨勢日益明顯，國際大型保險公司紛紛利用集團化經營優勢實施交叉銷售戰略，以增強客戶忠誠度，降低銷售成本，增加銷售利潤(汪濤、方國斌、游春，2007)，帶動各領域業務規模均衡增長。交叉銷售的本質在于借助客戶關系管理實現關系營銷(Garland，2002)，因此，在交叉銷售戰略的指導下。以提供客戶服務、維護客戶關系為主的呼叫中心的商業職能正悄然發生改變。其交叉銷售職能日益凸顯。2007年，ICMI(國際客戶管理協會)的一項關于北美地區金融保險機構呼叫中心實施交叉銷售的調查研究顯示。被調查的264家呼叫中心全部開展了交叉銷售業務，其中71.2％的呼叫中心實施交叉銷售的時間在三年以下。15.5％的呼叫中心實施交叉銷售已達3至5年，7.6％的呼叫中心的交叉銷售工作已開展了5至10年，5.7％的呼叫中心實施交叉銷售時間長達10年以上。由此可見，呼叫中心在交叉銷售中的作用與地位受到了國外金融保險機構的高度重視，已成為國外保險業實施交叉銷售的重要渠道之一。
二、呼叫中心實施交叉銷售的比較優勢
(一)銷售資源優勢
澳大利亞呼叫中心服務質量評估報告(2000)顯示，國際大型金融保險機構呼叫中心每年的電話呼入次數約為170萬次。呼叫中心客戶服務人員接觸客戶的次數遠高于專職的金融產品銷售人員，在與客戶的頻繁接觸中蘊含了大量的交叉銷售資源與交叉銷售機會。
(二)銷售時機優勢
呼叫中心最重要的工作是向客戶提供服務。幫助客戶解決遇到的問題。當呼叫中心聯合相關部門幫助客戶解決問題之后，客戶將提高對企業服務的滿意程度，此時是對客戶進行交叉銷售的有利時機。
(三)銷售心理優勢
呼叫中心客戶服務人員處理的多為客戶主動呼人的電話，就客戶心理而言，在此情況下進行交叉銷售比起主動向客戶進行電話銷售更易被客戶接受。
(四)銷售方式優勢
呼叫中心通過人與人的直接交流進行交叉銷售，比起依靠非互動式的傳播途徑(例如，直郵廣告、電子商務)進行的銷售更為親切、更易于被客戶接受。
(五)產品品牌優勢
呼叫中心接觸的多為已購買過企業產品或服務的客戶，客戶對企業產品與品牌具有一定的認知度，在此情況下，呼叫中心服務人員與客戶交流起來具有一定的優勢。
(六)信息平臺優勢
通過信息平臺的支持，呼叫中心可直接將客戶信息從系統中調出，通過系統自動分析，直接獲得相關交叉銷售指導建議。進而在進行交叉銷售時做到有的放矢，提高交叉銷售成功率。
三、呼叫中心實施交叉銷售的商業模式分析
(一)職能模式
交叉銷售的開展使得呼叫中心有了從成本中心轉向利潤中心的可能，但前提是做好呼叫中心職能的轉變。為了更好地促進交叉銷售，呼叫中心需要從單純的服務中心轉變為集保險服務與產品銷售于一體的商務中心。當呼叫中心向商務中心轉型時，首先需要解決的便是呼叫中心的職能定位問題，即以交叉銷售為導向的呼叫中心究竟是以傳統服務職能為主還是以產品銷售職能為主。
呼叫中心成功實施交叉銷售需要客戶服務與產品銷售的有機結合，與重銷售輕服務的職能模式相比。重服務輕銷售的職能模式能產生更多的交叉銷售機會，而且從職能轉化的成本角度考慮，重服務輕銷售的職能模式也更容易實現。
(二)呼叫中心的銷售模式
呼叫中心可采用的銷售模式包括兩種：第一種為直接銷售模式，由客戶服務人員向客戶進行銷售：第二種為間接銷售模式，客戶服務人員通過電話將有產品需求的客戶轉接至專業銷售人員。從銀行保險的銷售經驗來看，由于缺乏專業的保險產品知識，非專業保險人或經紀人的銷售人員在銷售復雜產品上較為困難(吳韌強，2008)。但與其他銷售渠道相比，呼叫中心具有不可替代的客戶關系優勢，配合該優勢，呼叫中心在銷售簡單金融保險產品上具有較強的競爭力。普渡大學客戶驅動質量基準研究中心通過調研發現。同樣是面對62.6％的交叉銷售機會，在直接銷售模式下交叉銷售的成功率為19.4％，而間接模式的成功率則為13.1％。因此，保險公司呼叫中心的銷售模式可采取以間接銷售為起點，通過開發更多的電話銷售保險產品充實呼叫中心的直接銷售功能。
四、呼叫中心成功實施交叉銷售的關鍵因素
(一)做好對現有客戶服務人員的培訓
由于重服務輕銷售是以交叉銷售為導向的呼叫中心的首選職能模式，而且，在交叉銷售起步階段，適合通過電話直接銷售的保險產品較少，呼叫中心宜采用間接銷售模式。因此，要想建立一支具有交叉銷售能力的客戶服務隊伍，最經濟、最有效的辦法便是對呼叫中心現有客戶服務人員進行有關產品銷售方面的培訓，而非招募具有銷售能力的新員工。ICMI的調研結果顯示，在被調查的金融保險機構中，74.8％的呼叫中心采用的是培訓現有員工的方式，只有少數呼叫中心為開展交叉銷售聘請過新職員。
(二)抓住推薦的機會
有效的推薦對于呼叫中心以間接方式實施交叉銷售至關重要。由于針對金融產品特別是保險產品的消費多為事件驅動型消費，消費者在購買前會進行慎重考慮以保證自己確實需要該產品。因此，一旦呼叫中心的客戶服務人員接到客戶詢問某件產品的來電時，應該首先想到客戶對該產品具有一定程度的購買意向?？蛻舴杖藛T需要做的不僅僅是推銷該產品，還要抓住機會向客戶推薦其他產品，向確實有購買意愿的客戶推薦專業銷售人員。同時，呼叫中心應運用激勵機制將客戶服務人員的推薦行為落實到位。部分頂尖的保險公司呼叫中心甚至設計了專門的銷售流程監視系統，讓客戶服務人員能夠了解其推薦的全過程，以便進一步改善推薦行為，同時監督銷售人員的工作效率，全面提高交叉銷售推薦成功率。
(三)協調銷售渠道與銷售人員
多數保險集團各子公司主要采取獨立發展模式，
擁有各自獨立的產品線與業務線。當客戶向呼叫中心客戶服務人員說明自己需要跨險種保險產品服務時，如何在盡可能短的時間內為客戶提供滿意的產品方案是一項具有挑戰性的工作。如果采用分離客戶需求的方式，由各子公司銷售人員分別提出相關產品方案，客戶可能混淆來自于多渠道、多人員的信息，對客戶與銷售人員的溝通帶來不便。此時，需要呼叫中心指定專門負責人對各部門、各渠道進行協調，為客戶提供統一的解決方案。
(四)提供交叉銷售技術支持
ICMI針對呼叫中心交叉銷售的調研結果顯示，由于客戶數量和客戶信息龐大、與客戶的交流受到時間與空間限制，在被調查的對象中，超過半數(52.3％)的呼叫中心在交叉銷售時并不會主動對客戶進行細分，而是將所有客戶作為同質客戶進行籠統銷售，這種盲目的銷售策略阻礙了交叉銷售功效的發揮。為提高交叉銷售效率，一些國際領先的保險公司為呼叫中心提供了相應的交叉銷售實時技術支持。當客戶提出保險需求時，信息系統能幫助客戶服務人員找出客戶所需要的保險產品或推薦能提供該項銷售服務的專業銷售人員；當客戶提出多樣性需求時，系統可根據客戶需求推薦相應的保險組合方案，并依據客戶的特征屬性，預測客戶對其他保險產品的購買意愿，以幫助客戶服務人員做出快速、準確的銷售決策(Call Center Magazine，2002)。
五、我國保險業呼叫中心實施交叉銷售所具備的條件
(一)建設規模的不斷擴大為交叉銷售提供了必要的基礎條件
自2000年以來，國內各大保險公司相繼建立了呼叫中心系統。截至2001年，在國內保險市場占主導地位的保險公司已基本完成了呼叫中心的初期建設。我國保險業呼叫中心的建設規模呈逐年遞增趨勢。至2006年，座席數量達到4400個。2001年至2006年間，我國保險業呼叫中心的投資復合年平均增長率達15.3％。經過多年的建設與發展，我國保險業呼叫中心已具備了相當的條件與實力。以中國人保財險呼叫中心為例，該呼叫中心總計線數超過1600條，專線信息員達3000多人，已經為1億多人次提供了服務，僅2006年一年，呼入量便超過3300萬個，呼出量達1560萬個，客戶回訪達400萬人次。我國保險業呼叫中心的快速發展為保險公司維護客戶關系，向客戶提供優質、便捷的保險服務做出了積極貢獻。呼叫中心建設規模的不斷擴大也為我國保險業以呼叫中心為渠道實施交叉銷售提供了必要的硬件基礎條件。
(二)服務質量的不斷提高為交叉銷售創造了良好的市場環境
隨著建設規模的擴大，我國保險業呼叫中心的服務質量也在逐步提高，為保險公司贏得了良好的市場反響。中國人保財險、中國人壽以及中國平安的呼叫中心多次獲得了由中國信息化推進聯盟客戶關系管理專業委員會頒發的“中國最佳呼叫中心獎”；2006年，新華保險呼叫中心獲得了中國國際呼叫中心運營與客戶關系管理大會頒發的“中國最佳呼叫中心獎”：2008年，中國保險集團呼叫中心獲得了“中國電子商會呼叫中心與客戶關系管理專業委員會”評選的“中國最佳呼叫中心獎”；2009年，泰康人壽呼叫中心獲得了中國呼叫中心與客戶關系管理大會評選的“中國最佳呼叫中心獎”。消費者對保險業呼叫中心服務質量的認可，為我國保險業依托呼叫中心開展交叉銷售營造了良好的客戶關系與市場環境。
(三)營銷職能的整合為交叉銷售奠定了重要的前期基礎
2004年，我國電話營銷保險業務雖處于探索階段，但已顯示出豐富的市場資源與巨大的市場潛力，當年全國保險業通過電話營銷達成保費總量達到3000萬元。隨著呼叫中心的發展，著眼于電話營銷的市場商機。大型保險公司紛紛依托呼叫中心積極發展電話營銷業務。2006年，中國人保財險呼叫中心正式開通了電話營銷服務。2007年。平安財險推出了首個專用于電話銷售的車險產品。輔助銷售已成為中國人壽呼叫中心的一項重要功能。賽迪顧問研究數據顯示，2008年，以電話銷售為主的保險業電子商務保費收入高達72.6億元，同比增長約150％。已整合營銷功能的呼叫中心為交叉銷售的實施奠定了重要的前期基礎。
六、我國保險業呼叫中心實施交叉銷售的措施與建議
(一)建立統一的呼叫中心平臺
目前，國內多數保險機構的呼叫中心分別隸屬于各子公司或各地方分支機構，呼叫中心之間的行政地域劃分不但阻礙了規模經濟效應的發揮，同時也不利于交叉銷售的實施。因此，整合分散的呼叫中心資源、建立統一的呼叫中心平臺不但對呼叫中心啟動交叉銷售至關重要，而且也將為保險機構的各子公司、各分支機構之間搭建重要的平臺與橋梁。為了更貼近客戶、降低運營成本、分散經營風險、兼顧各分支機構間的差異化與個性化，我國保險公司可采用座席相對分散操作、數據后臺全國集中的運營模式實現內部統一管理協調。建立起資源充分共享、運作標準規范、服務統一的呼叫中心平臺。
(二)規范呼叫中心的交叉銷售職能
呼叫中心在交叉銷售方面具有獨特優勢，但呼叫中心的職能仍應集中于為客戶提供服務與解決方案。因此，保險公司須首先規范呼叫中心的交叉銷售行為。在進行交叉銷售的初期可只針對呼人電話的客戶進行交叉銷售，并研究進行交叉銷售的時機，制定標準規范的話術，保證客戶對呼叫中心的滿意度。
(三)建立呼叫中心與銷售隊伍之間的協調機制
由于時間、空間以及專業知識上的限制，呼叫中心在交叉銷售中主要負責提品信息或銷售車險、人身意外險等可即時出單的簡單保險產品。當銷售復雜保險產品時，客戶服務人員則需將消費者轉接至專業銷售人員。因此，呼叫中心需做好與各領域銷售隊伍的協調工作，財險、壽險、健康險各子公司可指定專門的銷售人員負責由呼叫中心轉接過來的客戶，為其提供專業的講解與銷售服務。同時，呼叫中心可聯合保險經紀人為有多種需求的客戶提供全面的、針對性強的個性化保險產品方案。
(四)對客戶服務人員進行銷售能力培訓
呼叫中心要實現由單純提供服務到承擔部分交叉銷售工作的轉變。就必須對現有客戶服務人員進行培訓，以提高他們的交叉銷售能力。保險公司可在產品池中甄選易理解、易銷售的核心產品，對核心產品的保險條款以及投保手續進行簡化，將簡化后的核心產品作為呼叫中心交叉銷售的主要產品。并向客戶服務人員介紹核心產品知識。配合相應的話術與電話銷售技巧，以此減低交叉銷售難度、提高交叉銷售效率。同時，也可指派優秀的營銷人員作為呼叫中心的銷售主管，直接參與呼叫中心的交叉銷售工作。幫助客戶服務人員提高交叉銷售能力。
(五)制定科學的考評與激勵機制
通過實施交叉銷售，呼叫中心由服務部門轉向服務加銷售的復合型部門。因此，如何制定科學的考評與激勵機制顯得尤為重要。在呼叫中心逐步轉型的過程中，應不斷更新原有的考評機制，在考評體系中分階段地加入與交叉銷售相關的指標，例如，成功推薦的次數、呼叫轉化為銷售的比率、交叉銷售獲得的保費收入等。同時，對交叉銷售特別是交叉銷售中的推薦行為制定科學的激勵機制。
