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新媒體技術和運營范文1
【關鍵詞】全媒體；媒體運營；策略分析
隨著報紙雜志、廣播電視、新興媒體紛紛向全媒體轉型，全媒體漸漸成為傳媒產業發展的方向。全媒體不僅是各種媒體形態、各種傳播形式、各種媒介方式的疊加式整合，而且是打破各種媒體形態、各種傳播形式、各種媒介方式的邊界和壁壘的互入式融合；不僅是傳播形態的創新，而且是運營模式的創新。面對全媒體帶來的新一輪變革浪潮，有的媒體如魚得水、乘勢而上，有的媒體冒險下海、溺水而亡，而后果迥異的背后常常是截然不同的運營策略。因此，要成為激蕩澎湃的全媒體大潮的弄潮兒，不但要有勇立潮頭、敢闖敢試的勇氣，更要有乘風破浪、得當運營的策略。
策略一：圍繞優勢資源，打造優勢平臺
平臺本來是一個工程學的概念，指的是為了便于生產或施工而設置的工作臺，帶有“某種活動和工作得以運行的支撐”的含義，后來應用到經濟學領域并構建平臺經濟學。對媒體而言，所謂平臺，是指通過一定的通用介質如數字技術、互聯網絡和傳輸協議，在用戶與內容和服務提供商之間搭建一個扁平的、通用的交互場域，雙方或者多方主體只要通過接口接入這個交互場域，就可以實現與另一方中任何主體的互融互通。
在全媒體時代，數字技術、網絡技術和傳播技術的融合發展帶來內容形式、傳輸渠道、傳播方式的豐富多樣和信息生產、信息消費的爆炸式增長，曾經制約傳播活動的資源瓶頸被一一打破，同時，技術的進步突破了各種媒介間的界限，媒介融合已成發展大勢，內容、渠道、終端各方的關聯度加深，并使相互之間產生了更高的耦合性要求，信息傳播的主客體關系發生了顛覆性變化，傳者和受者的地位逆轉，生產和消費不分彼此，甚至角色互換，在這種情況下，靠控制或者壟斷某個環節獲得競爭優勢的戰略不再適用，“內容為王”“渠道為王”“終端為王”讓位于“平臺為王”，誰占有平臺，誰就將擁有用戶，誰就將掌控未來。
同時，由于傳播渠道和接收終端的增加和豐富，也由于媒介消費碎片化和隨機化特性的固化和凸顯，平均每個用戶增長對業務增長和收入增長的拉動作用明顯鈍化，一味地通過細分來滿足用戶偏好或者瞄準現有市場中不同用戶群落提供不同營銷組合的市場策略效用銳減，媒體要想保持業務和收入的持續增長，需要面向代表潛在需求的受眾整體，通過合并細分市場，整合用戶需求和內部資源，打通內部流程，再造組織架構，實施融合業務，最大限度地提升自己的核心能力，這就要求媒體打破以媒介或者部門為區隔、相互獨立、各自為戰、資源利用率低的運營慣例，建設以資源利用最優化、整體績效最大化為目標，以業務流程為中軸，以用戶為核心，以市場為導向的一體化運營平臺，并在同一平臺上設置多種出口，提供多種業務。
可見，全媒體之間的競爭不是內容之爭、渠道之爭，而是平臺之爭。而平臺之爭是一場勝者通吃的游戲，誰搶占了平臺高地，誰就掌握了信息傳播的制高點和產業運營的制高點，可謂“成王敗寇”，除了勝利者，其他角色將轉變為服務于這個平臺的內容或者服務的提供商。對于媒體來說，如果不能利用好自身的能力和優勢，盡快完成向平臺運營商的角色轉換，很有可能在未來會淪為單純的內容或者服務提供商。面對全媒體時代的競爭新態勢和新規則，媒體再也不能繼續以擁有內容或者控制渠道自滿自得，而應該全力打造屬于自己的全媒體運營平臺。
從現有情況看，全媒體運營平臺的結構可以歸納為“兩網”“三庫”和“五平臺”?！皟删W”即內網和外網，“三庫”即媒體內容庫、業務運營庫和管理庫，“五平臺”即內容生產平臺、業務運行平臺、客戶服務平臺、決策管理平臺和網絡支撐平臺。對全媒體運營來說，物質化的或者硬件化的平臺建設固然是極端重要、不可或缺的，但更為重要、更不可或缺的是全媒體運營商打造平臺經濟的戰略思維，這種思維要求利用全媒體運營平臺提供的支撐環境和市場機制，構筑一個多接口的數字化的開放型系統，把社會上的內容生產組織、機構、企業吸附到這個系統上來，形成緊密型的產業運營聯盟。
由于全媒體是數字化、網絡化的產物，全媒體平臺必然天然地具有數字化、網絡化的特征，這種與生俱來的天性促使平臺內部各個部分、各種要件、各種元素以及它們各自所承載的內容、渠道、終端在橫向、縱向、交叉、系統層面實現互聯互通，直至發生融合，因此全媒體平臺的模型不會是平面的網狀，而應是立體的網狀。網絡化意味著去中心化，但在建構全媒體平臺的實踐中，運營商應找到并打造出一個堅實的內核。一般而言，全媒體運營商通常是全媒體產業鏈上的某種核心資源的相對壟斷者，而這一資源通常就是運營商獨具的競爭優勢。平臺建設要圍繞這一核心資源做文章，把它打造成為全媒體平臺最重要的支撐點和產業鏈最主要的驅動力。如南方都市報在建構全媒體平臺時采取的策略就是以報系旗艦南方都市報為內核打造內容平臺，通過做大做強內容平臺來吸聚上中下各層級平臺的資源并使之成為平臺生態體系的重要組成部分，從而獲得全媒體生產能力、全介質傳播能力和全方位運營能力，最終建構起南都全媒體集群式平臺。[1]
策略二：堅持量力而行，做到有進有退
對于全媒體運營，現在業界有兩種認識上的誤區，一種認為全媒體運營就是要運營全部的媒體，只有最廣泛地建立、占有各種媒體資源和通道，才有可能實現全媒體。在這種認識之下，一些傳媒集團拼命跑馬圈地，以擁有盡可能多的媒介種類為運營目標，每出現一種新的媒介形態或媒體業態，都要不遺余力地去“搶灘登陸”。另一種認為任何一家媒體都不具備運營全部媒體的資源和能力，所以全媒體運營是個偽命題。在這種認識之下，一些人全盤否定全媒體運營，宣稱“全媒體熱，是中國傳媒界面對新媒體帶來的挑戰壓力與機遇誘惑陷入的一個集體迷思”，“如果不走出全媒體的集體迷思，中國媒體就有可能在傳媒格局大變革中走入歧途，付出不必要乃至慘痛的代價”。[2]
從字面來看，全媒體就是全部媒體，全媒體戰略意在“全”，也就是要全方位涉足各種傳播介質，媒體類型要“應有盡有”。[3]但從運營的角度來看，全媒體卻不能做到如此之“全”。因為任何一家媒體，不論多么強大，它所擁有的能力和資源都是有限的，都不可能“包打天下”“通吃市場”。但是，我們也不能因為這一點就全盤否定全媒體運營的價值和意義。因為全媒體已是活生生的現實，在全媒體時代，渠道越來越多元化，而在用戶總量不會大幅增加的情況下，只有打通媒體之間的邊界，開展全媒體運營，傳媒才能獲得更大市場，實現規模經濟基礎上更好的效益。因此，筆者認為上述兩種觀點都有失偏頗。
從實踐層面考察，全媒體運營實際上是一種傳媒產業運營的戰略思維和整體模式，這種戰略思維和整體模式就是把傳媒產業運作從單一媒體、單一品種轉為多個媒體、多個品種，從而使媒體具有更全的內容生產能力和更全的媒介傳播能力以及更全的業務經營能力，因此，全媒體運營企求的應該是“更全”而不是“最全”，一個傳媒機構只要運營兩種以上的媒體，就可以稱之為全媒體運營。
在開展全媒體運營時，一定要根據所處的傳媒市場的實際，找到與自身條件、實力及資源相適應的發展之路，有所為、有所不為，不能面面俱到，更忌貪大求全。只有這樣，才能在競爭中站穩腳跟，實現既有質量又有效益的可持續發展。
在全媒體時代，產品構成更加復雜，產業流程更加細化，技術難度不斷增加，傳統媒體面對這些往往力不從心。全媒體運營商應當采取戰略聯盟模式、資源共享模式、合資參股模式、業務外包模式、共同研發模式等多種方式，將自己不具備競爭優勢的或競爭力較弱的業務剝離出去，將大量的增值業務和功能化業務交給更專業的機構去做；要充分利用一體化運營平臺的資源聚集能力和業務吸附效應，把價值鏈的其他參與者整合進全媒體運營之中，以獲取競爭優勢并彌補自身的不足。
策略三：注重產業協同，優化產業生態
任何產業都有一個內在的產業價值創生、傳送的鏈條，任何產業的運營都離不開產業價值鏈的有效支撐。只有通過對多種技術、多種媒介、多種媒體、多種渠道、多種平臺以及在內容，服務、市場、技術等方面具有關聯性和互補性的產業及其組織進行融合、整合或者集合，打造出一條緊密合作、優勢互補、利益同享、風險共擔的產業鏈條，全媒體才能作為一個產業形態進行運營，并在市場上實現其服務和價值。
產業價值鏈的存在，是以產業內部的分工和合作為前提的。光有分工，沒有合作，缺乏協同，產業價值鏈就無從產生，因此，各個產業增值環節之間的協同性是產業價值鏈得以存在的基礎條件。全媒體運營商要深入思考產業價值鏈上每個環節的協調性和互聯性，深入思考怎樣提高對用戶需求的響應速度，深入思考如何減少鏈上非增值環節的時間占用和資金耗費，深入思考鏈上資源的優化配置和利用，發揮主導權、話語權優勢，增進協同配合、互動聯動，從而能夠更有效地滿足不斷變化、日益個性化的用戶需求。
在全媒體驅動下，傳媒的產業鏈條迅速延伸和發展。伴隨新業務和新媒體如雨后春筍般不斷涌現，整個傳媒產業鏈已經由傳統的“內容供應商—內容消費者”單向的垂直的線性的封閉型鏈條演變成了以全媒體運營商為核心，由網絡平臺供應商、內容供應商、終端供應商、應用開發商、用戶等上中下游多個部分共同組成的立體的網狀的開放型的鏈條。處于核心位置的全媒體運營商連接各方需求，溝通多方市場，不僅要做好自身環節的建設，還要積極介入網絡、內容、終端、應用服務市場的培育，培養有利于自身發展的生態環境，比如，全媒體運營商可以與網絡平臺提供商開展合作，以助于網絡與服務的開發和升級；可以與內容供應商開展合作，以助于產品的研發創新和適銷對路；可以與終端廠商開展合作，以助于提升消費體驗，更好地為用戶服務。
策略四：優化輸出通路，提升服務質量
在全媒體的運營模式下，前端生產鏈條融合，后端傳播鏈條分化，海量媒體產品匯流成一個大市場，再分流給多種終端，由用戶自己進行個性化配置。[4]“內容為王”的一家獨大，變成了內容、渠道和服務的三足鼎立，全媒體產品和服務的市場價值能否得到實現更大程度上取決于用戶，而不是取決于生產者，誰掌握了用戶這個稀缺資源，誰就掌握了主動權。因此，全媒體運營的核心是爭取用戶，全媒體運營商要想取得成功，必須深度挖掘用戶價值，千方百計黏住用戶。
全媒體運營商要通過整合業務與服務，從遠離用戶的高高在上的社會守護者變為以貨真價實的產品和服務擁有用戶的社會服務者；要通過增值業務的發展帶動品牌延伸和衍生產品的發展，為用戶提供更多超值的增值服務和消費回報，增強媒體黏著度；要通過用戶資源、服務資源的共享共用、互聯互通，來連接多元化的利益群體，鎖定更多的用戶群落。比如，運營商在提供內容產品的同時，可以將不同的資源如金融、理財、房車、電商、餐飲、休閑、玩樂等整合集成在一起，為用戶提供特定生活項目的綜合解決方案，并努力成為他們生活的伙伴和助手，使用戶對媒介產品的單一依賴轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強全媒體的核心價值，讓全媒體的消費者實實在在地感受到自己是“用戶”而不是“受眾”。同時，全媒體運營商要像一名真正的服務業者那樣為用戶提供端到端的質量保證和后期維護。
美國麻省理工學院教授浦爾曾經指出：“分化與融合是同一現象的兩面。”在全媒體運營中，我們不僅要關注媒體之合、媒介之合、平臺之合、服務之合，更要關注與“合”伴生的“分”。就如尼葛洛龐帝在《數字化生存》中所說：“在后信息時代，大眾傳播的受眾往往是單獨的一人，所有商品都可以訂購，信息變得極端個人化?！睂τ谌襟w運營商來說，要想獲得更大的突破和更好的發展，就要不斷探索研究如何以創新和創造更好地滿足用戶的個性化需求，比如，在傳播媒介形式上，如何針對單一的用戶統籌運用紙媒、廣播、電視、網絡、手機等不同的載體；在傳播內容形式上，如何借助文字、聲音、圖像、動畫、視頻等媒介符號系統調動用戶視、聽、觸等全部感官；在技術平臺上，如何綜合利用基于廣電網、互聯網、電信網的無所不在的終端，讓用戶隨時隨地獲取所需要的信息，等等?？傊?，全媒體運營商要充分利用現有媒體資源，通過提供多種方式和多種層次的個性化聚合服務，滿足用戶的細分需求，使用戶獲得更及時、更多角度、更多聽覺和視覺滿足的媒體體驗。
在全媒體時代，傳統的報刊網、無線廣播網、無線電視網等將風光不再，對內容產品售賣的支撐作用將大幅下滑，基于微信、微博、社交網站、門戶網站的新媒體渠道會不斷地擴展，其在內容傳輸總量的占比將大幅提升。在渠道布局方面，全媒體運營商將不再強調某種單獨的傳輸渠道，而是通盤考慮各種渠道，在鞏固并不斷強化固有的傳統渠道的同時，大力發展和利用微信、微博等公共網絡平臺上的新興渠道。
參考文獻：
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[4]唐潤華.走出“全媒體”的集體迷思[EB/OL]，2011-09-16.
[5]鄭艷華.全媒體背景下的印刷媒體[J].新聞愛好者，2011（15）.
新媒體技術和運營范文2
[關鍵詞] 數字新媒體 數字新媒體產業鏈 數字內容產業 跨媒體出版
一、數字新媒體的概念及特征
“如今的新媒體是利用數字技術、網絡技術,通過互聯網、寬帶局域網、無線通信網、衛星網等傳播渠道,以及計算機、手機、數字電視機等終端,向用戶提供信息和娛樂服務的傳播形態。”移動電視、數字電視等都是數字新媒體的表現形態,從信息傳播角度看,它具有多媒體化、集成性、交互性、超鏈接性的特點。
二、數字新媒體產業鏈
數字新媒體產業鏈的組成包括內容提供商、軟件及技術提供商、網絡運營商、平臺提供商和終端提供商。
內容提供商指內容的制作者和提供者,數字新媒體的內容提供商主要源于四個方面:擁有傳統內容資源優勢的專業內容提供商;提供通道的電信運營商和移動運營商;實力強大的門戶網站;新媒體受眾。
軟件技術提供商是在整個產業鏈運作中服務、資費、管理等環節的軟件提供者和技術提供者。網絡運營商擁有骨干和核心網絡資源,通過建立虛擬網絡來進行運營服務,為平臺提供商提供網絡支持,包括無線網絡運營商、固網運營商、數字廣播網絡運營商等。平臺提供商提供內容呈現平臺,為網絡交易、分享等服務提供空間、技術支持、服務支持的計算機網絡系統的網絡運營者。終端提供商指提供數字終端工具的廠商。
在數字新媒體產業鏈中處于內容提供商位置的傳統出版社要想在市場競爭中爭得一席之地就必須做好做強自己的本分。雖然同時作為網絡運營商的電信和移動運營商也介入內容提供商的行列并且在與傳統內容提供商的合作中顯示出極大的強勢,但與在這個領域努力多年的出版社而言么無論是作者資源還是編輯經驗,都會相形見絀。
數字新媒體技術和數字新媒體服務平臺的迅猛發展,催生和推動了數字新媒體內容產業的崛起與發展數字新媒體技術和數字新媒體服務平臺為內容傳送提供更多渠道的同時,也對內容提出了更高的質和量上的要求。傳統形式的內容形態不能簡移到數字新媒體的內容形態上,需要針對不同數字新媒體服務平臺的形態特征設計相應的內容創意和制作流程。
因此,數字新媒體環境下的內容產業應該是“依托先進的信息基礎設施與各類信息產品行銷渠道,向用戶提供數字化的圖像、字符、影像、語音等信息產品與服務的新興產業類型,它包括軟件、信息化教育、動畫、媒體出版、數字音像、數字電視節目、電子游戲等產品與服務等,是智力密集型的、高附加值的新興產業。”
三、數字復合工程的開啟將拉動傳統出版產業的升級
復合出版,又稱跨媒體復合出版,是指對內容文本經過一次編輯、加工、標記之后,既可以以圖書、雜志、報紙等形態出版,又可以以游戲、卡通、動漫等方式呈現,一次加工,多次使用。復合出版是未來出版的重要形式。
2008年7月16日,上海張江國家數字出版基地掛牌成立。作為新聞出版總署批準建設的第一個數字出版基地,該工程的順利實施必將促進傳統出版發行業的產業升級,促進我國數字出版的發展壯大,進而帶動整個文化產業的進步與變革。國家數字復合出版系統工程在實現出版業數字化轉型的同時,將大力帶動相關產業的發展,特別將推動內容產業和創意產業的發展。數字復合出版將為內容產業注入豐富的高質量出版內容資源,實現內容的深度開發和多維應用,同時,數字復合還將為創意產業提供多樣化的表現平臺。傳統出版產業經數字復合出版系統工程改造后,將實現數字化轉型,從而將出版生產力和產業化提高到一個嶄新的高度。
四、傳統出版社應加強數字出版意識
首先,要對數字出版有一個清醒的認識?！皵底殖霭嬖跀底中旅襟w浪潮中更應稱為數字內容管理或數字內容產業”。對于出版單位這種具有內容生產特點的企業來說,并不是單純生產某一介質的產品,而是生產“內容”。數字新媒體的出現與發展對于作為文化產業的出版業并不是毀滅性的沖擊。相反,由于數字新媒體產業鏈的逐漸清晰,專業化分工更加細化的基礎上,傳統出版商將更加趨于其文化創意產業的本質。數字出版對于傳統出版商就是要做好選題的原創性開發、內容的數字化管理,為數字新媒體產業鏈提供可供多種媒體傳播的內容。“在數字出版的時代,誰擁有具有競爭優勢的內容,誰就有了話語權” 。各出版社在結合特色定位的同時,要進行立體開發,掌握內容資源的主導權,加強在數字出版產業鏈中的控制地位。
其次,要做好數字內容管理。數字內容管理對出版單位而言,意味著對產品內容進行統一的數字化加工和生產。今后的出版,出版單位將演變為內容提供商(Content Providers),進行復合出版,對內容一次加工完成,以不同媒體形式出版。內容管理的目的是把非結構化的信息,制作成圖書、報刊、光盤、網頁等產品,供用戶以各種媒體形式進行閱讀、檢索、查詢、分析和共享。當出版單位采用了以數字內容為核心的管理系統以后,傳統的編、印、發環節將被改變,這就是所謂的“流程再造”。出版單位可以通過流程再造,打通產業鏈,實現真正意義上的跨媒體出版。
最后,要加強出版產業的縱向和橫向合作。出版產業的縱向合作是指各個出版單位和企業之間的信息溝通和內容資源的集合。數字新媒體時代,內容的同質化現象也難以避免。為避免資源的浪費和同行的惡意競爭,各個出版單位應時刻關注業內風向,結合本單位實際情況進行選題開發,切忌不切實際的跟風。數字內容產業的一個特點就是內容的集成性,越是擁有海量內容資源的出版社,在市場競爭中越有優勢。在縱向合作上就表現為出版社之間的重組、并購。出版產業的橫向合作是指在數字新媒體產業鏈中擁有獨自核心競爭力的各個產業環節之間的合作,包括出版企業與軟件開發商、網絡運營商、平臺運營商、終端運營商之間的項目合作,也包括與這些企業之間的重組、并購,形成大型的傳媒集團。
參考文獻:
[1]張文俊.數字新媒體概論.上海:復旦大學出版社,2009.
[2]曹勝玫.當前數字出版產業鏈的相關問題及思考.編輯之友,2009.
[3]數字內容管理與出版流程再造.
新媒體技術和運營范文3
讓手機報從業者興奮的是，政策利好似乎來了。2013年7月31日，國信辦在四川召開會議，要求各省借鑒四川手機報經驗，打造“一省一報”。手機報第一次被官方定義為“電子黨報”，即新媒體黨報，而非補充性媒體。那么全新的手機報該如何運營呢？本文從手機報的運營現狀入手，分析發展近十年來的運營模式及存在的問題，試圖為全新手機報探索多元的盈利模式。
一、手機報的運營現狀及存在的問題
誕生近十年來，手機報看似繁榮的背后，市場發展雜亂無章、嚴重失衡。大多數手機報的運營舉步維艱，品牌知名度沒有建立起來，經營陷入困境。另據數據顯示，手機已成為用戶的第一上網終端和隨身媒體終端，搜狐、網易、新浪、鳳凰等四大手機新聞客戶端的用戶下載量均過億。[1] 而手機報這一手機媒體似乎被時代和廣大讀者所拋棄，其發展形勢似乎每況日下。
手機報的運營發展存在以下具體問題：
1、依賴運營商，營銷模式單一。
目前，由于手機報自身營銷推廣效果差且成本高，手機報主要依靠運營商推廣發行，營銷途徑單一。例如，運營商對各省下達考核指標，省公司再向各市加壓。這些營銷方式的弊端已初露端倪，大量被“圈進來”和被“綁進來”的用戶到期后不再額外花錢訂閱，用戶流失率居高不下，導致手機報的用戶量很不穩定，難以形成規模。
2、收入靠訂閱，盈利模式單一。
眾所周知，手機報目前實現盈利的途徑主要有兩個：一是對彩信定制用戶收取包月訂閱費；二是少量的第三方客戶廣告投放費。目前，多數手機報營利主要依賴用戶訂閱費用。
而在收入分配方面，運營商因掌握著用戶和平臺資源，以傳統媒體集團為代表的內容提供商獲利有限。這種局面存在巨大缺陷，也為手機媒體發展埋下隱患。
3、廣告現“瘸腿”，發展模式單一。
媒體的經營需要兩條腿走路：廣告和發行。手機報運營和盈利模式的單一，直接導致手機報的廣告“瘸腿”，內容提供商想發展手機報廣告，卻怕用戶退訂，很難得到運營商支持；運營商想發展廣告又怕廣告泛濫影響其品牌形象。
二、市場困境原因分析
手機報擁有龐大的市場規模，但誕生10年來，卻一直不被看好。綜合分析，主要有以下幾個原因：
1、從業者對手機報的發展缺乏統籌規劃。
手機報從誕生起，就被定義為第五媒體，其發展自然就不被重視，而導致行業亂象叢生。雖然傳統媒體對手機報趨之若鶩，但是對手機報的內容建設和運營卻缺乏有效的統籌規劃，還是以辦報紙、新聞網站的老傳統、經驗來運營手機報。
另外，由于在手機報的整個運營流程中，承擔著手機報內容生產重任的媒體處于絕對弱勢地位，低收益分配比例也無法激起采編方加強新聞內容品質、拓展個性化服務的熱情，很多報社都只安排了四五個兼職人員負責手機報的全部事務。這些兼職人員本身都是傳統媒體出身，他們運作手機報自然就只能以老觀念來進行，這也嚴重阻礙了手機報的發展。
2、媒體對手機報的推廣處于弱勢。
目前手機報的運營模式中，手機報產業鏈價值必須通過內容提供商（cp）、電信運營商與技術服務商（sp）三方機構的合作來實現：媒體負責新聞內容的采編，技術服務商負責信息的數字化處理，最后由電信運營商通過無線通信技術平臺發送給手機用戶。
在整個手機報的產業鏈中，完全掌控著手機報發行咽喉的電信運營商占有絕對主導地位，有限的訂閱收入，運營商占絕大部分，媒體占比很小。即便手機報走向“WAP”后，主要控制權仍然在移動運營商手里，手機報閱讀流量的計價、內容傳播的通暢程度乃至文本內容都不同程度地受到運營商的影響。
就目前的發展形勢而言，傳統媒體的內容資源成為了電信運營商渠道的附屬物，而且絕大多數電信運營商人士認為手機報只是一種無線增值業務產品，而不是媒體，在手機報上與媒體就是一種信息合作的關系。
3、內容同質化導致市場競爭力下降。
在這個強調“內容為王”的媒介產品競爭時代，信息表現形式的多樣化、傳播的便捷性固然重要，但是媒介文本的個性化和高品質才是贏得消費者和廣告商青睞的關鍵。大多數媒體將經營報紙、新聞網站的老套路照搬到手機報發展中來，再加上手機報本身沒有獨立的新聞采編權，導致當前的絕大多數手機報都只是傳統媒體的翻版或者綜合濃縮版，內容缺乏原創性和同質化傾向十分嚴重。
另外，全國手機報定位大致相同，除了少數財經證券、惠農類之外，幾乎都是綜合新聞，傳統報業中同質化問題被變本加厲地植入到手機報運營過程中來，如此寬泛雷同的信息結構自然無法滿足讀者的個性化需求，訂閱量就起不來，盈利當然就上不去。
4、手機報廣告發展嚴重滯后。
由于運營商為改變前幾年因短信內容不規范造成的不良社會影響，對手機報內容提供商提出嚴格限制和要求，并制定明確細則，其中一條即為不能隨意發送廣告信息，這在客觀上封死了內容提供商對手機報廣告的話語權。
手機報作為新傳媒，廣告效果如何，廣告商更多處于了解階段，對手機報傳播效果尚存疑慮。另外，手機的閱讀方式是用戶撥動手機鍵盤逐幀閱讀，這在某種意義上造成一種強制閱讀的局面，手機廣告夾雜其中，易引起用戶反感，甚至會有部分用戶選擇退訂手機報，這也限制了手機報廣告的發展。
新媒體技術和運營范文4
2013年以來，順應全媒體發展的大趨勢，人民網積極運用社會化媒體，構建新型傳播格局，繼續發力移動終端，促進傳播渠道融合，以期形成全媒體、全方位的服務格局。目前，移動客戶端（“人民日報”客戶端、“人民新聞”客戶端）覆蓋蘋果、安卓、Windows Phone、Win8等多個主流平臺，用戶數突破3000萬。
轉型絕非一蹴而就，難免遭遇現實的殘酷與尷尬，模式也因人而異，不是直接復制成功者的經驗那么簡單。本文旨在從一個經歷者的角度，結合人民網移動客戶端運營實踐中的幾點經驗或體會，分析傳統媒體需要的幾個轉變，與同仁共勉之。
傳統媒體的“內容基因”要適應新媒體的“技術基因”
舊傳播時代的規則是“內容為王”，具有良好“內容基因”的傳統媒體摘取了傳媒業的皇冠。而在新傳播時代，移動互聯網的規則是“用戶為導向、技術為驅動、平臺為基礎”，一切都是建立在“技術基因”和“技術基礎”之上的，唯有真正培養起“技術基因”，才有可能實現轉型。
人民網早在2010年下半年就開始籌備，欲試水推出自己的移動客戶端產品。當時，和大多數傳統媒體一樣，面臨專業人才特別是技術人才匱乏的尷尬。然而推出移動客戶端，跑馬圈地，時不我待，于是乎采取技術外包合作的方式，推出第一款移動客戶端產品“人民日報iPad版”，實現了從無到有。然而，技術外包合作的方式很快就帶來了各種弊端，如安全風險，產品追求更大空間發展產生的升級需求與技術開發進度受到各方限制之間的矛盾等。這個現狀迫使人民網相關負責人下定決心，通過“外部人才引入+內部培養”的方式，打造一支自己的新媒體研發技術隊伍，提高自我造血能力。自主研發能力提高以后，按照移動互聯網的市場化規則，又逐步完善了客戶端產品、UI（用戶界面）設計、運營、渠道等角色，組建了一支相對健全的、市場化的移動客戶端隊伍，承擔人民網移動客戶端的各種使命及日常運營。
傳統媒體的編輯應該轉變成產品經理，而讀者將被稱為用戶
思想是行動的先導和動力。在擁抱移動媒體時，不少媒體人普遍認為最難的還是思路上的轉換。傳統媒體有內容優勢，卻缺少產品策劃的思路。傳統媒體更像是制造業，生產過程是線性的，與讀者聯系不緊密；而移動媒體更像是服務業，需要更多的運營管理，同時也是一個閉環。傳統媒體的編輯應該轉變成產品經理，在不久的將來，讀者不會再被稱為讀者，而會被稱為用戶或使用者。
正因為這樣的不同，人民網相關負責人一直在推動員工將做新聞變成做產品，更多地思考自己的應用會針對怎樣的人群，用戶所需求的內容以及呈現的形式。
以“人民新聞”客戶端為例，1.0版本上線之初也經歷了一段懵懂期：沒有專門針對客戶端閱讀模式去生產內容的編輯人員，內容直接復制電腦互聯網上的內容；界面布局仍然無法跳脫電腦互聯網門戶模式，大而全，信息堆積，很難吸引注意力，不符合移動終端碎片化的閱讀模式；優勢資源不突出，產品面目模糊。
經歷了一段時間的摸索，當前“人民新聞”版本在界面布局上已推出雙首頁，用戶通過點擊“人民新聞”客戶端右上角的扳手按鈕進入工具欄，點擊“訂閱我的頭條”就可以在訂閱中心訂閱自己感興趣和關注的頻道，系統會根據用戶訂閱的欄目生成“我的頭條”頁面，成為用戶個人的“剪報夾”。而“新聞”則集時政、國際、軍事、經濟、社會、觀點、體育、娛樂、生活、歷史欄目為一體，涵納海量新聞資訊。由編輯篩選當天重磅、高熱度的新聞，每條新聞都經過精編之后匯集呈現給用戶。
在內容策劃上，打造新聞產品，如留言墻、名家言論、行業觀察等；力推品牌欄目，如《人物》、《一周軍情》、《七日談》、《聲音》等。其中針對留言墻產品，設專職編輯運營新聞留言以增強用戶黏性，提高用戶活躍度，保持客戶端的生命力。如重點新聞組織原創評論；豐富評論形式如問答、辯論；評論日報，盤點用戶反饋。
在展現形式及體驗上，力求符合移動終端碎片化、移動化、及時化傳播的特點及用戶在移動終端“淺”閱讀代替深閱讀的使用習慣，主動做減法：弱化傳統內容生產板塊化的概念，如導航、首頁、頻道首頁、文本頁等依次分層級觀念，主推“信息流”，即將精華內容集中通過“信息流”按時間展現。用戶進入客戶端首頁，只需簡單上下滑屏即可通過信息流直擊當天的精華內容。信息流可以是單篇資訊，可以是專題，可以是組圖，也可以是視頻。
后“內容為王”時代，除了內容，你還得無處不在
大量可隨需查找內容的移動終端應用、終端設備層出不窮，在此推動下的媒體世界瞬息萬變。在多平臺的世界里，還是內容為王嗎？現在，要想吸引用戶的注意力，除了要有好內容以外，分發渠道也一樣重要?！皟热轂橥酢币琅f是人民網驕傲的王牌，但現在要出這張牌時可能還需要在前面加句“渠道為先”。如果渠道上沒有人民網的客戶端，用戶就會馬上選擇其他家的客戶端或是其他應用。渠道和運營都是后“內容為王”時代人民網需要特別注重和思考的。
例如，“人民日報”客戶端的運營，就采取了與“人民新聞”客戶端不同的策略。人民網除了自主研發推出“人民日報”客戶端，自主運營推廣以外，還入駐了市場占有率排名靠前的搜狐新聞客戶端訂閱平臺、網易云閱讀訂閱平臺和扎克、鮮果等訂閱平臺，其中僅搜狐新聞訂閱平臺一家的用戶數已經超過千萬。目前，市場上移動客戶端的分發渠道資源較為壟斷，掌握在運營商、手機廠商、搜索引擎等巨頭手上，而這些現有渠道資源也幾乎全部被商業公司的移動客戶端或其他應用占領。傳統媒體在移動客戶端推廣成本上的投入往往受到資金、政策等限制，無力踏上“燒錢不止”的漫漫征途，從而在市場上形成集體失聲的局面。因此，人民網嘗試跟市場上已經占有相當市場份額的應用合作，通過人民日報的獨特資源優勢和品牌優勢，快速獲取用戶，提高主流聲音傳播影響力。
除此之外，“內容為王”中“內容”的意涵也正發生改變，單向內容已不能滿足用戶，而應該重視UGC（用戶生成內容）模式，這也是人民網移動客戶端下一步探討的方向。
持續提升核心競爭力
未來，傳統媒體客戶端面臨的絕不只是同行間的競爭。就目前而言，商業門戶網站、新誕生的移動互聯網公司等所推出的客戶端，更具有2.0功能、社會化媒體屬性，在關注熱度和下載排名上都比傳統媒體客戶端更具優勢。因而傳統媒體的移動客戶端面臨很大挑戰。
移動互聯網時代的競爭核心，是形成以用戶為基礎的競爭優勢，建立以自身平臺為核心的盈利生態體系。目前多數傳統媒體的技術能力與運營能力不足（產品不具備用戶黏性），這使其只能作為內容供應商附著于平臺商。要避免這樣的結局，可行的解決方案或許是與現有的新媒體平臺商深度合作，使自身擁有作為平臺商和服務商的能力。比如說微信公眾平臺、商業門戶網站的自媒體平臺等。
新媒體技術和運營范文5
關鍵詞：手機報 贏利模式 運營模式 產業鏈
【中圖分類號】G2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-04-0138-01
引言
近年來，手機被看作是繼報紙、廣播、電視和網絡之后的第五媒體。隨著人們對新媒體消費和使用習慣的建立，及手機自身具備的新技術性，傳播信息的方式已從最簡單的通話和短信向更豐富的媒體形式拓展，包括手機廣播、手機報和手機電視等。
將傳統媒體的新聞內容通過無線技術平臺發送到手機終端，從而實現在手機上閱讀短信、彩信新聞的樣式就是手機報，它是移動運營商主推的業務之一，發展較為迅速。據中國互聯網絡信息中心最近的調查數據顯示，截至2008年底，中國手機用戶數量已超過6.4億。在3G時代有1/3以上的用戶表示愿為新聞信息付費。這個龐大的用戶基數，給手機報發展提供了廣闊的空間。
手機報的贏利模式
手機報和傳統報紙的贏利模式不同，傳統報紙主要靠發行和廣告贏利，而手機報則主要通過三種手段實現贏利：一是對彩信定制用戶收取包月訂閱費，比如目前各種手機版用戶，每月的包月費用從5元到25元不等；二是對WAP網站瀏覽用戶采取按時間計費的手段；三是借鑒傳統報刊的做法，通過廣告吸附來實行贏利?，F階段，由于市場運作手段不夠成熟，手機報主要還是采取依靠收取訂閱費的模式來贏利，這部分收入還需要在運營商和報社之間進行分配。全國傳統媒體及運營商都在積極推動手機報的良性運作，三年半時間，手機報已經過了導入期，進入了高速成長期。如此看來，手機報在博得名聲的同時，又意味著潛力無限的市場前景。
手機報的運營模式
手機報涉及的主體主要包括三方：移動運營商（提供通道平臺），媒體即各大報業集團（內容提供商，即CP），增值服務業務提供商（提供軟件支持和系統維護，即SP）。就手機報的運營模式而言，分為兩種，一種是全國模式，即全國類報刊利用電信、網絡公司打造的手機報。比如中國第一家手機報《中國婦女報-彩信版》即為此類，2004年中國婦女報和中國移動合作率先實現了手機用戶與報紙的互動。隨后，《中國青年報》、新華通訊社旗下的幾乎所有報紙和雜志等也與好易時空牽手，推出各自手機報。由于北京好易時空公司擁有中國移動全網彩信牌照，因此這種由中國移動負責提供技術平臺、由報刊負責內容推廣的模式一時普遍推開。另一種是地方模式，即地方報刊利用當地的電信公司打造的手機報紙。比如2005年由浙報集團、浙江移動和浙江在線聯手打造的浙江手機報，成為中國第一份省級手機報，開創了地方手機報模式。2006年以來滬上解放日報報業集團、文匯新民聯合報業集團也先后推出自辦手機報。自此一段時間內，河北、廣東等地報業集團紛紛試水手機報，參與規模之大數量眾多，手機報著實紅火起來。
事實上，手機報對應的業務提供模式主要是運營商模式和媒體模式。以移動運營商為主推出的手機報業務，實質上是移動公司自行對報紙內容采編后提供的。在這種模式下，移動運營商占主導地位掌握并內容，報業集團即CP只是向移動運營商出售內容，而SP基本被排除在服務鏈之外。移動運營商擁有豐富的用戶細分資源，易于做到媒體的分眾化。但移動公司畢竟不是原始信息的生產者，與CP合作來提供專業化、個性化的服務才是手機報健康的發展趨勢。媒體模式是指媒體直接介入出版傳統報紙的手機版，如《人民日報》手機報、《中國婦女報“彩信版”》等。在具體操作中，媒體走在前臺，一種方式是通過SP提供服務，如《中國青年報》、《參考消息》等與好易時空牽手，推出各自的手機報。另一種方式是媒體直接與移動運營商合作提供服務。早在手機報這個概念出現之前，手機用戶已經獲得了同質的服務：可以通過手機訂閱新浪的新聞頻道內容、天氣預報或者生活信息內容等。由此可見，手機報的出現實質上是信息服務鏈上的一次洗牌，只就目前發展狀況而言，移動公司是其中最大的受益者。
對現存商業模式的反思
其實，手機報的贏利模式一直是相關利益方探討的問題，也是制約手機報良性發展的瓶頸。目前手機報贏利模式相對單一，要么由運營商通過定制獲得收入，要么由報社自己投資。其實手機報可以靠內容定制收費或加以配套的廣告收益，廣告的及時跟進也是手機報產業發展的重點，然而廣告模式的引入仍需要一定時間的市場培育。不管是哪種收費模式，手機報內容及廣告主題一定要做到高精確，強細化到每個用戶的需求信息。只有在用戶對手機報真正有需求，且手機報生產者真正了解用戶需求的時候，手機報廣告才會有市場。日本運營商的經驗值得借鑒，他們采取少而精的戰略，相比國內傳統紙媒鋪天蓋地的廣告而言，日本手機報廣告的數量少之甚少。正是由于數量稀少，其宣傳效果相當顯著。而高效的廣告更易得到企業的青睞，廣告收費自然水漲船高，從而令手機報的廣告收益相當可觀。此外，有創意的廣告設計不僅不會被用戶排斥，還能把其興趣吸引到瀏覽內容上，加長讀者對手機報的瀏覽時間，使廣告商和手機報取得雙贏。
變局中的產業鏈
手機報作為近些年出現的新興媒體，其發展不可避免會受到各種因素的影響。自電信重組方案實施以來，各運營商對手機報業務的任何規劃都會給手機報市場帶來新的變局。同時，手機報產業鏈中各環節之間也面臨著合作模式的重新構建，紙媒占有內容資源優勢，運營商掌握信息平臺，服務廠商提供適用技術支持。實際上，對于貫穿整條產業鏈的上述三方而言，如何最大限度發揮各自優勢獲取利益最大化，亟需找到一個平衡點。無論是電信業的重組改革，還是新一代3G技術的降臨，手機報這個新興媒體產業都將在市場浪潮中經受考驗，打造核心競爭力、構建良性的商業模式，完善健康的產業鏈，相信手機報必將成為數字報業發展道路上的前行軍，并為移動新媒體領域的其它行業提供可參考的成功范式。
參考文獻：
[1]《中國手機媒體研究報告》，中國互聯網絡信息中心(CNNIC)
[2]邵雪嬌：《手機報改變閱讀習慣亟待實現五大突破》，通信信息報
新媒體技術和運營范文6
關鍵詞：3G 報業集團 轉型
被譽為“數字時代的麥克盧漢”的媒介理論家保羅?萊文森曾指出：“人類有兩種基本的交流方式：說話和走路?？上ё匀祟愓Q生之日起，這兩個功能就開始分割，直到手機橫空出世。手機把人從機器跟前和禁閉的室內解放出來，送到大自然里去。手機是家園之外的家園，是移動的家園?！笔謾C作為技術融合的產物，重塑了受眾對于世界的整體圖像，對報業集團的產業格局、經營管理、政策監管等提出了新的挑戰。2009年1月7日，工業和信息化部宣布向中國移動、中國聯通和中國電信發放3張3G牌照?！扒Ш羧f喚始出來”的3G手機正式投入市場，憑借比2G手機要快40倍的傳輸速度，支持超大空量下載、視頻通話、調整上網等多項功能，成為名副其實的“移動家園”。
回顧以往的研究成果，圍繞“手機媒體”、“媒介融合”、“新媒介”等問題，學界展開了激烈的討論。國外學者雖從傳媒產業的角度探討“手機媒體經營”、“跨媒體經營”的專著不多，但從宏觀角度對企業多元化發展有進一步的分析，如Ansoff(1957年)在《企業戰略》中將多元化經營類型劃分為水平多元化、垂直一體化、同心一體化、混合型多元化。鑒于社會經濟制度、市場環境、經濟政策、報業集團治理結構和管理水平等因素都會對報業集團從事手機媒體經營產生重大的影響，這種理論模式對國內報業集團開展手機媒體經營尚缺乏具體的可操作性方法指導。
近年來，報業集團打破了傳統媒體基于地理空間和市場渠道的行業分類，充分依托其固有的內容資源、運營經驗、人力資源、品牌形象等競爭優勢進軍移動家園，開發了手機制造者、軟件技術提供者、內容提供者和移動運營商的新型產業鏈，但在信息傳播、資本運營、盈利收入以及受眾接受度等方面仍處于起步階段，迫切需要報業集團面向3C時代，根據實際的新聞業務發展情況、報業市場的競爭環境、手機媒體發展帶來的契機，對集團的戰略愿景、發展路徑、戰略執行進行必要的轉型和調整，才能從實質上突破數字報業發展的困境，形成新的發展平臺，提升品牌媒體的核心競爭力。
報業集團經營手機媒體面臨的困局
傳統的報業集團管理體制與手機媒體迅速發展產生諸多不適應，嚴重阻礙了移動家園的優勢崛起和報業的持續發展。
戰略思想不明確。部分報業集團決策層在戰略思想上重“節流”、輕“開源”。把重點放在節約開支、控制人員編制、完善財會制度等方面，對市場的開拓僅限于報紙的發行與廣告的銷售。對于新媒體處于觀望態度，無法把握數字報業的方向，發展數字報業戰略思想不明確，介入手機媒體廣度有限、力度薄弱，導致資金缺乏、人才流失，單靠整體搬遷新聞內容的做法難以將報業的資源優勢植入手機媒體，發展停滯不前。
管理體制不靈活。報業集團組建的手機報，多為集團的附屬單位或衍生機構，其自主性、獨立性受到一定的限制，不能按手機媒體的特點和運作規律獨立經營。報業集團一直歸屬為事業單位，但由于手機媒體具有產業運營的特殊性，如果仍采取傳統媒體的操作模式管理，就缺乏必要的靈活性，難以調動積極性，無法根據市場需求及競爭的需要靈活處置問題，在廣告、發行和管理上不能適應手機媒體的要求，陷入被動局面。
統籌規劃不健全?！皵底质澜缛蚧奶刭|將會逐漸腐蝕過去的邊界?！笔謾C媒體的發展將突破原有的傳媒市場格局與管理模式，報業集團普遍缺乏強有力的新媒體研發規劃部門，難以適時地提出適合集團發展、資源規劃、產品開發的指導性意見和建議。集團內部各子報之間發展新媒體，還處于條塊分割的狀態。由于缺乏強力協調機構，各大報業集團之間以及集團內部各自為戰，手機媒體研發的技術標準混亂，數據庫不能兼容，造成大量的重復建設、資源浪費、用戶分散的低效發展。
內客定位不清晰。新的媒介技術決定新的媒介形態，而新的媒介形態又尋求新的傳播內容與之相匹配。盲目跟風的報業集團往往沿用傳統媒體的思路倉促上陣，“希望能用新的媒體傳播工具保持舊的大眾傳媒的價值觀。不幸的是，為新媒體創造的內容也許并不能完全利用新媒體的全部功能?！币揽總鹘y媒體的內容供應開發手機媒體的經營理念，表面上雖節省了運營成本，實際上卻因缺乏自主健全的采編體系、運作管理體系、專業的媒體從業人員隊伍，導致內容、形式、文章長度、語言風格等都與手機傳播方式不相契合，增值空間十分有限。部分報業集團甚至擔心這種同質化的競爭會以侵蝕傳統報業的利益為代價，得不償失。
資金投入不到位。報業集團的手機報大多為集團全資籌辦，缺少對媒介產品效益狀況的可行性分析，缺乏足夠的資本運營經驗，存在巨大的資金缺口。伴隨著全球金融海嘯的爆發，整個社會經濟的不景氣、廣告收入的大幅削減以及相關政策的變更將會引起報業集團利潤的大幅波動，尚未找到合適盈利模式的手機報將被卷入資金來源不斷流失的螺旋，從而使生產，銷售、投資、設備升級以及參與市場營銷吸引受眾和廣告商的能力也隨之下降。如果不尋找新的出路，這個螺旋將使報業集團在移動家園中無法繼續正常運作。
盈利模式不合理。由于手機容量的限制，沒有足夠的廣告空間，以及用戶在付費訂閱的過程中也會本能地排斥廣告的侵襲以防隱私空間受侵擾，因此，基本在實際運營過程中，以前兩種方式為主導，依靠報業集團和通信運營商合作，收取訂閱費或流量費分成的單一模式盈利。如南方都市報和廣東移動進行合作，對用戶每人每月收費8元，南方都市報要給運營商一半，剩下的50％還要和SP分成，每發展一個手機報用戶報社實際每月只有2元的收入。在這種經營模式下，報業集團作為內容提供方，處于弱勢地位，針對手機媒體的特性和受眾特征制定有效的營銷策略，迫切尋求新的利潤空間。
體制改革不徹底。從產業性質來看，手機媒體是融合新聞出版業、信息產業、廣播電視業、文化娛樂業等多種關聯行業的綜合性產業，易陷入多頭管理、條塊分割的困局。根據《國家“十一五”時期文化發展規劃綱要》，要深化文化體制改革，通過改革不斷破除制約社會主義文化發展的瓶頸和體制機制，營造有利于發展的體制環境、政策環境和市場環境?？梢灶A見，報業集團借助文化體制改革的契機發展手機媒體，在充分利用資本市場、開辟多元化的融資渠道、開展資本運營、建立公司化治理結構等方面，將會擁有更
寬松的發展空間。
報業集團搶灘手機媒體的轉型策略
“傳播媒介的形態變化，通常是由于可感知的需要、競爭和政治壓力，以及社會和技術革新的復雜相互作用引起的?！?3G時代，手機媒體在傳媒競爭中逐步成為新興的領域和分支，為報業集團的轉型與發展帶來了新的機遇和新的挑戰。
納入戰略目標。隨著3G時代的到來，手機媒體將由原來基礎業務的普及，轉變為以多媒體、數據業務為代表的增值業務和全新的運營模式為主導，帶動新一輪消費型增長。報業集團應在借鑒日本、韓國等3G增值業務發展良好的運營經驗基礎上，深入研究3G增值業務發展的一般規律，探索符合手機報自身發展規律的經營管理方式，統籌平衡，改造報業傳統的生產和經營模式，有效整合集團現有資源，對媒介產品的品種進行搭配組合，打造集團產品集群優勢和核心競爭力，延伸品牌媒體的品牌價值。
注重協同營銷。所謂協同營銷，是指兩個或兩個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏目的，從而實現協同效應。呼機媒體是依托手機為通信終端整合各方資源、謀求市場收益的利益共同體，形成由媒體提供內容、電信運營商提供渠道、電信服務商提供技術支撐的三位一體的運作模式。如日本的NTFDoCoMo公司十分重視與內容提供商的緊密合作促進手機報的發展。通過供給內容提供商更多的分成刺激內容提供商的自身建設，采寫更適合手機報的內容信息。高額的利潤也催生了更多傳統報紙企業與運營商共同協作開發手機報，從而促使手機報的總體收益增長。
提供個?！耙磺忻浇槎际茄a救性媒介，補救過去媒介之不足，使媒介人性化…一整個媒介演化過程都可以看成是補救措施。”手機媒體的出現，更好地滿足受眾“碎片化”和個性化的需求。正如尼葛洛龐帝想象中的貼身媒介――“我的報紙”一樣，能對每個讀者有足夠的了解，因而能向他們提供完全個性化的版本?！澳軓挠杏玫男侣勗粗?，自動地選擇需要的材料――不需要借助人工編輯的幫助――其根據是每個讀者的興趣的動態概況。”個性化需求是需要張揚和表現的，受眾在接受信息資訊的同時也在提供信息資訊參與傳播。在移動家園的爭奪戰中，報業集團應著力解決傳統媒體深度、權威品牌形象與手機媒體商業化發展思路之間的矛盾，實施市場補缺策略，通過健全采編體系、確定適合手機報特性的內容定位、建立大型手機報新聞信息數據庫，改進產品穩定性、內容豐富性和可讀性、產品友好性等方面存在的問題，才能找到突圍的方向。
