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企業管理科學化范文1
一、我國鄉鎮中小企業管理中存在的問題
1.鄉鎮中小企業缺乏完善的管理體制
通常一個好的企業往往都有一個科學化的管理體制，而要管理好鄉鎮中小企業也不例外，它也需要一個科學化的管理體制。然而目前的鄉鎮中小企業大多都缺乏專業的、科學化的管理體制。鄉鎮中小企業實際情況主要表現在以下幾點：一是鄉鎮政府大多都是資金不足，權利有限，根本無法控制鄉鎮中小企業的實際發展與運作。二是對于鄉鎮中小企業的發展，往往都是縣級以上的政府對其進行干預指導，導致鄉鎮政府不能夠獨立地完成鄉鎮中小企業的運作和發展。這都在一定程度上抑制了鄉鎮中小企業的發展。
2.鄉鎮中小企業的信用度得不到提高
信用是影響鄉鎮中小企業的關鍵因素，然而大多數的鄉鎮中小企業由于諸多原因，在一定程度上得不到提高。例如，鄉鎮中小企業的信用基礎薄弱，目前大多數的鄉鎮中小企業投資比較單一，并且投資的產品技術含量不高，導致經濟效益不高，因此信用基礎比較薄弱。除此之外，鄉鎮中小企業工作人員素質不高也是鄉鎮中小企業信用度提高不上去的重要原因，鄉鎮中小企業工作人員有的道德素質低，有的業務素質低，他們大多私心過重，這都影響了鄉鎮中小企業的發展。
3.鄉鎮中小企業的產業結構不合理
目前，大多數的鄉鎮中小企業在投資方面大多都是農產品，但是鄉鎮的農業生產在很大程度上存在一些問題，其中主要表現在以下幾點：一是農業生產設備都比較陳舊，并且大多數的農產品自然抗災能力低下。二是大多數的農業生產是以戶為單位，生產規模比較小，而且不利于管理，很難形成整體的集合式的農業生產模式。三是農業生產的現代化水平不高，不注重對科學技術以及現代機械的使用，使得農業生產成本過高。除此之外，大多數鄉鎮中小企業的農產品發展明顯不平衡。
二、鄉鎮中小企業實現企業管理科學化的途徑
1.建立長久發展的戰略目標
大多數的鄉鎮中小企業由于自身實力水平等原因，在企業的整體規劃方面還不是很完善?？茖W的戰略目標是鄉鎮中小企業長久持續發展的動力，它關系著企業的未來。鄉鎮中小企業只有結合自身的特點制定適合本企業發展的、實際的、有效的戰略目標，才能夠確保企業健康的發展。
2.融入現代化的技術手段
目前鄉鎮中小企業的經濟通常比較傳統，缺乏科學的技術措施，并且現在的鄉鎮中小企業通常缺乏清晰的企業組織結構，在一定程度上也阻礙了現代化技術的融入?？偠灾?，在今后的鄉鎮中小企業發展過程中，相關部門要改變傳統的經營模式，依據自身的特點，建立明細的鄉鎮中小企業管理組織，并且大力引進現代化技術，以促進鄉鎮中小企業能夠適應現代社會的發展。
3.培養專業的技術人才
鄉鎮中小企業在向著科學化的方面發展的過程中，專業的人才起著至關重要的作用。但是我國的鄉鎮中小企業工作人員技術水平大多不高，面對著信息化以及現代化的不斷發展，鄉鎮中小企業若不及時地引入現代技術，將會逐漸被淘汰。因此培養專業的技術人才也將會是我國鄉鎮中小企業今后工作的首要任務。同時，對鄉鎮中小企業在職的工作人員也要定期進行培訓，并建立一定的激勵機制，鼓勵員工進行自覺學習，以促進鄉鎮中小企業的長久持續發展。
4.調整企業的產品結構
鄉鎮中小企業競爭的主力軍就是產品的質量，目前我國的市場經濟產品競爭力很強，鄉鎮中小企業只有制造出高質量的產品才能夠確保企業的長久持續發展。但是現在的鄉鎮中小企業在產品的投資方面，不僅品種繁多，而且火花八門，選取的時候大多數鄉鎮中小企業通常不會進行科學的選取。除此之外，大多數的鄉鎮中小企業都是投資一些生活民用產品、大型公司的配套產品以及軍用工業產品，它們大多不是知名品牌。因此在今后的鄉鎮中小企業發展過程中，首先要調整企業的產品結構，把鄉鎮中小企業投資的產品進行更加精細化的生產，并且在鄉鎮中小企業的發展中融入現代化的技術，以確保產品在市場上的競爭力，確保鄉鎮中小企業的市場競爭力，并且能夠長久持續地發展下去。
企業管理科學化范文2
摘要電力企業屬于技術密集和設備密集型企業，隨著社會經濟的發展、電力市場的逐步推進以及用電客戶需求的多樣化特征越來越明顯，需要電力企業從過去“以生產、調度為中心”的生產主導型戰略，過渡到“以用電客戶為中心”的服務型戰略，為客戶提供更加優質、高效的服務。項目是推動電力企業發展的主要動力，實施有效的項目管理是實現企業戰略目標的重要方法。本文著重分析了電力企業項目管理應用特點，主要項目及其管理流程，指出了在電力企業中實施項目管理的重要性和需要注意的風險。
關鍵詞項目化管理電力企業實施
1.電力企業項目管理的應用特點
項目管理的目標核心是目標是進度、質量、成本，這些基本的要素是項目管理必須達到的目標和價值所在。
在PMBOK中將項目管理整理為啟動、計劃、實施、控制、收尾五個過程組；PMBOK是通用成熟的項目管理知識的總綱，對包括電力企業項目管理在內的所有項目管理業務活動有指導作用。
電力行業項目管理的特點相應也包括過程方面的特點和知識領域方面的特點。在過程方面，由于電力企業是資產密集型的企業，其生產過程很大程度上是圍繞著資產的運行、維護管理進行，因此從過程上看，電力企業項目管理與整個生產過程是緊密結合的，或者反過來，電力企業的生產很大程度上是以項目的形式進行的。在知識領域方面，電力企業的項目管理的知識領域雖然可以歸納入一般項目管理的知識領域，但又有其自身的專業特點，每個知識領域都包含了關于設備、資產、運行、效益、安全等方面的專業知識領域。
2.電力企業項目類型
電力企業項目主要分為以下幾類：基建項目、更改項目、大小修項目、營銷項目、科技項目、信息項目：
（1）基建項目
基本建設項目，是生產設施、生活后勤設施的建設項目，包括新建和擴建。它主要特點項目涉及到的內容比較多，包括建筑、設備安裝、采購等內容?；椖恳话銌蝹€項目預算較大，但項目數量不會太多。
（2）更改項目
設備技術更新改造，對落后、不能滿足要求、存在安全隱患等的設備進行更新改造，以滿足電力生產的要求，電力專業上主要包括增容和改造。它的主要特點是涉及面會很廣，幾乎所有類型的設備都有更新改造的可能。更改項目的預算不一定，有很少的也有很大的，規模相差很大，但一般而言規模比基建項目要小更改項目數量會比較多。
（3）大小修項目
對電力設備設施的檢修維護，大修與更改有些類似，也是要保證電力生產設備的正常運行。它的主要特點是周期性，一般會有周期性的約定。
（4）營銷項目
主要是與客戶供用電相關的項目，有為客戶供電所需的供電線路接電的工程，也有為屬于客戶的內部電力設施代工的工程。營銷項目在我國普遍很多，從數量上看，是其他類別項目的幾倍；從同業對標資料中反饋，發達國家成熟電網的業擴工程很少。
（5）科技項目
科技項目是為電力企業提高科技含量，為長期技術和效益目標的項目。科技項目的范圍十分廣泛，數量一般不會太多。
（6）信息項目
信息項目也是一種特殊的項目，從作用上看它與生產相關，從管理上看，它與科技項目的管理較為類似，數量一般不會太多。
3.電力企業項目管理的主要流程框架
上圖是電力公司項目管理的主要流程，該流程適合絕大多數的項目管理流程；此外科技類項目的實施過程有些差異。這里主要分為四個階段計劃階段、立項階段、實施準備和實施階段。
項目管理體系中有一個不可忽視的貫穿項目全過程的部分，那就是風險管理。風險具有客觀性、隨機性、相對性和可變性的特性。電力企業的項目風險主要包括自然風險、決策風險、組織與管理風險、技術風險和責任風險等。風險管理是一個連續不斷的過程，項目風險管理可以面向項目建設全過程，也可以面向某個任務或階段分別進行。風險管理包括風險識別、風險分析與評估、風險應對策略開發、風險應對控制等四個步驟。風險控制的方法有風險回避、風險抑制、風險自留、風險轉移等。電力企業通過項目管理，對電網建設、信息系統建設、經營管理、人力資源管理，財務管理等方面的項目進行進度、質量、投資（成本）控制，對項目可能存在的各類風險進行回避、轉移、抑制等控制，最終達到項目建設的總體目標，從而是工程建設增值。項目建設完成進入使用階段，即作業階段后，應對項目的效能進行評價，即項目的后評估，從而總計經驗，吸取教訓，使電力企業的項目決策、項目管理水平不斷提高。
4．結論
隨著電力體制改革的逐步深入，電力企業置身于激烈的競爭環境中，項目管理作為一種新的現代化的管理模式，是提高企業競爭力的重要途徑。當今，全球經濟一體化，使我國電力企業涉外項目的比例越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，同時也需要大量熟悉國際項目管理模式的項目管理人才。電力企業項目管理化正是和國際經濟接軌的體現。隨著市場競爭的日益激烈化和科學技術的迅猛發展，現代電力企業中涌現出了各種類型的項目。項目管理將成為未來發展的主要動力。
參考文獻：
[1]丁士昭. 工程項目管理. 中國建筑工業出版社.
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關鍵詞：企業計劃管理 經濟要素 流程體系 組織化實施 問題及對策
隨著現代管理技術與手段在企業管理中的廣泛運用，企業管理的科學性和巨大效能正在通過現代科技被大量地釋放出來，加強企業經營管理的預測、決策和計劃性，構建科學、完善、高效的計劃管理體系是現代企業管理的重要內容，是實現企業科學管理目標的重要途徑。
1.企業計劃管理的經濟要素
什么是計劃?一句話:計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務,可表述為:一個組織根據自身的能力和所處的環境,制定出組織在一定的時期內的奮斗目標,并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經營和管理活動,優化配置組織的各種資源,取得合理的經濟效益和社會效益。計劃工作是一種對知識需要的過程,它需要我們有意識地決定行動方針,而我們的決策是以目標、知識和經過深思熟慮的估計為基礎的。企業計劃管理在經營管理過程上對市場預測、原材料供應、生產經營（銷售）、利益分配、企業發展到各個方面實施系統協調的統籌規劃。企業計劃管理所涉及的主要經濟要素或指標有：一是利潤指標，包括營業收入、營業利潤、稅前稅后利潤、利潤分配等；二是成本費用指標，包括生產成本和差旅費、招待費、辦公費等費用；三是項目投資指標，包括投資項目、投資期限、投資額、投資來源等；四是勞動人事指標，包括人員數量、結構、穩定性、工資福利、培訓計劃等；五是財務指標，包括資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入等；六是能耗指標，包括水、電、暖、燃料油氣消耗指標，把上述經濟要素或指標全部納入計劃管理的范疇，進行嚴格的控制與管理。
2.企業計劃管理的流程體系
對于一個完備的計劃管理體系來說，秩序、規范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服計劃管理的盲目性、隨意性和主觀性。同時，計劃管理體系的功效需要管理流程的規范性和效率性來實現，規范性是第一位的，管理流程是否完整順暢、有無漏洞，是否對計劃的實施具有指導意義，是否可以提升計劃管理效率，都將直接影響到一個企業的整體管理水平和綜合經濟效益。企業計劃的制訂要有科學規范的計劃流程體系，一是收集資料，科學預測，確定計劃的基本前提條件；二是確定組織目標和實現目標的總體行動計劃；三是分解目標，形成合理的目標結構；四是綜合平衡，全面考慮各種因素，做到各種計劃之間的有效銜接；五是編制具體計劃并下達執行。與此相聯系，企業計劃的制訂與執行則是一個互動的過程，具體流程，一是初定各部門的目標計劃體系；二是企業就各部門目標計劃進行協商，達成一致意見后，形成企業總體計劃；三是根據企業總體計劃，分解目標，形成合理的部門計劃，并簽訂部門目標計劃責任書；四是部門據此分別確定崗位計劃；五是計劃實施及檢查，企業依據月度、季度工作情況，評價其進度、效果和存在的問題，并按程序對年度計劃做出適當的修改；六是計劃落實情況的考核和獎懲，在年度終結后，對全年度完成計劃情況進行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施。
3.計劃管理體系的組織化實施
計劃本身是一項重要的企業管理職能，但計劃客觀上又需要強有力的管理。實踐證明沒有管理的計劃，往往不是欠科學，難以實現，就是在執行中缺乏支持和監督而大打折扣。因此，企業需要確立全員計劃管理理念，建立有管理的計劃體系，實現計劃的組織化實施。
首先，有管理的計劃需要建立完善相應的支持體系。只有建立起與計劃管理相適應的組織結構、各項業務規章制度、管理流程，使各職能部門、業務部門，以及全體員工所承擔的業務或工作符合計劃要求，才能保障計劃的正確、順利執行和計劃目標的全面實現。為此，企業應設立專門的計劃管理組織（職能）機構，并根據需要設置規劃管理、投資計劃管理、生產計劃管理、概預算管理、定額定價管理及綜合統計管理等計劃性管理崗位，明確各崗位的職責，從不同層面，不同業務類別歸口管理企業規劃計劃業務，并制訂相應的業務規章制度，配套制訂中長期業務發展計劃、建設項目前期工作、年度投資計劃、生產經營計劃、建設項目后評價等業務的管理辦法。這是保證計劃管理實現科學目標和發揮最大效益的組織制度基礎。
其次，有管理的計劃需要建立完善相應的議事規則與工作做制度。一般地，規則是執行程序中對每一步驟工作所規定的應當遵循的原則和規章。有管理的計劃就是在計劃的制定與執行中有關管理人員必須遵循相應的管理原則、議事規則、會議制度、請示報告制度，以及調整糾偏等工作制度，有效避免計劃的主觀性和隨意性。計劃的制訂通常應遵循以下原則與議事規則，一是適度從高、從嚴的原則。企業效益計劃中的目標和要求必須是通過付出較大努力而能夠達到的。二是周密、完備的原則。中短期計劃、部門、局部及個人計劃應是企業長期計劃、整體計劃的分解，計劃要覆蓋全面、銜接完美。三是 充分量化的可衡量性原則。要做到完成一項計劃所配套的措施量應有明確規定。 四是“民主”與“集中”相結合的原則。為了保證計劃的一致性、銜接性，企業整體、中長期計劃，局部、部門等專門計劃的制定，應吸收員工參與討論、接受員工的提議，特別是專家的意見，做到上下的充分交流與溝通。 五是按程序制訂、執行、修訂計劃的原則。計劃的制訂必須要注意防止隨心所欲更改或計劃；對計劃的監督與考核應當嚴格以按規定程序制訂、修訂、下達的計劃為準。
4.企業計劃管理存在問題及應對
由于計劃經濟體制本身具有的痼疾,企業計劃管理的功能并沒有得到充分的發揮,也沒有使企業效益大大提高，以至出現了認為企業計劃管理只是計劃經濟體制的產物,不能為市場經濟體制服務的觀點，導致企業計劃管理職能的弱化。首先，使組織的發展缺乏明確目標，沒有目標的引導，在市場經濟環境下難以及時調整，尤其是戰略調整難以應對市場挑戰，組織的發展必然迷茫不前；其次，使個人目標難以和組織整體協調，對個人的目標難以引導，組織缺乏動力產生機制，從而影響組織士氣，影響組織凝聚力；還會使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優先地位，由于其弱化，必然導致其它管理職能的弱化，進而導致管理的失效。其實，作為具體的經濟管理手段的企業計劃管理，在市場經濟體制下對企業經營活動的影響和作用是非常巨大的。
企業計劃管理作為一種具體的經濟管理手段，具有指導、監督、協調、修正的管理功能，它能通過自己的管理功能使企業的各個生產經營要素有機地凝集在一起,為完成企業的經營目標有效地工作。在計劃管理實施過程中要加強制度建設,強化權責關系，在一個組織中,管理的精確化體現在其管理制度的建設上，計劃職能的實施也離不開制度的保障,如戰略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等,同時強化組織體系中的權責關系,使職權、職責在授權、分權過程中得以明晰,從而進一步保障整個組織中的計劃職能在不同管理層次、不同時期都能得到有效的實施,在管理的主體上,防止管理計劃職能弱化的可能。
參考文獻：
[1]劉易斯、何寶玉譯。發展計劃[M]北京：北京經濟學院出版社，1988
企業管理科學化范文4
第一個層次的成功是市場機會的成功。這是企業成功的最原始層次。此階段，市場的機會與有利的市場競爭環境在企業成功的因素中占據了重要的作用，很多企業早期的成功都得益于此。當然，這也離不開企業家的膽識、魄力與創新能力，以及在不確定的條件下做出正確決策的能力。企業的這種成功，可能為企業爭得市場上較好的競爭地位。但是在市場經濟條件下，一個企業很難獨享某一市場的機會，并且市場環境是多變的，所以企業必須有意識地樹立自己的競爭優勢，形成在激烈競爭的市場中生存的能力，擺脫對有利市場條件的依賴，以取得更大的成功。
第二個層次的成功是管理的成功。企業在市場的成功階段，建立了自己的競爭優勢，此時企業必須進一步優化流程，改進工作，繼續深化自己的結構，通過建立組織的理性來維持企業的持續成長。完成這個過程，企業就實現了管理的成功。此時，企業的管理制度已經系統成文并且“法律化”。管理成功的企業開始擺脫對單一市場機會的依賴，具備通過尋求新的市場機會來實現持續增長的能力。
第三個層次也是最高層次的成功是文化管理的成功。企業取得了管理的成功，開始向集團化、集約化、多元化發展，組織也將形成龐大的結構化。如何讓越來越龐大的機構處于一種組織狀態，保持系統高效的運作而不出現官僚化，并保證企業跨越一個又一個不確定性的障礙，取得一個又一個的成功，不斷走向未來，這就需要文化的力量。取得文化成功的企業能夠在內部形成一種特有的氛圍與工作激情，確立一種做人、做事的基本規則，這種規則將逐漸變成企業的一種理智與規范，每個員工都會自覺自發地遵照規則行事。“從心所欲而不逾矩”，大家都在統一的原則下協同工作，追求共同的目標，在無形中就注定了企業的長盛不衰。
精細化管理的根本是文化再造，即企業文化中的管理文化系統。精細化管理意味著從思想意識的重塑達到行為模式的轉變。精細化管理的文化內核是理性。理性可以使管理從隨意文化向規范文化轉變，使推責文化向責任文化轉變，使虛假文化向誠信文化轉變，使守舊文化向創新文化轉變，使消極文化向激情文化轉變。通過文化再造，使企業執行力落地生根，從而使企業實現從機會型向戰略型的轉變，從粗放型向精細型的轉變，從外延型增長向內涵型增長的轉變，從經驗型管理向科學型管理的轉變。
精細化管理也是流程再造。精細化管理講的是規則，落實的是流程，考核的是標準。它告訴員工做什么（工作職責）、為什么做（工作目的）、怎樣做（工作方法）、做的程度（工作標準）。精細化管理把崗位工作細化、量化、流程化、標準化、模板化、嚴格化、協同化、實證化，指導員工做正確的事，正確地做事。
企業管理科學化范文5
關鍵詞：建筑企業 人力資源 精細管理
市建委在第十一個五年規劃中指出――要牢固樹立人才是第一資源的觀念，積極實施人才戰略，推動產業素質的升級。作為建筑企業，只有將人力資源管理作為加強建筑企業發展的戰略性資源和關鍵性因素，作為推動企業全面進步的核心動力，才能實現企業的和諧全面發展。本文就是從如何加強提高人力資源管理水平推動建筑企業科學發展進行進一步的論證。
一、建筑企業搞好人力資源管理的重要性
隨著市場經濟的快速發展，為建筑業發展提供了廣闊空間，建筑企業之間的競爭也日益激烈，一個建筑企業能否在競爭中站穩腳跟，不僅取決于建筑企業擁有的體制機制、技術資金，更取決于建筑企業在人員方面的管理，建筑企業人力資源的管理在建筑企業管理中占有越來越重要的地位和作用。人力資源管理不僅是一門科學，更是一門運用靈活制度調動人的積極性和創造性的藝術，人力資源的開發與管理決定著建筑企業物質資源開發的廣度和深度，要充分發揮人力資源開發在建筑企業發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，正確處理人力資源管理與建筑企業發展關系，把人力資源規劃與企業發展規劃同步思考，一起謀劃，緊緊圍繞建筑企業發展規劃和一個個重大項目，吸引、培養、選拔人才，將合適的人用到合適的崗位上，實現人力資源與資金、人力資源與項目的最佳配置，達到人力資源開發與建筑企業經營同步協調發展的目的。從這個角度上說，搞好人力資源管理不僅可以充分調動建筑企業職工的積極性、創造性，而且更可以提高職工隊伍整體素質，從而提高建筑企業效率，實現企業發展的最終目標。
二、當前建筑企業人力資源管理中存在的問題
從東營市建筑企業的發展要求和實際需要來看，普遍存在著結構不合理，分布不均勻，高水平管理人力資源、高技能人力資源缺乏的問題，在人力資源管理上遠未實現精細管理。
(一) 對人力資源管理的投入和開發不夠
我們的建筑企業一般要經過培訓、留用和引進三種途徑招入所需人力資源，但目前，建筑企業在人力資源管理上進入了一個誤區――對引進人才的環節高度重視，在開發、挖掘自身人力資源潛力的過程中投入相對不足，尤其是在建筑企業培訓方面，現有人員的培訓狀況非常不樂觀，不僅自身培訓功能弱化，甚至出現了培訓和使用互不相關，臨時培訓充人數的情況，自身人力資源開發不夠，不僅浪費了資源，員工素質也得不到有效提高，并且會導致建筑企業所需專業人力資源相對缺乏，這都嚴重影響了建筑企業自身的建設和發展，建筑企業效率、效益的提高更是無從談起。
(二)管理機制老化，人員進出渠道不暢
我們的建筑企業雖然走向完全開放的社會市場多年，建筑企業在各方面也獲得了長足的成長，但我們建筑企業人力資源管理模式卻沒有根本性的變化，仍主要沿用計劃經濟時代的管理機制，由此帶來的主要問題是人員進出渠道不暢通，企業所需人才進不來，不符合建筑企業發展要求的人員不能淘汰，有能力的人才難以顯現，崗位出現大量冗員。除激勵機制外，人力資源管理最應該設計的淘汰機制被一次次回避，導致建筑企業人力資源管理水平在低層次上循環。
(三)管理模式滯后，缺乏創新思維
受建筑企業的管理模式所限，建筑企業管普遍采用行政管理的方法對人力資源進行管理，存在只看重文憑和學歷, 忽略了能力、只看重經驗、業績和背景，忽略人的內在能力和潛質等現象，這不僅與市場經濟發展規律相違背，而且無法有效的調動建筑企業員工積極性。由于企業內部人力資源控制和發展目標不夠明確，職責分工不夠詳細，導致人力資源的開發不能有序進行，并且管理手段沒有創新，對建筑企業人員不能形成有效的刺激，易使員工積極心理受挫，消極應付工作，對自身的缺乏明確的職業生涯規劃，這都會對建筑企業產生極為不利的影響和損失。
(四)激勵手段不足，缺乏針對性
建筑企業要想獲得長遠的發展，必須采用更具有吸引力的激勵手段，一方面引進人才，另一方面留住更多的建筑企業需要的人才，最重要的是利于內部人力資源的開發。但是目前建筑企業普遍采取“一刀切”的激勵方法和手段，存在物質激勵多、精神鼓勵少的情況，多看重正面引導和激勵，忽略懲罰和末位淘汰，沒有根據內因和外因的需求給內、外在需求層次上的區別對待，沒有對激勵措施和辦法進行深入和長遠設計，這都嚴重挫傷了建筑企業員工的積極性，不利于建筑企業的長期發展。
三、加強建筑企業人力資源管理的措施
建筑企業要實現科學發展，加強人力資源管理勢在必行。人力資源管理要與建筑企業的發展要求相適應，必須建立起與工作業績緊密聯系的分配制度和考核激勵機制，推動企業人力資源的更新，促進企業科學發展。
(一) 創新科學發展理念，開拓新思路
建筑企業的競爭歸根結底是人力資源的競爭。作為建筑企業，不僅要引進人力資源，更要注重現有人力資源的管理和發展。當前，我們的管理干部只重視人員的“才”，忽略了“人”，這都不利于建筑企業的長遠發展。作為建筑企業管理者，要從思想上真正樹立“人力資源資源是第一資源、人人都可以成材和以人為本”的思想，以人為本,就是要一切從人的需要出發，滿足人的多層次需求，尊重人的特殊稟賦和個性，促進人的全面發展。一方面要按照建筑企業人員成長的規律和特點識才、用才，使各類人員都有施展自己特長、實現自己人生價值的機會和舞臺。另一方面要進一步解放建筑企業人員，給他們一定自由發揮的空間，讓一切有創新能力的人力資源都充分活躍起來，營造團結、上進的良好工作氛圍，開創人員管理和發展的新局面，實現人力資源的有效整合和人力資源效益的最大化。
(二) 增強建筑企業的培訓職能，重點培養創新型人力資源
有人說：“培訓是建筑企業最大的福利”，世界上的優秀企業，無不擁有自己的獨有的培訓體制和培訓隊伍。建筑業門檻低，員工素質參差不齊，有針對性的培訓極易顯現效果。用培訓的功能發現人才，通過完善培訓體系，整合培訓資源，加強對創新型人力資源的培養和重視，對貢獻突出的人員實行高酬重獎，從而逐步提高全體員工的創新意識和素質，實現對自身人力資源的再造，用先進的文化凝聚人員、用實踐造就人才、用機制激勵員工，從而實現建筑企業職工隊伍素質的整體提升。同時，建筑企業管理干部還要積極做好經營管理、高級技工等專業人才的培養選拔工作，組建一支素質優良、結構合理、數量充足的高層次人才骨干隊伍，充分發揮其聰明才智，提高技術隊伍業務水平，在企業發展建設中起模范帶頭作用，率領全部企業人員積極投入工作。
(三)創新建筑企業人力資源管理模式，完善優勝劣汰機制
充分發揮人力資源潛力，只有不斷創新人力資源管理模式和工作機制，認真加強對現有人力資源的管理，依靠創新不斷突破政策、體制性壁壘和機制上的制約，才能使人力資源的管理適應建筑企業不斷發展的需要。當前最重要的是必須暢通企業人員進出通道，“流水不腐、戶樞不蠹”，只有真正建立能者上、庸者下、無能者淘汰的機制，確立以能力、業績而不是以學歷、資歷、職稱為主要依據的評價標準，建立對建筑企業全員評價的科學體系，才能使建筑企業中的人員不斷地流動起來，同時激發現有人員愛崗敬業學技術的熱情。特別要指出的是，在當前建筑企業中沒有淘汰機制的情況下，可以充分發揮培訓系統在人力資源管理中的發動機和儲水池的作用，適時將不符合建筑企業要求的人員通過科學考核進入儲水池，通過培訓實現新的提高再充實到新的崗位上。
(四)堅持以人為本，增強激勵的針對性
企業管理科學化范文6
泛專業化，是一個與專業化相對的概念。本文中的專業化指高校在專業建設和人才培養過程中，通過培養計劃、師資隊伍、教學設施等教育教學資源的配置和教學活動的實施，使學生掌握從事相關崗位、職業、領域的工作所需要的特有專業知識和技能，它強調的是專業之問的差異性和專業特殊性。泛專業化，則是指專業教育的通識性，即弱專業化甚至專業邊界具有模糊性，注重人才培養的復合型和綜合性。公共管理學科的泛專業化，甚至表現為人才培養缺乏專業特色、專業之問同質化傾向明顯、在專業就業崗位有明顯的可替代性。
教育部2012年《普通高校本科專業目錄和專業介紹》對專業目錄和專業介紹進行了修訂，本文就其中公共管理學科的行政管理、勞動與社會保障(以下簡稱“勞保”)、公共事業管理三個專業的專業介紹進行了相關數據的統計和分析，從中可以管窺到三個專業的泛專業化問題。
在培養目標上，行政管理與公共事業管理兩個專業有很大的近似性;在人才類型上，三個專業均培養復合型人才。在培養要求上，三個專業所培養的基本能力均包括了領導、組織、協調、決策能力，行政管理專業所培養的語言表達與寫作能力、社會調查與分析能力、現代信息技術和管理操作技能，則屬通識教育能力培養要求;行政管理、勞保專業的基礎理論和基礎知識均設管理學、經濟學、法學，行政管理與公共事業管理專業則均設管理學、經濟學、政治學、法學。在核心課程設置上，行政管理專業核心課程共8門，其中有6門與公共事業管理專業交叉或可能交叉，有4門與勞保專業交叉或可能交叉;勞保專業共有10門核心課程，其中3門與公共事業管理專業交叉或可能交叉。在主要專業實驗設計上，行政管理與公共事業管理專業完全相同。綜上，三個專業在三個比較項中即已存在邊界不清、交叉突出的問題，凸顯了泛專業化特征。
二、高校公共管理學科泛專業化之弊
公共管理學科的泛專業化之弊，一是淡化了專業的特殊性，使專業的存在價值貶值。一個專業之所以有別于其它專業，就因為它是以自己特有的專業理論、專業方法、培養目標、能力培養要求以及課程體系為人才培養的基本依據的。如果一個專業沒有自己的專業理論和專業方法，在課程設置上與其它專業相互交叉滲透，在培養目標和培養要求上與相鄰專業小異大同甚至同質化，就會模糊與其它專業的邊界，弱化與其它專業之問的差異性，也就是淡化甚至失去了區別于其它專業的特殊性而走向泛專業化，進而降低這個專業存在的價值，使專業的生存與發展陷入困境。
二是降低了人才培養的競爭力，放大了畢業生的就業壓力。當前，大學生面臨著激烈的就業競爭，就業壓力持續增大，公共管理學科的大學生，由于其學科性質和專業特點的限制，面臨著比理工科學生更大的就業壓力，而目前的泛專業化現狀則進一步加大了公共管理學科的就業壓力，因為泛專業化所培養的復合型人才往往通而不專。雖然在目前的就業環境下人才流動頻繁，需要就業者具備復合型人才的素質和能力，但是泛專業化的教育，由于涉獵寬而使學生大多“樣樣通，樣樣松”，既難造就合格的復合型人才，也難塑造有一技之長的專門人才。所以，一個泛專業化了的專業，輸出的畢業生不具備在本專業領域的專長和優勢，在就業市場和就業崗位上呈現出明顯的可替代性，也就意味著降低了畢業生應有的競爭力，使其面臨更大的就業壓力，如行政管理、公共事業管理、勞保專業。
三、公共管理學科泛專業化之弊的革除
要革除公共管理學科泛專業化之弊，無疑應走專業化之路，而專業化之路的第一步就是相關管理部門加強專業指導。具體而言，教育部高等學校公共管理類學科專業教學指導委員會應對公共管理學科加強理論研究，加強操作指導，同時完善《普通高等學校本科專業目錄和專業介紹》中公共管理學科的具體內容。如對各專業的能力培養要求提出更具體的指導性意見，將領導、協調、組織、決策能力分解為更具體的能力評價指標，使能力培養更具可操作性和可評價性。對各專業核心課程的規定，應在兼顧基礎理論、基礎知識的前提下，增加專業性強的課程(如“城市公用事業管理理論與實踐”)比例;同時篩除既不具有通識性又偏于工商管理性質的專業化課程，如公共事業管理專業的“公共工程項目管理”，篩除既非通識課程又非典型的專業課程，如勞保專業的“公共部門人力資源管理”。
