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新媒體運營薪酬制度范文1
關鍵詞 國企高管 薪酬激勵 對策
2015年全國兩會總理所作的《政府工作報告》關于深化國企國資改革的工作部署中指出：深化國企國資改革。提高國有資本運營效率。完善現代企業制度，改革和健全企業經營者激勵約束機制。要加強國有資產監管，防止國有資產流失，切實提高國有企業的經營效益。
在深化改革、完善社會主義市場經濟體制的進程中，作為地方國有經濟體現中央國企改革精神的典范之一，重慶市既需要在國有企業高管人員薪酬激勵的實踐中大膽創新，也需要在理論研究上不斷探索。
1厘清國有企業產權關系
在國有企業現代化企業制度改革中，國有資產所有權產權不明晰，“所有者缺位”現象是國企主要弊端之一。國資管理部門作為國有資產的投資主體成為國有資產所有權的代表。從表面上看，似乎國有資產所有權產權得到了最終落實，然而，國資管理部門作為政府機構依然缺乏企業主人翁意識。事實充分表明，政府從根本上缺乏追求國有資產所有者利益最大化動機。
首先，國資管理部門作為國有資產所有權代表面對眾多的國企必然處于信息劣勢。其次，在國有產權條件下，任何依靠政府機構作為國有資產所有權代表與企業經營者進行討價還價的產權安排，都會因為所有權主體缺乏行駛所有權的激勵行為而產生異化。既表現在沒有激勵動機與企業經營者進行討價還價以維護國有資產權益，還可能導致內外共謀權錢交易而共同損害國有資產權益。
伴隨著國企改革的深入，國企產權改革的價值取向也發生實質性改變。主要體現在：強調市場化與法制化的制度基礎；積極探索股權多元化的廣泛內涵；開始觸及產權制度的根本性問題；在產權改革本質意義上趨于共識；注重產權關系的復雜性認識。
2政企分開，推動國有企業的市場化改革
現階段我國處于改革開放社會轉型時期，國企市場化改革仍然十分艱巨，職業經理人市場尚不完善，國企高管的任用都由政府部門做主。缺乏完善的職業經理人市場，因而無法給出準確的市場化人才價格，進一步深化國企市場化改革，大力推動政企分開，使真正的職業經理人登堂入室；通過市場手段建立符合現代化企業規范的公平薪酬制度，使國企高管薪酬市場化。根據其對企業所做的貢獻、所創造的價值來決定，并符合市場經濟規律。在企業經營良好、利潤上升時，高管按市場規則獲取他的應有報酬。而當企業績效欠佳、利潤下滑時，理所當然地減薪，直至辭職。競爭是市場定價的前提條件，市場競爭機制不僅能夠找到高管薪酬的合理標準，更在于它能夠讓公眾看清楚高管是否真正具有其應有的管理能力，其努力成果與薪酬是否相匹配。國企高管薪酬市場化應與市場化的選拔任用機制相配套，唯有改變國企高管“政府化”的現象，解決國企高管政治背景，通過嚴格的市場篩選產生，社會公眾才可能接受高管市場化的薪酬水平。
3建立激勵與約束并舉的國企高管薪酬管理制度
對國有企業高管而言，薪酬既具激勵功能，又具有約束功能。應將當期業績和持續發展綜合考慮，建立健全根據經營管理績效、風險和責任確定薪酬的國企高管薪酬制度，建立和推廣薪酬延期支付和追索扣回制度。在設計年薪時，基本年薪應該低一些，與職工平均工資水平掛鉤；績效年薪應該高一些，與經營管理業績掛鉤，以激勵高管認真履行經營管理職責，使企業當期績效得以提高；股權激勵年薪應該比績效年薪再高一些，從而體現對高管預判和應對、承擔風險的獎賞。以此同時，為了避免國企高管追逐高額薪酬的短期行為，應建立和完善必要的薪酬約束機制，如可嘗試和推廣薪酬延期支付制度，將其績效年薪和股權激勵年薪采取第三方托管的形式，待其退休后，參照企業經營狀況和整體業績情況酌情發放；與此同時，還應建立薪酬追索扣回制度，一旦發現國企高管有諸如失職、瀆職、行賄、受賄、貪污、挪用、生活腐化等失當行為給企業生產經營或企業形象造成明顯損失的，經調查情況屬實的，股東和董事會有權追索已經支付的績效年薪和股權激勵年薪。
4加強對收入分配的監管力度，建立國企高管薪酬披露機制
目前，國企的外部監管主體有國資委等機構，內部監管主體有董事會及監事會。國資委作為國企的直接上級主管部門，肩負外部監督的職責和義務，要切實行使好相關監管職能，防止國家出臺的一些列規范國企高管收入分配秩序的法制和政策規定成為擺設。還要通過建立高效的董事會來對高管進行監督和考核，并加強監事會建設，對董事會和高管實施有效的內部監督。與此同時，還要建立健全相關公開、公告制度，對國企高管的收入分配制度、職務消費制度進行公開，使其透明度得到增強，嚴防其薪酬待遇隱性化而得不到有效地內外部監管。
完善國企高管的薪酬管理，除了從制度上對高管的薪酬予以量化以外，更重要的是要讓高管薪酬變得更加透明。國外對高管薪酬的最大約束之一是公開透明的信息披露，我國香港地區高管薪酬披露信息就包括基本工資、津貼、退休養老計劃、年度獎金、長期激勵或股權收入等，讓公共媒體參與到對高管薪酬的追蹤、披露和分析，客觀上對高管薪酬造成強大的社會輿論和公眾壓力。努力創造條件向社會公開國企高管的薪酬，充分滿足社會公眾的知情權，顯得非常必要。這樣不僅可以接受社會的監督，廣泛聽取各方面的合理化建議和意見，還能有效克服那些偏聽偏信、主管臆測、似是而非的看法，引導社會輿論，更好地凝聚共識。因此，政府和國資管理部門應該本著對公眾負責和對國有資產負責的態度，為實現國企高管薪酬管理的公開、公正和公平創造條件。
【基金項目】重慶城市管理職業學院高層次人才科研啟動基金項目（編號：2014kyqd03）。
參考文獻
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新媒體運營薪酬制度范文2
【關鍵詞】 互聯網思維；傳統媒體；新興媒體；融合發展
隨著現代科技的高速發展，互聯網、微博、微信、移動客戶端等新興媒體不斷涌現，極大地沖擊著傳統媒體的發展。面對這種嚴峻形勢，地方傳統媒體如何應對挑戰，謀求全媒體發展之路？傳統媒體和新興媒體融合發展，是加快新媒體發展的必然選擇。
一、新媒體發展的現狀及趨勢
近年來，隨著現代科學技術的高速發展，新的媒體形態不斷涌現，并經歷了“從無到有”“迅猛發展”的過程。繼報紙、期刊、廣播、電視四大傳統媒體之外，出現了互聯網、網絡廣播、網絡電視、手機電視、IPTV、數字雜志、數字報紙、數字廣播、手機短信、移動電視、觸摸媒體等新興媒體形態。新媒體借助強大的技術和傳播優勢極大地沖擊和蠶食著傳統媒體固有的市場。榆林日報社積極應對挑戰，乘勢而上，在《榆林日報》的基礎上，開通了《榆林日報――數字報》《榆林日報――手機報》《榆林日報網》《榆林日報――電子屏》，微博、微信、手機客戶端等新媒體也在逐步開通運營，初步形成了傳統媒體和新興媒體并存的“報、網、微、屏”立體化傳播新格局，步入全媒體融合發展之路。
二、新媒體發展存在的問題和原因
目前，不少傳統媒體特別是地方媒體，在新媒體的發展和傳統媒體與新興媒體融合發展上步入一些誤區：有的在發展的觀念上存在“重建設，輕融合”的認識，在推進實施過程中出現“多、快、省式”的低水平融合，沒有正真實現“水融式”的深層次融合；有的片面地以為融合就是建網站、數字報、手機報，開通博客、微博、微信、移動客戶端，出現“大拼盤”的現象；有的簡單地認為融合就是把紙媒內容搬到新興媒體上，把新興媒體內容嫁接到紙媒上，出現“大雜燴”的現象。榆林日報社如今雖然建起了網站，開通了數字報、手機報、電子屏，微博、微信、移動客戶端等也在逐步運營，全媒體采編平臺建成，但是在傳統媒體和新興媒體的融合發展上依然存在“不如人意”的地方。
媒體之所以出現這種低層次的融合現象，究其原因，主要是在發展思路上沒有樹立互聯網思維，在發展的措施上沒有進行深層次的體制、技術、內容、人才、管理的融合，沒有真正形成“立體化”傳播新格局。
三、新媒體發展的思路與對策
全新的理念是發展的前提，深層次的融合是發展的保證。因此，要實現傳統媒體和新興媒體的融合發展，地市媒體就要樹立互聯網思維，在進行深層次的融合的基礎上，走全媒體發展之路。
1、樹立互聯網思維，走全媒體發展之路
樹立互聯網思維具體來說就是要樹立九種互聯網思維：用戶思維、簡約思維、極致思維、迭代思維、流量思維、社會化思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維。用戶思維要求媒體“以讀者為中心”“讀者至上”的理念，提供個性化新聞；簡約思維要求媒體在形式和內容上，用“簡約風格”以最短的時間、最快的速度抓住讀者；極致思維要求媒體樹立精品意識和品牌意識，打造比較優勢；迭代思維要求媒體以循序漸進的方式，不斷進行創新轉型；流量思維要求媒體樹立“經營流量”的理念，做到“流量出效益”；社會化思維要求媒體以“眾包”的理念，借力發展新媒體；大數據思維要求媒體建立數據信息服務平臺，提供信息、服務產品；平臺思維要求媒體建立全媒體采編平臺，解決不同媒體間技術障礙；跨界思維要求媒體樹立跨界經營的理念，形成“報、臺、網、屏、微”一體化傳播新格局。
2、狠抓“五個融合”，創新媒體發展
傳統媒體和新興媒體的融合發展，要從體制、技術、內容、人才、管理等方面進行深層次的融合。
（1）體制融合。媒體需要消除制度障礙，進行“頂層設計”，重組內部組織結構，改革不同業態的媒體管理體制，構建符合全媒體發展的新格局。通過整合新聞信息、人力資源，建立起統一指揮調度的新聞編輯部，統一報道部署，統一策劃主題，統一組織采訪，統一編發稿件，實現內容集約化生產、新聞信息產品多層次開發。
（2）技術融合。媒體需要打破各媒體之間的技術壁壘，建立起一個支持文圖、音視頻、短信等多種信息錄入、遠程寫稿和編審，可以提供文字數據、圖片數據、視頻數據和歷史資料等多媒體數據，并集報紙、網站、手機、電子屏、微博、微信等為一體化的“信息終端”平臺和信息服務平臺。
（3）內容融合。媒體需要按照紙媒、網站、微博、微信、移動客戶端等特點和運行規律，形成不同定位、不同個性、不同特色的新聞信息產品。紙媒突出本土特色、權威、深度解讀、輿論引導；電視突出直觀、形象、生動的特點；網站突出海量化、專題化、個性化；新興媒體強化互動性、及時性、分眾化、個性化
新媒體運營薪酬制度范文3
關鍵詞：地市電視媒體 人力資源管理 薪酬激勵 制度創新
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914(2011)05-223-02
當前，如何利用現代企業的人力資源管理采提高媒體的經營績效已成為媒體經營管理人員普遍關注的熱點。尤其對傳統的電視媒體，其人力資源管理已成為在新媒介環境中的一個發展瓶頸。由于新舊體制的轉型、媒介市場身份的模糊以及原有相關政策的制約，中國地市電視媒體的發展面臨諸多問題與挑戰，在當前激烈的媒體競爭中要擺脫體制困境、迎接網絡媒體挑戰，實現新的發展飛躍，必須在人員管理體制和運作機制的改革上取得實質性突破。
一、我國地市電視媒體人力資源管理的發展現狀
近年來隨著地市廣電資源的有效整合、數字電視的逐漸推廣，地市電視傳媒產業迎來了新的一個發展機遇期。但由于機制改革的相對滯后，尤其是傳統的人事管理制度已不能適應新形勢的發展需要，人力資源管理已經成為地市電視傳媒業最薄弱的環節。由此導致的主要問題可以歸納為以下幾個方面：
1、人才隊伍素質參差不齊。由于長期受計劃體制和傳統發展模式的制約，我國地市電視媒體的正式職工隊伍一方面存在近親繁殖、學歷層次偏低、職稱比例失衡、專業結構不合理等弊端，另一方面由于電視臺作為事業單位，用人需要上級人事主管部門的審批，電視臺人事管理部門沒有引進人才的權力。隨著電視事業的飛速發展，原先核定的人事編制已遠遠不能滿足電視節目生產、經營和管理的需要，而且高素質人才引進渠道單一，由于沒有合理的保障機制以致優秀的人才流失嚴重，尤其是播音員、主持人等特色人才引進難，當前的現狀是：電視臺急需的名主持太少，普通主持人太多；電視臺缺乏一種讓播音員、主持人優勝劣汰的競爭機制和發展環境，導致從各種大賽中或基層電視臺千方百計“挖”過來的主持人一調到臺里馬上黯然失色。
2、薪酬評價體系尚不科學。地市電視臺人事管理存在著一種“通病”：人浮于事，工作職責不清，對員工沒有進行淘汰流動的機制；沒有建立科學的員工考核、晉升、培訓等機制。由于我國電視媒體多元化用工機制的現狀，導致了在編人員職位工資在總收入中占據了很大比重，而與績效聯系的收入所占比重則相對過小，收入剛性強、彈性弱。對于非在編人員來說，雖然工資收入能夠部分與績效掛鉤，但身份的限制，缺少與職位對應的職位工資和保障權益，收入不穩定，激發不出他們的工作熱情。由于身份差異，造成工薪上存在著各種待遇的不同：非在編人員在付出同等、甚至更多勞動的情況下，并不能獲得與在編人員同等的待遇，工傷保險、養老保險和醫療保險等合法權益也難以得到保障。相反，在編人員由于取得了正式身份，與身份掛鉤的既得利益可以旱澇保收，容易滋長消極情緒，人事部門也難以對其進行有效激勵。
3、人力資源配置不夠合理。對于人力資源的配置，是因崗設人還是因人設崗，我國地市電視臺在認識上呈現出模糊的狀態。無論人事管理還是人力資源管理，核心問題是人和事相匹配的問題。過去地市電視臺的進人主要由畢業分配、部隊退伍、機關調動等幾種渠道，人員配備不是按照市場規律，人和事不相匹配問題非常嚴重，造成當前電視臺人浮于事、工作效率低下。在社會主義市場經濟環境下，地市電視臺的發展與廣告經營掛鉤緊密，人力資源配置不合理的現象很大程度牽制了地市電視臺的發展，更無法延伸到相關的文化產業發展。
二、地市電視媒體人力資源管理中存在問題的原因分析
1、用人機制不夠完善。當下，各地市電視臺沒有建立健全人才聘用制度，大多數地市現有實行的聘用制只是解決了電視臺一時用人之急；但是，諸如聘用人員的經濟收入如何能真正做到與正式職工同工同酬等問題，依然沒有得到根本解決。還有，聘用人員尤其是主創崗位的聘用人員如何能與正式職工一樣享受同等的政治待遇，如人事任免，職位評聘等。此外，由于新舊體制并存，真正意義上的制片人制度在多數地市電視臺仍難以推行，人、財、物支配權及配套機制不能及時到位。
2、機構改革相對滯后。相對政府機構改革而言，目前大多地市電視傳媒機構改革比較滯后，不少電視媒體既有政府機關性質又是事業單位，同時還按照企業規則運作。這種混淆不清的多重身份使電視媒體人力資源管理在實際操作中必須同時遵從多種游戲規則；職業準入、退出機制不合理、不完善。在一些地市電視媒體單位中，一些已經過時崗位上的“老人”，因為是事業編制而無法裁減成為冗員，而新興專業崗位上的人員以聘用的合同工居多，要載要減都由此下手。在這種只論“出身”、不問實力的制度下，冗員沒有危機感，人員超編也加大了電視媒體的經費壓力；另一方面，真正的實干者沒有安全感，一些重要新興崗住上還常缺工作能手。
3、激勵機制尚未健全。員工流動率高。員工工作不積極，這是國有單位最大的問題，究其原因是缺乏有效的人才激勵制度。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高，這是常識。美國哈佛大學威廉?詹姆士的一項研究表明，員工在充分激勵時，可發揮能力的80％至90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％至30％。因此改革勞動、人事、分配制度，激發員工的積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一關鍵，也是電視媒體走出困境的當務之急。
三、加強地市電視媒體人力資源管理的體制創新
地市電視媒體要實施人才開發戰略，讓人才真正成為生產力要素中最活躍的因素，必須走制度創新之路。以用人機制和薪酬激勵機制為核心內容，推行崗位管理和績效工資制，全方位開拓激發人才活力的新途徑，實現人力資源的最大效能。
1、改革用人制度，全面推行聘用制。長期以來，我國地市電視臺作為事業單位，進人、用人須經上級人事主管部門的審批，既難以解決電視臺的用人之急，又不利于調動人員的積極性。實踐表明，用人制度改革的核心是推行聘用制，對聘用人員實行崗位管理，實現人力資源從單位人――社會人――崗位人的轉變。全面推行聘用制度，以聘用合同確立電視媒體與員工的人事關系，以員工與崗位的雙向需求關系為基礎，以履行崗位職責業績考核結果為依據，所有員工都可根據自己的能力自由選擇適合自己的崗位，真正做到人盡其才，才盡其用。同時要實行因崗設人，因崗定薪，適者生存，優勝劣汰，實現人才的合理流動。
2、建立健全激勵機制。激發員工積極性。眾所周知，人才激勵包括物質激勵和精神激
勵。電視媒體應當探索建立以崗位、任務、業績為薪酬評定標準，薪隨崗變，以崗位工資為主要內容的分配方法。根據不同的工作崗位，建立相應崗位工資及管理辦法。收入分配要向優秀人才、重要崗位和艱苦崗位傾斜，對播音員、主持人等特殊人才要采用特殊崗位年薪制聘用的方式。
科學有效的激勵機制，是促進地市電視媒體發展的推動器，我們可以建立和完善以繢效評估為依據的薪酬分配機制?？蓢L試以崗位為基礎的年薪制度與基于績效的激勵式薪酬制度相結合，對領導班子實行年薪制；對一線業務人員采用傭金制，收入與業績直接掛鉤；對二線人員采用崗位工資，以崗定薪，同崗同酬。逐步建立以量化考核為基礎的激勵機制。要根據員工的不同層次需求，靈活采用物質激勵和精神激勵相結合的激勵形式，使得外激勵與內激勵互相促進，激發員工的工作效率。
3、建立完善的電視傳媒職業經理人制度。從我國傳媒市場環境的發展來看，電視媒體要得到生存和充分的發展。在與國際傳媒集團的競爭中立于不敗之地，就必須大規模涉足以信息數字技術為特征的新型傳媒領域和市場潛力巨大的公眾娛樂領域，充分利用資本市場的資源、運用資本運營手段來籌措資本、加速擴張。這也就對經營管理人員提出了新要求：電視媒體的發展需要既懂電視新聞業務知識，又有經營管理理念及技能，熟悉中國國情和電視媒體實踐的媒體職業經理人。電視媒體應當首先從觀念上對傳媒職業經理人產生認同，并要從體制上保證傳媒職業經理人的成長壯大。在未來的媒體競爭中，作為最高層次的人才資源，傳媒職業經理人將決定著電視媒體的經營狀況與發展方向。
4、切實推行制片人制度。電視節目特別在電視臺內部欄目推行制片人制已成為各地市電視臺欄目管理的基本模式。制片人制確立了欄目作為單獨的制作單位，使節目生產決策環節大大減少，對市場反應更加快捷，同時制片人還被賦予很大的人事權和財權。在欄目內。制片人享有人員的錄用、進出、崗位分配、待遇設定等權利。這有利于制片人合理配置欄目內部資源，調動有限的人力、財力來做好節目。在欄目內人員能上能下，能進能出，收入能高能低，這種動態化的管理，使每個工作人員形成一種良好的競技狀態。
參考文獻：
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新媒體運營薪酬制度范文4
經濟不景氣時期由于經營不易，不少行業出現了減薪、裁員現象。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認為“降低薪酬水平是昏招?？梢詼p人，但決不能減薪酬，否則人才嚴重流失。企業減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。一時間，減人還是減薪這個問題引起人們的高度關注。對企業而言，究竟該怎么做這道兩難選擇題？
減員減薪是主動生長的陣痛
應海珍
公司成長必須依賴有生命力、創新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。
作為企業管理者，每天面臨的問題都圍繞著思考公司戰略是否正確不走偏，在執行過程中不斷調整和修正戰略目標，檢驗公司運營管理是否有效率，以保持企業競爭力和可持續發展。我很認同中歐商學院楊國安教授關于公司競爭力的理解。公司競爭力=公司戰略×組織能力。公司無論是戰略升級或是戰略轉型，組織能力是關鍵因素，而人力資源則是根本。
什么是可持續的人力資源戰略？企業在當前宏觀經濟衰退的背景下，無論是選擇主動轉型或被動轉型，都意味著組織體系、人才結構的調整。而加強競爭性人才的引進，或通過強化培訓鍛煉發掘優秀人才，淘汰退化人員是組織體系和人才結構調整的最優方式。因此，一方面通過不斷輸送新鮮血液，保持公司的活力、開放性和多樣性；另一方面營造足夠競爭壓力，公司的發展猶如逆水行舟，不進則退，建立合理的淘汰機制，讓不適合的組織及時削減，不適合的人員淘汰出公司。
公司競爭力的提升，一定是優質人才隊伍的提升和擴展。而能夠吸引優質人才的是事業發展平臺、成長空間和有競爭力的薪酬。因此，從我的角度來看，任何性質的公司，在相同的行業中要處于領導地位和競爭優勢，必須構建市場化的行業里最優秀的人才隊伍，而且不斷發揚壯大。公司戰略和核心團隊是公司競爭力提升的兩個最重要的驅動力，二者互為補充、豐富和發展。我們熟悉的優秀公司，從華為、騰訊到復星國際無不如此。
減員減薪是公司戰略調整過程中必要的一環。2016年8月，巨人網絡董事長、民生銀行股東史玉柱發文：降低薪酬水平是昏招；可以減人，但決不能減薪酬。當前銀行業減薪、精簡機構更多是一種合理回歸和淘汰機制的集中體現。銀行業過去二十年的暴利和增長速度是中國發展階段和金融體系壟斷所造就的，沒有完全體現金融人才服務的價值。而未來銀行業必將面臨改革。之前的增長模式、業務發展和管理都將面臨變革。戰略變化首先是人才結構的調整，而引領變革的人才永遠不缺機會，缺的是體系、伯樂、職業平臺。因此，我理解民生銀行的降薪減員是轉型過程中的必然選擇，是為新的戰略目標騰出空間和資源。
回顧盛屯礦業這幾十年的發展歷程，公司也經歷了幾次重大的戰略轉型。2000-2007年從傳統白色家電制造企業轉型到通信、金融自動化產品制造和服務；2007-2013年轉型到有色金屬采掘和貿易；2014年至今在有色采掘的基礎上衍生了金屬供應鏈金融服務。每次轉型都意味著組織架構和人才隊伍的快速調整，這些調整主要體現在這幾個層面：以創始人和高管為核心的管理層不斷學習，自我成長引領公司變革；不斷吸納新行業的頂尖人才，融合、淘汰；核心高管隊伍不斷壯大。這就像一個高速旋轉的陀螺，核心層致密性強，包容力、張力和彈性也越來越強；帶動、吸收中堅力量，建設強大的執行層，推動公司不斷成長。
以近幾年為例，隨著公司衍生金屬供應鏈金融服務業務的不斷拓展，公司引進的幾位高管都是金融業及金屬交易領域的優秀人才。他們既搭建了金融屬性的風險管理框架，又補充了金屬交易領域所具備的特有專業能力和敏銳的業務嗅覺，金融和交易完美結合：盛屯礦業基于金屬的金融服務能力，因為專業、快速反應，迅速在業內樹立口碑，產業規?？焖賶汛蟆?/p>
為什么我們能吸引越來越多的業內頂尖人才加盟？因為公司的戰略定位清晰、公司未來發展有想象空間、人才能力提升有成長空間。公司成長性意味著個體有巨大的發展空間：決策層務實、高效、包容，讓人才有舒適的發揮空間；業內有競爭力的薪酬和激勵體系。正因為不斷吸納、融合及創新性人才加入，使盛屯礦業快速發展，迅速成為業內標桿企業。所以，盛屯礦業的管理實踐也驗證了公司競爭力=公司戰略×組織能力這一判斷。
在戰略調整實務過程中，公司一方面控制傳統板塊的單位成本，礦山采掘板塊以精簡人員為主。當前，有色金屬大宗商品價格低迷，行業景氣度低，大批礦山關閉，專業人才失業。在這樣的背景下我們開始調整人才結構，一方面繼續補充優質的技術及管理人才，另一方面淘汰績效能力低的人員，降低運營成本，提升核心技術，促進公司效益，總體提高礦山采掘板塊生存和競爭能力。而戰略培育發展板塊，則是吸納優秀人才，建立良好的薪酬及激勵體系，創造出快速、持續增長的新業務，為公司開拓一片更廣闊的商業空間。
無論是民生銀行所為，還是盛屯礦業這幾十年走過來的管理實踐所悟：減員減薪永遠是企業選擇主動生長的必經之路和陣痛，它是控制成本、停止流血的手段。而公司成長必須依賴有生命力、創新高效的人才，必定要有競爭力的薪酬體系、激勵體系和成長空間作為保障。
精明的企業家應當減員漲薪
譚小芳
雍正執政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。雍正說：“朕未聞先學會生兒育女再為人妻做人娘的道理。”
精明的企業家應該反其道而行之，逐步上調薪資，逐步調高標準，吸引其他企業因為降薪而流出的精英人才，淘汰自家企業因為不符合標準的員工。如果逆潮流而動，則麻雀趕不走，孔雀東南飛。對此措施有顧慮的企業家，我們先來看一個歷史故事――雍正執政時，采取快刀斬亂麻大幅度裁減冗員，引起了多人非議。什么進人太驟，用人太速，不利于政局的穩定，被免官員成熟且有經驗，而新起用的官員不諳世事，難把工作干好等意見紛至沓來。為此，雍正說：“朕未聞先學會生兒育女再為人妻做人娘的道理。”他用淺顯的生活現象詮釋了深刻的道理。
經濟形勢不好時，基本裁員和降薪是同時的。降薪會產生負面情緒，雖然支出減少了，但是帶來的是士氣低落的團隊，效率低下的員工。一些核心人員或技術人員心理波動大，容易跳槽，造成人才流失，間接造成培訓成本。裁員總體來說比降薪更節省開支成本，人工成本隱形的有社保、公積金、勞保物品、員工福利等這些加起來也是不少的開支。況且“雞多不下蛋，人多瞎胡亂”。輕裝上陣，保留核心人員，企業更容易便于發展。具體說來，裁員的優勢有如下三點：一，裁員的操作難度比降薪低得多，裁員的經濟補償法律是有明文標準的，而降薪需要協商一致才能達成；降薪對企業的影響比裁員大得多，不管哪個選項都會對員工工作效率產生影響，但裁員的一般是有意向走的，或者是能力相對比較差的人群，這是一個篩選的過程，留下的幸存者往往比較精干或者不滿程度沒有這么高：從經濟成本看，往往需要裁員或者是降薪的企業是遇到了困難或者無法保證盈利點，并且預計短期內無法解決，所以需要通過降低人力成本，裁員必然是一勞永逸的選擇。
對跨國公司來說，退出機制的完善使員工的情緒已經不成為其裁員的主要障礙。有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實性無從查證，但隨著越來越多的跨國公司進入中國，企業裁員也會和產品降價一樣成為一件非常普通和正常的事情，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。
華爾街在面對上市公司業績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO！因為華爾街代表著裸的商業文化：任何一家業績有問題的公司，首先是公司的業績文化出了問題，而業績文化出問題，那一定是出在那些業績差的部門或員工上。CEO要么裁掉這些部門或員工，要么自己被裁，然后讓新來的CEO繼續完成裁員。對那些給企業和社會帶來重大損失的“高管”，似乎應當不在“不裁員承諾”保護的范圍內，可參照國際大企業的裁員規則，裁員先從這些拿高薪不干好事的“高管”開刀。
除了不干好事的“高管”，企業還可以裁掉這三種人：本來就打算走的；能力不夠，無法和薪資匹配的，本來就可有可無的人；目前公司形勢下，無法發揮能力的人，并且短期內可能也不太需要的人。甚至極端一點，裁掉更多的人，讓更少的人做更多的事情，再提一次薪水，整體面貌也會好很多。
但是，如果問一名管理人員，他在工作中遇到的最大難題是什么，很多管理者多半會把裁員列入其中。因為這意味著，要度過數個不眠之夜不斷地問自我是不是有不一樣的選擇，是不是非得這樣做。ShellChemicalL.P.的總裁FranKeeth在宣布關掉工廠和裁員計劃后，把自我關在浴室里很長時間，她認為這是她一生中最難過的一個星期。在每個場合，她都得對員工說公司要關掉工廠并出售沒有人能夠留下來繼續工作。員工們有的默默理解、有的很震驚、有的非常氣憤……
實操如此復雜，到底如何應對？
首先，不管是減人還是減薪，都是為了削減成本，那么，務必計算、衡量長短期的得失。裁員短期的收益包括人員工資、福利和獎金的減少，成本包括裁員所付出的補償金和遣散金。裁員長期的受益是降低了人員成本，代價是將來再雇用新員工的時候，需要支付選拔、錄用和培訓的費用，這些都會在很大程度上抵消企業通過裁員獲得的短期受益。
其次，以莊重和尊敬的態度與員工溝通。當雇用一名員工時公司認為他值得雇用，那么在辭退員工時務必給予同樣的尊重。很多公司“過河拆橋”，過程中缺乏積極有效溝通，推進的雷厲風行與溝通的遮遮掩掩形成鮮明對比，甚至霸王硬上弓，生米煮成熟飯。
第三，遵循法律和規章制度。在裁員之前將被裁的人員名單、可靠的個人評價記錄和其他相關信息羅列出來，進一步熟悉規章制度，并嚴格執行確保整個企業裁員的標準是完全一致的。
總之，企業利潤不是簡單從裁員減薪來，而是應該綜合考慮營收平衡，開源節流，創新發展：即使需要減員減薪，也應該建立在優化績效、充分溝通、尊重員工、合理合法的基礎上；不應該簡單粗暴對待，不要把對市場傲慢的后果，轉為對員工的傲慢。
裁員減薪各有利弊
張玉臣
“企業減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據和實踐支撐。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計劃，預計減員500名，但實際上有900名員工接受了這項計劃，而主動接受這項計劃并離開企業的大多是“有用的人?！?/p>
今年以來，我國經濟增長面臨較大壓力，嚴峻局面可從統計數據窺見一斑。首先是上市公司的經營狀況：截至2016年8月31日，滬深兩市上市公司2016年半年報披露收官，2911家上市公司合計實現凈利潤約1.38萬億元，同比下降4.1%，為2009年以來的最低水平。其中，滬市1124家公司共實現凈利潤約1.14萬億元，同比下降5.69%。上市公司業績低迷，很大程度上受金融行業拖累，金融行業利潤同比減少7.9%。其次是截至2016年8月的上海市經濟統計數據：規模以上工業總產值下滑2.3%，出口下滑7.1%：規模以上社會服務業利潤普遍下跌1.7%，其中文化娛樂業1-7月份利潤同比暴跌95.1%：互聯網及相關服務業利潤大跌20.7%。
在宏觀經濟形勢吃緊、企業經營困難的大背景下，裁員還是減薪？成為很多企業必須面對的現實問題。近日有媒體報道，民生銀行以減薪避免利潤下滑，民生銀行股東、著名企業家史玉柱炮轟民生銀行管理層，認為“降低薪酬水平是昏招?？梢詼p人，但決不能減薪酬，否則人才嚴重流失；企業減人是淘汰沒用的人，減薪是趕走有用的人”。有人認為減薪比裁員更溫柔，能夠被大多數員工接受；有人認為裁員更有效，可以使員工的不滿情緒遠離公司。實際上，減薪和裁員各有利弊，特定情境下到底是減薪和裁員，不能憑借主觀偏好和個人認知，需要確定分析和比較的科學依據。
首先，要分析和比較裁員與減薪在實現降低成本目標上的有效性。一般說來，裁員或減薪的主要目標是降低成本。到底采用哪種手段更為合理？要考察企業降低成本的具體目標。我們知道，員工薪酬具有剛性特征，減薪不能超過一定限度：如果企業成本降低目標較大，必須通過大幅減薪才能實現，則選擇裁員更為合理。一方面，裁員在支持企業實現降低成本目標實際效應較大；另一方面，裁員也規避將大幅減薪、容易產生強烈不滿或對抗情緒的員工留在企業內部。如果減薪幅度過大，而大量因減薪而不滿的員工依然留在企業內部，必然引起這些員工的抗爭、使得企業內部的矛盾和>中突日益高漲。與其讓很多員工心有不快地留在公司，顯然不如直接裁員：即使員工對公司的裁員決定很不滿，但是其離開公司了，也不會對公司造成傷害。
其次，要分析和比較企業業務活動特征及對員工穩定性的依賴度。不同企業具有不同的業務模式，不同業務模式或活動對人員穩定性、持續性的依賴程度不同。例如，有些企業業務活動具有非常強的系統關聯性，不同崗位、不同環節之間員工協同度較高；也就是說，如果裁員，則需要保持不同組織層次、不同崗位的成員同時裁減。在這種情況下，想單純裁掉專業性弱或具有較強可替代性的所謂“沒用的人”，留下專業性強或可替代性弱的“有用的人”，實踐上很難操作。再如，有些企業業務活動對員工穩定性要求較高，在滿足企業降低成本目標的前提下則采用減薪方式更為合理。雖然減薪容易引致員工的不滿情緒，但在企業面臨困難、外部工作機會不多的情況下，將減薪幅度控制在一定區間之內，應該可以獲得員工的支持和理解。減薪的更大意義在于保持了員工隊伍的持續性，使得企業在度過寒冬、新春來臨的時候保持穩定的員工隊伍。
再者，要分析和比較裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響。在企業面臨經營困難、外部環境也比較惡劣的情況下，裁員與減薪對員工組織忠誠度的沖擊影響截然不同。裁員等于企業在困難情況下將員工推給社會，必然引致被裁減員工對企業的憤恨；即使幸運暫時留下的員工，也會產生惶惶不可終日、世態炎涼的感覺，對企業的忠誠度、程度度嚴重下降。而適度減薪，特別是通過合理的溝通和思想工作，征得員工對企業減薪行為的理解，不僅不會產生不滿情緒，還會培育和激發全體員工同仇敵愾、共赴時艱的決心和意志，增強員工對企業的忠誠度和承諾度，進一步優化和改善企業氛圍。日本企業實現終身雇傭制，員工幾乎一輩子只在一家公司工作，極少跳槽，才培育了員工對企業的熱愛和忠誠。
同時，“企業減人是淘汰沒用的人、減薪是趕走有用的人”沒有理論根據和實踐支撐。以減人為例，其實際效應還要看企業以什么形式進行。1995年，美國康涅狄格州共同壽險公司試圖以減人降低成本，為此制訂了價值可觀的工齡買斷計劃，預計減員500名，但實際上有900名員工接受了這項計劃，而主動接受這項計劃并離開企業的大多是“有用的人”。出現這種局面，迫使公司重新招募400名員工彌補空缺，為此多付出大約1690萬美元解雇費?！皽p薪是趕走有用的人”更缺乏理論支撐。一般說來，在組織中“有用的人”都應該是對組織承諾度較高的人；他們之所以選擇服務于某一企業，很大程度不是這個企業提供的薪水（因為“有用的人”很容易到市場上找到類似薪水的工作），而主要是基于對企業目標的認同，對企業工作內容的喜愛。這樣的員工實際上對適度“減薪”的容忍度更高，也更容易產生與企業共度時艱的情懷。例如，韓國、烏克蘭、俄羅斯、美國等國家及一些大型跨國公司都實行過官員及管理層減薪政策，沒有出現1名官員或管理者因減薪而離職。
優化薪酬吸引創新型人才
張潤斌 在企業利潤下滑的前提下，就要把好鋼用在刀刃上。越是經濟下行，企業利潤增長壓力加大，越需要用更好的薪資體系和福利待遇，激勵核心員工和核心團隊。
減人還是減薪？在企業經營過程中一直是令管理者頭疼的問題。對企業來說，減人還是減薪都是迫不得已的辦法，是企業應對經濟下行壓力、利潤下滑時期的一種管理戰略，其最終目的都是讓企業能夠渡過難關，持續發展。
企業要生存和發展，必須創造利潤，但企業利潤的可持續增長不能依靠單純的減人、減薪來獲得。首先要認識到，在經濟新常態下，人力成本上漲是現實，更是長期趨勢。企業只有依靠技術進步、創新以及提高生產效率，才能提升企業競爭力，才能從根本上實現企業利潤的持續增長。
減人、減薪會讓部分員工對工作和公司產生懷疑、甚至抵觸心理，其工作效率和工作積極性都會大打折扣。同時，會傳遞出一個信號，公司業績已經到了不得不用減少人資成本來挽救了，此時能力強的優秀員工可能會選擇另謀高就，而剩下的員工也會人心惶惶，時刻準備著“跳船”。短期來看，減薪在降低企業運營成本方面確實能達到立竿見影的效果，但也會導致企業人心不穩、人才流失、企業美譽度下降、發展后勁不足等問題，長期看來其實是損害了企業的利益。減人減薪的初衷是降低企業運營成本，提高工作效率，結果卻如史玉柱所說，劣幣驅逐良幣，反而得不償失。
越是經濟下行，越需要高素質創新型人才。企業要吸引、激勵、留住高素質創新型人才，必須依靠科學、合理的薪酬制度。很多國內知名企業都認識到了這些，通過提高核心員工和團隊的薪資，提供期權、實現扁平化管理等方法吸引和留住人才。由此可以看到，企業薪酬制度并不是簡單地做“加法”或是“減法”，而是要在當前經濟環境下，及時調整企業人力資源管理方面的應對策略，把握好“減”與“加”的辯證關系，才能為企業保駕護航。
當今世界，國家之間、企業之間激烈的經濟競爭和科技競爭，歸根結底是人才的競爭。一些企業對人才的甄選和評定方式仍然比較陳舊和主觀，重學歷、輕能力，重資歷、輕業績，重利益、輕品德等情況屢見不鮮。熱衷于從外部空降人才，認為“外來的和尚會念經”，這無疑大大限制了企業在人才任用和培養上的空間。人才不是天生的，需要挖掘和培養。小米創始人雷軍說，要把70%的時間用在找人上。企業需要拓寬人才來源渠道，不拘一格降人才，同時要更加注重對內部潛力員工的挖掘和培養，針對人才的特點和企業的需要，加強對人才的深度培養和定制培養，讓人才增值，為企業創造更大的價值。
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關鍵詞：飛行簽派員；激勵機制；發展空間；強化培訓；薪酬激勵
在航空公司的正常運營中，飛行簽派員是不可或缺的重要人員，他們主要負責的工作是制定并且申請飛行計劃、和機長一起對每個航班進行放行、搜集相關飛行信息等，每一個飛行航班的放行都需要飛行簽派員的簽字，同時他們還要對天氣預報和實況、相關的飛行計劃以及航行通報等要進行及時、正確的整理與匯報，以便保證航班的安全、及時、高效。作為民航事業中的不可替代的重要一員，飛行簽派員所存在的意義不言而喻。隨著時代的進步以及社會的發展，社會的競爭已經逐漸轉變成人才的競爭，構建科學合理的培養和激勵機制，不僅能夠促進飛行簽派員綜合素質的日益提升，而且能夠為航空事業的可持續發展提供不可多得的活力源泉。以下內容將針對如何完善和改革飛行簽派員的培養和激勵機制作出比較具體性的分析。
1 為飛行簽派員提供更加廣闊的發展空間
近些年來航空公司的人才競爭局勢非常緊張，航空公司結合自身發展的實際不斷地優化簽派員的工作崗位和發展空間，不僅能夠留住人才，而且為航空公司其他工作的順利開展提供了良好的典范說明。詳細一點來講，首先，要對《簽派員技術等級規定》進行進一步的修改，要完善不同技術等級的津貼規定，同時還要考慮到簽派員“職業階梯”的速度和寬度，讓簽派員在不同的工作環境和部門中鍛煉自己的能力，讓他們看到通過自身的努力而獲得晉升的希望，同時又要意識到晉升并沒那么容易；其次，要進一步建立健全簽派檢查員與簽派教員的隊伍，并且結合他們具體的工作情況規定合適的待遇和級別，規定檢查員和簽派教員在日常的值班過程中，不僅要達到規定的小時數，而且要不斷地提升工作水準，注重在工作實踐中積累相關的知識和技能；再者，值班主任在航空公司的整體運轉中起到了承上啟下的作用，值班主任的能力對于航班運行的效率和安全有著重要的影響，因此，航空公司可以結合自身的發展實際，對簽派值班主任的文員等級跨度進行更大程度上的拓展，可以嘗試設立高級、中級和見習的值班主任的崗位，讓飛行簽派員在值班主任崗位的鍛煉中進一步夯實自己的事業心和責任感，在此進程中也能夠激發他們更加努力的工作，從而實現個人的職業目標、促進自身的成長和進步。還有，航空公司相關領導者要經常性的深入到飛行簽派員的日常工作中去，加強與他們的溝通和交流，鼓勵他們積極的說出自己的想法和建議，在掌握他們實際需求與真實工作動態情況的基礎上，為發展空間的優化提供不可多得的活力源泉。
2 強化對簽派員的教育和培訓力度
在航空公司運行水平日益提高的今天，只有不斷地提高簽派員的綜合素質，才能滿足最新工作形勢的需求。具體來說，其一，航空公司要在更大的程度上加大對簽派員的引進力度，考慮借助于從公司內部各個部門引進并且培養簽派員、引進國內外高級簽派員等合理的方式，吸納更多的人才融入到飛行簽派員的隊伍中來；其二，要針對公司現有的簽派員的整體工作水平以及公司發展需要，通過員工工作手冊的完善、主題性的拓展訓練活動、專題會議以及聘請外來專家前來指導等多種有效的手段，為簽派員素質的提高提供更加廣闊的渠道和平臺；其三，在時代的發展和社會不斷進步的今天，多媒體信息技術在社會各行各業中的運用已經成為炙手可熱的事實，航空公司要考慮建立更加現代化的簽派員學習平臺，將知識管理的思路融入到對簽派員的教育和培訓進程中去，要運用豐富的網絡資源建立公司內部的知識交流平臺，構建專屬的信息網絡系統，并派遣專業人士定期將最新的公司動態、運行經驗和業務知識等曝曬在網絡平臺上，同時開辟專用的意見箱，以方便全體簽派員進行知識共享和交流以及遠程教育的順利開展；再有，要注重對飛行簽派員工作考核的加強，考核的內容包括他們的日常工作能力、工作業績、工作態度以及職業道德水平等，分階段、分時期、有層次的對簽派員進行考核，并且將考核的結果與他們所獲得的福利待遇、薪酬相掛鉤，從而不僅能夠在激發簽派員工作熱情和主動積極性的基礎上，提高他們的總體水平，而且也有利于及時發現工作中所存在的問題和不足并進行改正和完善。
3 構建以薪酬激勵為主、多種方式為輔的多樣化激勵機制
最主要的激勵機制就是薪酬激勵，飛行簽派員大多都有豐富的管理知識和工作經驗，是公司重要的人力資源，構建合理的以職務晉升為主、多種方式為輔的激勵機制，是培養和激勵飛行簽派員的良好途徑，更是航空公司實現長足發展的重要活力?？梢钥紤]建立與空中交通管制員類似的激勵體系，將值班的時間和薪酬相掛鉤，拉大值班的簽派員和行政人員之間的薪酬差距，通過值班小時費的手段夯實簽派員的工作態度和熱情，同時也體現出了一定的公平性；與此同時，要構建一個動態性的、有競爭力的、公平的薪酬制度，適當的將固定工資所占的份額減少，在更大的程度上加大結合簽派員的績效而確定的浮動獎金的份額，如此一來能夠在科學競爭的氛圍中引導簽派員認識到努力、認真工作的必要性；再有，隨著航空公司的迅速進步以及市場的不斷發展，公司以及相關運控中心都有很多項目需要開發和建設，而部門對某些項目是有自行開發和研究能力的，比如計算機飛行計劃等軟件項目，但從目前的發展現狀分析來看，仍然缺乏比較合理的激勵制度去開發部門的“潛能”。所以，航空公司可以考慮運用內部和外部共同招標的形式，將特定的任務交由相關部門去負責和管理，只要操作規范、標準明確，這個本來被投在外部的資金就有可能轉變成內部激勵的“面包”，從而實現員工和公司的互惠雙贏。還有，為了起到更好的激勵效果，航空公司可以考慮給予簽派員一定的權利，比如簽派員可以通過風險自負、公司擔保、自由申請等方式，申請培訓資金并獲得培訓的機會，公司根據簽派員的表現和能力給予一定的物質獎勵或者精神鼓勵，讓他們獲得更加廣闊的發展和成長空間。
4 結束語
飛行簽派員的培養和激勵機制的構建和完善是一項長期的、復雜的、系統的工程，并非一日之功，要不斷地總結實踐經驗和借鑒精華，探索更多的利于激勵機制得以完善的良好途徑和方式，全方位的提高飛行簽派員的綜合素質，為航空事業的飛躍式發展以及社會的穩定進步提供更多優秀的人力資源。
參考文獻
[1]戴維東，謝進一.完善飛行簽派員的培養和激勵機制[J].中國民用航空，2005（12）.
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[關鍵詞] 戰略選擇 問題分析 對策探討
一、引言
東方航空集團公司(簡稱東航,下同)是我國三大航空公司之一,從2003年東航兼并西北航空和云南航空開始,東航進入了漫長的整合期。1997年6月至今的10年時間里,東航已經換了6屆領導班子、4任董事長、6任總經理,平均每位總經理在任時間只有1年多;在此期間,東航經歷了包頭空難,飛行員集體辭職,引入戰略投資者被否等事件,經營業績大幅下滑。2008年3月31日的東航“集體返航”事件再次將東航推到了公眾和媒體討論的浪尖。受該事件影響,東航客座率已經由去年的75%下降至今年的60%。被取消的昆明至西雙版納、昆明至麗江等航線,是東航在客座率與收益率雙高的黃金航線。初步估算,東航的間接損失在四億元以上。此外,該事件對東航更深層次的影響還有待觀察。誠然,影響一個企業的成敗是多個因素共同作用的結果,學術界對“東航集體返航事件”的解讀呈現多層次和多角度的分析:比如從民航宏觀決策、法律、企業管理、職業道德、危機管理等角度來探討。而公司戰略選擇對企業的成敗具有決定性影響,例如國航引入戰略投資者國泰航空使其成為中國民用航空領域領先者;美國西南航空專注低價支線航空業務成為全球航空業的標桿。因此,從戰略選擇的角度對“東航返航事件”進行分析進而找出東航戰略選擇層面的問題及其對策,以期能對其保持和提高競爭優勢提供一些參考。
二、東航集團戰略選擇的過程及問題分析
1.東航集團戰略選擇的過程分析
東航戰略選擇的過程可簡要歸納為面向世界、組建集團、改制上市和聯合兼并四個階段。1988年東航誕生后,其戰略選擇是面向世界,布局美國、歐洲航線;1992年東航經批準組建航空集團,其戰略選擇采取多元化經營戰略;1997年東航戰略選擇提出“股份制改造”戰略并先后在紐約、香港和上海上市,拓寬了融資渠道;從1999年起,東航戰略選擇實行聯合兼并戰略,至2003年東航先后兼并5家航空公司,成為中國三大航空公司之一。目前,東航戰略選擇體現在以下方面:首先,東航總體戰略選擇從單一建立“上海航空樞紐港”為核心向以東西向為主、立足國內、連接海外,構建以干線支線相互連接的中樞輻射航線為主、城市對航線為輔的航線網絡的戰略。其次,東航發展戰略選擇是集團相關多元化、經營專業化戰略,即專注于內部業務整合,通過主輔業的剝離,使各公司的資產和經營更為專業化。最后,東航的戰略目標選擇是近期以航空運輸主業一體化為契機,初步形成上海航空客貨樞紐;中期以上海為軸心的中樞網絡運營模式,構建航班波,完善航線網絡結構;遠期以航空運輸業為投資方向,以資本運營為經營方式,逐步成為具有先進管理水平和國際競爭力的航空運輸集團。
2.東航集團戰略選擇的問題分析
(1)東航基本戰略選擇問題分析
東航戰略選擇提出從單一戰略選擇向構建干支線相互連接的航線網絡戰略,但沒有從內外部環境考慮,對核心航空業務如何管理、組織戰略執行力、高層管理團隊的穩定性、運營成本控制等方面提出具體對策。一是航空業隨著世界經濟全球化和區域一體化進程的加快,航空運輸業也出現了全球化發展趨勢。東航在這一趨勢中體現了產業規模小、市場結構分散、經濟效益差、市場占有率低;二是東航在發動“上海保衛戰”后,各個事業部缺乏強有力的戰略執行力,沒有達到在上海航空運輸市場占有率40%的預期戰略目標;此外,運力抽調也影響到各分、子公司正常的航班波段,降低了航空運輸總體市場份額;三是東航高層管理團隊頻繁更替導致了全局動蕩、政策多變,使東航管理團隊缺乏長期共同目標,對管理者的個人成長和公司的長遠發展極為不利,給企業發展造成了不可估量的損失;四是受國際油價大幅攀升的影響,航空公司運營成本增加。燃油套期保值可有效降低航空公司運營成本,但因為欠缺實際操作經驗,東航也可能出現47億元左右的巨虧;另一方面,據萬事達咨詢機構國內航線中,大約70% 適合展開低成本航空服務。低成本航空公司通過統一機型、二級機場、簡化服務和降低銷售費用等策略與國有航空公司在該目標市場進行競爭。
(2)競合戰略選擇問題分析
航空業有著兩個發展趨勢:其一是動態聯盟,通過合作、結盟和兼并等方式來達到雙贏局面;其二是尋求市場差異進行特色化經營。布拉頓.伯格和納爾巴夫為競合戰略旨在通過合作競爭方式實現競爭各方的“雙贏”和“多贏”。可通過博弈論來實現,即“PARTS”五要素:參與者、參與者的附加值、規則、策略和范圍。
首先,東航應考慮申請加入航空聯盟,彌補自己的競爭短板,實現全面的參與國際航線競爭的長期發展戰略。國際航空界主要有三大航空聯盟分別是:星空聯盟、天河聯盟和寰宇一家。目前,國航、上航加入星空聯盟;南航加入天河聯盟;在航空聯盟戰略選擇上,東航落后于主要競爭對手。其次,東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入以下優勢:很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力。東航能得到新航注入的71億元資本金,將扭轉目前虧損局面。不僅能提高企業的監管水平,而且改進企業的治理水平。最后,采用差異化競爭戰略,應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應對低成本航空公司競爭。(1)高端旅客市場定位:在發展成熟的歐美航空市場,5%的高價旅客創造了20%的收入,高端的30%的高收益旅客貢獻了60%到70%的收益。(2)樞紐輻射式航線網絡:東航在上海、西安和昆明擁有大量的建設樞紐機場所需的基礎設施,東航應構筑樞紐輻射式航線網絡結構強化其競爭優勢。(3)參與國際航線競爭:中國航空公司擁有的是比較低的座公里成本、國內的豐富的航線及銷售網絡,而國外航空公司相比所擁有的是運力優勢。因此,在國際客運、貨運業務方面,東航可選擇歐洲、北美3～4 個重點門戶城市,澳洲1～2個重點門戶城市,加密加厚航線、提高航班頻次,拓展客運、貨運國際航線網絡,增強航線網絡覆蓋能力。(4)考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰略位置的航線開展運營。待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲取較大的低成本航空市場份額。
(3)并購戰略選擇問題分析
企業實施并購是為了形成其競爭優勢,應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。G.Hamel在1990年發表的《公司核心競爭力》認為企業競爭優勢來源于其核心能力,它是企業通過利用自身獨特的組織、管理、技術等資源培育出的其他企業不具備和難以模仿的能力。Markides和Williamson認為核心能力與并購的關系是通過核心能力提升的戰略資產能通過并購向外拓展,通過并購獲得其他企業的戰略資產也能發展企業新的核心能力。管理層在做出兼并和收購決策時考慮的關鍵要素是文化的相容性。上海航空與東航基地相同,航線結構相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關系。根據美國航空業發展的經驗,經營支線業務的美國西南航空發展成了美國航空市場的標桿。因此,東航應考慮發起戰略性并購,也可選擇由政府主導雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。同時,雙方都是根植于上海本土的航空企業,在并購后的文化的相容性方面具有優勢。
(4)組織文化戰略選擇問題分析
根據Wallach定義的三種獨立的、可以測量的企業文化,它包括創新型文化、支撐型文化、官僚型文化。其中官僚型文化是以等級、權威和自上而下的聯系方式為特點的權威式文化。東航具有典型的中國民航業所共有的人情味濃、官本位思想、強烈注重面子、安全需求強烈、 物質需求程度高的國企文化。東航組織文化的基本價值觀和導向是對上級負責,害怕犯錯誤;決策層內部互相制約鉗制,在組織結構上呈現出一定的或相當大的僵化性、教條主義弊病,缺乏靈活性和創新精神;高層管理團隊與基層群眾之間的距離較遠,且決策程序復雜、冗長。
(5)薪酬戰略選擇問題分析
東航長期缺乏一套以績效為導向的薪酬管理體制和分級制的薪酬制度,使員工的付出得不到相應的回報,這對公司的業績、飛行員隊伍的穩定性等方面造成負面影響。首先在某種程度上導致公司經營業績下滑。其次由于管理人員無法安心考慮公司的長遠發展,使東航管理政策在實施的過程中遇到較大阻力;最后,致使飛行員辭職事件不斷,而飛行員隊伍的穩定性是航空公司正常運營的保障,這也是“東航集體返航事件”產生的主要原因之一。
三、企業戰略選擇的理論基礎
英國管理學家約翰?柴爾德是第一個提出“戰略選擇”概念。他認為組織內部政治即高層管理團隊的相互合作與制衡決定了組織所選擇的結構形式、組織對環境特征的駕馭能力及相關效能和標準的確定方法。
戰略選擇是在動態變化的環境中做出的。對通用汽車公司所采用的多事業部制組織結構的一項實證研究顯示,產業的多樣化和地域分散化與多事業部結構存在著正相關關系,組織規模會導致產業多樣化和地域分散化。隨著縮小組織規模理論的發展,戰略選擇理論引入了縮小組織規模、減少管理層次和組織流程重組。
拉爾夫?斯塔西認為戰略選擇的成功來自于以下幾個方面: 一是對組織在未來將處于何地、將成為什么進行清楚的描述;二是分析環境為何變化、未來將如何變化等方面的信息;三是不斷使企業的競爭能力與變革相適應,保持一種動態的均衡,這樣才能夠保證企業沿著既定的道路走向未來;四是鼓勵和激發組織的每一個成員認同組織愿景,并形成一種強大的共同文化規范,使員工為了實現組織愿景而組成一個親密集體共同工作。
四、解決東航集團戰略選擇問題的對策
1.基本戰略選擇
東航基本戰略選擇應根據集團內外部競爭環境,一是聚焦于核心的航空業務(客運和貨運),它們是公司成長的源動力、核心競爭力和資產的基石;二是對航空產生支持和協同作用的業務進行優化管理和控制,即從支持和加強航空主業的角度對其進行管理,加強組織戰略執行力;三是從中長期考慮,保持高層管理團隊的穩定性,集中發展核心業務組合,在時機允許的時候,縮小組織規模、減少管理層次、組織流程重組并集中在與航空業務具有協同效應的業務上;四是加強運營成本控制,由于航空需求下滑運營成本大幅上升的影響,可考慮在不影響組織穩定的情況下,實施一定程度的裁員和減薪措施應對成本控制壓力,提高運行效率,爭取資源利用和收益最大化。
2.競合戰略選擇
首先,東航可考慮申請加入航空聯盟,實現參與國際航線競爭的長期發展戰略。明星、寰宇一家、飛翼、天合航空聯盟的全球市場份額分別為21.3%、16.4%、6.4%、9.5%。東航應考慮加入寰宇一家,雙方的航線具有較高的互補性,可有效降低營運成本,提高競爭能力。其次,東航應堅持引入新加坡航空與淡馬錫共同入股的戰略投資者戰略。新航入股東航將引入很強的管理層、很好的產品、航線網絡互補和高增長潛力,東航能得到新航注入的71億元資本金,將保障有充沛的現金流用于企業運營。最后,東航可考慮采用差異化競爭戰略,應對外部環境威脅。此戰略定位在航空公司產品的高收益旅客市場,對高收益旅客用非價格競爭手段來吸引他們,發展高收益常旅客群體。而將價格競爭通常集中在低收益旅客市場中,應對低成本航空公司競爭。
3.并購戰略選擇
企業實施并購是為了形成其競爭優勢,應當在并購過程中充分的考慮如何匹配和融合并購雙方的核心能力。上海航空與東航基地相同,航線結構相似,勢力范圍相交最多,相互形成替代關系。東航可考慮發起戰略性并購上航,也可選擇由政府主導雙方合并,既避免雙方惡性競爭又能共同抵御其他競爭對手的攻擊,而且可在航空需求下滑的情況下增強抵抗經營風險的能力。雙方都是根植于上海本土的航空企業,在并購后的文化的相容性方面具有優勢。此外,東航可考慮成立專門的低成本運營公司或選擇并購支線航空公司,在具有戰略位置的航線開展運營,待業務模式成熟再逐漸推廣到國內將來占70%的低成本航空運輸市場,以獲得較大的低成本航空市場份額,提升東航的競爭能力。
4.組織文化戰略選擇
企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度,文化不僅影響組織所使用的分析方法,也影響組織中流行的思維方式。東航在戰略實施過程中應考慮到本企業的官僚型企業文化,確定其對戰略變革潛在阻力的大小。目前,東航組織文化在接受沖突、包容性、開放性、創新能力和尊重個人方面亟待改善,在注重成本、客戶導向和團隊合作方面的優勢需要維持并加強。
5.薪酬戰略選擇
薪酬戰略是基于其本身的戰略性目標之下, 提供一系列薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。東航可考慮推動以業績為導向的薪酬分配制度,確定公司的中長期薪酬戰略,確保高層管理團隊和飛行員團體的穩定性,以及降低員工的不公平感和鼓勵、激發組織的每一個成員認同組織愿景,提高組織的凝聚力。
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