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工程項目部財務制度范文1
關鍵詞：油田企業；海外工程項目；財務集中管理
油田服務企業簡稱油服企業，是專門為石油和天然氣勘探、開采服務，從事地理物探、鉆井、固井、測錄井、完井等地面工程建設的石油工程技術服務以及技術研發、材料制造的企業。目前我國民營油服企業主要海外項目區域在哈斯克斯坦、蒙古共和國等中亞地區。其服務對象為中石油、中石化、中海油的海外項目部，其海外工程項目開展時間短，人員配備有限、往往通過遠程控制進行各項管理操作。由于民營油服企業總體規模小，各項業務市場地位不高、管理水平有限，尤其是財務管理水平有待加強，因此更加迫切需要加強財務集中管理。
一、財務集中管理概述
企業財務集中管理,是財務治理的模式之一，是企業通過對財權的集中控制和合理分配，協調投資者與經營管理者之間關系,最終實現委托人與人之間利益一致。財務集中管理模式的特點是:集成化管理、直接管理、實時管理。財務集中管理就是借助現代網絡通信技術，建立集團和成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制，從而在戰略上實行集中監控，整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率。財務集中管理可以把企業集團所屬子公司的財務情況全部列入母公司的核算和管理中，所屬子公司只有日常抉擇的權利和執行企業集團各項政策的義務。當前財務管理的集中管理已成為國際上一種流行的趨勢。
二、民營油服企業海外工程項目財務集中管理的意義
（一）可以有效快捷的使用資金，確保資金的安全性
制約民營油服企業發展的一個重要因素是資金短缺，因此對于海外項目，民營油服企業必須加強資金管理，強化資金控制，將有限的資金使用在急需資金的項目上。因此在財務上一定要實現財務集中管理，使資金管理權限高度集中，集團財務能夠隨時了解資金流入流出及結余，可以隨時調撥資金，從而最有效最快捷地使用全集團的資金。
（二）有利于加強成本管理，降低企業經營成本
由于民營油服企業對于海外工程項目實施遠程控制，工程物資庫存不能及時反饋給集團，容易造成重復采購，導致庫存增加以及存貨積壓，并且海外工程項目由于管理水平及財務水平有限，不能及時反饋給集團各項分析數據，導致成本管理及分析跟不上，因此加強財務集中管理，可以及時了解海外工程項目的工程物資庫存，成本構成以及成本變化情況，及時分析成本變化原因，及時調整采購數量、調整工程項目業務及成本管理方法，降低經營成本。
（三）有利于對海外工程項目的管理
層進行績效管理，加強對其控制對海外工程項目部實施財務集中管理，可以避免海外工程項目管理層為了短期業績，或者牟取私利而人為調整會計利潤，使公司決策層得到最真實可靠的財務信息，及時準確了解海外工程項目的各項財務指標及經營指標，及時準確的對海外工程項目管理層進行經營業績的考評，引導、校正和激勵海外工程項目的管理層，使其為集團公司創造和獲取最大的價值和利益。（四）有利于樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化對海外油服工程項目實施財務集中管理，可以使財務管理趨于一體化，從而使海外油服項目的財務管理職能得到最大限度發揮，這樣大大提高了海外油服項目經營協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規避風險的同時，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢。因此，企業應著眼于學習世界先進的財務管理模式，立足于企業本身的發展，以及適應國家經濟從“粗放型向集約型”轉變的需要。
三、民營油服企業海外工程項目財務集中管理分析
（一）財務人員集中管理
1.外派財務人員的管控第一，對外派的中方財務人員根據海外項目的實際情況定編定崗，制定每一崗位的崗位職責以及績效考核。其崗位職責一定要明細明了，具體到每一個財務人員負責的會計科目，使每一位財務人員根據要求做好每一項工作。第二，建立駐外財務經理管理制度，對駐外財務經理的任職資格、業績考核、報告、培訓、輪換等重要內容進行具體規定。與外派中方財務人員一致，需要根據所負責地區的具體情況制定明細的崗位職責、工作手冊以及績效考核。但是其崗位職責需要集團財務總監以及海外項目經理溝通一致，確定海外項目財務經理的崗位職責及績效考核，能同時兼顧集團財務的要求，以及滿足海外項目部的要求。第三，建立外派財務經理述職制度。每次回國休假時，需詳細匯報其工作情況。集團財務部可根據公司要求匯報內容，具體到所負責海外項目部的經營情況（各項財務指標、海外項目最新動態如政治環境、經濟環境、稅務情況、海外當地財務人員以及中方財務人員情況等等），財務部的工作總結（如工作計劃完成程度，各項財務制度以及內控制度建立及執行情況，集團財務安排的工作的完成情況，以及遇到的困難，需要集團財務協調溝通的事項等等）。
2.建立海外項目財務人員崗位輪換制度從事海外項目的財務人員，長期在條件艱苦的環境以及遠離親人的環境下工作，其情緒波動比較大，而且易受到海外當地生化習慣以及文化的影響，易產生煩躁情緒以及懶惰習慣，使得工作不能盡職完成，因此應建立駐外財務人員的定期輪崗制度，考慮財務人員入職滿1年后，可根據工作情況以及個人情況，安排回國內進行一段時間的工作，這樣可以緩解長期駐外產生的一些不利影響，且可以根據其在海外項目部的具體工作情況，針對性的培訓一些工作技能及崗位要求。
3．加強海外財務人員的培養以及引進。對于海外財務人員，應建立起培訓機制以及儲備機制。海外財務人員一般要求掌握項目所處國的語言，民營油服企業對于基礎崗位，往往招聘剛畢業的語言生，其缺點在于沒有財務基礎。集團應當定期對海外財務人員進行培訓，包括基礎的財務知識，基礎崗位的工作技能，基礎崗位的考核要求，培訓完成后對其進行考試，通過者即可派往海外項目處任財務助理，每3個月為一個考核期，在此考核期內沒有達標者，可召回國內繼續進行培訓，如果培訓不合格，或者培訓合格但是第二次派出后工作仍不達標的，即可考慮辭退，或者在國內做海外項目財務的對接工作。
（二）會計核算集中管理
1.統一會計科目核算
由于海外工程項目的執行主體為油田企業在外設立的法人企業,會計核算要根據當地國家會計制度和財稅管理規定設置外賬，并定期向所在國提供會計報表，同時也要根據集團公司要求定期報送各項財務報表，因此海外工程項目公司財務需要設立兩套賬，一套根據所在國的財務會計制度以及稅務政策、當地語言設立外賬，一套要根據國內集團財務會計制度(統一核算口徑、科目設置、財務軟件、報表體系等等)以及中文設立內賬，并且提供集團財務口徑要求的各項報表以及提供給項目部負責人相關報表，內賬每月及時上傳國內集團財務，及時更新賬套，方便國內財務及時查閱。
2.規范報表報送體系
集團財務制定統一的報表體系，內容包括合并單位報表格式、運算公式、取數公式、稽核規則、報送要求、報送時間。.同時報表報送時間與質量與財務經理的績效考核掛鉤，財務經理可將此考核層層分解到中方財務人員與外方財務人員考核中去，敦促財務人員按時按質完成工作。
3.加強海外油田的應收賬款管理
一些海外油服工程項目所處國家地區網絡設施不完善，在客觀條件上實現不了整個集團ERP的實施，因此只能借助現有的網絡以及公司現有的技術實現一些模塊化的控制，例如應收賬款控制，財務的信息技術人員可設計出簡單的模塊應用-應收賬款報送系統，讓海外的中方財務人員通過遠程登錄，將每日確認的收入及回款根據所屬地區、項目部、事業部及余額線錄入系統，并審核通過。集團收入會計將及時看到各海外項目的收入及回款情況、應收賬款賬齡情況，集團收入會計能及時匯總所有海外項目的收入及應收賬款回收情況，及時匯報給公司經營管理層，如發生收入與預算波動巨大，應收賬款回收不及時、賬齡時間長，公司管理層可及時作出經營決策。
4.加強海外油服企業的成本管理
海外油服工程項目一般以事業部劃分，各事業部的所需的物資自行采購，不考慮整個集團各區域、其他事業部的庫存，往往造成積壓庫存不能及時消耗，同時油服業務中下井物資領用混亂，導致口井成本不準確，合同成本不準確，最終無法分析成本。因此海外區域需采用互聯網建立起進銷存系統，在采購時優先考慮庫存，區域及事業部之間在考慮經濟效率的原則下可相互調撥，因此財務集中管控對于加強存貨的集中管控尤其重要。海外油服項目物資出庫涉及到成本管理，尤其是油服項目的下井材料清單必須記錄清晰，需要各事業部建立成本預算制度，海外項目部各事業部在競標成功后，根據招標要求簽訂合同后，需作出合同成本預算、按照人工費用、技術服務費、材料費、制造費用等項目做明細預算、如果一個合同涉及多個井口的工作，則需預算每口井的成本費用，并將此項目的合同成本預算提交海外項目財務部及集團財務部做備查，在實際發生后，海外項目財務部根據成本費用報告制度，每月分析成本費用，對于超預算的成本費用差異，可及時查明原因，并與各事業部及時溝通，及時處理，并將成本費用報告以及處理結果提交給集團財務部。集團財務部可定期（如一季度、半年）檢查成本費用相關崗位以及人員的設置情況，定期檢查成本費用預算制度的執行情況。此外還需建立成本費用內部報告制度，實時監控成本費用的支出情況，對于發生的超預算的成本費用差異及時查明原因，并作出相應處理。
（三）資金集中管理
1.境外資金賬戶集中管理對境外工程項目設立的公司銀行賬戶實行統一管理，即銀行賬戶的開立、撤銷及變更事項需要經過集團財務部的審批方可進行。境外子公司需經過集團同意方可進行貸款及擔保，實行收支兩條線管理，設立離岸公司，開立離岸賬戶。將海外項目取得的所有收入全部劃入離岸賬戶。海外工程項目所在公司每月上報資金預算及資金使用計劃，集團財務根據資金預算及資金使用計劃每月將離岸賬戶的資金撥入海外工程項目所在公司的結算賬戶，海外工程項目根據資金計劃進行支付。同時如果發生不可預見的重大事件或者突發事件，海外工程項目可隨時申請資金，經集團財務審核后，由離岸賬戶劃撥資金給海外項目部。2.境外資金內部控制境外工程項目需建立貨幣資金管理制度，明確資金管理崗位職責，確保辦理相關資金業務不相容崗位相互制約、相互監督。資金支付按照集團公司設立的授權權限進行授權支付，海外項目部的工程支付、物資采購支付、固定資產購置支付項目需通過集團審批后，海外項目部財務方可進行支付。同時加強集團公司對海外油田項目的資金業務的審計，防范資金業務風險、發現資金業務薄弱環節，保障資金的安全性。
（四）財務監督機制
1.建立健全各項內部控制制度
民營油服企業由于自身的資金實力以及管理水平限制，在實施以及執行內部控制方面有許多不足，因此實行財務集中管理時，必須建立健全海外工程項目的各項內部控制制度，并且加強其執行力度。海外工程項目的內部控制制度在內容上，應當突出會計核算和會計監督這一環節，即從會計環節著手，逐漸向其他管理關節延伸，逐步形成內部控制制度。建立貨幣資金控制制度，強調貨幣資金的授權審批流程、不相容崗位內部牽制制度。建立健全財務風險控制制度，要求控制財務風險，加強資金籌資管理。建立健全采購與付款業務控制制度，合理規劃采購與付款的機構崗位，建立相互審核牽制的控制程序。建立健全實物資產控制制度，建立實物資產管理崗位責任制，加強出入庫、保管等環節的控制。建立健全成本費用控制，采用成本費用報告制度以及審核制度。建立健全銷售與收款控制，強化工程項目應收賬款回收管理系統。
2.加強海外工程項目的會計監督職能
首先加強海外工程項目財務稽核人員的作用，認真審核會計憑證的合法性和真實性，票據開具的真實性、費用支出的合理性、合規性。對于稽核中發現的問題，及時告知相關人員及部門進行改正，其次稽核人員將發現的問題匯總整理給單位負責人及集團財務，并且跟蹤落實整改緊張。集團財務部根據海外項目的實際情況，可定期派人到海外項目部檢查財務相關崗位以及人員配備情況，檢查授權審批制度的執行情況、檢查相關會計核算制度的執行情況、檢查各項會計檔案的保管情況。
3.加強內部審計與外部審計
加強海外工程項目財務集中管理，定期的內部審計與外部審計是必不可少的。集團公司可根據海外工程項目的實際情況，定期對海外項目進行內部審計，從各項內部控制制度著手，檢查海外項目部的各項收入支出、以及項目部的經營活動是否符合公司內控制度要求。定期對海外工程項目實施外部審計，審計海外項目部是否根據規定所在國的會計準則、稅法法則以及其他政府規定進行操作。集團財務科根據內部審計以及外部審計定期反饋的審計問題對海外工程項目財務進行不斷的更改。
作者:程曉娟 單位:精工振能石油投資有限公司
工程項目部財務制度范文2
（溫州建設集團有限公司 浙江 溫州 325000）
【摘要】建筑行業作為門檻不高，競爭充分的傳統行業，其利潤透明微薄，成本管理的細微偏差即可對盈虧造成顯著影響，進而影響企業的發展甚至生存與否。本文探討現階段項目成本控制的主要問題，提出解決的措施和方法來尋求工程項目成本控制的新途徑。
關鍵詞 項目成本；控制；途徑
1.前言?
建筑市場是個充分競爭的行業，面對工程定額的不斷完善，各地區造價處信息價格的成熟運用，現在的競爭更是白熱化，其結果直接導致標價和盈虧線越來越接近，且各投標單位之間相互壓價，導致中標項目利潤空間越來越小，項目成本也越來越透明。項目成本管理能力的高低已能直接左右施工單位的生存和發展，這就迫使施工企業深挖成本管理潛力，以謀求合理的利潤。本文通過對浙南地區建筑施工企業工程項目成控制的現狀和存在問題，闡述項目成本控制的新途徑。
2.項目施工成本控制思路?
目前，大部分施工企業推行工程項目承包（或目標）責任制，但企業作為法定經營主體，卻需承擔潛在的虧損風險，形成項目盈利歸項目承包人，項目虧損歸施工單位的尷尬局面。因此，分析項目的成本組成，制定各個階段的成本預警線，進而形成相應合理的管理制度，嚴格控制項目的成本支出也就成了項目成本控制的核心。
3.項目施工成本組成及現狀?
3.1施工成本的效益流向。
推行工程項目承包（或目標）責任制的公司對項目部實行的是承包經營責任制，項目部作為具體的實施者，主要以成本管理為主，并向公司上繳管理費，一般上繳費率為總造價的1.5%～2%。?
3.2項目部主要施工成本剖析。?
（1）商品混凝土、水泥、鋼筋、墻體材料（磚）等建筑原材料及半成品，用在建筑工程上形成產品分件實體，約占成本的60%以上，是成本控制的關鍵點。?
（2）腳手鋼管、模板、腳手板等周轉材料，按攤銷計入成本，有殘值。一般施工企業沒有自己專有的儲備或儲備有限，項目部需從外面租賃。?
（3）起重設備、機具等周轉機械，施工企業自購設備，折舊將計入成本，或由項目部直接從外部租賃。?
（4）施工過程水、電、油等產生的能耗成本。?
（5）目前人工工資漲幅較快，人工費須占成本的20%以上。?
（6）現場管理人員工資、現場經費、臨時設施、辦公費用等發生的成本開支。?
3.3施工過程項目成本控制現狀。?
（1）原材料和半成品的采購單價、以及到達現場后的數量驗收是成本控制關鍵，項目經理一般會直接與廠家或物流市場定價，并派專人采購。采購管理和使用中的是否做到落手清是至關重要的，往往損耗超過定額規定。?
（2）如何更有效的保證機械設備的完好率與利用率是增加成本控制的難度。維修保養雖有專人負責，但項目部往往以修為主，過程的日常維護工作沒有及時到位是之后設備故障頻發的病根。?
（3）人工成本：用工制度的不規范、不完善、民工荒、施工過程中的返工現象等均增加了人工費的成本。?
（4）項目部資金使用及控制現狀。一般的施工企業，財務部門會根據項目工程款到位情況，預留管理費、稅金及保證金或風險金（一般為進度款的8%～10%預留）。項目部所有費用的支出均須經項目經理簽字確認，分別支付材料款、分包工程款及勞務作業人員工資。針對個別項目部資金緊張的情況，企業根據工程項目的整體承接條件，業主方的支付情況，給予借款墊付，定期結息。
4.項目施工成本控制過程中存在的問題?
4.13項目承包人（或項目經理）的責權利不夠明確、清晰。
在一些建筑施工企業中，對項目經理部的責權利不夠明確、清晰，并且存在著部分素質差、別有用心的項目承包人，挺而走險，以施工企業或項目部的名義，或以項目為融資平臺，進行大量融資，并且挪作別用或大撈一把，或直接將項目工程款挪作別用，最終造成大量的資金流失，給施工單位留下巨大的風險，造成巨額虧損。?
4.2工程前期，對工程項目的評審可行性論證不夠。?
（1）項目投標前或與業主方接洽階段，對項目的可行性評審不到位，對項目所地在的建筑市場了解不夠透徹，對業主的后續資金到位情況盲目樂觀，因此，在工程進場施工后，業主方的工程款長期不到位，形成爛尾工程。并且，施工單位前期已經墊付的資金無法按期收回，貸款利息等財務成本越積越高，致使施工單位最終無法承受，導致破產。?
（2）公司一級沒有把項目成本控制作為一項“事前”控制的主要內容來重視。項目參加招投標時對招標文件內容審查不夠深入，投標文件編制、中標后工程量的核對，以及對合同條款審核等“事前”成本控制的關鍵環節未能嚴格把控，存在事前評審走過場，流于形式，事后發現問題時又被合同和招標文件、投標文件所限制，導致索賠失敗項目虧損。?
4.3成本控制框架未能建立。
在成本計劃中，存在成本分析、分配不清，財務制度不完善或執行財務制度能力差，信息反饋滯后。大部分企業成本控制以工程款到位分解成本控制，存在量化、階段性控制的不到位。?
4.4成本管理的復合型人才缺乏。
現代企業管理中的成本控制，已經不是單靠財務管理知識或者現場管理知識所能解決，必須兩者兼顧，而同時掌握這兩方面知識又具有責任心的復合型人才及其緊缺，致使項目成本管理存在短板。
5.工程項目成本控制解決途徑?
5.1建立項目經濟責任追究制度。?
（1）項目興則企業旺，項目衰則企業敗。為預防有預謀有計劃的項目虧損情況出現，應推行“項目經濟責任追究制度”，從根本上控制項目成本無序擴大，規范項目管理，提高企業的整體經濟效益。?
（2）推行項目經濟責任追究制度，還應制定相應的推進結算制度，在項目竣工后，扣留部分尾款，并給予承包人一定的期限，如果在期限內未完成結算則按相應比例扣留其新接工程的工程進度款，避免項目承包人在虧損的情況下拖延工程結算。
推行項目經濟責任追究制度，更要加大行政監控力度。不斷完善項目承包人考核評估體系，堅持以承包合同為準繩，以創效益為目標，當一個項目出現虧損，并由此造成企業墊資無法完全收回的情況下，小則降低承包人信用等級提高貸款利息，大則通告業內，將其排斥在建筑行業外，甚至通過法律手段來挽回企業損失，由此讓每一個項目承包人不僅負起經濟責任，還要負起社會責任和法律責任，促使其踏實經營。?
5.2建立施工成本控制的組織結構。
控制框架理論中，控制環境的好壞構成一個單位的財務成本監控氛圍，應強調組織結構設置對控制的保障性。如浙南地區主要以項目經理承接業務為主，施工企業應參考“三權分立”的原則，建立承包人承接業務、自負盈虧的管控體系，企業指派項目經理代行項目管理（或安排監管人員監督項目成本組成情況）、財務部門監管工程款的資金流向，確保?？顚Ｓ?，企業的成本管控部門還應對所有項目的合同進行分析，避免出現超付或超出成本指標，從而使項目在業務承接和關系協調、施工成本管理、財務監管三方互相交叉監督，保證項目的成本管理運行在正軌上。（成本管理組織〖LL結構圖見圖1）?
5.3加強項目施工成本控制事前預控。?
（1）工程中標后，企業應根據自己的企業定額對工程的成本進行分析，并根據中標價調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、利潤、定額編制測定費等項目從中標額中扣除；按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整；其他直接費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主方收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業審批后作為預算成本的組成部分。?
（2）工程項目預算成本=中標額（預計結算收入）-間接費用-利潤-定額編制測定費+實際稅金大于計取稅金的差額-實際稅金小于計取稅金的差額-臨時設施費+經審批的臨時設施費開支計劃數。?
（3）預算成本是項目成本的最高限額，不得突破。?
5.4強化施工成本的控制活動監督。?
（1）在工程項目運行中，成本控制的內容一般包括合同控制、材料控制、質量控制和費用控制，其重點是材料控制和人工控制。?
（2）施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；應選擇質優價廉的材料和有實力、興譽高的供應商，從源頭上控制材料采購價格。建立嚴格的材料點驗入庫手續，做到“驗質、驗量、驗品種、驗發票”。對主要材料要嚴格按照預算成本確定的材料消耗量，扣除國家規定的材料節約率和成本降低率，填制限額領料單，做好領料人、發料人的簽字，以明確責任。同時，應做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。另外，采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。?
（3）人工控制的關鍵是嚴把質量關，把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，做好質量的自檢、互檢、交檢，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，造成不必要的人力物力的浪費。
6.結論?
成本的發生和形成是一個動態的過程，這就決定了成本的控制也應該是一個動態過程，即過程控制。施工企業作為建筑行業中的一個微利企業，在成本發生和形成的過程中，必須根據承包合同要求，對項目成本進行嚴格監督檢查，并與項目施工進度同步進行，在時間上保持一致，以保證項目成本控制的一致性、準確性，同時遵循計劃、執行、檢查、總結這一程序，持續改進，不斷提高，使項目的利潤最大化，從而提高企業的經濟效益，提升企業的核心競爭力。
參考文獻
［1］陳新元《工程項目管理——施工經濟與經營管理實務》2007.
［2］成虎《工程項目管理》1989.
工程項目部財務制度范文3
關鍵詞：建筑企業 項目成本管理 實踐與創新
項目成本管理是根據建筑企業的總體目標和工程項目具體的目標要求，在工程項目施工過程中，通過對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，強化施工生產管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動，實現目標利潤，創造良好經濟效益和社會效益的生產管理過程。建筑企業在工程建設中實行工程項目成本管理是企業生存與發展的基礎和核心，是企業積蓄財力、增強競爭力的必然選擇。本人結合中鐵十四局集團有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經驗，淺析建筑企業項目成本管理實踐與創新。
一、完善三評一審制度
（一）標后初評
工程項目通過招投標程序，建筑企業接到中標通知書后，企業機關合同管理部應先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務承包合同》、《物資購銷合同》、《技術服務合同》、《設備和周轉材料租賃合同》和其它施工協議等，再由企業機關成本控制中心核算工程項目的施工成本。企業項目評審領導小組應根據本工程項目施工成本和初評項目部人員設置情況，按年人均管理費核算到項目部。企業應按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機制選定該項目的項目經理及其他班子成員。項目班子確定后，項目評估領導小組與項目班子進行面對面地標后初評，根據初評結果，企業確定該項目上交企業利潤指標，同時企業規定項目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風險抵押金；項目經理與項目書記同企業法人與書記簽訂以“質量、安全、工期、效益”為主要內容的《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》，明確企業、項目部、項目班子成員對工程項目成本管理的責任和權力。在標后初評中，項目評估領導小組應對本工程的項目施工成本、管理費用、稅金、利潤等指標進行全面測算，并指導該項目的成本預算和成本控制。
（二）中期評審
隨著工程項目的建設推進，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業為了更準確地測算到該工程項目的各項經濟指標，項目評審領導小組應依據該項目在施工管理中施工內容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進行中期評審，進一步確認《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標。
（三）綜合評審
工程項目全面竣工驗收并交付使用后，項目評審領導小組應依據本工程在施工生產中施工內容變化、管理人員的增減、物價變化等諸多因素，進行全面的、系統的綜合評審。
（四）最終審計
企業機關成本控制中心應對該項目的工、料、機、稅金、利潤等進行全面的、系統的結算審計，并出具結算書，與甲方共同遞交雙方認可的審計單位，進行最終審計。
二、嚴格執行物資采購和設備租賃招標制度
企業制定的《物資管理實施細則》中規定：工程項目物資管理實行企業、項目部、勞務層三級共同管理機制。物資采購應遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標采購的原則”；“五比（比質、比價、比付款、比服務、比信譽）采購的原則”。建筑企業物資設備部、項目部物資部門負責人，應廣泛收集物資的質量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業招標采購領導小組應根據以上信息，對具備招標條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標采購。設備租賃與物資采購的辦法相同。
三、積極推行成本定期分析和項目單獨核算制度
（一）推行項目成本定期分析制度
企業為了掌握各個項目部的項目成本管理情況，應要求項目部成本管理負責人每月進行一次本月項目成本分析工作，重點分析材料費、機械費、人工費和管理費等實際發生情況，找出費用節約或超出的原因和存在什么問題，總結出經驗和教訓，提出下月改進措施和降低費用的重點，把握好關鍵環節。確保企業法人、項目經理與企業成本控制中心都能牢牢掌控該工程項目成本管理的主動權。
（二）落實項目單獨核算制度
從近幾年的企業管理實踐中，總結出一套完整的工程項目單獨核算制度——應對工程項目所發生的施工成本、管理費用、財務費用等進行項目單獨核算。核算應計入施工管理的各種成本、各項費用，每月應進行月度核算，每季進行季度核算，每年進行年度核算。核算已完工程成本轉入“工程結算成本”的情況，核算結轉期間費用。企業定期對本工程項目的主要經濟指標進行檢查，重點檢查管理費用的開支是否合理？查評項目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標責任書》、《黨風廉政建設責任書》和《安全生產目標責任書》的各項指標落實情況等。
四、完善項目管理目標責任書制度，推進項目經理職業化建設
（一）完善項目管理效績目標責任書制度
在工程項目單獨核算的基礎上，企業應持續完善《項目管理效績目標責任書》制度，即實行項目部上交企業利潤與個人工資、獎金掛鉤機制，承擔風險與獎罰對稱機制等。根據近幾年的企業管理實踐，形成如下見解：對超額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，除風險抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎勵給該項目部，其中大部分獎金獎勵給該項目部的項目經理，多交多獎，上不封頂；對足額完成《項目管理效績目標責任書》指標的項目部，風險抵押金全部返還；對完不成《項目管理效績目標責任書》指標或造成虧損的項目部，除扣除全部風險抵押金外，還要追究相關管理人員的經濟責任和行政責任，根據情節的嚴重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴重處罰該項目的項目經理。
（二）持續推進項目經理職業化建設
在建筑企業號召推進“法人管項目”的同時，應持續推進項目經理職業化建設。企業應堅持以法人直管項目經理部，項目經理部直管勞務作業層的組織結構模式，項目經理及項目班子成員按崗位分工集體對企業法人負責，企業法人授權項目經理部具體負責工程項目從開工到竣工驗收、交付使用、竣工結算等全過程管理。企業制定的《項目經理職業化管理實施細則》中推行項目經理分類制，每季度進行考核，根據考核情況，按類別發放每季度項目經理崗位補貼。為避免項目經理崗位補貼發放流于形式，強化約束作用，根據近幾年的管理實踐，建議如下：在建工程項目若工程款撥付未達到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發該項目經理的崗位補貼；無論何種原因，導致工程項目最終結算虧損，該項目經理的崗位補貼逐月全部扣回；由于項目經理休假、工作調整等各種原因不在現場項目經理崗位的，不發放項目經理崗位補貼。
五、提高工程項目成本管理全員意識
提高工程項目成本管理全員意識，是組織工程項目成本管理的重要基礎工作，是組織加強工程項目成本管理的重要內容，是組織降低、控制或保持工程項目成本管理水平的有力保證。建筑企業必須加大工程項目成本管理的宣傳力度，樹立工程項目成本管理的全員意識，應要求項目部統一思想，提高對工程項目成本管理的認識，從項目經理到普通施工人員，都要進行全面的工程項目成本管理教育，灌輸工程項目成本管理的理念與意識，把“安全第一、質量第一、效益為先”的意識深深地印在每位員工的腦海里。應建立激勵機制，運用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴管理，使員工意識工程項目成本管理的嚴肅性；應建立“資源節約型”、和“低成本管理”的企業文化。
六、細化管理費用審批程序，嚴控管理費用支出
根據近幾年的企業管理實踐經驗，管理費用的審批與支出形成如下管理制度：在項目部管理費用審批與支出的管理中，項目部管理費用小額支出，由該項目部項目經理簽認后列銷；項目部管理費用大額支出，由企業法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個人小額借款等，由企業總會計師簽批辦理；項目部各項獎金發放、個人大額借款等，由企業法人批準；項目部必要的大額支出，必須事先報請企業法人，企業法人簽字認可后，才可確定辦理。項目班子成員不得借宴請質監站、安監站、甲方、監理等名義隨意吃請送禮；不準抽公費煙、喝公費酒；不準自己駕駛項目部配備的公車，不準駕駛公車回家辦私事；不準在項目所在地以外的地方消費等。
七、堅持季度對口業務督察，強化機關職能部門作用
為了提高工程項目成本管理的全員意識，企業應堅持每季度的對口業務督察。督察組組長應由企業法人擔任，企業分管領導擔任副組長，企業機關相關業務部門負責人任組員。督察組每季度對在建項目和部分收尾項目進行對口業務督察。督察內容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等的管理與學習、技術資料編制、安全與質量管理、物資購銷審批，工程預算編制、工程計價上報、階段性材料計劃提報、項目效益分析、財務基礎工作、財務制度執行、項目勞保返還、季度進度款撥付考核，勞務層管理等。督察結束后及時下發督察通報，限期整改。充分行使企業機關的“檢查、監督、指導、服務”功能，從不同的管理層次和角度發現問題、解決問題，達到企業法人、項目部及企業各職能部門共同實施工程項目成本管控的目的。
隨著建筑市場的環境日益復雜化，工程項目成本管理進入了戰略管理的新時代，需要對傳統的成本管理作適應性變革，制定科學的工程項目成本管理目標，積極采用科學的工程項目成本管理手段，實現工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領域，增強工程項目成本管理 活力，促進、改善建筑企業的經營管理，提高建筑企業管理水平；全面提升建筑企業的核心競爭力，不斷提高企業的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1]主編張彥寧.《現代企業管理最新理論和案例精選》.2008年版.企業管理出版社出版發行
[2]主編李佩山.《管理與服務》.2012年11期.中鐵十四局集團有限公司編
工程項目部財務制度范文4
關鍵字：勘察類企業 施工項目 資金管理
1、前言
近年來，隨著國內建筑市場日益擴大，傳統的中大型勘察設計企業紛紛抓住機遇，調整發展戰略，投入大量資源開拓發展工程總承包業務，以實現經濟增長方式的轉變。受其影響，原有的勘察部門或改制后勘察公司亦已成為設計企業在工程總承包業務中施工項目管理運作的主力，承接的施工項目同步多樣化與快速增長，隨著在工程施工產業擴大，慣用的資金管理模式局部已不適應項目的資金操作。本文以我公司在白鶴灘水電站右岸導流洞施工支洞及配套工程的項目資金運作為案例，淺談傳統勘察類企業直接承包施工項目中資金運作以及其可能實現部分成本控制的體會與心得。
2、項目資金管理模式
勘察類企業下屬項目部一般采用自有向來的一套項目資金管理模式，如圖1所示。對于勘察外委工程分包，該模式有投入管理人員少，資金運作操作簡單，企業承擔風險小等優點，所以一向被對于工程分包額較小勘察外委工程項目所采用，在本案例的初始階段，油然采用了該種模式， 圖1 勘察項目傳統資金管理模式
但該種模式對于施工類項目其弊端顯而易見，從圖中可以看出最嚴重的問題是工程款支付到分包商帳上后，項目部對分包商的資金運作了解甚少，對它的民工費、材料款、機械設備費等款項分配情況失去確切的掌握，有長期合作的或信譽較好的分包商會將每期工程款進行合理分配，但如有誠信度不佳的分包商在其資金有困難時，將工程款挪用或攜走拒不支付時，項目部對其資金運作將完全失去控制，勢必會惹來資金問題，甚者民工集體上訪索要工資、材料供應商將責任間接轉移至項目部等等，為了合理轉移或避免不合諧事件發生，現行的資金運作模式需進行調整。
圖2 擬合后資金管理模式
經本案例資金運作摸索后，并咨詢白鶴灘水電站已開展工程的友鄰施工單位的資金管理模式，結合我公司財務管理制度，擬合了更適合的資金管理模式如圖2，該模式雖需增加投入財務、物資管理人員，但最大的優點是在未增加項目部風險前提下，對分包商資金運作的掌控力較強，雖該模式未完全實施，但分析認為其更適應施工項目的資金管理，具體優勢分析如下：
（1）民工工資由項目部統一發放。在進場后由項目部財務部門牽頭組織參建的農民工工資造冊，一是能響應《勞動合同法》，督促分包商和農民工簽勞動合同，按《工資支付條例》準時如實的發放工資，從源頭上預防和制止拖欠民工工資，規避由民工勞動糾紛而引起的法律問題；二是豎立良好企業的形象影響，給業主、當地勞動監察局等外界的留下良好口碑；三是利于項目部的和諧開展工作，及提高農民工工作積極性并使其情緒穩定，在用工時更易使分包商雇用足量、優質的工人。
（2）材料款由項目部統一支付即材料統一供應。一是能從材料上為工程質量提供保障，首先是能提供滿足要求為以的物資，避免低劣的材料進場，造成工程質量不合格；其次通過可以材料消耗量火的審核，大大減少分包商偷工減料現象發生，例如通過計算鋼筋用量，反推算相應型號的錨桿根數，從材料上核消上增加對工程弄虛作假的監督手段。二是與廠家指定材料供應商建立了合作關系，豐富供應資源，即能提供合理、足量的工程物資，也能緩解分包商的物資供應煩惱。相對比分包商，各材料供應商向項目部的墊資能力強、周期長，因此施工類企業在甲方未供應物資的條件下，一般都實施材料統一供應。
（3）分包商所得稅稅金由項目部統一支付與代扣。該項與施工類企業的管理模式有些不同，施工類企業的財務制度較為靈活，完全由項目部進行資金管理，結算與支付憑證等不需每期辦理，只需定期清理即可。而勘察企業往往財務制度不允許這樣操作，即要憑證（發票、稅票、結算單）齊全后才可支付工程款，但每期結算時光辦理這些憑證需花較長時間，且各分包商家分頭辦理較為煩瑣，因此由項目部進行統一交稅與代扣，解決分包商的財務投入勞動量，項目部每期結算更能完善地收集到結算憑證，地方稅務也樂意減少期工作量，并且帳目更清楚，何樂不為。
通過調整，工程施工中最大的開支人工費與材料款已由項目部支付，直接支付給分包商帳上的款額在工程款中所占比例大大降低，側向迫使分包商不能隨意抽回其墊資，大大緩解項目部資金壓力，同樣能保證項目部所支付的工程款確實分配到幾個應到的環節，降低資金被挪用的風險。
3、降低工程直接成本，增加現金流
在擬合后的資金管理模式下，可降低材料與納稅成本：
（1）目前工程成本都是以工、料、機直接費為基礎的，直接費金額增加，則間接費用也會相應增加，因此工程直接費的控制很重要，主要可分為人工費、材料費與機械費的控制。在施工過程中人工費的控制有一定難度，不易實施；勘察企業一般無自備的機械亦不能實現成本控制?，F僅談談工程成本中材料費控制，工程材料是費用的主要組成內容，建材品種多，用量大，上面提到的材料統一供應即是與供應商建立長期合作關系，可以合理降低材料價格，掌握降低材料成本的主動性。同時，項目部可以按工程進度計劃采購供應材料，并根據施工實際情況確定材料規格與價格，不像分包商時而會盲目采購材料。比如：本案例4#公路隧洞施工時，把設計圖中的仰拱拱架大部分購買進庫，并加工成型，后因工程變更，成型產品只能再改裝用于其它部位，消耗了大量不必要的開支，且現在的物流極其發達，采購大量不施工的材料只能造成資金留滯，不需操之過急。
（2）合理降低納稅成本，工程中材料費、工人差旅費等皆可用于抵消分包商部分所得稅，公司應放開財務報賬權限，實行項目資金封閉式管理，為分包商降低直接成本，間接為項目部創造利益點。
4、結語
工程項目部財務制度范文5
關鍵詞：資金支付 管控 信息系統
施工企業由其行業特點決定，工程項目點多、線長、地點分散，難以進行集中管理，因而企業的決策資源點也隨之下移，集團總部對項目部的監督控制難度很大，很容易出現“腳重頭輕”管理不到位的問題。
在項目資金的管控方面，集團總部雖然制訂了多項制度致力于建立健全工程項目資金支付審批流程，以規范分級授權制度，杜絕項目部越權審批和超付工程款的現象，但在執行方面并不是很理想，主要是在執行環節缺乏剛性約束。
信息系統能最大程度的降低人為因素對各項工作的影響，保障工作的高效進行。要真正的讓集團制定的這些流程和規章制度運作起來，必須構建信息系統進行支撐。
因此，通過建立施工企業工程項目資金支付管控系統，為加強企業的資金管理，尤其是防范控制資金支付風險，提供一個有力的、方便快捷的管理工具，勢在必行。
一、設計思路與目標
（一）設計思路
資金是企業的血液，是企業賴以生存的基礎，因而企業本部對項目部的財務控制力首先體現在對資金的控制。由于受地域限制，上級部門不能對項目各種支付業務進行實時審批及控制，項目部隨意性付款和超付款行為不能得到有效控制，基于這樣的現狀，要想達到“沒有走完合法的流程，資金無法支付”這樣的資金支付控制目的，可選擇的途徑有兩個：一個是對資金支付進行直接控制管理，這種直接管理的方式的好處是可以全面覆蓋資金支付的各個環節，能對支付操作的柜臺交易及網銀交易進行有效控制。但這種方式一方面需要集團總部與各商業銀行總部達成專有印鑒驗證付款協議，一方面需要重新開發具備銀企結算通道的大型資金管理系統，會帶來資金管理系統重復建設問題；二是涉及各銀行總部的配合，協調難度非常大。因此這種方式操作性不強，實施起來難度很大。
另一種是對資金支付進行間接控制管理，即“通過控制資金支付類的會計憑證未經過合法的流程審批，不能制證保存”的這種間接的方式來進行控制管理。假如財務人員進行了資金支付而沒有入賬的話，作為一名合格的財務人員，賬實相符是財務制度的基本要求，受職業操守約束，財務人員一般都會止步，啟動資金支付審批的流程。
權衡這兩種方式的利弊，利用間接管理的這種方式，可以行之有效的控制財務人員辦理資金支付的行為而無需取得銀行的配合，省去了與銀行間的協議簽訂的過程，因此軟件的開發采用了間接控制的思路。
（二）設計目標
通過以適應工程項目實際情況進行的分級分權審批和資金計劃信息化控制方式，加大資金的監管力度，控制資金的支付風險，提高資金管理的效率，從而實現集團資金風險的有效防范。
二、系統的功能設計
系統是基于浪潮財務平臺和夢龍即時通辦公平臺，通過審批流程模塊及兩個平臺之間的信息對接，實現資金分級限額審批支付的管理工具。通過該系統的實施，用戶登錄夢龍辦公平臺或通過手機即可進行資金支付審批，實現審批的網絡化和對資金流出的有效控制，為施工企業加強項目資金的管控提供了一種新的手段。
該系統的具體功能設計如下：
（一）審批流程網絡化
系統將原有的紙質審批流程挪到網上， 以審批表單編輯的權限的轉換， 來實現流程的傳遞，打破了地域限制。
（二）通過制證約束，強制執行審批流程
系統一方面強化了資金支付審批的剛性約束力。通過控制付款憑證的制證功能，強制工程項目嚴格執行資金支付審批流程。即未履行規定審批程序的付款，無法編制付款憑證。
另一方面也提高了資金審批的工作效率，為各級成員單位強化對項目的資金管控提供了有力支持。公司通過該系統可以實行資金額度分級授權。當項目超越權限付款或超付工程款時，系統將自動鎖定付款憑證制證功能，強制啟動審批流程。
（三）以債務科目為載體， 控制付款
啟動該系統審批流程時， 當前應付金額會與以往已支付總額自動對比， 以確保累計支付金額不超過應付總額，如果超過，系統會給出自動提示，且準確顯示超付了多少。
（四）審批流程實時督辦
領導或相關人員若想了解某一付款審批進行到什么程度， 目前處于哪個環節時， 只需輕點鼠標， 即能掌握情況。
（五）審批流程支持移動辦公
本系統支持移動客戶端操作，即各級領導可以通過手機進行實時督辦。
（六）付款審批資料安全共享
凡是參與某個審批單審批的人員，都具有查看付款相關資料的權限， 查閱及追溯起來非常方便。
三、系統實施應用效果
該系統投入使用后，大大提高了付款管理的質量與效率。集團總部憑借此系統，使得項目部的資金管理工作有條不紊的開展，截止目前，集團600多個在建項目，累計支付資金萬余筆，金額達到百億元，每筆付款的審批軌跡都有據可查，無一筆資金差錯，未形成任何資金損失，在對資金支付風險防范的全過程管理方面發揮了重要的作用。
資金支付管控系統的應用，促進了財會人員觀念的轉變，提高了他們對防范資金支付風險重要性的認識，有利于對日常會計核算工作的監督，促進基礎會計工作質量的提高。
參考文獻：
[1]李傳雙.談企業資金支付審批管理.中國農業會計，2004（11）
工程項目部財務制度范文6
關鍵詞：責任會計 路橋施工企業 責任中心 成本預算
責任會計引人我國會計領域已有很長時間，但在路橋施工企業中仍沒有得以普遍應用。責任會計的核心就是把企業各個實施預算管理和成本管理的責任實體所承擔的各項經濟責任同會計方法有機地、緊密地結合起來，進行會計核算、會計監督、會計反饋的一種會計制度。屬于企業內部的管理信息系統。推行責任會計實行責任成本核算以盡可能少的成本支出，獲得更多的利潤，保證企業經濟效益有新的增長實現企業資產保值增值。
一、根據責任單位科學劃分責任中心
構建合理的責任成本管理體系的首要問題就是科學地劃分責任中心，避免推責爭權的現象。本文認為責任中心可劃分為項目部責任中心和工程隊責任中心。
1、項目部責任中心
工程項目部既是本級的責任中心，又是下一級施工隊的匯總部門和管理部門。該中心實際是以項目經理為最高領導者、組織者和責任人項目管理班子協同進行管理，負責整項工程的施工。
1)責任
(1)制定項目總體控制計劃和階段性目標，保證業主的滿意；
(2)組織精干高效的項目管理班子；
(3)履行合同義務，監督合同執行，處理合同變更；
(4)在項目實施中的組織、計劃、指導、協調、控制具有內部職責。
2)權力
(1)生產指揮權有權按照工程承包合同的規定，根據項目隨時出現的人、財、物資源變化情況和工程進展情況進行指揮調度：
(2)勞動分配權對項目部班子及工程隊管理及作業人員的選擇、考核、聘任、獎懲、指揮有絕對的權利；
(3)財權在財務制度允許的范圍內。本中心擁有安排承包費用開支的權利。在工資基金的范圍內項目經理有權決定項目內部的計酬方法、分配方式、分配原則和分配方案。
(4)材料物資的采購及控制權在工程處規定的范圍內，主要材料如水泥、瀝青等的采購權屬于該中心，要保證按時、按質、按量供應，否則施工隊或施工工段有權拒絕驗收、接受。
3)利益
項目部責任中心的利益首先是經濟利益，它是項目管理具有能動性的重要因素。該中心的利益主要取決于工程項目與工程處的分配、核算形式。在責任成本管理下，可采取獨立核算、成本包干的形式，根據目標責任成本的完成情況進行考核。
2、工程隊責任中心
工程隊責任中心實際上是工程隊隊長負責的中心，同樣體現責、權、利相統一的原則，其中心是責任，以責定權，以盡責定利。其責、權、利概括如下：
1)責任
本責任中心的職責應以施工隊長為總負責人，對提供施工生產計劃、組織施工生產、控制本中心及施工工段成本費用、考核施工工段的業績以及會同項目部、業主、監理工程師進行施工監督等方面都負有不可推卸的責任。
2)權力
(1)組織施工生產權施工隊根據施工現場及施工環境的具體情況，有權安排施工計劃、具體組織進行施工生產，如機械設備的調度、人員的調度：
(2)部分材料采購權在主要材料由項目部責任中心代購代管(或由建設方統一提供)的前提下，本中心應擁有對其他材料的采購、管理權：
(3)材料驗收權為了保證權利的相對集中和資金的統一管理，主要材料由項目部責任中心的材料部統一進行采購。但施工隊及施工工區有權對其所采購材料的質、量以及價格進行驗收，對不符合施工要求的材料有權拒絕接受。
3)利益
本中心的利益取得和分配與項目部保持一致，以權定責、以責定利的原則同樣適用，如何制定分配方法、如何對其業績進行考核，后面將進行進一步探討。
二、精心做好責任成本預算、分解
1、責任成本預算及分解步驟
(1)對工程預算價進行分解對工程預算價進行分解，主要是企業將構成工程總成本的各項成本要素根據市場經濟及項目施工的客觀規律進行科學、合理的分開，為成本管理及控制、考核提供客觀依據。根據施工總成本的構成，可把它分成兩大部分。一部分為項目部責任成本，另一部分為項目部上級機構成本包括上繳稅金、間接費、以及財務費用。根據筆者年來許多公路工程項目施工實踐經驗，項目部責任成本應控制在工程預算價的70％以內(這里以70％計算，項目部上級機構承擔30％)，并且當預算價在8000萬元以上時，項目經理部本級開支應控制在2％以下。
2、對直接費責任成本進行預算
根據施工工藝特點、施工用料計劃以及項目部責任中心技術部優化后的實施性施工組織設計提供的工程實物數量和各種定額耗用量、以及根據當地市場價格制定的責任預算單價。綜合確定出各單項工程的責任預算成本。
三、全面實施責任中心工作成績考評
業績評價是通過指標考核將考核指標和報酬聯系起來。憑業績領取報酬是所有業績管理最后落到實處的核心。責任會計的要旨就是把任何一個組織，包括盈利的和不盈利的化為若干個細小的單位，按照其承擔的責任賦予一定的權力依據其財務業績完成情況給予其一定的報酬，從而調動員工的積極性。公路施工企業應依據經濟活動原始記錄臺賬和各責任中心的責任指標編制業績報告，用實際完成數值與指標比較對各類責任中心進行業績考評。同時召開有關人員和各責任中心負責人參加的經濟活動分析會，討論分析各責任中心的責任指標執行情況和在執行各自職責工作中所存在的問題及其影響的因素制定整改措施，完善責任制度，從而達到責任指標所確定的目標。
