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建筑企業運營管理范文1
摘 要 班組建設是企業管理最基礎的工作，直接影響到企業的整體管理水平，企業所有的管理目標、管理思想、發展戰略最終都要落實到每一個班組。班組自主管理過程，實質上就是提高員工的生活價值和工作價值的過程。通過潛移默化來影響員工的安全思維、安全意識和安全行為，對于提高工程、工作、產品和服務質量，保證安全運輸，提高管理水平和經濟效益意義重大。
關鍵詞 班組 自主管理 實踐應用
作為煤炭鐵運企業，推行班組自主管理，是提升員工自我約束能力、班組長獨立管理能力、班組自主運作能力的重要途徑，對于提高工程、工作、產品和服務質量，保證安全運輸，提高管理水平和經濟效益意義重大。
一、班組自主管理的內涵和外延
自主管理作為管理創新的一種新追求、新手段，是管理文化向較高層次發展的必由之路。班組自主管理是企業和諧穩定發展的基礎，是對員工個人價值的尊重，可以為員工發揮自身潛能、實現自我價值、最優最美最佳地完成工作任務目標提供空間。具體講，班組自主管理主要有“三層含義”。
一是班組自主管理強調班組職工人人都是管理的主體。這就是說，在生產經營要素的有機結合中，人人要按照管理科學、管理規律、管理程序，對自己的行為進行約束、控制，使其符合生產要素優化配置的要求，在組織生產經營活動的過程中，不靠檢查，不靠監督，自覺按著標準干，跟著程序走，人人干好自己應該干的事。
二是班組自主管理強調班組職工人人盡職盡責，管好自己應該管的事。作為企業生產經營要素中最活躍的職工，既是被管理者，又是管理者。由于每位職工在班組所處的崗位不同，職責不同，所以，管理的幅度、范圍不同。因此，要在遵章守紀、管好自己行為的同時，運用現代化科學技術手段，各盡所能，對自己所負責的崗位的生產經營要素進行優化控制，使人、機、料、法、環優化配置，實現效能、效益的最優化。
三是班組自主管理強調人的潛能的發揮。管理無定式，管理無止境。只有更好，沒有最好。職工作為企業管理的主體，應當充分發揮主觀能動性，在繼承的基礎上創新，把生產經營要素的優化管理，作為“實現自我需要”的載體和有效途徑，不斷創新管理理念、管理手段和方法，通過對生產經營要素的創造性管理，達到“滿足人的愿望，挖掘人的潛能，促進人的發展，實現人的價值”的目的。
二、班組自主管理建設的途徑
班組自主管理建設不是單一的專業管理，而是各種管理的綜合體，有對人的管理，也有對物的管理；有對時間的管理，也有對空間的管理。班組自主管理建設是企業管理綜合系統中的子系統，必須樹立系統的觀點，對自主管理班組建設進行系統管理，建立黨政工團齊抓共管、協調運作的領導機制。各級黨政工團組織要統一思想、統一認識、統一行動、通力協作，高度重視、關心自主管理班組建設工作，切實加強對自主管理班組建設的領導，從不同的側面和角度共同為自主管理班組建設做扎實的工作。總的來講，班組自主管理建設應從以下三方面人手。
一是規范個人行為重自律。按照“有崗位必有職責，有職責必有指標，有指標必有考核”的原則，以自我檢視、自我管理、自我改進、自我完善“四到位”為創建標準，把班組工作任務和安全技術指標等細化、量化到崗位，使每項工作有標準，每個員工都擔負工作責任。二是抓住關鍵環節重自主。班組是推行自主管理的最前沿，是抓好安全管理的關鍵環節，要從工區班組管理切入，全面下放管理權、考核權、分配權，明確由班組自主制定科學合理的工作計劃，使班組管理從安全生產到材料使用，從工作質量把關到工資考核獎罰等形成了自主管理鏈條，激發了班組成員自動自發參與安全運輸管理的主動性。三是創新管理機制重自治。段辦以引導、指導、督導為重點，為班組提供技術、業務方面的支持，使標準貫穿到每一個環節、指標細化到每一個崗位、任務分解并考核落實到每一個員工。通過重點培育、建立檔案、效果評估、定期授牌等方式，全面實行基礎量化考核、過程集中評估、以績效檢驗成果的工作機制，推幼災鞴芾硐蛉員、全方位覆蓋和全過程動態達標邁進，從而建立起指導全局、多層推進的保障機制。
三、棗礦集團鐵運處推行班組自主管理的實踐
棗礦集團鐵運處推行班組自主管理的實踐和探索，找準了企業發展的活力之源在于加強班組建設。為把準班組建設的脈搏，鐵運處黨政啟動了新一輪的班組建設現狀調查，在調研中確立了“五個審視”，以客觀分析班組建設現狀。即：一要跳出原有的班組建設模式去審視；二要帶著敢于否定自我的眼光去審視；三要從重制度建設到優化制度及關注制度的執行力上去審視；四要從回歸班組屬性，還班組本來面目角度去審視；五要用新的視角去審視?！疤鲨F運看鐵運”的思維模式，使各區站班組建設獨具特色，建立了一套完善、科學的班組管理制度，形成具有鐵運特色班組自主管理體系。
強化理念滲透，突出班組自主管理品牌引導力。人是生產過程中最活躍的要素，是安全生產的實踐者，安全管理的根本目的是為了人的安全。堅定不移地樹立“以人為本，安全第一”的思想，是建立安全長效機制的前提和基礎，也是尊重員工基本生存權的具體體現。因而在企業文化建設中，要始終堅持以人為本的原則，以實現人的價值、保護人的生命安全與健康為宗旨，從而推進班組自主管理。
一是發揮好理念先導作用。心態安全是安全文化建設的基礎和前提，最能體現人本思想。無論是管理者還是普通職工，只有心態安全，才會行為安全；只有行為安全，才能保證安全制度落到實處。
二是發揮好宣傳教育作用。企業自主管理的落腳點在班組，防范事故工作的終端是每一個員工，目的就是要努力保證他們的人身安全。因此，如何認真地確立起每一個員工的安全意識，使之實現從“要我安全”，到“我要安全”的根本性轉變，是企業文化建設的中心任務。
三是發揮好管理規范作用。職工安全素質的高低與安全管理者的方法是有直接聯系的。企業管理人員要發揮模范示范作用，當生產條件達不到安全、危害員工健康時，不得盲目指揮、違章操作。尤其當威脅到員工生命安全時，要把保證員工的安全放在第一位。此外，要為員工創造優美、舒適的工作生活環境，確保員工心情舒暢、精力充沛的去工作。
建筑企業運營管理范文2
關鍵詞： 鳥巢；服務供應鏈；運營管理模式；場館賽后運營
中圖分類號： G 80-05文章編號：1009-783X（2013）02-0110-04文獻標志碼： A
自從2008年北京成功舉辦奧運會后，奧運場館以及鳥巢的賽后運營已經成為政府、投資者和運營商的共同關注點，同時也是目前學術界研究的熱點問題。
1國內外有關大型體育場館運營的研究文獻綜述
從國內外已有的研究成果來看，關于大型體育場館賽后運營的理論研究基本都是從體育場館的建筑設計、投資運營以及經營策略3個視角進行的，很少站在服務運營的角度，對大型體育場館服務供應鏈進行研究。相關的研究成果歸納起來，大體上可分為以下幾方面[1-11]。
1）關于某個大型體育場館賽后經營管理的現狀及其改革對策的研究。主要是從體育場館企業管理體制的角度，針對國內體育場館企業在不同管理體制下的經營現狀及其存在的問題進行了分析，并針對目前存在的問題，提出了以市場化或企業化改革為取向的改革對策和建議。
2）從大型體育場館企業經營模式的角度， 并通過對比國外大型體育場館企業在不同歷史時期、不同發展階段的經營模式的特點，歸納了當前某個大型體育場館企業主要的經營管理模式及其適用問題，提出了一些適合大型體育場館企業的運營模式的建議。
3）從某個大型體育場館企業經營管理效益評估的角度，對場館企業的經營管理進行評估。主要是參考國內外管理效益評價的相關研究成果， 運用經濟學理論、可持續發展理論、財務管理理論、系統論等，并立足于場館企業實際的運營管理情況，研究體育場館企業賽后經營管理效益評價的要素及主要內容。
4）從大型體育場館企業市場開發與利用的角度，研究場館企業經營模式的適用性。學者們從市場開發的層面和營銷策略的視角，對賽后體育場館企業可持續利用的諸多因素、市場開發特征、開發原則、內容及經營思路以及存在的問題等方面進行了研究。
5）從大型體育場館投資、融資模式的角度，研究因大型體育場館投融資主體的不同而對場館企業賽后經營管理模式的影響。
國內外專家學者的研究對本文的研究具有積極的指導和借鑒意義，然而，縱觀國內外文獻，主要存在以下問題。1） 在對大型體育場館運營管理的研究方面，研究視角基本都是基于大型體育場館建筑類型、投融資方式、經營策略，很少針對大型體育場館的服務運營，更少對大型體育場館的服務供應鏈進行研究。2） 對于大型體育場館企業和大型體育場館建筑這2個概念的界定比較模糊。目前，研究文獻所涉及的大型體育場館有時是指大型體育場館產權的所有者或者產權所有者委托的相關組織機構，即大型體育場館企業，有時又是指大型體育場館建筑本身。3） 目前的研究文獻過于強調大型體育場館的經營管理體制和投融資方式對運營管理的影響作用。4） 在研究視角上，基本是基于還原論的方法，對大型體育場館運營管理系統進行分解研究，只注重研究局部系統的運營管理，并經常以局部系統的研究代替全局系統的研究，而得出最終全局系統運營管理的結論。很少從系統科學的視角去研究運營管理過程中系統各構成要素的相互作用和相互協作關系。
然而，事實上，無論大型體育場館的投融資方式對其運營的管理體制如何影響，也無論大型體育場館的運營管理環節在其經營中處于何種地位，眾所周知，大型體育場館的運營離不開“服務”（包括公益服務和專業服務），對其運營管理的研究也需要圍繞“如何才能提供優質、高效的服務”這個主題；因此，本文從系統科學的視角，運用管理學理論、供應鏈理論、價值鏈理論、服務理論、復雜適應系統理論、系統工程方法等理論和方法，提出了基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式。
2基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式的構建
2.1鳥巢及運營管理相關概念的研究與界定
鳥巢是指國家體育場。鳥巢建筑與鳥巢運營企業的概念是不同的。鳥巢建筑一般是指鳥巢建筑這個資源，具體包括鳥巢的軟件資源和硬件資源。而鳥巢運營企業則是一個組織，是從事體育場館經營活動，以場館服務滿足社會需要的組織。鳥巢運營企業可以通過對鳥巢中的軟、硬件資源的規劃、組織、控制、整合等活動，為客戶提供滿意、優質、高效的體育場館服務。
運營管理是指對企業生產、交付或者服務的系統進行設計、運作以及改進[12]。據此可知，所謂的運營管理是由企業設計出來的、能夠對其所擁有的軟硬件資源進行高效利用，以為客戶提供優質服務的管理系統。運營管理的主體是企業，運營管理的客體是資源，運營管理的媒介是運營管理系統。
因此，鳥巢的運營管理是指對鳥巢運營企業服務創造和服務提供的系統進行設計、運作以及改進。同時，鳥巢的運營管理也是指鳥巢運營企業為了完成其服務的創造和為客戶提供滿意、優質、高效的服務，而對其所擁有的體育場及相關的各種資源等進行規劃、整合、組織、控制、優化等的過程。鳥巢運營管理的主體是鳥巢運營企業，客體是體育場及相關的各種資源，媒介是鳥巢運營管理系統。
綜上，鳥巢運營管理的關鍵是設計高效的運營管理系統，核心是能夠充分、有效地利用體育場及相關的各種資源，其目標是為客戶提供優質、高效的服務（包括公益服務和專業服務，以下都簡稱服務）。
2.2鳥巢運營的服務供應鏈
鳥巢運營企業為了完成其運營管理的目標，即為客戶提供優質、高效的服務，必須擁有一個高效的運營管理系統，以便充分、最大限度地利用體育場及相關的各種資源，來為客戶提供優質的服務。
縱觀鳥巢運營企業的運營可以發現，其服務運營過程主要包括鳥巢服務的采購、鳥巢服務的集成、鳥巢服務的銷售、鳥巢服務的保障這4步相互關聯的鏈式過程。這個鏈式運營過程再加上最終享受鳥巢場館服務的客戶，就構成了鳥巢運營的服務供應鏈。
其中，鳥巢服務的采購主要是指對體育場館產業相關服務的采購，例如體育競賽表演服務、體育俱樂部健身服務、全民健身公共服務、體育休閑旅游服務、體育培訓服務、體育健身指導服務、體育比賽服務、體育健身用品銷售服務等服務的采購。鳥巢服務的銷售是指對鳥巢相關的各種服務進行市場開發和銷售，具體包括鳥巢無形資產的開發與銷售、鳥巢服務的營銷廣告、鳥巢服務的營銷策劃等。鳥巢服務的保障主要是指為鳥巢服務提供支撐的服務，具體包括洗浴服務、餐飲服務、日用品銷售、停車服務、票務服務、信息網絡服務、鳥巢維修服務、體育場館產業人才的租賃服務、體育場館器材的租賃服務、鳥巢服務的預定等。而鳥巢服務的集成是指鳥巢運營企業本身的運營管理，主要是對逐漸聚集到鳥巢服務供應鏈上的各種體育場館服務企業所提供的服務進行有計劃、有步驟的整合，并為這些企業提供一個良好的運行環境，進一步對各種體育場館服務企業圍繞鳥巢服務供應鏈形成鳥巢場館服務產業集群的演化過程進行合理的引導和支持。
2.3基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式
供應鏈管理是目前運營管理的一種先進模式，隨著第三產業的快速發展，供應鏈管理的應用范圍由最初的制造業擴展到了服務業，服務供應鏈已成為服務業運營管理的一種新模式。
綜上所述，鳥巢的服務運營是由鳥巢服務采購、鳥巢服務集成、鳥巢服務銷售、鳥巢服務保障這四步鏈式關聯的服務供應鏈完成的；因此，本文提出的基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式是將鳥巢的服務供應鏈看作是一個能夠整合體育場館服務產業的運營平臺（體育場館服務產業園），而鳥巢服務集成商（鳥巢運營企業）就像是一個體育場館服務產業園區的運營管理機構，它通過對體育場館服務產業運營平臺的規劃、組織、協調、控制、整合等活動，吸引大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商以及提供鳥巢服務保障的商家等各類體育場館產業相關的企業，充分、高效利用鳥巢及相關的各種資源，在鳥巢服務供應鏈這個運營平臺上進行相互協作、相互競爭，最終形成鳥巢場館服務產業的集群效應，為客戶提供更高質量的體育場館服務。
3以服務供應鏈為運營管理模式的鳥巢服務運營管理系統框架
任何一種運營管理模式都需要高效的運營管理系統來支持?；诜展湹镍B巢運營管理模式也不例外，它也需要一個高效的，以服務供應鏈為運營模式的運營管理系統來支撐。
在鳥巢以服務供應鏈為媒介進行服務運營的過程中，圍繞著鳥巢服務這個目標，所有提供鳥巢服務的服務提供商、銷售鳥巢服務的銷售商，以及保障鳥巢服務的保障商都會在鳥巢服務集成商（鳥巢運營企業）的運營戰略和運營管理策略引導下、以鳥巢資源的高效利用為核心，不斷地進行相互協作、相互競爭，并逐漸演化成鳥巢場館服務產業集群。
由此可知，在基于服務供應鏈的鳥巢運營管理模式中，其服務運營的關鍵是設計一個高效運轉的運營管理系統，以便合理地組織和充分地利用鳥巢資源，并協調好鳥巢服務供應鏈中各服務企業之間的協作和競爭關系，為鳥巢場館服務產業集群的演化發展提供良好的政策環境和運行環境，從而，更好地為廣大客戶提供優質的體育場館服務。
因此，以服務供應鏈為運營管理模式的鳥巢服務運營管理系統的主要功能應包括：1） 合理地組織和充分地利用鳥巢及相關的各種資源；2） 通過公平、公正的服務運營戰略和服務運營管理策略，有效地組織和協調鳥巢服務供應鏈中各企業之間的相互協作和相互競爭關系；3） 合理地規劃和整合鳥巢服務供應鏈上的服務提供商、服務銷售商、服務保障商所提供的服務；4） 為鳥巢場館服務產業集群的演化發展提供良好的政策環境和運行環境；5） 為廣大客戶提供優質的體育場館服務。
按目前傳統的基于還原論的設計思想，要設計具有上述功能的鳥巢服務運營管理系統，需要將整個運營管理系統逐層進行功能分解，并依據分解的功能設置相應的功能管理模塊實施相應的管理。其研究的重點在于整體運營管理系統的功能分解。研究方法一般采用自頂向下的方法，從運營管理系統的頂層功能開始進行逐層分解，逐層設計。
然而，眾所周知，雖然一個系統是由許多基本元素所組成的，但是，反過來，將這些基本元素堆放在一起時，卻未必能還原出這個系統。這是因為系統構建的充分條件是這些基本元素的相互作用。同樣道理，即使我們能夠準確地分解并設置鳥巢運營管理系統的所有管理子模塊，但是，離開了這些管理子模塊的相互作用，也同樣無法還原出鳥巢運營管理的系統。
由貝塔朗菲一般系統論中的定義“系統是相互聯系相互作用的諸元素的綜合體”可知，基于還原論所設計的鳥巢運營管理系統忽略了系統構成元素之間的相互作用及系統對元素的整合作用；因此，鳥巢運營管理系統的構建應該采用自底向上的系統構建方法，并考慮到由系統中相互關聯的諸元素進行的相互作用。
本文擬從系統科學的視角，運用復雜適應系統理論和方法[13-16]，提出如下觀點：1）鳥巢服務運營管理系統是一個服務供應鏈運營管理系統；2）該服務供應鏈運營管理系統是由鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商、鳥巢運營企業這4類行為主體相互作用、相互協作所動態演化出來的，這4類行為主體是鳥巢運營管理系統的構成元素；3）在服務供應鏈運營管理系統中，各行為主體之間的相互作用是非線性的；4）在服務供應鏈運營管理系統中，各種類型的行為主體都具有決策能力和自適應能力，能夠進行分析決策和學習提高，并能通過自身的適應能力去優化自己的戰略或改變自己的運行策略；5）鳥巢服務供應鏈運營管理系統是由上述4種類型的行為主體不斷地進行行為主體之間以及行為主體與環境之間的相互作用、相互協作、相互競爭而演化發展出來的動態系統，這個演化出來的鳥巢服務運營管理系統是一個復雜的自適應系統。
據此，鳥巢服務供應鏈運營管理系統是由鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商、鳥巢運營企業這4類行為主體元素相互作用、相互協作而動態演化出來的。而研究的重點是鳥巢運營企業應該如何設計合理的服務運營戰略和服務運營管理策略，才能有效地組織和協調鳥巢運營企業服務供應商、鳥巢運營企業服務銷售商、鳥巢運營企業服務保障商在服務供應鏈上的非線性作用關系，并演化成鳥巢場館產業集群。研究方法采用自底向上的系統構建方法。自底向上的系統構建方法的步驟為：首先，研究和分析鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商這3類行為主體的服務供給策略、供給方式以及相互之間的交互規則；其次，研究并規劃鳥巢運營企業應該采用的運營戰略和運營管理策略；第三，研究并規劃鳥巢運營企業與其他3類行為主體之間的相互作用規則；最后，通過對系統中這些微觀組成元素的相互作用，構建動態的鳥巢服務供應鏈運營管理系統。
4鳥巢服務供應鏈運營管理模式的分析
4.1鳥巢運營現狀
鳥巢，即國家體育場為第29屆奧運會的主會場，它位于北京奧林匹克公園內，建筑面積25.8 萬m2。目前，鳥巢已經被北京市政府收回，由國家體育場有限責任公司進行運營管理，屬于事業單位企業化運營，隸屬于北京市國資公司，并且不作任何冠名。作為市民眼中的北京市地標性建筑，鳥巢的運營不僅要考慮到經濟效益，還要兼顧社會效益，主要是公益效益。這就對鳥巢提出了一個很艱巨的任務。
由相關的調研可知：目前鳥巢場館的運營團隊有110人左右，一直致力于打造3個世界級：世界級品牌、世界級景觀和世界級活動。已舉辦了諸如國際足球邀請賽、圖蘭朵大型文藝演出、鳥巢冰雪節以及鳥巢嘉年華等活動。同時，鳥巢還在以下4個方面積極策劃相關產業的開發：1）鳥巢旅游，包括場館旅游、奧運旅游和建筑旅游。主要目的是增加鳥巢的內涵和娛樂性。2）緊隨其后的鳥巢旅游產業鏈的開發，其中包括酒店、餐飲、紀念品等項目。其目的是輔助鳥巢旅游業，以吸引游客。3）鳥巢文化表演，也就是之前談到的大型文藝演出或者演會唱等。4）體育賽事，其中包括鳥巢策劃的重大賽事，也包括租場活動。另外，鳥巢還進行無形資產的開發策劃，包括合作伙伴關系的建立、包廂開發和公益活動的舉行等。
4.2鳥巢服務供應鏈運營管理模式分析
從鳥巢的運營現狀來看，鳥巢場館的運營已經初步具有了服務供應鏈運營管理模式的雛形。然而，在構建由國家體育場有限責任公司（以下簡稱國家體育場公司）、鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商這4類行為主體相互作用、相互協作的服務供應鏈動態運營管理系統的過程中，負責運營的國家體育場公司還沒跳出傳統的場館運營模式，只是重點經營文化表演、體育賽事、會展、場館租賃、傳統旅游等傳統的場館業務，沒有立足于體育場館服務產業去經營更多的體育場館相關的服務，以突出體育場館服務產業的特色，形成鳥巢的核心競爭力，加快形成體育場館服務產業的集群效應，致使鳥巢陷入到與表演業、會展業、傳統旅游業、零售業等其他服務產業激烈競爭的紅海之中；而且，在鳥巢服務運營管理的過程中，由于缺乏完善、有效、合理的服務運營戰略和服務運營管理策略，也無法更好地整合和集成大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商等企業到服務供應鏈上，以形成鳥巢場館服務產業的集群效應。
4.3關于優化鳥巢服務供應鏈運營管理模式的建議
本文依據鳥巢服務供應鏈運營管理系統的理論框架，對于鳥巢服務供應鏈運營管理模式的優化提出如下建議。
1）構建鳥巢服務供應鏈運營管理的網絡信息服務平臺，以便能通過計算機網絡技術來系統地整合鳥巢服務供應鏈運營管理中的服務流、信息流、資金流。
2）構建鳥巢服務供應鏈運營管理的仿真平臺。通過計算機仿真技術來對鳥巢服務供應鏈運營管理系統中的服務運營戰略、服務運行管理策略，以及服務供應鏈中各行為主體的非線性關系等進行仿真研究，從而能夠有效避免鳥巢在實施相關的服務運營戰略和服務運行管理策略上的盲目性。
3）在對體育產業的服務市場進行詳細分析和調研的基礎上，盡快找到體育場館服務的藍海。
4）逐步將鳥巢場館服務采購的重點轉移到體育產業相關的服務上來，比如：對體育競賽表演、體育休閑、體育旅游、全民健身，體育俱樂部活動、體育培訓、體育健身指導、各企事業單位的體育比賽服務、體育健身用品銷售等服務的采購。
5）加強鳥巢服務供應鏈中的服務保障環節。吸引更多優質的進行鳥巢場館服務保障的企業，加快形成鳥巢場館服務的產業鏈效應。鳥巢場館服務的保障主要包括洗浴服務、餐飲服務、日用品銷售、停車服務、票務服務、信息網絡服務、鳥巢場館維修服務、體育場館產業人才的租賃服務、體育場館器材的租賃服務、鳥巢服務的預定等。
6）集中力量，研究并設計合理的服務供應鏈運行環境，大力吸引更多進行鳥巢服務銷售的企業集聚到鳥巢的服務供應鏈上，依靠專業銷售公司的力量，來推銷鳥巢場館的各項服務。鳥巢場館服務的銷售主要包括鳥巢無形資產的開發與銷售、鳥巢服務的營銷廣告、鳥巢服務的營銷劃等。
7）鳥巢經營業務的重點應該轉移到對體育場館服務產業的整合與集成上。要對逐漸聚集到鳥巢服務供應鏈上的各種體育場館服務企業所提供的服務進行有計劃、有步驟的整合和集成，并為這些企業提供一個良好的運行環境，進一步，對各企業圍繞鳥巢服務供應鏈形成鳥巢場館服務產業集群的演化過程進行合理的引導和支持。
8）鳥巢運營企業應該盡快設計合理的鳥巢服務盈利模式，以減輕高額運營維護費用的負擔。
5結束語
本文從系統科學的視角，運用管理學理論、供應鏈理論、價值鏈理論、服務理論、藍海戰略理論、復雜適應系統理論、系統工程方法等理論和方法，提出了基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理模式，并構建了相應的基于服務供應鏈的鳥巢賽后運營管理系統的理論框架。最后，通過對鳥巢基于服務供應鏈運營管理模式的實證分析，得出以下結論：目前，鳥巢場館的服務運營已經初步具有了服務供應鏈運營管理模式的雛形；然而，鳥巢運營企業在吸引文化表演、體育賽事、會展、場館租賃、傳統旅游等業務進行服務供應鏈構建及管理的過程中，沒有立足于體育場館服務產業去吸引更多體育場館相關的服務，以突出體育場館服務業務的特色，加快形成體育場館服務產業的集群效應。因此，鳥巢應該盡快從與表演業、會展業、傳統旅游業、零售業等服務產業激烈競爭的紅海中突圍出來，找到體育場館服務的藍海。同時，還需建立完善、有效、合理的藍海服務運營戰略和服務運營管理策略，更好地整合和集成大量的鳥巢服務供應商、鳥巢服務銷售商、鳥巢服務保障商等企業到服務供應鏈上，以形成鳥巢場館服務產業的集群效應。
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建筑企業運營管理范文3
關鍵詞：成本管理系統；民用建筑；開發企業
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1671--7740(2010)02--0120--02
隨著一系列宏觀調控政策的陸續出臺，中國民用建筑所處的宏觀環境發生了巨大變化，具體表現在土地交易方式的透明化和規范化、市場競爭日益激烈、客戶的維權意識和能力大幅度提高、融資渠道更加多元化等多個方面。在這個變革時代，每個民用建筑企業都必須思考自己未來的路怎么走，如何有效變革迎接挑戰?
在以往的競爭模式中，很多民用建筑企業通過各種方式獲得價格很低的土地資源，在此基礎上進行民用建筑項目的開發，由于土地成本較低往往都能夠獲得較高利潤。在這個階段企業的核心競爭力是低價的土地資源，高層普遍將注意力放在土地資源的獲取上，只要能夠拿到低廉的土地，開發項目已經成功了80％。這種情況下企業高層一般對項目的實際運營管理關注不夠，從而導致民用建筑整體上在項目運營管理能力的能力比較薄弱，缺乏系統的規范和流程。
隨著土地招拍掛的全面展開，企業獲取土地的方式發生了根本性的轉變，每個企業都站在了同一起跑線上，絕大部分情況下只要你愿意出更高的價格，你就能夠擁有這個地塊。但真正的挑戰在后面，你是否能夠從這個地塊獲得預期的利潤?這取決于開發項目的精確定位、規劃設計能力、工程管理水平、成本控制能力、市場及營銷策略能力等各個方面，實際上就是企業的項目開發運營管理能力。民用建筑開發項目利潤的來源已經開始從土地資源的獲取能力，逐步向項目整體運營管理能力轉移。
POM是項目運營管理(Projeo!Operation Management)的簡稱，是指項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。
對于民用建筑開發企業而言，民用建筑開發成本決定著民用建筑企業的盈利水平，成本不控制，民用建筑企業的盈利目標就不可能順利實現，因此項目成本控制成為民用建筑開發項目運營管理中的首先問題。POM成本管理系統，它貫穿項目的整個生命周期，覆蓋了“項目發展、設計、招投標、施工、銷售、入伙”各個階段，包括立項階段的投資分析子系統、項目建設過程中的成本管理子系統、采購招投標管理子系統、項目計劃管理子系統、項目質量管理子系統等，各子系統擁有統一的后臺和業務間的相互關聯，真正實現了對民用建筑項目全生命周期的業務精細化管理。通過POM成本管理系統的構建，公司必須建立內部的成本管理平臺，以實現以目標成本為控制上線，以合同管理為核心，全過程、全動態成本管理。通過信息在各部門之間共享，以及客戶資源的集中、統一管理，優化業務流程，實現對成本業務關鍵環節的控制。
根據民用建筑企業的實際情況，POM成本管理系統的建造和實施應該遵循以下步驟和方法：
一、POM的準備階段
POM系統的建造是對傳統管理的一個革新，需要對舊的組織、管理系統進行必要的變革。這需要外部環境和內部環境的配合。正如前面所討論的，隨著民用建筑競爭力的增強，導致民用建筑的成本管理壓力增大，因此POM系統的建立直接關系到企業的生存發展，企業必須進行相應的改革，建立POM管理系統。在企業內部，不僅僅要樹立POM系統管理的理念，同時也必須對各個部門流程進行必要的調整，這就需要對各個部門展開業務調研工作，將現有的業務流程與POM管理系統的核心業務流程進行對比和優化，對于部門之間的關系進行調整，在組織結構上做好必要的準備。另一方面，要對現有的人員進行必要的培訓和重組，POM管理系統對人員的要求更強調員工的自主管理，也更強調組織的團隊管理，因此對成員進行團隊管理的訓練是有必要的，應讓項目團隊更加明確自身的目標、職權和責任等，以便為實現目標管理做好準備。
隨著網絡科技的普和使用，企業應建立信息化管理平臺，充分發揮POM管理系統的優勢作用。
二、POM的實施過程
按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。
而POM項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，以項目經理為核心，組成成本部、質量管理、安全管理、環境管理框架，安全、優質地完成全部工作，以成本控制在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的項目決策、項目施工前的準備、施工過程的管理。并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。
在POM的實施階段，主要是強調系統的及時反饋，對于系統中存在的問題進行及時的調整，并按照計劃對各個項目進行管理。在管理中必須注意給項目團隊自主管理的權限，組織的角色更多的應該是目標管理和服務，而不是直接干預項目團隊的管理決策。
POM實施過程中，建立信息化管理平臺，各職能機構之間有明確的管理流程，各部門之間通過信息平臺實現POM管理，充分發揮管理職能。
三、POM的效果評價階段
POM的效果評價階段是在項目完成后對POM的總結和評價，主要是與初期的目標之間進行對比和評價，尋找與目標之間的差距，并對系統進行完善和重新整合。在這個階段，主要要注意以下問題：
1 效果的合理評價。POM系統的有效運行是以各個部門的交流合作，以及系統流程的規范和優化為基礎的，有的企業由于內部部門之間缺乏溝通和合作，盡管企業引入了POM系統的管理模式，但實質上還是在傳統的運行機制下進行項目開發和管理，致使POM的效果欠佳。這時應該重新審視企業的內外部環境，切實創造能夠落實POM系統的環境，以求達到預期的效果。
2 系統的優化和調整。POM系統在運行的過程中會按照各自企業的特點進行調整和優化，并不是每個企業的POM系統都是一樣的。因此伴隨著民用建筑開發項目的完成。POM系統也應該不斷的進行優化和調整，使其能夠符合企業自身的特點和企業文化的需要，為企業創造更大的價值。
3 項目團隊的重整。POM系統要求在管理上建立項目團隊，項目團隊的運作一般以項目為主導，當一個項目完成，項目管理團隊也就完成了使命。而對于民用建筑企業來講，優秀的項目管理團隊就是其核心競爭力，如何培養和優化項目管理團隊，不斷的實現團隊管理的高效運作時POM成效得以實現的關鍵。因此在管理的效果評價階段，不要簡單的將項目管理團隊解散了事，而是應該總結項目管理團隊在項目管理中的成敗，對項目管理團隊的目標、規范、成員等進行及時的調整，使項目管理團隊不斷得到優化，以適應更加復雜的項目開發。同時高效運作的項目管理團隊也為更好的實現POM提供了基礎。
建筑企業運營管理范文4
體育場(館)的運營管理是指對體育場(館)運營企業服務創造和服務提供的系統進行設計、運作以及改進。而體育場(館)行為運營管理概念的引入是因為：體育場(館)運營企業在設計或運作其服務創造和服務提供的系統時，其核心的構成要素“系統中有限理性的行為主體”，以及行為主體的有限理決策被忽略了。事實上，這些有限理主體的決策行為，以及主體決策行為之間的相互作用機制，才是體育場(館)運營企業應該考慮的關鍵因素。因此，本研究的體育場(館)行為運營管理是指體育場(館)運營企業為了完成其服務創造和為客戶提供滿意、優質、高效的體育場(館)服務(包括公益服務和和市場服務，以下都簡稱“服務”)，而充分利用其所擁有的體育場(館)及相關的各種資源，所進行的規劃、整合、組織、控制等行為決策活動。
2、體育場(館)行為運營管理系統的構成
從行為科學的視角來看：體育場(館)行為運營管理系統是由許多體育場(館)服務行為決策的相互作用構成的。這些決策行為主要指對體育場(館)服務的各類資源進行規劃、整合、組織、控制等。具體可分為服務資源的采購決策、服務資源的集成決策、服務資源的銷售決策、服務過程的保障決策這4步相互關聯的鏈式決策行為。
服務資源的銷售決策是指對體育場(館)建筑資源及各種服務資源進行市場開發和銷售的策略集合，具體包括：體育場(館)無形資產的開發與銷售策略、體育場(館)各種服務資源的開發與銷售策略如體育場(館)是否需要冠名，與冠名贊助商如何合作?在體育場(館)舉辦的某項大型娛樂或文體活動是否需要贊助？贊助合作協議規則如何設定？是運營團隊自身實施場(館)服務資源的銷售？還是通過市場機制引入專業的營銷公司實施場(館)服務資源的銷售等等。
服務資源的集成決策是指為體育場(館)各項服務的整合及價值增值而進行規劃、整合、組織、控制等的策略集合。例如，體育場場(館)運營團隊針對體育場(館)的資源進行招商引資后，需要決定與這些招商的合作單位的合作規則如何，以及可以給予的優惠政策有哪些？都屬于服務資源的集成決策。
3、總結
建筑企業運營管理范文5
關鍵詞 系統：系統論認為，整體性、關聯性，等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的共同的基本特征。這些既是系統所具有的基本思想觀點，而且也是系統方法的基本原則。
運營管理：就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務密切相關的各項管理工作的總稱。從工程管理角度來講，運營管理也可以指為對施工生產和竣工交付和物業服務的系統進行設計、施工、評估和改進。
隨著市場經濟的發展，地產開發行業進入新的發展階段，在近幾年房地產調控的大環境下，各個地產開發公司都在苦練內功，強抓管理，總結經驗，學習先進，健全管理制度和完善作業流程，從管理規范化向精細化發展，探索下一步的高效運營管理。在地產開發項目運營管理體系中，工程的系統運營管理占據重要的位置，無論從開發周期，經濟分析，投資決策均為核心基礎。因此本人依據近幾年的實際工作經歷簡單探討地產開發項目的工程系統運營管理。
一、地產開發項目的工程管理系統運營核心業務流程
（圖一）
施工準備階段和施工階段是建筑產品的實現階段，是項目工程管理的主要內容，是房地產開發不可或缺的環節。在施工企業常規理解中，工程管理僅限于合約簽訂、施工過程管理、竣工交付。但對地產開發企業來說，工程管理從產品研發階段即參與其中，工程管理還涉及投資決策、規劃設計、銷售、物業服務、后評估等階段。
工程建設項目的“三控、兩管、一協調”管理內容中，其中進度控制、質量控制、投資控制三項目標貫穿于整個運營管理流程當中，可以稱之為全面的進度、質量、投資管理控制，因此稱之為工程的系統運營管理。
二、運營管理流程與企業各職能部門主控關系
地產開發的工程管理涉及企業內部的設計研發部、營銷策劃部（銷售配合）、成本合約部、招標采購部、項目拓展部（報批報建）、財務部等多個管理部門。
在整個運營業務流程（圖一）中，每一階段互相關聯影響，且在地產開發管理體系組織架構中又分別由不同的職能部門主控。具體流程中相關內容與各職能部門主控業務關系如下：
在流程體系中施工管理的重點是施工現場管理，與設計管理、成本管理和招投標管理有關密不可分的關系。
1、與設計管理關系：施工過程是對設計的完善過程。
設計交底 現場反饋 設計完善修改實施與跟蹤
2、與成本合約管理關系
合約制定 施工過程跟蹤 同步審核變更、簽證 及時節點付款 竣工結算
另由于市場材料、人工價格的波動對施工成本造價的影響，及時反應與決策，調動合作施工企業的積極性。特別是在合約中制定合理的付款節點，減少工程量審核審批工作，提高了中間工程款審批效率，大力推動施工進度。
3、與招標采購管理的關系
采購
招標規劃招投標 合約簽訂施工管理竣工
招標規劃在項目準備階段即進行規劃，依據是產品定位及配置標準。其中招投標計劃依據項目進度控制計劃進行，考慮因素與周期有：考察、招投標、產品加工、現場施工安裝。但是產品加工與現場施工安裝周期、合作資源的優劣需現場實施與反饋，相輔相成，才能高效統一。因此為了整合優質的合作資源，地產企業在發展中都在建立的戰略合作方數據庫，旨在共同合作、共同發展。
4、細化管理中分權制約影響
⑴ 決策信息增加，溝通效率低下；
⑵ 內部分工細化，項目綜合運營管理體系不健全。如現場小院圍墻由于內外自然地面偏差大，圍墻基礎須做擋土墻處理，變更方案應由設計管理部門出具方有效，初始方案未與現場實際結合造成無法實施，又結合施工現場實際出具可行的加固方案，但時間整整推遲了20天，對后邊工序造成嚴重的工期影響。
⑶ 部門各負其責，時間延誤，導致責任無法落實。如進戶門安裝三個月，由于其他原因工程未能竣工驗收，按合同要求成本合約部不予審批其工程款，施工方就不交鑰匙開門造成工程無法竣工驗收。
⑷ 工程管理要求、配套產品特性與建筑匹配性在合約中未體現，造成合約執行困難。如外墻涂料屬甲方指定分包項目，合約中對現場的施工配合條件約定不清，造成合約執行過程坎坷曲折。
總之，由于職責不清，或只對部門職能負責，未在流程允許的時段內完成工作，互相推諉扯皮。造成效率低下，工期延誤，導致延期交房，增加成本。
三、運營管理流程與企業管理組織架構的關系
通常各職能部門在運營業務流程管理如出現不協調現象，需上層主管領導協調解決。而在通常的組織架構中常見如下管理組織結構：
如剛提到外墻涂料合約和圍墻的加固問題則無法協調時，如上升至副總級則協調不了，直接增加了總經理的協調工作量。
如剛提到的防盜門付款出現時，矛盾上升至兩位副總，如協調不了只有總經理協調。因此運營管理效率特別低下。
因此與工程運營管理流程相之匹配合理的地產企業管理組織架構應是如下架構模式;
總工程師是地產開發項目質量第一責任人，質量的目標的實現，離不了進度目標和投資目標的制定，因此三項目標責任綜合一體，責任明確，目標即明確。此項管理架構與工程運營管理流程和匹配基本適合。
四、完善健全高效的業務運營管理流程
項目運營管理依據項目整體業務運營流程，對項目進程全過程進行目標控制、過程控制，結果控制等方面的管理。項目運營管理可以對項目運營進程的關鍵流程、關鍵節點等進行過程管理，及時發現項目正常運營存在的風險，并進行提前的預警和預控。避免了因為專業不平衡導致項目工程管理風險加大。
流程是實現產品的載體，產品是管理者按流程運行的結果。一個自強不息的企業在市場的規范下全面走向成熟，除擁有一流的專業管理團隊外，還必須擁有卓越的業務流程管理與再造能力，卓越的業務流程管理隨著市場的成熟與規范不斷再造更新，以更適合市場的要求，便于全員參與，高效協調，最終使企業從不斷的流程再造中強健了企業的快速反應力、資本運作力、市場整合力。
業務流程的優化原則：確保流程的有效性，追求流程的高效性，實現流程持續性。
業務流程的優化應考慮的因素有：
1） 識別影響流程有效性目標的關鍵要素，根據流程問題薄弱環節及影響要素分析確定流程的優化方向，對薄弱環節進行有效管控，對流程的執行過程進行監控。
2）充分識別內外部可能存在的不確定因素以及可能的變化，分析變化可能帶來的影響并對影響能夠快速反應的方法，流程設計既要考慮現狀的實用性又具有適度的超前性。
3）對流程負責而不是部門職能負責，減少不增值的活動及內部的重復流轉。充分有效的授權（如分層授權），提高決策速度，適當采用集中評審方式進行決策，減少過程環節。
4） 建立持續的流程改進體系，對流程的執行過程進行監控，明確流程責任人及流程維護的責任人， 建立定期對流程執行狀況進行評審的相關流程及機制。
五、明確責任，建立PMO項目管理組織
為便于高效運行地產開發業務流程，須有一個科學的管理組織架構與之相匹配（如架構三），就工程管理而言，從參與產品策劃至物業服務及后評價階段，通過全面系統的管理，實現進度、質量和投資目標控制。對于一個項目而言，可建立一個項目管理組織機構或稱之為PMO，機構組織的負責人即工程負責人，對公司總經理負責。但此崗位人才要求亦特別高，需專業能力、業務水平，協調能力與之相匹配，從而保證整個運營管理體系高效運轉，實現各項控制目標。
PMO主要職能是通過識別和開發管理業務流程，監督對項目的管理標準程序，通過計劃、實施、反饋、改進循環步驟高效運行流程支持工作。
六、結束語
對于地產開發企業而言，工程管理是一個系統的運營管理。不僅限于現場施工管理，貫穿于整體運營關鍵流程始終。每個企業具體管理結構不同，導致方式和運轉不一樣，但核心業務流程大致相同，且建立全員參與，高效運轉的業務也是每個企業追求的目標，單純依靠公司高層協調帶來的工程管理效率低下，由工程推動轉變為項目系統管理程序運營推動，只有這樣，減少了大量的內部協調，提高運營管理效率。
建筑企業運營管理范文6
關鍵詞：資本運營；內部控制；永煤集團
中圖分類號：C936 文獻標識碼：A
文章編號：1674-1723（2012）06-0148-05
永城煤電控股集團有限公司是在原來的永城煤電集團有限責任公司的基礎上發展起來的跨地區、跨行業的河南省特大型煤炭企業集團，主營業務包括煤炭開采與銷售、有色金屬冶煉和生產、裝備制造、化工產品生產和銷售、商品貿易、建筑建材、發電及物流運輸等，其中煤炭是永煤集團的核心業務。近幾年來，永煤集團在搞好生產經營的基礎上，十分注重資本運營，整合內外部資源，加快把企業做精、做強、做大、做穩、做長，公司規模迅速擴大，知名度迅速提升，資本運營效果顯著。但在超常規、高速發展的背后，永煤集團資本運營的實踐體現在決策機制、執行機制、監督機制、評價機制等方面存在著程度不同的內控風險，缺乏風險評估及防范機制。本文希望從內部控制方面豐富和完善資本運營管理的內容，促進永煤集團資本運營管理水平的進一步提升。
一、資本運營內部控制的內容及控制目標
（一）內部控制的內容
資本運營內部控制是按照資本運營目標，對資本運營狀況進行檢查、分析、評價其績效，找出目標與績效的偏差，采取有效措施，適時調節與控制，以實現資本運營目標的過程。
永煤集團資本運營內部控制的內容指的是永煤集團作為資本經營者對資本運營全過程的控制。包括對投資決策程序、實施以及績效等全過程的控制。
（二）控制目標
永煤集團資本運營內部控制目標可設定為：
1．貫徹執行集團公司領導和董事會的經營方針和管理思想，實現股東利益最大化；
2．保證實現集團公司的戰略經營目標；
3．保證資本運營各環節按制度、流程進行；
4．強化事前控制，建立約束機制，規范和指導各種經濟行為；
5．保證集團公司、子公司、分公司資料、檔案的完備、及時、準確。
二、控制流程及政策
永煤集團主要資本運營業務流程包括描述長期投資管理過程的長期投資管理流程以及描述項目后評估管理的后評估管理流程等?？傮w來講，現行資本運營流程設計比較粗糙、簡略，不夠規范，更重要的是缺少控制點。
資本運營內部控制，首先體現在對流程的設計和控制。在流程設計上，經加強對資本運營績效評估的控制以及關鍵控制點控制原則，重點加強控制那些容易產生錯弊的業務環節，實現控制目標，同時根據這些環節的業務特點，提出相應的防止錯弊發生的控制政策措施。以股權類投資項目長期投資管理流程為例，下面為新的長期投資管理流程，確定了控制要點。從相關部門的投資建議開始，于項目公司的項目實施結束。圖中紅圈標出的K1、K2、K3、K4、K5、K6即盡職調查、可行性報告、起草資料（合同、章程）、成立項目公司、項目交接、項目實施為流程中的6個主要業務環節，稱為關鍵控制點。具體如圖1所示：
三、內部控制潛在風險和對策
資本運營風險大致可分為戰略風險、運營風險、財務風險、信息風險、法律風險等。應根據資本運營的具體情況，對永煤集團資本運營業務循環風險進行評估，分析各項風險的影響因素，依據風險的嚴重程度和發生頻率，運用風險診斷工具，科學、定期分析永煤集團資本運營業務循環的風險，并選擇合適的管理對策。
（一）主要風險應對策略
1．戰略風險－內部風險。企業資本運營目標制定沒有與資本運營戰略緊密地結合，表現在按老板的安排去開展工作、與業務戰略不一致及經營指標不合理等。
建議明確制定短期及中長期戰略，并確定關鍵指標和權重。理順經營指標，根據經營計劃來制定資本運營目標，并注意短期與中長期指標的結合，增強工作的積極性。
2．戰略風險－外部風險。企業對外部經濟環境變化較為敏感，而資本運營管理較為剛性，無法對變化作出及時反應；資本運營人員編制不夠，造成高層次人才事務性工作較多。
建議可以通過實施滾動資本運營及彈性資本運營來克服資本運營管理的剛性；增加資本運營人員編制，引入有經驗熟悉業務管理的人員及負責任的文職人員。
3．運營風險－授權風險。資本運營管理授權不明確，造成不盡職或參與本不應由他完成的工作；上下溝通不暢，信息有扭曲現象存在。
資本運營管理中授權和職責范圍應明確，并建立具體的獎懲措施。
4．運營風險－操作風險。這部分內容中主要涉及資本運營的分解、分析、反饋、考核、調整，主要關注資本運營的執行層面。資本運營的分解應根據公司的戰略和經營目標，可采取由下至上、再由上至下的反復討論和制定過程來確定資本運營分解指標；應明確資本運營的分析和反饋機制，對于資本運營的執行情況應及時作出分析和反饋，才能及時改進和調整。
應建立資本運營相應的獎懲機制。
5．運營風險－人力資源管理風險。包括人員缺乏、沒有形成良好的資本運營培訓和激勵機制缺乏等，影響了資本運營管理的人員基礎。增加資本運營人員編制，并可以從其它部門引入有資本運營經驗熟悉業務管理的人員，同時建立相應的培訓機制，進行資本運營管理的培訓。加強對資本運營管理的宣傳，高層應積極響應和參與資本運營管理的討論和實施，建立起對資本運營管理的高度重視，以形成一定的文化和基礎。將資本運營管理與績效考核緊密結合，建立起有效的激勵機制，并將資本運營完成情況作為考核的重要指標。
