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醫院收購方案范文1
文件并未透露這只名為“合眾集團環球基礎設施2012 LP”（Partners GroupGlobal Infrastructure 2012 LP）的基金的計劃募資額，基金經理也未就媒體的相關詢問作出回應。
基礎設施基金正迅速獲得投資者的青睞，他們認為這類資產能夠有效對沖通脹壓力，并能成為可靠的經常性收入來源。據行業研究機構Preqin新近發表的一份報告顯示，有將近60%的投資者通過制定基礎設施投資配置方案來增加其敞口。
市場對合眾集團這只基礎設施基金的歡迎程度證實了Preqin公司的上述研究，該公司的第一只基礎設施基金設立于2009年，募資規模為6.893億美元。
合眾集團在基礎設施方面的投資集中于交通、通訊、常規電力、可再生能源、能源基礎設施、水務、社會服務類基礎設施、廢物處理等領域。據來自該公司官網的信息，它已在世界各地投資了10個基礎設施建設項目，總投資額達到90億美元。
該公司的已投項目包括意大利電力公司Sorgenia SpA、澳大利亞煤炭出口碼頭運營商“紐卡斯爾煤炭港務集團”（NewcastleCoal Infrastructure Group）、鐵路車皮租賃企業Porterbrook Leasing Co.等。除了直接和間接的項目投資之外，合眾集團還投資于其他基礎設施基金管理公司。
今年10月初合眾集團發表的一份研究報告稱，新興市場的基礎設施投資回報率可達12%～19%，與之相比，成熟市場的投資回報率只有8%～9%。
據其預測，未來幾年內，“新興市場的可再生能源行業將呈現爆炸式增長”。該公司分析指出，墨西哥的風能產業和秘魯的太陽能產業都值得投資者關注，這主要是由于這兩個國家的相關自然資源豐富，而且與傳統能源行業相比，這兩類資源的價格和項目建設周期都具有競爭優勢。
KKR的PE收購步伐仍將繼續 HILLARY CANADA
私募股權投資公司KKR出資9000萬美元收購了印度醫院運營商“阿波羅醫院企業公司”（Apollo HospitalsEnterprise Ltd）。在此之前，《華爾街日報》剛剛報道了這家公司出資1億美元與資產管理公司Associated Partners LP聯手進軍無線通信基礎設施行業的消息。這一系列動作表明，KKR放眼全球的收購熱情方興未艾。
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3月28日至4月1日券商集中推薦的股票前四名為：招商蛇口、美的集團、五糧液、愛爾眼科，這4家公司分屬深圳A股及創業板。4家上市公司均已年報，有3家營業收入實現同比增長。招商蛇口通過推動三大主業協同發展，實現業績的穩步增長；美的集團通過戰略收購實現國際化，加速新產業布局；五糧液通過提高產品出廠價格，為2016年業績增長奠定基礎；愛爾眼科通過股權激勵及網絡戰略布局，為公司業績增長提供驅動力。
券商薦股
招商蛇口（001797.SZ）
有18家券商看好招商蛇口，公司是一家園區綜合開發運營的大型國有企業，主營園區開發與運營、社區開發與運營、郵輪產業建設與運營。2015年公司全年實現營業收入總額492.22億元，凈利潤為48.5億元，同比增長51.4%。3月31日招商蛇口股價報收于15.05元，市盈率為24.5倍。公司目前已將業務劃分為園區開發與運營、社區開發與運營和郵輪產業建設與運營三大業務板塊，后期將通過“產、網、融、城”一體化運作，推動公司各項戰略措施的有效落地。三大板塊的協作發展，交叉運營，將形成招商蛇口特有的發展路徑和獨特競爭優勢。
美的集團（000333.SZ）
有15家券商看好美的集團，公司是一家以家電制造業為主的大型綜合性企業集團，旗下擁有小天鵝、威靈控股等上市公司。公司2015年實現營業收入1384.41億元，同比減少2.28%，擬每10股派12元（含稅），轉增5股。3月1日至3月31日公司股價漲幅為18.34%，強于上證指數（11.75%）。3月31日股價收于30.85元，市盈率為10.4倍，估值處于合理水平。日本東芝公司與中國美的集團于3月30日下午達成最終協議，公司收購東芝家電80.1%股權，本次交易完成后，東芝家電和美的的互補將在產品組合、市場占有率和經營效率方面發揮顯著的協同效應。
五糧液（000858.SZ）
有11家券商看好五糧液，公司以五糧液及其系列酒的生產、銷售為主要產業，同時擁有多元化產業的現代化企業集團。公司2015年度實現營業收入216.59億元，同比增長3.08%，擬向全體股東每10股派現8元（含稅）。3月1日至3月31日公司股價漲幅為25.16%，強于上證指數（11.75%）。3月31日股價收于28.11元，市盈率為17.3倍。公司于成都春季糖酒會期間宣布對普通五糧液提價20元，取消之前30元補貼，并削減剩余計劃量的20%，確保此次成功提價，為2016年業績增長奠定基礎。目前國企改革方案正在等待審批的過程中，有望改善推動公司業績回升。
醫院收購方案范文3
邵逸夫，1907年生于浙江寧波鎮海一名門望族。父親為其取名“仁楞”，自己后來改名為“逸夫”。在兄弟姐妹中排列第六，圈內人又稱其為“六叔”。
中學畢業后，邵逸夫隨三哥在南洋一帶搞電影發行，后收購“戲院”。成為當地影業界大亨。1957年50歲時他來到香港，涉足電影、電視及多種物業，奮斗數十年，成為億萬富翁，又是影視大王。如今年屆耄耋，他依然精神矍鑠?！吧哿濉币簧床恍荩W事頗多。
飯桌上“搞掂”影后林黛
林黛，香港六七十年代當紅影星，多次榮登“影后”寶座。解放前隨母親去了香港，后入電影界。 邵逸夫來港前，林黛是“電懋制片公司”的看家花旦。該公司是當時香港一家實力雄厚的制片公司，一度把邵逸夫二哥的“南洋制片廠”擠壓得喘不過氣來。1957年邵逸夫來香港后，成立了“邵氏兄弟(香港)有限公司”，使出“挖角”一招，既要挖掉電懋的臺柱子，擴充自己的陣容。又要為二哥報一箭之仇。于是便瞄準了電懋的林黛。
一天，邵逸夫以請飯為由。約林黛去了一家高檔酒樓。進入豪華包廂后，邵逸夫就單刀直入，請林黛加盟“邵氏”；并當即許愿，他出的價錢是電懋的兩倍。
在此燈紅酒綠之中，年輕貌美的林黛，以為邵老板醉翁之意不在酒，便含笑搖頭說：“邵先生，您真會開玩笑?！鄙垡莘蛘f：“林小姐，請相信這是真話，并不是開玩笑?！绷主爝€是搖著頭說：“邵先生，您真逗!”
邵逸夫一聽，知道她誤會了，便說：“林小姐，如果我真的拿出兩倍的片酬來，你肯來邵氏拍戲么?”
林黛這才睜大眼睛，半信半疑的對邵逸夫說：“如果真是這樣，我一定來邵氏效力，決不食言?！?/p>
“好，林小姐爽快。來，請簽字吧!”――邵逸夫以迅雷不及掩耳之勢。馬上掏出一紙合約，送到林黛面前。
林黛細看合約，上面寫的果真如此。這時她再也沒有回旋之地，只好乖乖地簽上了自己的芳名。并接受了邵逸夫預付的酬金……
飯桌上“搞掂”了“影后”林黛，一時在圈子里傳為佳話。從此，誰也不敢小看這位初來乍到的邵逸夫。
氣走李小龍大“跌眼鏡”
李小龍是靠自己的實力，打入“好萊塢”的僅有的幾名華裔演員之一，后來被譽為“功夫影帝”。
1970年，李小龍從美國來到香港，有意與“邵氏”合作，拍幾部真正的中國功夫片，塑造一個“中國硬漢”的形象。當時，李小龍提出了三個條件，其中之一便是“每部片酬一萬美元”。
聽到這個條件后，邵逸夫大笑起來，他說李小龍一定是瘋了，香港不是美國。他叫人告訴李小龍：“我的開價是每部片酬三千元……”
李小龍一聽到這個消息，氣得大罵邵逸夫“不懂一位名演員的價值”。
就在這時，“邵氏”的勁敵“嘉禾”乘虛而入，開價片酬是每部7500美金。由于受到了邵逸夫的冷遇，李小龍答應了“嘉禾”的條件。不過當時還有一個重要的原因，是“嘉禾”拿出了李小龍滿意的劇本――《唐山大兄》，這也是李小龍的“三個條件”之一。
經過6個月緊張的拍攝，《唐》片封鏡，一上映就轟動了香港，并傳到海外。上映不到3個星期，僅在香港就賺了350萬港幣，大破港產片紀錄?！短啤菲某晒?，讓邵逸夫大“跌眼鏡”(“吃驚”的意思)。但是，“跌眼鏡”的事還在后頭――
繼《唐》片之后，李小龍又為“嘉禾”拍攝了一部更為轟動的影片――《精武門》。該片一上映，更是盛況空前，不要說在香港，在新加坡、菲律賓、美國，甚至在日本也大行其道。在美國，《唐山大兄》和《精武門》兩片，創下了600萬美元的票房收入，這是讓邵逸夫想都沒有想過的奇跡。后來，李小龍自導自演的《猛龍過江》一片，也同樣走俏賣座。
氣走了李小龍，邵逸夫后悔莫及。于是，在1973年7月21日，年僅32歲的一代巨星李小龍英年早逝之后，邵逸夫便想“借尸還魂”彌補一下。李小龍生前死后緋聞不斷，臨終前又是從香港影星丁佩小姐的閨房深處送往醫院搶救的。這時，邵逸夫便利用丁佩與李小龍的這層關系，炮制了一部《李小龍與我》的影片到日本去賣錢，并親自陪同丁佩小姐去日本宣傳。他滿以為，這一次一定能賺個“盆滿缽滿”。
結果事與愿違，《李》片在日本不受歡迎――原來，日本影迷喜歡的不是丁佩，而是垂青于與李小龍關系密切的另一位女明星苗可秀。
邵逸夫醒悟以后，又一次大呼“跌眼鏡!”
反“收購”再出奇招
80年代，邵逸夫淡出影壇，入主電視，又成為香港“無線電視”的霸主。
作為電視企業的兩大股東的邵六叔和“糖王”郭鶴年，兩人所持股份不相上下。同時，邵氏與郭鶴年的關系也一向不錯。雖是商界同行，但一向相安無事。
但是，到了1996年，郭氏旗下財大氣粗的《南華早報》突然提出收購電視企業，讓本來相安無事的局面出現了裂痕。據報章稱，邵氏家族持有的邵氏兄弟管理層透露，郭氏家族提出收購前沒有打過招呼，令邵逸夫對收購有所保留，認為有突然“襲擊”之嫌。
3月7日，邵逸夫出席“上海實業”春茗酒會。這是一次充滿喜慶氣氛的酒會，氣氛十分愉悅，邵六叔也喜笑顏開。誰知在這喜慶氣氛中，有人卻提出糖王收購電視企業一事，結果，弄得“氣功護身的六叔突然喉嚨不舒服，難以啟齒”。事后，某報欄目撰文議及此事，標題是《一提糖王，邵六叔“氣上喉頭”》。
邵逸夫畢竟是曾經滄海之人。經過一番謀劃，一出奇招令糖王措手不及――3月14日，邵氏兄弟提出以每股現金2．55元向電視企業進行反收購。按照當時的股份計算，邵氏兄弟及有關方面所占有的股份，反收購的現金涉及6．97億元。這可不是一筆小數目。同時，邵氏反收購的條件比《南華早報》來得更實際。若按《南華》提出的，以一股《南華》換兩股電視企業，那么《南華》的收購并不是一筆賺錢的買賣。所以，邵氏現金收購方案一出臺，便在反收購中占了上風。結果逼得郭鶴年拒絕就此表態。
3月21日，《南華早報》提高收購條件，以更優厚的條件吸引電視企業股東，收購戰進一步白熱化，糖王表現出“勢在必得”的決心。
對于《南華》新的收購條件，邵逸夫先是一度沉默，然后在3月29日突然發出通告，表示《南華》新的收購建議，比他的反收購的價格更高，因此不再進行反收購。
原來邵逸夫的“反收購”只不過是虛晃一槍。惹得對手接招還招之后，他便心滿意足地高掛“免戰牌”，套現3．5億元而得益收兵。
醫院收購方案范文4
一、中國醫藥企業海外并購的現狀
近些年來，民營醫藥企業在我國海外并購中占據主力地位，而國有藥企海外并購規模小、數量少。根據公開數據統計顯示，國有醫藥企業在2012年到2017年間海外并購規模僅10.08億美元。由于民營企業的經營比較市場化，其決策權集中、產權明確、經營體制靈活、風險意識敏銳、政治風險較小、信息交流相對高效、審核流程相對簡化，使得民營醫藥企業成為了我國醫藥企業國際化進程中的主力軍。
相對于國際跨國醫藥企業并購規模大、數量多的特點，國內醫藥企業海外并購的規模較小、頻率較低。作為國內最早海外并購的復興醫藥，近十年來的年均海外并購次數只有0.5次，而國內醫藥企業海外并購的最大金額也只有14億美元。同國際跨國醫藥企業的并購案例相比，國內醫藥企業海外并購還有較大的差距。另外，初創型或中型的藥企是海外并購首選，這說明我國藥企海外并購還有較大的成長空間。
此外，國內醫藥企業海外并購標的，有70%以上位于歐洲和北美地區，而亞太地區的標的企業較少。如今，國內醫藥產品出口主要集中在香港地區、印度等國家，這表明國內醫藥企業的國際化經營網絡還不完善，未能在歐美地區建立起成熟的經營網絡，需要加大國際人才團隊的建設力度。
二、民營醫藥企業海外并購的戰略動因
（一）拓展海外市場份額
作為國際貿易量最大的醫藥產業，國內醫藥產品的海外銷售大部分是以海外授權為主，嚴重受限于目的國當地的營銷團隊。從有關數據可知，自2009到2018年以來，我國的醫藥產品出口規模在穩步增長，但由于受各國藥品保護主義和國際市場競爭激烈的限制，國內醫藥產品出口增長幅度放緩。因此，為了充分適應國際醫藥市場的競爭形勢，民營藥企要通過海外并購來提升其全球市場空間。
（二）追求市場壟斷
目前，北美和歐盟的醫藥企業基本壟斷了全球醫藥市場。以Pfizer、GSK、Bayer等為首的國際醫藥企業憑借著其生產研發能力、管理能力和規?；洜I等各個方面的壟斷優勢，在全球醫藥市場中攫取著超額的利潤，維持其產品的壟斷價格。相比而言，國內民營醫藥企業在企業規模、優質產品和國際影響力等方面存在著較大的距離，需要利用海外并購來突破企業規模的限制，建立起符合國際標準的生產服務體系，以獲得企業產品的壟斷優勢。
（三）嫁接海外高新技術
作為技術密集型產業，醫藥產業的發展涉及生物、化學等多個學科。新藥的研發具有周期長、投入高和風險高等特點。新藥在臨床前研究階段要耗費3到6年的時間，準備5千到1萬多個新藥候選物質的研究，然后選擇一定的數量進行臨床研究階段，需要耗費6到7年的時間;經過三期的臨床試驗通過后，還需要半年到2年的新藥證書申請時間，再經四期臨床試驗后方可上市。
對于國內醫藥企業而言，自主研發新藥的成本和時間壓力過大，而我國的新藥審批時間比歐美國家更長。目前，國內藥企在高端藥品方面產量不足，其市場主要集中在藥品仿制方面，而跨國藥企則占有大部分的原藥市場。為了獲取高新技術，突破企業研發能力的不足，民營醫藥企業通過海外并購來減少研發成本的投入、提高自身產品的質量、整合研發資源，增加企業新產品的數量，以實現更高的市場利潤。
（四）產業鏈條延伸整合
醫藥產品有著自身的生命周期，其利潤和銷量一般呈現出倒U型的發展趨勢。為了應對醫藥市場的激烈競爭環境，民營醫藥企業要積極開拓新的醫藥產品，以替代位于成熟期的產品。利用海外并購的方式，民營醫藥企業能夠極大的增強對產業鏈條的控制，以應對醫藥市場的波動所引發的風險。提高企業內部控制，實現規模化經營，增強自身在醫藥行業的競爭優勢。從產業鏈的角度而言，位于產業鏈上游的原料生產及加工環節的附加值利潤較低，企業憑借并購方式，能夠全面整合產業鏈，減少研發經營成本，實現資源的良性利用。通過對產業鏈的高度整合，企業能夠獲得更高的產品附加值和企業發展空間。
三、 民營醫藥企業海外并購的風險
（一） 并購的風險
1.估值風險。企業在開始并購交易時，需要通過自身或第三方調查機構對目標公司進行了解，以健全價值評估體系，規避因信息不對稱而可能引發價值評估問題。在實際交易過程中，一些企業進行價值評估時有失草率和盲目，僅僅根據內部收益率的測算就做出并購決策，這種投機性行為的結果就造成了企業的巨大損失。作為高新技術密集、輕資產行業，醫藥領域的公司大都具有較高的價值估值，通常并購中小型醫藥企業的時候都要付出5-15億美元的代價。在開展海外合作或并購交易時，民營醫藥企業要從專利情況、債務情況、產品許可等方面對目標企業進行全面的調查和研究，以便能夠以一個合理的價格來進行目標公司的并購，減少因專利失效、許可證過期等多方面因素而造成并購行為的失敗或損失。例如，阿斯利康收購MedImmune付出了150億美元的代價，但是在并購后的醫藥企業卻在十年內無一款創新產品問世，且其名下拳頭產品“FluMist”被美國疾病控制與預防中心從推薦清單中排除。美國Pfizer以140億美元收購Medivation，并獲得該公司多個處于研發中的產品，但大多遭遇臨床失敗。因此，醫藥企業并購初期的估值并不合理，估值價格過高，以致于并購完成后難以獲得并購收益。
2.法律風險。（1）企業不熟悉并購相關法規。在進行海外醫藥企業并購時，通常適用并購企業主要資產所在地或其注冊地的法律。國內民營企業進行海外并購時，對并購目標企業所適用的當地法律缺乏了解，往往對其進行盲目或投機性的揣測，以致于在某些方面觸犯當地法律條款，造成并購方的權益損失。如果國內民營企業缺乏海外并購經驗，僅僅依靠企業自身來理解和掌握并購目標企業所在地的法律條款，這會耗費較大的時間成本。（2）并購雙方政府審核風險。在進行海外醫藥企業并購時，我國民營企業還將面臨著是否通過審批的法律風險。由于各國政府對海外投資都實施不同程度的管制，對并購議案需要進行預先審查。一般情況下，海外并購通常經過三個法律審批階段，即國內、標的國和反壟斷三個審批調查步驟，任一個環節出現問題，都將導致海外并購的失敗。隨著海外并購規模的快速增長，各國政府都因此進行重點核查和管控，并從是否違反本國行業政策、是否引發市場壟斷等方面對海外并購進行嚴格的核查。因此，我國民營企業在進行海外并購時，一定要高度重視上述各方面審核，以免造成并購損失。國內民營企業進行海外企業并購時，通常需要征得商務部等相關機構的核準，而標的國審核風險則主要源自美、法、日等國。
對于歐盟或非歐盟國家的海外并購企業，法國采取區別對待措施，這給我國民營企業海外并購帶來不利影響。日本是標的國審核匯總最為嚴格的國家，且其審核時間和審核內容缺乏許多不明確性，同時其政治立場有一定的傾向性。日本對我國企業海外并購行為常采取嚴苛的審查機制，認為我國企業大多持有較強的政治目的性，以致于屢屢否決并購議案，使我國企業蒙受重大損失。美國審查程序相對簡潔、時效性強，且法律風險較小。但對于具有國資背景的企業抱有警惕意識，從而導致審查時間的延長、審查內容復雜化等情況。相對而言，民營企業遭受審查的風險相對較低，但也有擱淺幾率。例如，華為于2011年欲并購美國企業3Leaf，被其政府認為不利于國家安全，從而造成該并購項目夭折。反壟斷審查主要是指企業并購完成后是否造成所在國出現市場壟斷問題。例如，英國以25%市場份額作為并購完成后反壟斷界限，如果超出25%，就將被英國壟斷委員會納入反壟斷審查中。
3.整合風險。（1）品牌整合風險。海外并購時通常會遇到品牌整合風險，涉及到商標的適應時間和費用等。我國企業在并購完成后，使用其并購企業品牌時依然受到一些限制。例如，進行并購品牌整合時，不能對品牌內涵進行任意修改，以防造成市場對該品牌的抵觸情緒，因而影響品牌的市場份額。我國企業在整合并購品牌時，常采取聯合品牌到自由品牌的過渡，或者實行雙品牌戰略。（2）技術整合風險。技術整合風險是指企業并購時經常遇到的問題。我國民營醫藥企業常通過海外并購來提升自身技術水平，但在并購之前應慎重對待技術整合風險，科學評估并購雙方基礎資源是否存在互補性，自身是否具有相應的技術研發實力。海外并購時應當著眼于技術資源的互補性，使其在并購完成后能夠提高并購雙方的收益。所以，在進行海外醫藥企業并購時，我國企業要健全技術評估體系，重視業內科技發展趨勢和動態，根據自身情況，因地制宜的制定整合措施。（3）市場渠道整合風險。在醫藥產品市場銷售中，需要有精確的渠道定位意識。例如，大眾要求通常走批發或分銷渠道，而新特藥則主要集中在藥店和醫院。美國采取的是市場化道路，醫藥流通企業要兼顧上下游客戶;日本則以政府管制為主，醫院依然是藥品產品的重要銷售渠道。因此，在開展海外醫藥企業并購時，我國企業要高度重視市場渠道整合的風險，避免因藥品投放渠道有誤，而造成市場拓展不力。
（二）案例分析——以復星醫藥并購AlmaLasers為例
1.案例介紹。上海復星醫藥（集團）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海證交所上市。復星醫藥在國內的生物醫藥、醫療器械和醫療服務領域中領先，其產品包括腫瘤、消化道、心血管等領域。其中，抗瘧藥物產品在世界醫藥市場中聲名顯著，是我國最具競爭力藥企之一。自2012年在H股上市以來，復星醫藥逐步加快了國際化的進程。AlmaLasers（飛頓）是于1999年成立的一家以色列公司，產品范圍主要集中在高端醫美器械、醫療手術器械產品和美容醫療服務等。其中，在醫美器械方面有著極強的研發技術實力，在世界醫美市場有著極高的占有率和完善的營銷網絡，并連續5年被列入發展最快的高科技公司50強。復星醫藥和飛頓在2012年9月開始接觸，并于次年4月宣布完成并購事宜。首先，復星醫藥經由子公司私募基金成立SisramMedical收購飛頓95.6%股權，其余作為股權激勵給原管理層。
2.復星醫藥海外并購的原因。第一，完善全產業鏈布局。整形美容行業在2012年起成為了社會消費的熱點，但是醫美器械行業有著較高的技術進入門檻，而復星醫藥的相關技術儲備薄弱，于是期望通過資本運作來進入到這一熱門行業，以樹立起擁有世界影響力的自主品牌。飛頓的高端醫美器械產品占據了當時15%的世界市場份額，處于同行業的領先地位。通過對飛頓的海外并購，復星醫藥構建全產業鏈布局，成功進入到世界醫美器械市場，從而成為綜合性的醫療服務商，填補了原有產業鏈中的脆弱環節，贏得了更為廣闊的市場增長空間。第二，引進國際核心技術。專利和技術資源是醫藥企業的核心資產，要長期積累才能獲得。復星醫藥通過并購飛頓取得其74項專利，并收獲了其技術研發中心和相關的研發人才資源儲備，以減少研發成本，降低產品研發周期。并購完成后，飛頓取得了2項FDA認證和5項CEP認證，其產品熱拉提也成為世界上安全性最高的緊膚技術。第三，建立國際營銷網絡。通過對飛頓的并購，復星醫藥在原有成熟的國內銷售網絡的基礎上，獲得了飛頓在國際市場的成熟分銷網絡，并以較低的擴張成本實現了優勢互補和協同效應，構建起國際市場營銷體系，從而為自身產品的國際化打下堅固基礎。
（三）復星醫藥海外并購AlmaLasers的風險
1.估值風險防控。在醫療器械的技術研發創新方面，以色列位居全球前列，其境內的優質標的企業眾多。通過對以色列醫療器械企業的充分調查、評估和對比，復星醫藥選擇了其中最為優質的標的企業——飛頓。作為連續五年發展最快的世界性高科技公司，飛頓的用戶規模、行業發展強勁、技術水平都受到了市場的推崇。復星醫藥在多家中介機構協助下，合理評估了標的市場價值，并經Sisram公司用2.2億美元收購其95.2%股權。Sisram于2017年在H股上市，并購完成后市值4.8億美元，市值增加了2.6億美元，其2016年的市盈率達到66倍，在全球同類型企業中屬于領先水平。由此可見，復星醫藥對飛頓的并購所給出的合理估值，取得了較高的收益回報。
2.法律風險防控。以色列位于中東地區，經濟和工業化實力較強，當地政府對創業型企業的扶持力度較大。在進行海外并購之前，復星藥業對以色列的法律法規做了充分的調查，以避免差異化的各國法律對并購整合的影響。中國在以色列進口和出口貿易中，分別占據第一和第三的位置，兩國之間的經貿往來頻繁，政府間的關系良好。為了歡迎中國資本投資，以色列出臺了一系列的激勵計劃，僅對敏感技術行業有所限制，并承諾中國的投資如果失敗，將由當地政府承擔10%-15%的損失，上限為1500萬美元。由此可見，復星醫藥對飛頓的收購所面臨的法律風險較小，獲得了標的國政府的支持，而相關的審查批準程序相對簡單。
3.整合風險防控。為加強并購防控，降低整合風險，復星醫藥成立了并購委員會，為飛頓提供了相關資源的共享平臺，以體現復星醫藥的誠意，從而加速了資源的整合，為雙方的交流互動營造了良好的環境。作為世界宗教的重要發源地，以色列74.8%的人口信仰猶太教，當地還有其他宗教信眾，為了減少并購過程中的文化、宗教沖突，復星醫藥以開放包容的態度，充分尊重宗教文化，推動兩國文化的溝通。同時，復星醫藥保留了飛頓原有的日常管理制度和創新文化，并鼓勵國內企業深入學習以色列企業的創新創業精神。飛頓被并購之后，其原有發展戰略、財務及組織構架等多個方面難免會產生一定的變化，為了緩解飛頓原有員工的心理壓力，減少并購所可能引發的消極因素，復星醫藥充分發揮戰略投資者的優勢，實施本土化的經營模式，盡可能的保留了飛頓原有經營管理團隊，并給予了一定份額的股權激勵。另外，復星醫藥減少了裁員的規模，良好完成了對飛頓人力資源的整合。
4.技術整合。在保留原有研發隊伍的基礎上，復星醫藥加快了對并購技術的接收和消化，實現研發協同效應，加大研發資金的投入，提高了自身的技術研發水平，順利進入了醫美器械的國際市場。另外，通過技術的國內轉移和本土化改造，使得飛頓的后續研發更能針對中國市場的變化。通過良好的知識轉移機制，復星醫藥在完成對飛頓的并購之后，持續加大研發資金的投入，2010到2018年的年增長率達到了439%，其自主研發的新型醫療器械產品也成為市場暢銷產品。
四、推進民營醫藥企業海外并購的建議對策
（一）充分利用政府調控與支持
作為醫療衛生及健康服務等行業的基礎所在，醫藥產業擁有成長性高、帶動性強等特點，能有力推動國家經濟增長。近些年來，國家出臺了多項用于推動醫藥產業健康發展的優惠政策，民營醫藥企業要抓住發展機遇，積極加入到醫藥國際化的進程中。在中醫藥、民族醫藥這些優勢醫療領域，民營藥企可對經典名方再次開發，加強民族醫藥理論的研究，創制具有知識產權、療效良好的新醫藥產品，以開拓國際市場。民營醫藥企業可利用海外并購的方式來推進醫藥創新，降低醫藥研發的風險成本，提升自身新藥研制實力，實現檢測認證和經營管理的國際化。
（二）明確海外并購戰略目標
在選擇并購目標時，民營藥企要合理評估自身實力、企業定位和市場需求，以選擇合理的并購方向，并通過市場調研、中介咨詢、專家顧問等途徑對標的企業做全面的市場評估，合理制定并購評估計劃及可行性報告，以規避盲目跟風的風險。民營藥企在確認并購方向后，要冷靜選擇最佳并購標的，要注意并購雙方資源的優勢互補情況，經過行業行情、企業業績、財務及市場情況等多方面信息的比較，初步篩選出意向企業。在開始初步洽談之前，民營醫藥企業要健全風險防控體系，對標的企業進行深入的接觸和調查，對其進行全面的資產價值評估，并根據市場分析核算出標的企業所在行業的平均估值，并經細分行業專家二次評估和技術確認后方可開始正式接觸。要充分發揮國際投行的金融支持作用，實施資金預算的全面管理，選取適當支付方式，降低支付風險，以減少可能造成的財務風險。
為了減少海外并購的整合難度，降低法律風險，民營醫藥企業可事先聘請熟悉當地法律情況的專業律師團隊，以規避可能出現的法律風險，并對并購方案進行優化，健全合同協議內容，保護企業法律權益。當并購磋商完成后，可立即進入審批環節，確保并購項目的有效性。針對發展中國家的海外并購項目，民營藥企要同其政府簽署穩定財產權和外匯的協議，以確保自身利益不受政策及法律變化的負面影響。
醫院收購方案范文5
我在醫學院讀書時，業余時間，沒少看金庸武俠小說。
在《天龍八部》和《笑傲江湖》中，逍遙派有一門內功很厲害，就是不用自己練功，通過吸食別人的內力變成自己的，又省時又省力。有兩個人練會了，段譽練成的是正宗，叫“北冥神功”，任我行練成的是邪路，叫“吸星大法”，最后的結果是，前者是海納百川，有容乃大，成為絕世高手，后者毒蛇反噬，反受其害。
現在回想起這個小細節，給了我兩個啟示。
第一，企業家必須學會“逍遙派”武功，也就是要學習資本并購。
資本運營是企業做大做強、進行規模擴張的必要手段。特別是企業面臨發展瓶頸時，并購不啻為一劑良方。現在，世界上的500強，中國的大企業，幾乎都用這套武功。
咱們就說制藥業，從產業特點分析，它是技術密集型加上資本密集型，研發是左翼，資本是右翼，哪個翅膀沒有勁兒，企業這只小鳥想飛也飛不高，甚至成了獵人的目標；
而一旦把資本并購運用得當，就能引世人內力為我所用，融會貫通后，輕而易舉的超越對手。
諾華、拜耳、羅氏、輝瑞等等，這些巨頭，都是西方的“逍遙派”；
復星、先聲、東盛、三九、華源，則是東方的“逍遙派”。
只是有的成了段譽，有的成了任我行而已。
現在，有很多企業家，用對待蓮花的態度對待資本運營，遠觀而不褻玩，究其原因，是害怕成為三九、東盛的翻版，把自己好多年的家當輸光。
其實，如果企業價值鏈競爭力強、資金流充裕，自主發展，也無不可；但是，當企業發展緩慢，渠道效率低下，競爭力衰落時，還是有必要拿起資本武器，以突破自我發展的瓶頸。
第二，練逍遙派武功要練“北冥神功”，別練“吸星大法”，防止走火入魔。
資本并購，用得好，就如同北冥神功，能整合、盤活、配置產業資源，化成企業所有的，實現效益倍增，提升企業核心競爭力，幫助企業跨越常規的“滾雪球”式的發展，駛入發展“快車道”；
但是，如果運營不當，吸來的他人功力有朝一日會突然反撲，各種不同的內力在體內亂竄，陰陽不調，互相攻擊，吸來的功力越多則反撲之力愈大，受害的只能是企業本身，自顧不暇，甚至一敗涂地、武功全失，連自己本有的一點內力也耗盡。
因此，企業要想練好“北冥神功”，玩好資本并購，得先有三個原則：
第一，要想吸納別人的內力，必須自己有足夠的抵抗力。也就是要有能抗住風險的現金流，有能操作盤子的一套隊伍，有能將并購后資源運轉起來的體系，否則，貿然進行資本并購，企業營銷、渠道、管理等整合能力不足，一口吃成胖子，大而不強，巨而易散，往往會帶來不利后果。
華源在醫藥產業整合時，主要靠銀行貸款過日子，資金鏈繃得很緊?？焖偈召徸罱K帶來消化不良，華源集團出現流動性危機，導致銀行上門逼債，并最終被華潤集團重組。
第二，吸收內力也要挑準目標。比如，如果這人練得是邪門武功，內力含毒，就會戕害自身；或者這人內力是陰，而自身的定義為陽，盲目吸納，可能反倒降低了自身武功。
資本并購也如此，應該本著戰略資源并購原則來進行，而不是貪大求全，跑馬圈地，盲目追求產能，更應該注重效能。
中國第一輪并購浪潮中眾多失敗案例，都是犯了“目標不清”的錯誤，旗下有醫藥系勢力龐雜，猶如吸入體內的真氣，因互相之間的“內戰”而導致整體力量的削弱，最終導致危機。
第三，吸收內力后，要能融會貫通，氣歸丹田。并購只是手段，整合才是目標，否則，效率低下也會讓資本并購大打折扣。
這在三九的案例中有集中體現，三九的擴張中，主客觀原因造成盲目多元化，只能靠藥品盈利來輸血，最終反受其擾。 北冥神功：讓你玩好資本并購
并購不是簡單的買和賣，而是要在目標選擇、并購方案、并購談判、整合實施等各個方面都要體現出企業的戰略意圖，否則將會造成“并購后遺癥”。
我們認為，在并購目標上，適合當前中國藥企的，大體分為四種：一、創新產品。二、研發能力。三、細分市場資源。四、渠道體系。
一、未來的“炸彈”：以創新產品為目標，增強盈利能力。
與其去山上找金子、開礦挖金子、鑄金幣，不如從“富人”的錢包中挖些硬通貨。西方制藥業巨頭，主要是瞄準有市場前景的產品。既能節約時間，又能規避技術風險，同時先進性也有把握。
比如，輝瑞從沃納－蘭博特公司購買了專利權的降膽固醇藥立普妥，目前是世界上最暢銷的藥品。后并購法瑪西亞公司，目標一是其降血壓藥eplerenone與輝瑞的降膽固醇藥物立普妥、抗高血壓藥物絡活喜能形成心腦血管病市場的壟斷，二是獲得輝瑞研發十年無果的癌癥治療專利，三是痛藥celebrex，納入輝瑞的渠道體系中，銷售額高達30億美元。
濟民可信1999年成立。在1999年至2004年期間，先后通過成立濟民堂醫藥，收購東方制藥廠、銅鼓制藥廠、江西力可生制藥、江西世紀藥業，組建江西濟民可信企業集團，建立全國的營銷市場。2004年12月，以1.2億元收購金水寶制藥，將國家一類新中藥、中藥保密品種金水寶膠囊并入麾下，次年即實現金水寶銷售3.5億元。
2006年，江西濟民可信，斥資4億元收購了無錫山禾藥業，自此，品牌企業無錫山禾及其兩個國家一類新藥（悉能及其注射液）、國家中藥保護品種、獨家生產的黃氏響聲丸和列入全國中醫藥急診必備用藥的醒腦靜注射液、全國獨家OTC中藥益壽強身膏等，被濟民可信收入囊中。其并購策略是獲得有潛力的OTC和處方藥品種，然后采取強大的廣告攻勢將其打造成家喻戶曉的品牌藥，實現公司規模和效益的增長。
2001年成立的“江西仁和”，通過對當地多家中藥企業的收購，完成了自身的迅速擴張和成長：2001年8月，收購樟樹市齊靈城制藥基地，2002年3月，收購原銅鼓威鑫制藥廠，4月，收購原峽江三力制藥廠的基礎上成立了“江西峽江仁和制藥有限公司”。
現在的仁和，通過后續的收購，控股的藥廠已經囊括了仁和藥業、藥都仁和、銅鼓仁和、閃亮制藥、吉安三力和康美醫藥等核心企業。公司資產迅速擴大，銷售規模也超過了十億元。其閃亮滴眼露、可立克、優卡丹、婦炎潔等在市場上獲得了豐厚的回報，其中“閃亮滴眼露”2006年的銷售就達到了1.6億元。
二、企業的“發動機”：以研發能力為目標，為未來投資。
很多世界巨頭，如默沙東、勃林格殷格翰等公司，也在進行藥物研發技術性公司的并購。
以解決其研發窘境，省時省力地以最快速度將新產品投放市場，彌補其研發線不足并增強企業研發能力，獲得關鍵性創新技術。
中國制藥企業基于研發能力的資本并購和研發合作（與科研單位、大專院校），現階段還比較少，以后將會成為一種重要手段。
三、市場的話語權：以細分市場資源為目標，以奠定細分世行壟斷地位為目標。
通過并購，提升自身企業在專業領域影響力，形成壟斷巨頭，也是并購的主要目的之一。
荷蘭帝斯曼公司是全球抗生素主要生產商，其劍指華北制藥；巴斯夫與東北制藥合資，目的都是奠定在抗生素、維生素領域的壟斷。
因瑞士私營公司目前擁有3個處于臨床前研究階段、用于治療癌癥的單克隆抗體，GlycArt同時持有名為，該技術可提升抗癌藥物活性。羅氏公司，使公司的癌癥治療領域的實力得到進一步加強。
處于全球腫瘤藥老大地位的瑞士羅氏，為了增強腫瘤壟斷地位，出資2.35億美元收購擁有生物技術公司GlycArt“糖基化GlycoMAb”的技術。
前文所提的先聲藥業基于“腫瘤市場”的產品并購，也是基于同樣的思路。先聲藥業立足在醫院市場渠道，處方藥優勢品牌到手后，可以在短時間內通過銷售渠道進行銷售，從而帶來規模和利潤的良性擴張與增長。
四、暢通的“高速公路”：以渠道體系為目標，增強產品市場化能力。
健全、高效的渠道網絡，是一種稀缺的資源，能完成全方位的產品快速消化，實現快速的贏利。其建成和構架，所需要的周期、精力、財力和管理，都是很大的。
特別是在中國多元化、多層次的市場分布態勢下，中國商業流通深度變革的情況下，一個已然成熟的渠道體系，包括一批、二批、快批、快配、終端、業務團隊、商務隊伍、招標投標、終端醫生，這樣復雜的體系，無疑有著巨大的競爭力。
醫院收購方案范文6
網絡醫院，折射出什么？
近日，廣東省第二人民醫院的網絡醫院正式上線啟動，一直被稱為可能“顛覆傳統醫療模式”的移動醫療終于亮劍。于是，關于網絡診療這一新型醫療模式是否合法，是否靠譜，是否適應中國國情，成為目前社會關注的熱點。移動醫療發展的另一個標志――應用移動設備向健康管理領域的滲透，已勢不可擋。移動醫療在健康管理上的應用，開拓了健康管理的新模式。
而關于網絡醫院、網絡診療的爭議，主要體現在法律主體、責任主體、運營模式、準入制度、管理要點上，但筆者認為更應探討其市場需求、民生需求和應用前景。
如何解決世界難題
“看病難、看病貴”是世界性醫療體制和服務體系的難題，其中，優質醫療資源的供需矛盾、就醫流程的繁雜、病人往返醫院的辛勞和不便等，往往是矛盾焦點。移動醫療具有便捷、空間距離改變、診療范圍輻射的優勢，也客觀存在不能直面問診、無法體格檢查等局限。美國等發達國家應用Google等網絡軟件推出移動醫療等服務項目（美國有十幾個州允許醫生通過移動醫療診療和開處方），保險公司向移動醫療購買服務，被認為大大縮短了診療時間和降低了醫療成本。
我國“好大夫”、“春雨掌上醫生”、“丁香園”提供在線咨詢以及眾多醫生通過微信、微博提供的咨詢等服務模式，都是移動醫療的雛形和探索。在中國目前的醫療體制和服務體系現狀下，應用網絡醫院、移動醫療進行疑難雜癥遠程會診、網上疾病咨詢等，對提高醫療資源的配置效率、緩解看病難、減少醫療成本、改善就醫流程有不可估量的積極作用。
網絡如何追責
關于網絡醫院和移動醫療的法律和責任主體、醫療糾紛處理、準入監管和醫政管理，筆者認為，要以傳統醫療的法律法規為底線，而不應以載體和手段的改變而改變法律關系。在我國現有法律下，遠程會診參照會診的法規，會診醫師提出咨詢甚至指導診療或主刀手術，法律和責任主體是病人所在醫院;同樣原理，網絡醫院和移動醫療，在我國現行法律下，法律主體仍然是醫院，任何網絡醫院和移動醫療一定隸屬于合法經衛生行政準入的醫療機構。醫院在承擔法律、經濟、醫療責任的同時，理所當然成為醫療糾紛中的供方代表;醫院在具有聘任醫生、醫療收費的權力的同時，有提供服務、保證質量、醫事管理的義務;醫院和醫生之間，則依然是聘任、合同或雇傭關系;患者在網絡醫院就診與在實體醫院就診一樣，而且更為強調病史和資料提供的準確性，并且在醫生提供告知義務的同時，患者也應承擔相應的責任義務，同時也擁有與實體醫院相同的維權權力;衛生行政部門如同對實體醫院的管理一樣，對網絡醫院、移動醫療的診療行為擁有準入、監督等執法和管理責任。隨著相關信息技術的發展，相應的法律法規、衛生政策和醫政管理的完善成為移動醫療健康發展的亟待。
總之，面對移動醫療這樣的新生事物，衛生行政部門和醫院管理者應從信息時代的大勢看醫療發展的趨勢，因勢利導，務實地從頂層設計、法律規范、準入監督等著手，以保證質量、服務民生、便捷患者為宗旨，在現代醫療服務模式創新上積極探索和有所作為。
來源：中國醫藥報
互聯網醫療速死的原因
埃森哲最近了一項調查顯示，在美國，51%的數字醫療創業企業在頭兩年內失敗了。而根據勞動統計部門的數據，1994到2009年之間，創業公司在同一時段內的總體失敗率大概在20%到26%之間?？梢姅底轴t療創業的失敗率遠遠高于整體。
如何來理解這種情況要分兩個方面。一是成功的項目因怎樣的天時、地利、人和而成功。二是這些失敗的項目忽略了什么因素所以導致失敗。
什么樣的推動因素
有一類是因為政策變化而導致快速增長，比如遠程醫療Teladoc。這種模式能夠得以快速做大的原因就是因為醫改帶來了團體支付意愿，雇主能夠直接從遠程醫療服務中獲利――節省醫療費用。對于商業保險公司來說，遠程醫療更低的服務價格對他們控制成本也是非常有吸引力的。這些有利條件因醫改而出現，因為奧巴馬的醫改政策明確了根據療效和醫療價值來付費的模式，給醫院和支付方更大的壓力去控制服務質量和成本。
另一種則是以B端客戶為銷售對象的模式，能夠證明其在行業內對機構客戶的價值，最后被業內大公司收購。比如，Merck去年收購了遠程心電監測公司eCardio，這家公司提供專業的心臟遠程監護儀，并有一套有效的算法探測心律失常。醫生使用這項產品可以進行長達30天的心電監測。這些產品加上服務已經深入到醫院，并獲得醫生的認同，能夠有效幫助Merck去抓住B端客戶，增強依從性，然后和自身的業務產生協同。
這樣的數字醫療項目有很明顯的專業門檻，其路徑是B2B，但是最終可以通過B真正獲得專業的C端數據，和收購方的主營業務進行聯動。相比市場上直接針對C端的數字醫療模式，這種B2B2C模式能夠帶來批量有效的C端信息和數據，并且這些數據對機構是有直接價值的。這和針對海量C端的模式性質完全不同。
當然，移動醫療做大的項目里也有聚集C端的模式，但背后主要的推動因素是市場格局變化導致需求大增，很典型的例子就是醫生社區Doximity。根據奧巴馬醫改價值醫療的理念，醫生必須為病人提供有價值的醫療服務，這要求一切以病人的實際醫療效果為考核標準。為了提高病人的健康水平，醫生之間的交流需求變得迫切。在以病人為中心的前提下，醫生之間的協同也日益增強，提供交流平臺的醫生社區因此獲得了爆發式增長。
同時，因為醫改對支付的規則更加嚴格，看中服務效果，而且要求醫院必須使用電子病歷，額外的IT成本加上支付的收緊讓很多小診所不堪負荷而面臨生存困境，或者倒閉或者并入大醫院體系中，在這樣的市場格局變化中促進了醫生的流動。
Doximity就是在這樣變動的市場格局中發展起來的。和其醫生社區前輩公司QuantiaMD和Sermo不同，Doximity的主要營收來源是招聘，無需依靠藥廠的營銷廣告，幫助平臺上的醫生屏蔽了所有廣告，能讓醫生獲得較為純粹的交流平臺。而且， 也不被整合進任何EHR系統或提供藥品數據服務，這讓其較好地解決了面向醫生平臺的倫理困境，最終獲得了醫生的信任，為其成為垂直招聘平臺奠定了基礎。美國醫生市場規模大概有76億美元，這相比美國整體招聘市場1240億的規模仍然是冰山一角，但醫生招聘專業性很強，因此在垂直領域很有市場。
由上面三類情況可看，移動醫療項目本身對政策非常敏感，總體來說B端的項目比較有可能被整合到行業內的傳統業務中去而存活下來。這可以揭示第二方面的問題，那些失敗的項目到底因何失敗，核心是沒有找到支付方以及其主要訴求。
間接性的生搬硬套
數字醫療的付費意愿來自幾個方面：商業保險、醫院、和雇主。他們共同的訴求是獲得即刻的效應。比如，對于商業保險來說，大部分號稱可以增加用戶鍛煉和改善飲食或者疾病管理的移動醫療工具都太間接了，對用戶的影響和最終在醫療上帶來的效果無法量化，對改善健康的效果更是無法直接衡量。因此，這些工具被越來越多的保險公司作為增加品牌力度的方式以及營銷工具，靠這樣的目的去支撐一個創業公司的快速成長是不可能的。
而對于醫院來說，大部分數字醫療項目都太間接，太不專業了。很多偏向服務的項目期待醫生去學習并使用這些新工具，而他們忽略了一點，醫生即便在美國（更遑論中國），也沒有太大的精力去適應新的工具，何況這些工具和治病并沒有直接關聯。我們無法要求醫生有條理地使用工具進行慢性病隨訪、診后管理、病人互動等。醫生就算會使用這些工具，可能也只是針對一些老病人和特殊病人，而這些小批量需求是無法支撐一家創業公司的快速成長的。如果要想讓醫生或醫院買單，直接的理由就是為他們省錢，這也就是為什么移動護理、ICU移動管理、心臟病專業監測等項目可以獲得B端買單，因為這些項目節省了人力提高了效率，直接為服務方省錢。
雇主的支付理由同樣直接。遠程醫療能夠更好地幫助員工看上病而且價格低，這和建立員工診所的道理類似。因為美國很多大企業采用的是自保模式，自己承擔醫療開支的風險，因此雇主有非常迫切的理由去使用最經濟有效的醫療服務，降低員工的醫療開支。
從支付方的意愿來看，同樣可以得出這樣的結論，從B2B2C角度切入比較有利于支付。同時這種模式因為通過B這個更加專業的平臺，再切入到C，可以有兩個好處。一是比海量C端模式更加有針對性，而且有專業門檻，依從性更強，數據也更有價值。二是B端到C端可以有助于風險分散，不像直接針對C的項目那樣，很可能導致C端逆向選擇。這也就是針對團體的業務在醫療這樣風險相對較高的行業中比針對個人項目的優勢所在。
來源：中國數字醫療網
蛋糕這么大，能消化嗎？
“互聯網+”的風口已然吹向醫療領域，一些人不禁發問，互聯網這小蘿莉遇上傳統的醫療大叔，是擦出不一樣的愛之花火呢，還是反而催促了醫患糾紛升級？商業大佬們頻頻闊綽燒錢，是否代表著互聯網+醫療的光明前景？蛋糕究竟有多大？
互聯網+醫療：燒錢問路，路在何方？
放眼國內外，移動醫療領域硝煙四起，國內以BAT巨頭為核心的商業大佬們紛紛布局移動醫療領域，如果沒“吞掉”幾個移動醫療平臺，都不好意思出席這個峰會那個論壇。
為什么他們這么熱衷移動醫療？
數據給你答案：2014年中國互聯網醫療市場整體規模為113.9億元，其中移動醫療（屬于互聯網醫療的一部分）達到30.1億元。預計到2017年，中國互聯網移動醫療將突破200億元。
這么大塊蛋糕，誰能消化得了？想當年馬省長顛覆傳統購物、小馬哥顛覆交流方式時，其市場規模遠遠大于傳統醫療。況且除了互聯網巨頭外，醫療器械、制藥公司、民營醫院等對移動醫療也已虎視眈眈。看來，關于這塊蛋糕能不能被消化的問題，筆者確實是多慮了。
互聯網能解決醫患糾紛嗎？
醫患糾紛的根本矛盾源自我國整個醫療體制的病態，這一點就算搬到線上也是無法解決的，但是傳統醫療行業中一些問題，例如掛號難、看病難、維權難等問題卻會在一定程度上逐步改善。
以“掛號網”為首的院前移動醫療正在試圖解決掛號難的問題，而“春雨醫生”等以醫師為主導的醫療平臺，則充分調動二級醫院醫生的碎片化時間，幫助患者解決初步問診問題，這都是一些較好的切入點。
至于醫患糾紛、患者維權等問題，則又涉及到我國現行的醫保政策及保險條款等多方，也許互聯網的春風能化解，至少到目前沒有添亂的跡象。
移動醫療的醫生從哪里來？
無論什么模式，患者最關心的永遠都是：誰能看好我的?。窟@就延伸出一個問題：移動醫療里有醫生，醫生是從哪里來的？
其實，移動醫療的短板不在于找不到IT人才和醫療精英，而是找不到能夠進行跨界翻譯、對接、轉換并最終進行高效實現的人才。
一方面，國內很多醫生沒有在心理上接受移動醫療，醫生們長期的職業習慣不易改變和顛覆。另一方面，我國的醫生行業壓力大，醫療資源分布不均，行業限制多，導致移動醫療領域的醫生少之又少。
這也是造成移動醫療“理想很豐滿，現實很骨感”尷尬現狀的重要原因。
我不信任移動醫療怎么辦？
除醫生外，醫療行業另一大主體便是患者本身?！罢l敢在網上看病啊，網上假貨都那么多，冒牌醫生肯定更多”、“醫生是通過患者狀態、語言描述的問診做判斷的，連面都不見怎么看病？”這些問題都是患者切實反映出的顧慮。
有網友認為：國內移動醫療還停留在國外私人醫生的科普工作階段，移動醫療平臺不敢給用戶承諾，萬一你說沒事，人家耽誤了最佳治療時間能行嗎？你要是說以醫院診斷為準，那人家直接去醫院就行了??！
所以，如何打消患者網上就醫的顧慮、如何加強醫療服務的信任倍數，又是移動醫療發展需要攻克的另一個難關。
正所謂移動醫療燒錢問路，但是路在何方，恐怕不是燒錢就能得到答案的。以上四問只是皮毛，關于互聯網醫療行業深處的提問四百問都不止，IT人士們還是要多看病多思考，才能找到路啊。
來源：中國數字醫療網
最值得抓住的“B”是誰？
Bessemer風投副總裁Ambar Bhattacharyya在近期的一次訪談中提及，許多互聯網醫療創業公司的業務模式從一開始的2C模式轉向嘗試B2B2C的模式。在中國我們也看到了這種探索性趨勢。這種轉變其中有何邏輯？
這里的C端主要是指普通消費者或患者。這種對B2B2C模式的嘗試并不一定全面放棄2C模式，但卻將營收的希望相當程度的寄托于在B2B2C上的突破。互聯網醫療B2B2C的幾個主要B方：企業雇主、保險公司、醫療機構、藥品零售商，前兩個以往業界有一些談論，后兩個業界還較少談論。這里之所以沒有制藥企業是因為制藥企業本身通常并不直接向C端銷售產品而是通過醫藥流通公司進行銷售，因此不能成為幫互聯網醫療產品或服務推向C端的橋梁，而更多的是反過來把互聯網醫療產品作為廣告輸出的媒介。
我們可以一起看看這幾個B端都有哪些特點，潛力如何？怎樣踩準他們的核心訴求點？
企業雇主：非剛需，上規模有難度
企業雇主采購在線醫療服務，作為員工福利提供給員工使用。美國幾個著名的在線問診公司幾乎都有提供這樣的對雇主業務，例如American Well，包括今天成功上市的Teladoc，他們都有面向雇主的業務。而Sherpaa這家更是全部面向雇主客戶，沒有直接2C的業務。今年5月，春雨醫生開始面向大型企業推“私人醫生”服務，嘗試雇主支付的盈利模式。
即便國內的企業除了社保之外，并沒有類似美國的政策強行要求企業購買商?；蚱渌】迪嚓P的服務產品，但一些大企業還是會每年拿出部分預算來采購健康類福利產品，例如健康類商業保險、健身會所會員資格、健康體檢等。不少企業還將健身運動作為宣揚健康企業文化的一部分，設置制度激勵員工健身，甚至以部門健身運動執行的量化指標來作為考核部門主管的指標之一。但這部分企業需求在中國畢竟不是剛需，企業福利管理部門的采購備選列表里已經有長長的一串可選項，而每年的福利支出卻不可能大幅上調，想要在這塊蛋糕上切下一塊還是有難度的。不過，10年前開始興起的員工健康體檢服務就是成功切下這塊蛋糕的先例。
保險公司：適合戰略捆綁，不適合作為目標客戶
保險公司采購互聯網醫療產品或服務的目的是多方面的。一是增加其保險計劃的附加價值，以便更好地銷售保險產品。二是借助互聯網醫療手段對投保人進行正面的健康干預，以某種激勵方式降低投保人的患病風險，從而降低理賠概率。還有一種目的是看重了健康數據采集價值，希望拿到更多的個人健康數據，以便根據數據分析來優化設計保險產品。
這幾個目的是相互交織的。例如保險公司與在線問診公司合作，例如Teladoc和安泰的合作，投保人可免費使用在線問診服務，這既增加了保險產品的附加價值，事實上還能降低理賠費用。因為參保人有了線上選擇就會更少去門診看病，而保險公司以批發價使用在線問診服務的費用很可能要大大低于參保人去實體診所花費的門診費。再例如，保險公司采購健身手環激勵參保人使用，促進他們提高自我管理意識，降低患病概率，同時還能將相關的個人健康數據信息對比理賠數據，尋找內在關聯因素，從而更優化保險產品設計方案。有些保險公司提供具有電子個人健康記錄性質的健康管理APP工具激勵投保人使用，也有獲取數據的目的。
總的來說，保險公司的需求主要以控費為核心。如果你能證明自己能幫保險公司有效控費就有可能切入這個市場。然而保險公司的數量非常有限，被幾家第一梯隊的互聯網醫療公司瓜分之后，其他相似領域就很難再有機會切入了。已經有切入的企業會更多從戰略層面尋求合作，力圖與保險公司長久地捆綁在一起。與保險公司合作，并不總是單線性的B2B2C，也可能是B與B聯合后再2C。也就是保險公司與互聯網醫療公司合作，例如共同設計健康險方案，共同銷售，分享利益。因為單線性地與保險公司這種超大又稀有的客戶群進行直接交易對企業收入構成的合理化有負面影響。此外，還有部分保險公司傾向于直接投資自行開發互聯網醫療的相關產品，而不是通過采購合作的方式。
醫療機構：未來的潛力需求方
在中國，將醫療機構作為埋單方的互聯網醫療項目還很稀有，在這方面醫院僅有醫療信息化方面的IT采購需求，還未真正形成使用互聯網醫療軟硬件工具的強大驅動力。然而在美國，醫院的經營更為開放，美國的醫院正在經歷一輪管理思想變革，這是以患者為核心，更注重患者體驗，更注重協同醫護，更強調以效率和效果為導向的經營思想。在這種變革思想的驅動下，以梅奧診所、克利夫蘭診所為代表性的創新型醫院正在開展對互聯網醫療新手段應用的嘗試。例如給醫生護士配備移動硬件，提供移動協同效率;或者給醫院的患者或院后待康復患者帶上可穿戴監測設備，實時監測數據。例如梅奧曾與Fitbit合作，用以跟蹤監測心臟手術病人的恢復情況。再例如，麻省總醫院與首個獲得美國遠程醫療協會認證的公司American Well合作，利用American Well的遠程醫療平臺來實現虛擬問診，從而將其服務從醫院擴展至家中。
中國民辦醫院長久以來徘徊在低端市場，但隨著國家政策對社會資本辦院的持續鼓勵，外資醫院的涌動，以及優質醫生資源的進一步解放，民營醫院正在進行升級迭代。新一代民營醫院更有意愿引進先進的管理理念和工具，提升體驗，提高效率來贏得自己在中國醫療產業中的地位。在這樣的風潮形成之后，部分公立醫院也將隨即跟上。此外，國家醫療支出持續增長，政府對醫改最直接的期望是對降成本的需求，圍繞這個方面部分改革正在緩緩推動中，如果互聯網模式能有效實現這一需求，政府采購資金也會有部分傳導到公立醫院中。因此，未來和傳統醫療設備采購一樣，醫院采購、合作或自行開發互聯網產品將逐漸成氣候，雖然過程可能相對漫長。
值得注意的是，醫院的核心價值集中體現在以下幾個方面：
1、提升患者體驗和療效，從而令患者更愿意最終為高端服務埋單。
2、將于醫院的服務延伸到院外，延長價值體現的時長，增大價值實現的空間范圍。這也意味著醫療機構可以獲得更多的服務價值變現機會。
3、提高資源利用效率，降低成本。在同等資源投入的情況下獲得更好的療效，或者在同樣效果的情況下減少成本。
互聯網醫療創業項目不妨從以上視角尋找可能性，然而部分領域該有的臨床試驗要有，該拿下的準入許可和認證得拿下，否者徘徊在灰色地帶很難圖謀突破性的發展。
藥品零售商：合作還是競爭？
就零售行業而言，藥店算是變革得非常遲鈍的領域了。然而近年來，海外一些較有創新意識的大型連鎖藥店開始一股腦地伸長互聯網醫療觸角，包括Rita Aid、Walgreens、CVS Health在內的連鎖藥店巨頭，典型的是為藥店會員引入遠程在線問診服務。
自2011年起Rita Aid連鎖藥店以自建的方式開始嘗試遠程問診增值服務，后轉而發展店內遠程問診服務站Healthspot。Walgreens最開始也通過自己的藥劑師員工為會員提供遠程問診增值服務。隨著Teladoc、 American Well等美國在線問診服務公司規模的不斷擴大，邊際成本也越來越低，藥店自營的在線服務邊際成本越來越不及專業在線問診服務公司的成本低了，而店內服務站必須在藥店現場才能使用，觸角規模有限。2014年9月Walgreens最終開始采用MDlive這家在線問診平臺為其會員提供服務。而就在上個月末，CVS Health美國第二大連鎖藥店宣布通過與3大主流在線問診公司American Well、Doctor on Demand 、Teladoc合作強力拓建它的遠程醫療服務體系，在此之前CVS Health在其店內也有開設Minute Clinic遠程問診服務站。
就個人醫療開支來說，有很大一部分是花在藥店買藥上的。對主流實體連鎖藥店來說，也有不少能支持社保報銷，除參保藥品外，消費者還有大量其他藥品采購的需求。遠程問診領域與藥品零售關系密切，在線平臺需要走通線下購藥環節，藥品零售希望上延影響消費者決策。在過去，雙方都企圖采用某種方式將觸角伸向對方的地盤，在國內我們也看到兩方滋生出競爭的苗頭――藥店要搞遠程問診服務;在線問診平臺想搞醫藥電商。美國這三家藥店零售巨頭的戰略路徑或許能給我們一些啟發。琢磨琢磨，你就會發現：作為在線問診創業公司，如果你強大，你就更有可能與藥店強強聯合，實現共贏;而如果你虛弱，藥店不但不會與你合作，還將分食掉你的地盤。最后這又是一個雞生蛋蛋生雞的問題。
互聯網醫療項目直接2C遇到了什么障礙？
從以上分析的幾方情況中，我們可以發現互聯網醫療中B2B2C模式有兩類不同的方式。一類B端直接埋單，提供給C端免費使用，C端使用之后B端沒有直接獲得收入，但獲得了其他某種形式的收益;另一類可以將B端理解為戰略合作伙伴，雙方合作聯合推出經過戰略優化的產品或服務再共同去影響C端，最終這種服務或產品還是由C端進行消費決策。
互聯網醫療項目直接2C遇到了什么障礙？這里的障礙可以分為兩類：一個是使用障礙，也就是得有意愿去使用;另一個是支付障礙，愿意為此埋單。
許多互聯網新創項目都存在使用障礙，這是因為他們所設計的產品和服務的受眾對象缺乏使用的剛性驅動力，看似產品很有價值，但仍處在可用可不用的狀態。比如說，對自身的健康管理人人都是有惰性的，明知道這樣做更有利于健康，但以往沒有這么做，未來也很難去改變。因此許多對健康有好處的產品和服務卻很難靠消費者自覺性來形成使用習慣。在消費者自身缺乏內驅力時，找到自身有驅動力的B端去推動C端則順理成章的成了一種解決方案。
支付障礙來自醫療消費的支付習慣。人們對一般性醫療服務的消費的重要買單方是社會醫療保險，雖然其中的部分支出仍是消費者自己支付，但這兩種支付方式是捆綁在一起的，你不能把他們割裂開來分別支出。如果互聯網醫療創業公司提供的服務不能實現將社保支付捆綁進來，那么消費者就很難接受這種新型服務方式，因為這無疑會增加個人醫療開支。
