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工廠培訓建議范文1
答：教育部教師工作司相關負責人在答記者問時指出，與當前基礎教育改革發展的新形勢和廣大中小學校長對高質量培訓的新期盼相比，目前的中小學校長培訓工作還存在著一些薄弱問題，例如：培訓發展不平衡，統籌規劃不夠；培訓模式改革步伐不大，培訓針對性和實效性不強；培訓制度不完善，培訓項目招投標等機制尚未建立，培訓過程監控不夠等。針對這些問題，教育部在近期印發了《教育部關于進一步加強中小學校長培訓工作的意見》（以下簡稱《意見》）予以解決。
問：《意見》的適用對象包括哪些？中小學校長培訓工作的總體要求和主要任務是什么？
答：《意見》中所指的中小學校長包括公辦、民辦的中小學校長，幼兒園園長和特殊教育學校校長。
《意見》提出，今后一個時期中小學校長培訓工作的總體要求是，按照教育規劃綱要的要求，圍繞立德樹人的根本任務，以促進校長專業發展為主線，以提升培訓質量為核心，以創新培訓機制為動力，進一步提高校長培訓工作的專業化水平，努力造就一支品德高尚、業務精湛、治校有方、人民滿意的中小學校長隊伍?！兑庖姟芬蟾鞯刂ψズ萌椫饕蝿眨阂皇敲嫦蛉郑杏媱澋孛嫦蛉w中小學校長開展任職資格培訓、專業能力培訓、高級研修和專題培訓；二是要有針對性，重點加強農村地區、集中連片特殊困難地區、民族地區校長培訓，加大薄弱學校校長培訓力度，重視普惠性民辦幼兒園園長培訓；三是注重培優，組織實施中小學名校長和幼兒園名園長培養計劃，為優秀校長、園長的成長創造有利條件。
問：如何提高中小學校長培訓的針對性和實效性？
答：《意見》提出，要在培訓內容、培訓方式、培訓手段等三個方面下功夫：一是確保按需施訓，各地要全面進行需求調研，精選培訓內容，滿足不同層次、類別、崗位校長的專業發展需求，并將職業道德教育作為校長培訓的必修內容；二是要改進培訓方式，堅持以學員為主體，采取專家講授、案例教學、學校診斷、同伴互助、影子培訓、行動研究等多種方式，強化學員互動參與，增強培訓吸引力、感染力和實效性；三是要創新培訓載體，利用現代化信息手段開展培訓，探索建設校長網絡研修社區，開展區域內、區域間校長網上協同研修，推動校際間、城鄉間校長網上結對幫扶，形成校長學習發展共同體，實現校長培訓常態化。
問：如何完善中小學校長培訓制度？如何激發校長培訓工作的活力？
答：《意見》首次提出了實行5年一周期不少于360學時的在任校長全員培訓制度，同時要求建立培訓學分管理制度，探索建立培訓“學分銀行”，推動校長非學歷培訓與學歷教育課程銜接、學分互認。要建立培訓與使用相結合制度，把完成培訓學分（學時）和培訓考核情況作為校長考核、任用、晉級的必備條件和重要依據。
激發校長培訓工作活力，關鍵在于創新培訓機制?！兑庖姟诽岢觯獎撔滤膫€方面的機制：一是探索校長自主選學機制，建設菜單式、信息化的選學服務平臺，為校長提供多樣化、個性化的選擇機會；二是改革課程資源開發機制，采取政府購買、招投標等多種方式，吸引優質培訓機構參與課程資源建設；三是實行培訓項目招投標機制，擇優遴選具備資質的專職培訓機構、高等學校、中小學承擔培訓任務；四是建立聯合培訓、優勢互補、資源共享的運行機制，鼓勵培訓機構依托優秀中小學建立培訓實踐基地，加強與境內外優質培訓機構、高等學校的合作。
問：如何加強培訓隊伍建設，提高培訓者的專業能力？
答：《意見》指出，由教育部制訂培訓者專業標準，各地要采取多種措施為專職培訓者的專業發展創造條件，保證其每年參訓時間不少于1個月。拓展培訓者隊伍來源渠道，重視遴選熟悉教育規律、理論水平較高、實踐經驗豐富的教育管理干部、知名專家學者、優秀一線校長擔任兼職培訓者。建立國家、省兩級培訓專家庫，實現優秀培訓者資源共享。
工廠培訓建議范文2
2012年里，來自荷蘭的達夫卡車從中國供應商采購門腳踏板，一種鋁制的拋光的鑄造件，從中國工廠造好、包裝整齊運到歐洲組裝線，也比在當地生產便宜。而同時，在整車制造商的在華工廠卻從加拿大進口門鎖插銷，一個沒多少科技含量的部件。在這個加拿大供應商的全球布局中，類似的產品在中國也有生產能力。
毫無疑問，在質量和送貨時間都可靠的前提下，整車制造商會選擇便宜的供應商。但問題是，在過去的十多年里，全球都在思考制造業的轉移，中國等新興市場國家的加工企業，令跨國公司的本土和海外工廠都膽戰心驚，擔心某天一覺醒來，業務就被人搶走了。
對于學術界，他們一直感興趣的案例是新興市場何時會出現跨國巨頭。這些在發達市場商學院研究多年的教授們，希望能夠為身邊的企業提供關于競爭的建議?，F在，如果把上述案例綜合考慮的話，究竟誰該害怕誰？跨國公司一直擔心中國低成本制造沖擊自己的本國業務，這在第二個案例中似乎是個反證。
我們先來看看這個案例，他們剛好在年初做了一輪宣傳，透露出更多細節。麥格納國際位于加拿大安大略省一間工廠自從1985年起，就開始生產轎車、卡車和小型貨車門的插銷（latch）。盡管這個零部件產品的組裝過程需要費很多道工序，然而它卻很容易被打包以及運輸到世界上的任何地方。這也就使得麥格納的客戶出于控制成本的考慮都希望它去在中國也開一家工廠。
麥格納順勢滿足了客戶的這一需求，2001年在中國昆山建立了一座插銷工廠。不過，原來位于加拿大的工廠也照常運轉。隨后的10年里，加拿大工廠經歷了行業起伏，它在2006年開始思考如何保存自己并獲取利潤。
和大多數制造企業一樣，麥格納也請來了豐田專家現場指導，希望打造一個世界一流的制造體系。效果是顯著的，不過可以看出，過去是多么的無效率。麥格納加拿大工廠提升了25%的生產效率，質量提升了60%，新項目投資下降了20%，空間占用率減少了15%。在這個效率下，即使北美汽車從2000年的1700萬輛下滑到2008年的870萬輛，工廠依然能夠保持盈利。
這個舉措現在成為麥格納公司的三大優先目標之一。另外兩個是創新和領導力發展系統（leadership development system），目的是發現公司優秀的人才。
這種經驗對于麥格納來說，有更為重要的指導意義。麥格納在全球的生產布局中，很多部分是大塊的制造件，比如卡斯馬鑄造，內外飾，以及復雜的部件，比如鏡子，門鎖系統，動力總成部件。制造效率提升是它們生存的關鍵。
提升麥格納的工廠水平來達到世界級制造能力，成為CEO唐·沃克（Don Walker）帶領這家世界領先汽車零部件供應商參與全球競爭的信心基礎。他說：“我們的目標是將所有的麥格納工廠都打造成世界最出色的制造基地。事實上，如果我們無法稱為最佳，那么我們也不會成為成功公司?！?/p>
沃克在公司總部成立一個小組來審查這些生產活動，是否可以更有效率，以及是否可以砍掉多余成本。沃克的注意力都在生產上。他說：“客戶付錢給我們來生產部件，不是讓我們去四處開分公司，我們所有制造的價值都來自生產一線?！?/p>
如何扭轉局面
麥格納的加拿大插銷工廠如愿取得了業內的領先地位。世界級制造系統的轉變為其它300多家汽車零部件工廠上了重要的一課。
現在，麥格納成為了在任何時候都能粉碎“加拿大沒有競爭力”的工廠典范。從某種意義上來說，這間工廠也是其它加拿大制造商在高美元和全球化的壓力下保持競爭力的一個標桿。麥格納閉鎖系統的總裁Frank Seguin表示：“如果你是一家高效企業，如果你是世界級，你具有競爭力，那么你的客戶就會愿意用你在高成本國家的產品來支持他們自己的產品?！?/p>
來自中國工廠的參觀意見證實了麥格納加拿大門鎖工廠的實力。在加拿大，組裝一個側門插銷的時間是3.2秒，這讓前來對標考察的中國工廠員工感到壓力。
縮短產品組裝時間是制造企業最常見的提高銷量的考慮手段。要實現這一點，需要的是對產品設計的深刻研究，整合制造方面的所有技巧，以及來自員工的經驗知識。在多倫多大學公共與經濟政策教授David Wolfe看來，如果企業想要生存下去，這一點至關重要。
麥格納整合了這幾個方面。它從1980年代便開始在工廠實施的豐田生產方式所積累的經驗，在現在依然發揮重要作用。比如強調精益制造，減少浪費以及關注質量。
一輛汽車會有上千上萬個零件。門鎖插銷屬于最不起眼的那類。即便如此，它也可能由80個部件組成，隨著先進配置在車型上的應用，比如商務車的電動自動側滑門，無線感應的后備箱門，門鎖機構也變得越來越復雜。
由于量的巨大，全球每年銷售7 0 0 0萬輛車，意味著有3.5億個以上的門鎖機構被制造商生產出來，年年如此。一個很小的成本或時間提升，都對廠家影響巨大。
學習豐田是個常見的思路，但如何結合自己則是另外的策略。麥格納是這樣做的。
工藝調整：縮短生產線，將生產步驟整合，來減少流程過長帶來的組裝時間。
減少空間浪費：不再使用機動車運輸，減少組裝線之間的空隙，增加生產線布局空間。在單
位面積內安排更多產能。
減少失誤：看到問題任何人都可以終止生產線。
建立標準操作規范和流程，不受換班和換線影響。
員工的參與：20 09年，加拿大工廠的員工提出了27項關于生產流程，提高效率，減少浪費的意見。2012年，這個數字變成473個，分成17類，超過98%的一線員工都參與進來。
簡單有效
麥格納還在反思這輪的產業低谷，他們覺得應該在設備上增加更多的生產彈性，這樣當一個客戶減少生產訂單時，工廠不必被迫生產插銷來保持昂貴的設備的運轉。在豐田生產方式的思想中，這是嚴重過失。
因為他們發現，在員工建議中，有些簡單有效的令人吃驚。比如，員工提議減少組裝線旁的層架或支架的尺寸，減少材料儲備量，這樣省出空間來安排其他用途。等待其實也是一種浪費。
在制造環節中引入員工參與改進，是豐田生產方式的核心理念之一。事實上，在北美復蘇的美好數字背后，我們可以看到很多類似的例子。
2 0 1 2 年1 月，克萊斯勒在密歇根州的Warren工廠設立了世界級制造的學院，一個精益制造的培訓中心。2009年，克萊斯勒被菲亞特收購后導入持續改進系統，這個基于工廠流程的系統包括了安全，維護和質量。培訓中心是對這個流程的系統化復制。位于長沙的廣汽菲亞特工廠對外宣傳口號是世界級制造工廠。這是CEO馬爾喬內的得意之作。
事實上，成立僅僅半年，克萊斯勒就節省了100萬美元。它的主要策略是減少非價值創造的環節，比如部件傳遞運輸等。他們甚至總結出一個最佳范圍和距離，如何有效地將部件遞給一位操作工。
負責這個項目的克萊斯勒集團車輛總裝事務副總裁馬魯·皮諾（Mauro Pino）說，我們希望付給員工工資讓他們去工作，而不是在走路中浪費時間?？蛻舾跺X是我們員工對部件的加工，而不是來回傳遞。換句話說，來回傳遞付出的是克萊斯勒公司自己的成本。這個觀點與麥格納何其相近。
發生在克萊斯勒工廠的員工改進同樣簡單有效的令人吃驚。在克萊斯勒位于印第安納州Kokomo的變速器工廠，員工發現流水線上的托盤每天都會因為一些小的差錯而停止15次左右。在世界級制造能力的培訓中，他們提出2個辦法來抵消托盤出現的沖擊和反跳。實施之后，再也沒出現過托盤停止的現象。
令人驚訝的生產技巧
兩年前，我在博澤長春工廠看到的也是類似情景。這里生產的是門周邊配件，各種部件從不同地區運來，在長春的生產線上組裝、測試然后交付客戶。
4 3 歲的長春工廠總經理克勞斯·魯斯（Klaus Roos）說：“我們的能力主要在這個裝配的過程，控制裝配質量。”
如何讓生產線適應不同地區是對制造企業極大的考驗。博澤長春工廠一線員工平均年齡在20歲多點，在生產線上，長春工廠仍然以工人為主，設備做輔助。為了大量使用人工，而不是自動化設備，博澤設計了若干的糾錯機制和檢測方式。
比如，無論在哪里生產，博澤對同一產品的的流程劃分都是一致的。給奔馳生產的門系統模塊，分15個工作臺，每個工作臺不同步驟。在每個工作臺，每個操作工有一個的清單，任何步驟都需要確認無誤之后，才可以繼續生產下面的產品。在最后工序完結后，還會有嚴格的檢查。
2006年，博澤引入第一個產品時，就設立了一個非常核心的團隊，對他們進行產品、質量、生產的流程培訓，然后將這些人作為一個獨立團隊，每次當有新產品研發和生產時，都會將他們分別分到不同的組，由他們一個帶一個，培訓其它新的組員，保證產品質量。
這家零部件企業在北京則嘗試了更為緊湊的生產模式。從2012年10月開始，北京奔馳的C級、E 級及 GLK 車型生產線上，門系統部件緩沖區小了很多。在距離總裝線8公里的博澤工廠里，這些產品按順序組裝，然后運到北京奔馳。
從接到奔馳訂單到將產品送到奔馳指定的生產線，時間約300分鐘。
位于北京亦莊的博澤工廠是博澤中國第二家采取排序生產（JIS，Just-In-Sequence）的工廠。博澤上海工廠2000年開始以JIS模式為上海大眾供貨。目前，博澤在全球擁有13家采取
JIS模式的工廠。
過去，供應商只要把產品及時送到指定位置就好，但對主機廠來說，隨著自己產品復雜程度的增加，它為了應付這些多樣性不得不在庫存面積、人手以及管理模式上投入巨資，并且加強培訓，讓員工不至于弄混淆那些看起來很像的部件。JIS模式則很簡單地把這些任務交給IT系統以及供應商來完成。
工廠培訓建議范文3
他們始終把培養優秀青年人才，作為創新創效活動的工作重點，加大了青工技術培訓力度，努力提高青工整體技術素質。培訓中，堅持崗位技能、崗位文明、崗位效益共同提高的原則。通過建立多層次青年科技人才庫、開展“導師帶徒”、“崗位練兵”、“青年科技創新成果鑒定會”、“技能培訓月”等活動，有效地提高了青工的技術水平。
在該廠的青工培訓工作中，“青年職工導師帶徒”是一項比較有特色的活動。至2005年，導師帶徒活動在該廠已經開展了四屆，可以說，每一屆都有各自的特點和側重，并且建立了較為健全的活動機制和規范的管理制度、以及完善的活動保障體系。并且工作中他們已經把“導師帶徒”活動逐漸納入到了企業行為。工廠勞資、人教、技術等相關部門均介入活動的管理與考核，并根據實際情況，他們與相關部門聯合制定下發了相應的《導師帶徒活動考核標準》、《導師帶徒活動各部門工作職責》和《工廠、車間、團支部三級導師帶徒活動考核制度》，做到每月檢查、按季考核，定期評比，年度表彰。形成了科學的多元化管理的立體格局。工廠在嚴重虧損的情況下，依然撥出專項資金，每季給考核合格的師傅發放津貼。在每屆活動結束后，他們對活動進行單獨總結，并對評出的優秀師徒和活動最佳組織單位進行表彰。在第三屆青工導師帶徒活動中，他們總結了以往的活動經驗，在活動的內容和形式上進行了改進。打破以往“一助一”的活動形式，按照經濟學“二、八法則”的原理，采取“優優結合”的方法，以青年技術人員拜老工程學藝、一專多能多面手學藝和重要崗位一師一徒學藝三種形式，把技術基礎好、上進心強、有培養價值的青工同掌握絕技絕活的老師傅或高級技術人員結成對子，努力用最短的時間為工廠培養最優秀的高、新、尖青年技術人才，以進一步滿足工廠改革與發展的需要。在人才競爭較為激烈的今天，通過這種形式的活動，極大調動了老師傅“傳、幫、帶”和青年職工學習技術的積極性，縮短了工廠“高、新、尖”技術人才的培養進程。幾年來，全廠參加“導師帶徒”活動的青工已達200余名，他們現已大部分成長為各車間的生產骨干、技術能手，在各個關鍵崗位上挑起了技術大梁。有31名青年徒弟被評為省、市、廠級青年崗位能手，以點帶面的促進了青工整體素質的提高，為工廠的改革與發展積累了人才后勁，提高了企業的競爭能力。
他們每年定期開展“技術比武、崗位練兵”活動，并把8月份定為“青工技能培訓月”，每年參加崗位練兵的青工達2000多人次。通過這些活動來進一步檢驗技術培訓效果。工作中，他們還把青工技術培訓活動均納入到了企業管理全過程，把活動中青工的表現及成績與他們評職、進級掛鉤。他們還采取了典型激勵的方法，在五四期間開展了“杰出青年崗位能手”評選活動，為青工樹立自己身邊的榜樣。并選樹了一批以省級青年崗位能手于秋、王宏大、孫建華等為代表的青年典型，激勵青工立足平凡崗位，早日建功成材。通過這種方法，對青工起到了較強的激勵和促進作用，有效調動了青工學習技術的積極性，促進了青工整體素質的不斷提高。
二、通過各種創新活動，為企業青工提供廣闊的創新舞臺
在努力培養青工創新能力的基礎上，他們積極開展各種創新活動，為青年人才提供實踐中創新的機會和舞臺。這樣既在實踐中檢驗了他們技術培訓的成果，又鍛煉了青工隊伍，為企業帶來了較好的經濟效益。
全面開展技術創新活動，促進企業技術進步。在技術創新活動中，他們以“青年科技協會”為載體，把重點放在新機修理、擴修復活、設備改造、新產品的開發等方面。今年以來，他們深入開展了“百崗百課題科技創新”活動，并把活動內容與工廠的重點科研項目、技術改造、產品開發等工作有機結合。每年舉辦“青年科技創新成果鑒定會”，有效調動了青工技術創新的積極性，促進了青年科技創新成果的轉化，解決了許多生產崗位上的急、難、新技術等問題。今年以來，在他們開展的科技創新活動中，各攻關小組共完成科技攻關項目32項，節約挖潛，擴修復活24項，這項活動有效增強了青工創新意識，提高了青年的科技創新能力，同時為工廠創造了較好的經濟效益，有力地推動了工廠的發展和科技的進步，在科技興廠中發揮了積極作用。版權所有
工廠培訓建議范文4
5月2日晚，在南海一工廠打工的雷某向老板老劉（化名）提出辭職，因工廠私下規定隔一個月后才發當月的工資，所以雷某要求結清3、4月份的工資，但遭到老劉拒絕。
3日清晨6時許，老劉回到工廠辦公室。這時，一身酒氣的雷某破門而入：“我明天就得回家，你到底給不給我人工？”雷某怒氣沖沖地對著老劉喊道?！斑€沒到規定時間就不能給?！崩蟿⒋鸬?。“你到底給不給？”雷某要挾說?！安唤o又怎么樣……”老劉話音剛落，只見雷某從腰間拔出事前藏好的水果刀，對著老劉的胸口、手臂就是一頓亂刺。老劉因心臟被刺穿，經醫生現場搶救無效后死亡，而雷某在逃跑當天中午被民警抓獲。
為500元培訓費火燒工廠
南海一工廠私下規定員工辭職時要扣除其培訓費。去年7月，在工廠打工的丁某要求辭職，老板在為其結清工資時扣除了他500元作為培訓費。丁某認為老板無理扣取其工資，而且覺得老板對其他工人都不扣，卻偏偏針對自己。于是向老板提出抗議，但老板沒多說什么，只是堅持扣他工資。丁某感覺心里很不舒服，于是決定報復工廠。
隨后，他用50元讓一名摩托車搭客司機幫其購買汽油，并裝在一瓶1.5升裝的礦泉水瓶內。然后，在晚上借著在離職前和工廠門衛保安熟悉的關系，徑直走進工廠原料倉庫，趁著四方無人，將汽油灑在聚酯原料上使用打火機點燃后迅速逃離工廠。所幸大火未造成人員傷亡。在逃匿半年后，丁某被公安民警抓獲歸案。
究因
工廠培訓建議范文5
目前，檢修公司共計擁有變電運行、變電檢修人員320人，有人值班750千伏變電站12座，每站配置15人左右，目前實行“兩班倒”制度。在“十三五”期間，新疆電網面臨持續跨越式發展，其超、特高壓變電（換流）站將激增至17座，由于發展周期過短，公司運維人員數量、素質將出現階段性不足，傳承以往的運維模式不能有效緩解人員結構性短缺問題。
二、優化人員配置，緩解結構性短缺
隨著新疆電力公司“大運行”體制改革的逐步推進，變電站監控業務將劃轉至省公司監控中心統一管理，檢修公司將結合責任分工，對變電站值班人員進行適當縮減，推行變電站少人值守制度，優化人員配置，按照每站配置9人左右，實行“三班倒”制度，用工精簡率40%。不斷將一些工作能力強、業務技能精、愿意為企業奉獻的人員調配至新、改建變電站，并以變電站為培訓主陣地，開展員工技能培訓，快速提升全員業務素質，使公司人員結構性短缺問題在一定程度上得到有效緩解。
三、提高設備操作管理水平
根據新疆超、特高壓電網發展規劃，“十三五”期間，新疆烏魯木齊、哈密、南疆地區電網將出現“井噴式”發展，新改建變電站較多，其中以烏魯木齊城郊為例，將初步形成以750千伏烏北、烏西、烏東變電站為主的電力設備密集區域，考慮到推行變電站少人值守對變電操作帶來的影響，建議公司以烏魯木齊、哈密地區為試點，采取“試點先行，逐步推廣”的工作思路，抽調各變電站業務精英和骨干力量，組建屬地化變電操作隊伍，區域化、系統化、專業化變電站操作隊伍和流程，并對相應人員的崗位職責、薪酬管理作出適當調整，不斷提升公司人員利用率及變電站操作安全系數。
四、“一體化”變電設備運維
按照國家電網公司“大檢修”體系建設思路，對現有750千伏變電運維業務進行梳理分析，將原本需運行專業和檢修專業雙方配合的簡易、低效作業劃歸單方全程負責，提倡變電站開展設備C、D類檢修、帶電檢測等一些小型檢修項目，推行變電設備運維一體化管理，通過生產管理職責的適當調整，減少檢修與變電交叉、重疊工作，有效提高生產效率。
在人力資源管理方面，推動變電運維一體化工作應重點做好以下幾點。第一，聯合公司運維檢修部、運行及檢修中心編制深化推進變電運維一體化的工作方案和實施細則，開展班組承載力分析，合理調整變電運維人員業務范圍，避免在推行變電站少人值守和運維一體化過程中產生部門分歧。第二，制定培訓計劃，開展檢修、運行人員輪崗培訓、專題培訓及換崗交叉業務培訓，促進變電運行與檢修專業的融合。第三，健全激勵保障機制，建立“一專多能”人才晉升機制，加快培養滿足“大檢修”要求的專家型人才隊伍，積極與人力資源部溝通，根據運維人員崗位職責的變動和工種技能增加情況，相應調整運維人員薪酬水平。第四，搭建生產技能人員成長平臺，為新入職運維人員規劃人才培養計劃，快速提升運維人員數量及整體素質，為“大檢修”體系提供強有力的人才保障。
五、變電檢修人力資源配置模式建議
（一）以工廠化檢修為平臺，深入開展“1+n+N”運維模式應用
目前，新疆超、特高壓電網的發展特點是“點多、線長、面廣”，建議在人員、物資、設備等方面具備條件時，通過不斷建設或完善電網設備檢修、試驗、檢測設施和裝置，形成以烏魯木齊為核心、輻射全疆的電網設備B級工廠化檢修基地，并逐步推廣“1+n+N”的運維模式，即“中心基地+區域基地+運維點”模式，不同區域基地、運維點的人員可以相對固定，也可以實行“定期輪換”，通過人員的合理調配，快速提高公司檢修工作水平和作業效率，主動適應新疆超、特高壓電網的高速發展工作需要。同時，檢修人員數量得到有效控制，總體節約了成本。
針對新疆電網發展現狀，建議公司工廠化檢修體制建設在總體思路上以“返廠檢修、現場搭建檢修環境與建設B級檢修基地三種方法相結合”方式進行，通過完善的體制建設，不斷克服人員檢修能力薄弱環節，有效提高公司綜合檢修水平。在推進“1+n+N”的運維模式的過程中，建議公司率先在變電站相對集中的烏魯木齊設置B級檢修基地，并逐步拓展到東疆、南疆及北疆地區，以點帶面，形成區域化、系統化的管理體制。對于“唯一”變電站地區，可設立小型、輪守檢修基地，并按區域劃分由大型檢修基地統籌兼顧，合理調配人力資源，確保檢修工作高質、高效開展。
（二）深化B級檢修基地建設
籌建B級工廠化檢修基地精英檢修隊伍，主動承攬全疆220、110千伏變電裝置代維業務，在持續推進B級檢修基地建設的基礎上，不斷深入開展220（110）千伏變電設備大型、專業化水平要求較高的技改、大修工作及變壓器、斷路器、GIS設備的A、B類檢修、技術改造及故障搶修，提高檢修隊伍人員素質，打造檢修公司運維品牌，為拓展業務范圍奠定堅實人員基礎，為企業謀求更大發展。
六、結論
通過對檢修公司運維新模式的探究，打造檢修公司運維品牌，為拓展業務范圍奠定堅實人員基礎，為企業謀求更大發展。
工廠培訓建議范文6
［關鍵詞］打造；塑造；構建；培訓
［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0025-01
仔細研究世界500強的企業,我們會發現,他們的核心競爭優勢主要是學習、創新、文化和保守的財務政策四個方面。而首要的因素是學習,就是要建立解決實際問題的學習型組織,構筑創新的學習思維,讓學習能力成為企業發展的戰略力量。聯合國教科文組織的國際教育發展委員會提出的報告《學會生存》曾預言：未來社會“最終將走向學習化社會”。榮獲世界企業學會最高榮譽獎開拓者獎的《第五項修煉》一書中也提出：未來“最成功的企業將會是‘學習型組織’,因為未來唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習的更快”。
我廠在“十一五”規劃中,把“打造國際一流射孔器材制造企業”定為了發展目標,愿景非常美好。要實現這一目標,作為決策層除了帶領全廠干部職工努力奮斗外,更要未雨綢繆,高瞻遠矚,思考我廠邁入國際一流射孔器材制造企業后的戰略目標。時間如梭,機會稍縱即逝。如果我們現在早做準備,踏踏實實地把彈廠建立為學習型彈廠,讓學習能力成為彈廠發展的戰略力量,那么當我們在成為國際一流射孔器材制造企業的同時,我們一樣具有不輸給任何一流企業的競爭力。
廠長在廠六屆二次職代會上指出,從工廠自身來看,“搭船出?！笔俏覐S目前國際銷售的主渠道,自營出口能力尚未形成,國際市場存在一定的風險；技術創新能力不強,核心技術不突出,參與高端市場競爭的能力較弱；“三高”人才短缺,尤其是高水平的專業技術人才和高素質的營銷人才,數量不足,還不能滿足工廠發展的要求。這些不利因素在一定程度上制約著我廠的快速發展。筆者認為,解決這些問題的有效途徑之一就是走國際化道路,建立學習型企業,打造學習型工廠。下面就如何建立學習型彈廠,也就是如何讓彈廠“學習”起來,談幾點認識。
1 打造基礎管理平臺
建立學習型組織的目的是要有效提升企業的學習能力,并保證知識的有效利用和傳承,因此必須建立相應的流程和制度,以保證不但能夠學習到新的知識,還能夠將知識加以保存和有效利用。
我廠目前的培訓部門掛靠在組織人事部,每年也都有計劃地對管理者和職工進行相應的培訓,但這只是學習型組織的一種表現形式,而非學習型組織的實質。它的實質應包括組織結構在內的戰略、組織、流程、制度等“硬功”。
第一,建議我廠在組織結構方面,設立專門的知識管理部門來負責學習型組織建設的維護,主要工作為標桿管理、外部信息收集和、企業內部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設和維護,并且配合人力資源部進行相應的考核。
第二,建議在全廠推行扁平化管理,強調授權和分權,強調合作意識。要科學地設置好崗位,明確崗位職責,確定各崗位權利責任,有效地避免中間環節的協調,實現管理層與中間層的直接對接。
第三,建立相應的流程和制度。我廠作為闖市場、創市場的單位,一定要結合實際情況,建立的流程要面向市場和客戶,組織設計要以流程為核心,要有自己的骨骼。
2 塑造學習的文化和氛圍
學習型組織的建立在當前的中國各個大小企業是最時髦的話題,在各種報刊都有很多報道,更有許多企業在為建立學習型企業而努力實踐著學習型組織的理念,例如上海寶鋼的“自主管理”,安徽江鈴汽車集團有限公司實行的“40+4”培訓模式(全體員工每周工作40小時,利用業余時間或節假日集中學習4個小時)等。在世界排名前100位的企業中,有40家屬于學習型的企業。但究竟怎樣來建立呢？我們并無現成的模式可以照搬照抄,我們要在總結其他企業的先進經驗的同時,結合我們射孔彈廠建廠40年來積淀的文化,創造出適合我們自身特點的模式,才能見到效果,并形成特色。我廠目前的企業文化建設已基本成型,發展、經營、品牌、營銷、服務、科技創新、安全、質量、人才等各種理念都已建立,但非常遺憾卻沒有建立學習理念,這作為全國最大的一個彈廠應該是一種缺陷。
學習型的組織要有學習型的文化。一是建議我廠確定學習的理念和價值觀,把學習與我廠的核心理念一起塑造；二是希望各級領導能夠改變一下管理風格,再多與下屬、車間職工進行溝通和交流；三是建立學習型的團隊和相應的激勵與約束機制,比如成立“讀書會”(我廠素養項目小組中沒有“讀書小組”)、“分享會”等,并把學習作為一項工作任務,與考核和薪酬結合起來,這樣才會建立真正的“學習”文化。
3 構建培訓和學習體系
學習型組織當然離不開如何“學習”。韋爾奇就任GE總裁之后,在幾乎所有的部門削減成本,卻唯獨對他的培訓中心――克羅頓投資4500萬美元,改善原有的教學設備。近年來我廠每年的培訓經費都在穩步增加,培訓人員也穩步增加,廠里還相繼開展了“拓展培訓”,陸續組織中層領導到沿海地區學習。廠里的這一切做法都是在為彈廠的后勁發展積聚力量,很有戰略眼光。
就我廠來說,首先要明確學習的內容。企業的學習不同于學校里的教育,要講求學習能夠解決具體問題。這就需要我們一方面構建完善的培訓體系,另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續學習,比如定期的讀書會、提交學習心得以及人員流動和工作輪換等,還要建立相應的考核機制,以確保學習的效果。
另外結合我廠的實際,學習可以從三個方面進行：一是科室、大隊內的學習,尤其是對于出現的問題,深入進行探討；二是各科室、大隊間的學習；三是向競爭對手學習,包括各種管理辦法,如流程、策略、方法等。
4 構建知識共享與交換平臺
綜觀國際和國內大企業,他們的這個平臺不外乎硬件與軟件兩種：硬件是指知識管理平臺,可以大大提高企業運營和知識積累與共享的效率；軟件是指各種溝通會、研討會、學習會等形式,小到班組每日的工作總結會,都是知識共享的平臺。我廠目前這些硬件、軟件都具備,完全可以參考這些做法。
(1)定期向職工推薦、印制或者購買學習資料,并且組織有關部門對其內容進行研討,結合工作進行交流。
(2)利用廠務公開欄,及時公布工廠的大事方針、重大問題、建議征集、崗位需求、熱點討論等,以提高職工的參與程度,讓知識得到增值。
