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休閑會所企劃方案范文1
3月26日，世界自然基金會（WWF）倡議發起的“地球一小時”啟動儀式現場，人們意外發現，有一個叫做瑪卡西尼的服裝企業竟然和可口可樂、沃爾沃、蒙牛、萬科等業內知名品牌站在一起，成為了官方贊助商之一。
這著實有意思。長期以來，人們心目中的公益活動的贊助商大多都是花錢如流水的跨國品牌，最起碼也得和環境、能源沾邊。作為一家既不與能源、環境污染沾多大邊，二則沒有多大名氣的企業，瑪卡西尼為什么也會對“地球熄燈一小時”這樣的環保活動有如此大的興致？
在不少人看來，這純粹是典型的“敗家”行為。而在了解了瑪卡西尼CEO丁耿著是一個名副其實的“富二代”之后，或許，這種想法會更加凸顯。
創業證明自己
幾天后，當一頭卷發，以描有個性圖案的藍色T-SHIRT+灰色小西裝+緊身牛仔褲的混搭造型出現的丁耿著讓記者再一次顛覆了CEO的傳統形象。
交談中，你會發現，相對于枯燥的商業，丁耿著更樂意談他的這身搭配。
“我從小就很會穿衣服?！?為了讓自己的服裝有個性，每次買回來的新衣服丁耿著總喜歡自己做修改，“就比如一定要在牛仔褲上剪幾個洞?！?/p>
這其實也就是其想出來創業的理由，“長大后就很想有一個屬于自己的服裝店和服裝品牌。”
即便如此，丁耿著也并沒有貿然決定。而是和絕大多數的富二代們一樣，大專一畢業，丁耿著就進入了父親的工廠工作。從車間工人做起，六七年后，丁耿著坐到了副總經理的位置。
對于已有的成績，丁耿著認為理所應該。不過，外人似乎并不這么認為。這讓丁耿著倍感憋屈：“總覺得我在父輩的企業里做，不管做得有多好，我的成績永遠都扣在父輩頭上，可能事情是在你手上發揮得更好，但這個光環永遠在父輩?！?/p>
“我不想接父親的班，不想延續父親的路線，我想做我自己的事情。”從那以后，丁耿著開始對父親的企業產生了厭惡感。
不服氣的丁耿著迫切想讓自己的能力和價值得到大家的承認和認可，于是，2007年，丁耿著選擇了離開父親的企業，自己創業。
為了證明自己的能力，除了拿著父親給的500萬人民幣的創業資本，從頭開始的丁耿著從工商注冊到團隊組建，再到市場營銷推廣，全部選擇了自己動手設計自己的夢想，“沒有任何人的鋪墊?！?/p>
丁耿著想借此證明他今后取得的成績不是來自于父輩，而是來自于他自己“我有借助上代人，并不是全部，只是我的父輩幫我完成了我應該要花很長時間去完成的原始積累?！倍」⒅嬖V記者。
之所以選擇服裝領域，除了從小的愛好之外，還在于在父親工廠工作的經歷，他感覺自己一直以來對設計都很有天分。而且“父親從事的制鞋行業和服裝行業，也很多程度上是相通的”。
做80后喜歡的事情
如何把服裝做得和別人不一樣，這也是一個頭痛的話題。
丁耿著發現，80后的上位，人們對時尚的理解愈加深刻，時尚男裝必將在男裝的細分市場拔得頭籌。
與之相對的是，無論是商務正裝市場還是商務休閑裝和運動品牌市場，都充斥著大量的知名品牌，市場大局已定。唯獨在時尚男裝領域，人們甚至還叫不出前五名的品牌。丁耿著覺得，這恰恰說明了商務時尚市場的需求未能得到充分滿足，也正是瑪卡西尼的機會所在。
“現在時代不同了，分水嶺已經顯現。未來服裝市場肯定80后是主力軍，他們很叛逆，很有個性，很愛表現自己，這三點就構成了市場最大的份額。”
丁耿著說瑪卡西尼最大的優勢在于他和他的團隊大多都是80后?！拔覀兪艿氖?0后的教育，血液里淌的是80后的血，因此我們所理解和設計出來的東西會更貼近80后的市場。”
做出了80后喜歡的時尚服裝，還得讓80后認知才是。丁耿著盯上了低碳環保。
在接受記者采訪時，丁耿著承認，瑪卡西尼關注低碳環保，“很大一個因素還在于瑪卡西尼的潛在目標消費群喜歡。”
丁耿著曾經做過一個市場調查，發現瑪卡西尼的主力消費族群大多在25～35歲，他們生活在一線城市，熱愛環保，追求個性。
丁耿著希望能夠把低碳環保概念做成瑪卡西尼迎合80后消費者的一塊敲門磚，讓消費者能夠通過其鐘情和熱愛的低碳環保活動時不時能見到瑪卡西尼的身影。
特別是在服裝企業都不把低碳環保當成賣點的時候，瑪卡西尼的迎合策略顯然能夠贏得更多的關注和眼球，特別是在類似于“全球熄燈一小時”這樣全球性的低碳活動中。
為了與80后關注環保的大潮流一致，瑪卡西尼甚至于在企業內部運營和服裝的開發設計中也融入環保的理念和元素。比如，企業日常經營中，使用再生紙的名片、環保手提袋，在面料的選擇上，增加15%～20%的有機棉，減少石化資源的使用。
而這首先無形中加大了企業成本。丁耿著告訴記者，“同樣的設計，與普通的化纖面料相比，有機棉面料的衣服制作成本會高出10%左右，而成本的提高勢必會吃掉企業的利潤?！?/p>
對此，瑪卡西尼試圖從設計源頭上去彌補。要花很多心思，這對設計部門的壓力很大?！倍」⒅嬖V記者。
夠個性就有市場
盡管做了很多工作，但丁耿著并不會特意向消費者強調衣服材料是否環保。丁耿著清楚，低碳僅僅是敲門磚，要想打動消費者，還得產品有個性。
作為80后的丁耿著說他很清楚80后的想法：“我們喜歡穿出自我，不在于好不好看，只在于個不個性?！?/p>
說起來容易做起來卻很難。要想做到時尚且有個性化，首先要追求的就是“款多量少”。為此，瑪卡西尼建立了一支100多人的設計師團隊，在廣州和福建建立了兩個設計中心，今年還將在香港建立第三個設計中心。即便如此，如何對用戶的個性需求及時把握，仍然是一個挑戰。除了從營銷團隊回饋消費者信息這一常規渠道外，丁耿著還要求瑪卡西尼的設計師“每年都要到全世界到處走，不斷尋找靈感并記錄下來”。
由于定位于時尚男裝，與一般男裝企業不同，瑪卡西尼推出新品的節奏會更快，“我們的商品企劃方案來定，我們按季度，不是按年度制定的，而且服裝賣完后不補貨。這對于追求個性的消費者來說，也是一種保護?！彼f。
“我們的衣服不只是衣服，是有主題、有故事的。”這也就是丁耿著所謂的商品力。在具有了迎合80后一代的設計和主題后，瑪卡西尼的個性化特質依然顯露無余。
休閑會所企劃方案范文2
【編輯整理】邵立人 AMT研究院
編者前言：
談及“時尚信息化”時，各位讀者腦海里會浮現出什么信息呢？是各大門戶網站上信息量巨大的時尚資訊？還是國際時尚品牌極具創意的官網頁面？
事實上，無論是首屈一指的華裔婚紗設計女王——王薇薇專為iphone和ipad用戶設計的“王薇薇的婚禮建議（Vera Wang on Weddings）”客戶端；還是小蟲米子、Juststyle等等獨立設計卻很有國際范兒的電商服裝品牌的名字越來越多地被網友們所熟知；抑或雙十一京東和蘇寧之間的比價擂臺戰、淘寶191億的駭人銷售額……令人目眩的新聞告訴我們一個不爭的事實：今天的時尚行業已然和信息化已經越來越緊密地結合在了一起。
除了這些外在形式上的合作之外，信息與時尚的合作其實比我們想象的更為深遠。而作為專門在服裝行業領域為客戶度身定做解決方案的伯俊軟件來說，對這十多年來時尚行業的點滴變化更是感觸頗深。本期我們邀請到伯俊軟件公司的總經理孫一暉談談他親身經歷的時尚行業變化和對信息化時尚春天的殷切期待。
伯俊簡介：
上海伯俊軟件科技有限公司1999年成立于上海，是一家致力于為全球時尚企業提供一體化解決方案的供應商。
伯俊軟件時尚行業解決方案全面面向時尚行業，現擁有包括Esprit、CK、Tonywear、玖姿、羅萊家紡、奧康、步森、ECCO、康奈、紅豆等時尚客戶群。公司的系統軟件深入時尚行業公司的管理運營、生產制造、分銷零售、電子商務等等一系列全產業鏈環節。通過咨詢、運營、軟件及服務的一站式綜合解決方案幫助企業達到更加高效協同的管理方式，幫助時尚企業戰略落地、提升品牌價值、消除信息化孤島現象，加快生產速度讓企業從紛亂的數據信息中解脫出來，成為信息和數據的掌控者和指揮者，并最終在行業競爭中抓住勝利的關鍵。
這是一個充滿變革的時代，今天的服裝行業已經不僅僅意味著面料和剪裁，更是一種生活方式的展現。而身處時尚風格多元化、空間時間亦碎片化的今天，跟隨者將永遠墮于信息的困局，唯有創新者和領導者才具資格用智慧顛覆現有格局，實現美好未來的渴望。
伯俊之前十余年積累和未來所專注的目標，就是站在信息化的肩膀上，推動品牌中國制造。
1.時尚業的三波浪潮
服裝的歷史幾乎和人類歷史和一樣悠久，但時尚行業的時間并不是很長，我們把國內改革開放以來的時尚趨勢分為三波浪潮。
第一波時尚浪潮出現在2000年之前，由杉杉和雅戈爾這兩家企業主導的以男裝西服、西褲和襯衫為主流的西式服裝。之所以把這個階段認為是時尚界的一次改革，這是跟改革開放之前綠軍裝、紅海洋的大一統的著裝模式比較而言的。相比較那時候的單一著裝，大家對于這種西式的著裝概念的接受度非常高，整個社會很快地掀起了一種以西裝為標志的著裝浪潮，一批以正裝為主導產品的服裝企業紛紛孕育而生。
第二波時尚浪潮我們認為是以李寧、安踏、美特斯邦威等品牌為代表的福建一大批制鞋企業所引領的運動休閑風格的浪潮。特別在2005-2006年時候，滿大街都能夠看到穿著運動服和運動鞋逛街的青年人，在當時穿一雙耐克鞋都是很時髦的標志。雖然那個時候的服裝行業的總體環境還是大規模制造的趨勢，但其實在那時的客戶們已經發展出了一定程度的個性意識和休閑特點。
第三波時尚浪潮是一次全球范圍的時尚浪潮，它是由GAP、Zara、H&M帶來的具備鮮明個性的個性化浪潮。事實上這種個性化浪潮早在2007-2008年時候就在女裝領域已經初露端倪，由于女性相對男性而言，天生就更加感性而且對時尚變化也更加敏銳。但我認為，只有當男人的著裝開始時尚了，才標志著時尚的真正深入人心。
第三波的時尚浪潮產生的原因，其實是由于八零、九零后這群消費群體的成熟。因為現在的社會購買主力正在逐步向這群追求年輕、個性的消費群體過渡。打個比方來說，七零后可能看到別人穿的某件衣服不錯，就也去買一件。但現在引領潮流的的青年們會覺得無論別人如何，決不能和別人穿的一樣，因為他們清晰地了解，每個人都有自己的個性，有自己合適的風格。正是因為這個原因，我覺得這三波時尚潮流的深層原因在于消費群體視野一次次的擴大。這個過程同樣也造就了很多品牌的成功，這些品牌當中有的現在已經退出了歷史舞臺，有些依然屹立不倒。
今天我們看到的李寧、安踏、美特斯邦威這些品牌也或多或少地出現了一些問題。原因在于他們沒能抓住消費者的變化，或者說沒有抓住潮流的變化，穿運動休閑服裝的時代已經一去不復返了。從企業管理的角度，這第三波時尚浪潮的管理模式也是各不相同。
2.信息化時尚變遷史
從服裝軟件企業的角度看，2005年之前的中國幾乎可以說是一個空白的市場。在2005年之前，任何白手起家的服裝品牌，只要在質量上還說過得去都能賣出去。在這樣賣方市場的大環境下，其實掩蓋了企業許多管理上的問題。因為當時的服裝企業無論用不用軟件，管理模式是否合適，都不會對業務產生太大影響。可以說在2005年之前，服裝行業的信息化這一塊，或者說針對服裝企業的管理始終沒有被服裝企業重視起來。以我自己的公司為例，自1999年成立到2005年的這個過程基本上都處于生存線上掙扎的狀態，而在整個行業里所有的信息化公司也都處這樣的狀態之中。
2005年之后，服裝行業內的競爭愈演愈烈，這些服裝企業為了與競爭對手形成差異化競爭，在管理上能夠有差異化定位，對于信息化的建設開始越來越重視。在這個階段，服裝企業的信息化需求主要針對管理上的一些問題，從粗放開始逐步規范起來。這個階段可以說是從無到有建設企業規范和原則的階段，就算暫時談不上精細化，但對于我們類服裝信息化企業來說，可以說遇到了第一個發展的契機。同時2005年這個時期也是中國的很多品牌建設分銷網絡的時期，分銷網絡的建設令企業的信息化管理的需求變得越發迫切。為了提高對市場的響應速度，以及對于企業的營銷網絡、分銷系統的管理水平，營銷管理以及針對于生產系統ERP的需求成為了這個階段的主流需求。
從2005到2010年這段時間里，服裝行業的競爭愈加激烈，對于管理信息化的要求也越來越高。這段時期有個關注度非常高的經濟事件，即2008年金融危機，當金融危機即將來臨之前，服裝行業已經做好了規模下降的心理預期，而事實上在這個時期中國的服裝行業無論是在品牌還是在規模上反而成功地完成了一次跨越式的發展。當一個行業在其他行業萎縮或者經歷危機的時候還能逆勢發展的話，會導致更多的資金和人才進入這個行業，服裝行業也不例外。這些熱錢和人才把服裝行業的競爭推向了白熱化。
在2010年，我們認為整個服裝行業才算真正進入了白熱化競爭的時期，同時電子商務對服裝行業的影響也開始逐步顯現出來。不難預見，電子商務會促使整個中國的服裝行業在接下來的10年進入成熟期。也就是說，中國服裝企業當中可能會出現具有全球影響力的國際化的品牌，因為服裝本身就是文化的一種積累，中國并不缺文化，只不過缺乏在服裝行業內的沉淀。哪個服裝企業抓住了這個發展機會，國際性的品牌就可能由此誕生。
另一方面，因為八零九零后個性的充分發展，這個行業會越來越向多元化發展。我們在街頭的馬路上看到很多小店，這些小店各有自己的特點，各有自己的特色，他們面對的就是一個個小眾市場。因為中國的人口基數夠高，所以即使只是把這些小眾品牌所覆蓋的市場做一個簡單的加和，就是一個更加成熟和多樣化的服裝市場。
未來的十年對于服裝軟件公司來說是一個千載難逢的發展機會。在未來的十年時間，我國既有足夠的機械設備制造商，也有足夠的加工工廠以及服裝工人和營銷人員。服裝行業這些年的激烈競爭令服裝企業在發展經營在硬件和人員配備上早已完備，獨缺管理。這意味著，中國的服裝企業和全球性服裝品牌的差距也只差在管理上。從更高的層面來看，中國的服裝企業欠缺的只是是我們服裝公司的愿景。如果我們要塑造屬于中國自己的服裝品牌，那么就不僅僅是制造出服裝產品這么簡單，而更要求我們完善服裝企業的管理。所以我們公司有一個“品牌中國制造”的愿景，這也是我們公司一直在做、在推動的事情。
在目前這個市場環境中，根據不同的服裝企業類型，我們總結出三個擴張的途徑：一是提高市場反應速度，二是擴大企業的規模，三是尋求精細化管理。可以說，所有的服裝企業擴張的方式都在這三種以內，概莫能外。
3.基因決定管理方向
三種管理擴張的模式的選擇其實并不由服裝企業主動挑選，而是更多地受到自己成長基因的限制。
以美特斯邦威為例，作為一個國內非常成功的服裝品牌，美特斯邦威一直在試圖學習ZARA的運作模式，可以說，他是一個快時尚模式的跟隨者和模仿者。但是事實上，美特斯邦威并沒有完全理解快時尚的運作模式。所以上半年美特斯邦威爆出新聞，在32億元人民幣凈資產情況下，他的庫存已超過15億元。甚至根據2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存更是達到了史無前例的29億元，業內稱之為“美特斯邦威庫存危機”。究其原因，就是美特斯邦威沒能理解快時尚中一個非常關鍵的四個字，即“安全缺貨”的概念。
什么叫安全缺貨呢？安全缺貨又被稱作安全庫存，即所謂的（Safety Stock，簡稱SS）。在傳統的服裝企業，會為了讓顧客能夠買到他們的產品而采用安全庫存的方法。這需要在倉庫中貯備品種足夠、尺碼齊全的貨品，一旦低于安全庫存，庫存軟件系統就會自動發出警告，通知工廠備貨或者生產。
事實上快時尚的庫存方式完全不同，甚至可以說跟安全庫存完全是反其道而行。他們又是怎么做的呢？打個比方來說，Zara的體系里有一個安全缺貨的概念。這個概念大致的意思是，公司對于缺貨率有一個指標，要求各門店和分公司維持一定比例的缺貨狀態，Zara從不關注自己的庫存量，它更關心自己的缺貨情況。所以消費者在Zara購買服裝時會被提醒，看中的款式每個尺碼可能就那么幾件，如果今天不買下來的話，可能在一周以后就沒貨了。這也就是快時尚的核心叫做安全缺貨，這是和安全庫存完全顛覆的一個概念。
其實這個問題在中國許多的其它品牌身上也一樣存在，許多號稱的品牌到底是不是理解什么是快時尚，應該怎么去做？
首先，要擁有快速大量的設計能力。僅從Zara的數據來看，一年中大約推出120000款時裝，且每一款時裝的生產量非常有限，即使是暢銷款式也不例外。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍?、小批量”的ZARA實現了經濟規模的突破。要把三個樓面店鋪不帶重的給鋪滿，中國的品牌首先需要自問有沒有這個設計能力？
其次是超快的供應鏈以及敏捷的IT系統。這個系統意味著管理層必須有途徑知道中端發生了什么，知道顧客需要什么。其實這個問題并不是簡單的選擇不選擇的問題，而是整個企業基因是否合適的問題，做快時尚必須從企業誕生之日起就按照快時尚的經營方式去建設。在已經比較成熟，擁有既定的供應鏈和分銷網絡的服裝或者時尚企業來說，轉去做快時尚的模式無異于一次脫胎換骨。
那么我們一般的時尚企業的運作模式是如何呢？傳統的品牌公司往往通過分公司、經銷商、商、門店……最后有門店把產品銷售給顧客。在這個龐大的樹狀結構中，傳統的服裝公司把產品一層一層地交到顧客手中的過程中，費用也一層一層上傳回到品牌公司里來。如果想要轉變為快時尚這種從品牌公司直接通過專營店到達顧客手中這種分銷模式。這勢必會對品牌公司既有的已經比較成熟的利益鏈條發生觸動。
（此處增加傳統時尚品牌分銷圖表）
4.為企業上堂品牌課
之所以說電子商務為中國的時尚品牌上了一課，首先還是要從電子商務的銷售模式說起。
從前面提到的傳統時尚品牌的分銷網絡不難看出，實際上那些傳統的品牌服裝公司并不清楚顧客要什么，原因很簡單，就是因為他們離客戶太遠。而最清楚客戶需求的門店同樣因為隔著層層的分銷體系，無法把客戶的需求反應到公司總部，參與到服裝設計環節中去。由于品牌距離顧客太遠，所以他們更多考慮的是貨品是不是夠賣，怎樣去生產才能夠保證消費者隨時都能夠買到產品。
那么電子商務做了一些什么呢？一個服裝品牌公司的銷售網絡如果和電子商務平臺直接對應，是什么概念？電子商務通過虛擬的網絡，把顧客直接推到公司管理經營層的面前，迫使他們去思考如何做一些更貼近客戶的變動和改動。
新的分銷形式帶來最直接的改變是：讓中國的那些“貼牌”的品牌發現，原有的依靠分銷體系建立起來的利益網絡受到了前所未有的威脅：因為涉及太多的利益分配，這也是為什么很多品牌公司不敢碰電子商務的原因，但是時尚產業供應鏈前后的對接，這其實是遲早的事情。因為真正服裝公司的未來，真正的品牌經營的本質就是經營顧客，經營一種生活方式和生活理念。一個品牌如果都不知道自己的顧客需要什么，不了解顧客的生活狀態和生活理念，這個品牌可以說根本不可能在市場上生存很長時間。
現在的問題就是，傳統的時尚品牌必須經歷從線下到線上和線下結合的改造，他的解決一定是結合電子商務和線下分銷網絡的改造。但對于級別越多的公司，這種改造可會更加困難一些。有些品牌公司為了應對這種競爭，特別開設了許多自營門店，通過門店來經營顧客。如果傳統的品牌到現在還沒有意識到電子商務即將帶來的市場變化，那么前景會非常不樂觀。
我們客戶中有一個叫例外（EXCEPTION）的女裝品牌，走是高端女裝的路線，是中國目前品牌價值最高的一個女裝。在包括新天地的許多高端消費場所可以看到它的門店，當你走進它家門店，會感受到它家除了服裝之外更經營著一種文化，在門店里你可以聽音樂、買磁帶、也可以買書、喝咖啡。因為這個品牌清晰地知道它經營的客戶需要這種購物環境、在門店里面客戶就能夠得到所需要的購物體驗。
當我們很多的品牌也完成了這樣的轉變，從簡單的“賣”衣服轉變為給予客戶他所需要的生活方式的一部分。當這個轉變完成之后，這個品牌才能算是完成了對品牌靈魂的塑造，成為了一個真正的“品牌”。所謂品牌的靈魂不僅僅是服裝的質量、或者只是一個價格高低的區別，我們之所以認為網上的一些時尚服裝品牌的基因要遠遠比線下的一些品牌純正，是因為這些品牌是真正地了解他的客戶群，站在客戶的角度思考企業的發展建設。
5.尋找小眾時尚標桿
最近電子商務的新聞非常多，聲勢很浩大，但是這些電子商務的環境建設現在還是處于一個起步到規范化的階段?？梢哉f對于線上的時尚品牌來說，春天還非常遙遠。為什么這么說呢？因為不論是淘寶、京東還是蘇寧易購這些電子商務品臺，其實都還沒有進入盈利階段?？梢哉f，他們都是“賠錢賺吆喝”。大家都憋著一股勁，看誰能夠熬到最后，誰就會是最終的勝利者。而真正成熟的市場一定是大家都能賺到合理的利潤，所以電子商務的市場可以說還沒有到成熟階段。
對于駐扎淘寶的這些時尚小眾品牌來說，春天也還沒有來。前幾年電子商務剛剛興起的時候賺錢的人確實不少，但是現在大多數賣家還都處于賺吆喝不賺錢的階段。專注于服裝行業的這些軟件廠商，當然也包括我們伯俊軟件一直非常關注這個行業的發展方向，會何時穩定下來這目前還是個未知數。反觀線上的時尚品牌，雖然他們的業務增長促使他對對于電子時尚行業管理軟件的需求變得日益迫切，但是因為尚缺乏一個選擇的標準，所以對于選擇什么管理軟件，這些品牌也還在觀望。
雖然現今越來越龐大的網購群體證明了淘寶品牌完全具備與實體品牌競爭的能力，但是同時他們的發展過程也存在著很多問題。比如剛才提到的管理以及供應鏈的建設，比如買家中盛傳的 “圖片是天使，實物是魔鬼”。這種觀念的轉變還是需要很長時間的，需要專注于做品牌的企業共同努力來完成。做電子商務的公司里真正想要做品牌的商家不在少數，他們會越來越注重產品的品質。
另一個難以逾越的問題在去年有過一次集中的爆發，媒體稱作“螞蟻秒殺大象”事件。起因在于淘寶商城在2011年的10月10日公布了2012年度商家招商續簽及相關規定，將原來6000元年費上漲至3萬元和6萬元兩個檔次。規定中增設最低1萬到最高15萬不等的保證金。與此同時，淘寶商城將實行有條件的技術服務年費年終返還制度。根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務年費進行部分乃至全額返還。以女裝為例，每年的技術服務年費為6萬元的品牌，如年交易額達到36萬元，就可獲得50%年費返還，如交易額達到120萬元，則年費全額返還。
這個消息一經就引來商城眾多小賣家的不滿。從11日晚開始，他們開始集結攻擊淘寶商城品牌商，拍下商品后申請退款并要求賠付，導致韓都衣舍、歐莎、七格格、優衣庫等多個淘寶大商家不得不下架大部分在售商品，運營停滯。電子商務運作平臺的游戲規則變化從來都是先以保障線上的大品牌利益為重，這對于中小品牌無疑是一種潛在傷害。
在每年的雙十一、雙十二的購物節也會面臨相似的問題。每當電商“大象”在那里玩虧本，玩零利潤的時候，就會攪亂整個市場，讓中小規模的品牌不得不跟著一起打折。這些會導致線上中小品牌的成長越來越困難，想要積累沉淀時就會遇到阻礙。這是整個市場環境所決定的，所以說電子商務平臺上成長起來的這些時尚品牌要想超越這些線下的品牌是比較困難的。
相反，如果線下的小眾服裝時尚品牌意識到電子商務的重要性，他的發展空間會非常大。
首先，因為服裝產品的特殊性在于體驗。服裝跟電子產品不同，沒有一個統一標準的認證證書。在購買服裝的時候僅看圖片是不夠的，顧客會希望觸摸到服裝的材質，希望看到上身穿著的效果。由于個體身材的差異，材質喜好會不同，衣服上身和模特上身的效果也不一樣。在這一點上，線下的具備實體門店的品牌就會占有相當的優勢。這也是很多品牌寧愿虧本也要在上海的黃金地段開門店的原因，他們會說這是在打廣告。事實也確實如此。
其次，線上的時尚品牌很難在品牌沉淀時期一直虧本，但是線下的品牌店鋪可以做到。它可以把自己的庫存放到網上去消化，這種競爭從一開始就是不對等的。所以我認為真正有前途時尚品牌還是這些從線下轉做電子商務的品牌。Zara也是在今年的9月5日開通了官網，這說明電子商務必然是時尚行業的一個趨勢。
6.IT公司ZARA
今天的時尚公司，特別是GAP、Zara、H&M這些快時尚公司已經變得越來越像IT公司，為什么這么說呢？Zara曾宣稱自己擁有所謂三大核心競爭力，
其一就是：它的信息化水平跟全球接軌。正是因為背后龐大的信息化體系，才幫助Zarz走到了今天這么大的規模，毫不夸張的說，Zara一個品牌的營業額能夠抵得上一個發達水平的城市。相比較中國目前的信息化水平，可以說目前國內時尚品牌的管理水平已經超過了軟件供應商的水平，許多服裝品牌也已具備了國際化視野，但是在管理軟件水平上還是跟不上管理理念的發展。國外服裝品牌的運作模式和國內的模式還是不一樣的。舉個例子來說，Zara稱自己在全球范圍內已經開設了3000多家門店。但如果有記者愿意在做一個調查，就會發現在福建隨便找一家品牌鞋加工廠的負責人來問，他都會告訴你他們的在國內擁有4000甚至更多家門店。這就是我們國家的服裝企業和世界級時尚公司的差距，Zara的店是全球性的，全球性的意義在于用3000家店覆蓋全球最熱鬧的商業地塊。它的信息化網絡也同樣覆蓋了這些地區的目標消費群體，更覆蓋了這些地區消費群體直接反饋上來的時尚潮流信息。
其二是從設計到銷售整條反應快速的供應鏈。這一點既是被中國的時尚企業研究得最多、學習得最多的模式，同時也是中國企業學出最多問題的模式。前面提到的美特斯邦威就是學習快時尚的反面教材。許多中國的企業家看到了快時尚每周推出大量設計、超快速的生產配送流程讓款式更新更快、增加了消費者的新鮮感并吸引消費者不斷重復光顧。其實快時尚的供應鏈除表面上的大量設計、迅速更新、迅速鋪貨之外，還需要搭配完全不同與以往供銷模式的供銷系統。這需要店內的銷售系統每天晚上把各種銷售數據和庫存報表直接傳給西班牙總部。以便Zara西班牙總部及時掌握中國市場的動態，并快速做出反應。
其三是高效企劃體系，就是常說的買手模式。所謂的買手模式，簡單來說指的是最大化地收集市場的信息，然后運用這些信息進行產品款式的改制，以形成自己的產品風格。
由于遠離中國，因此從信息系統傳來的中國的銷售和庫存信息顯得至關重要，它可以供總部分析暢銷或滯銷產品的款式、花色、尺碼等，同時可作為新產品的設計參考。
值得一提的是，為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設計、市場專員組成的400多人的商業團隊設計模式。當從門店匯集回來的款式反饋以及關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷傳送到ZARA總部辦公室的數據庫之后，總部的這個買手+市場專員+設計師團隊立即開始共同探討未來可能流行的服裝款式、花色、面料，以及服裝大概的成本和零售價格等，并迅速達成共識。專業時裝設計師們對這些潮流信息加入獨有的西班牙風情元素，對服裝款式、風格進行改版設計，重新組合成新的產品主題系列。迅速生產出成品，這些成品中的1/4到1/3最后將成功投產并在各個門店鋪貨。
由此，ZARA很好地解決了信息的標準化問題，使其能夠方便地對信息進行整合和利用。這也是ZARA的IT系統的一大亮點。由于ZARA采用的是標準化的信息系統，因此所有收集上來的時尚信息可以被分門別類地存儲在總部數據庫的各模塊中。而這些時尚信息數據庫是與其原料倉儲數據庫相聯系的。
這樣，一方面ZARA的設計團隊可以利用時尚信息數據庫中標準化歸檔的各種時尚信息，快速、準確地對產品進行改進、組合，從而設計出新的服裝款式，并明確下達裁剪、生產指令；另一方面，設計師們還可以參考產品信息和庫存信息，盡量設計出能夠充分利用現有原料的服裝款式，從而避免了庫存的積壓。
借助標準化的數據，ZARA的設計師們可以在充分考慮數以千計的布料、裝飾品、設計清單和庫存信息的基礎上，進行任意一款服裝的設計。可見，標準化的信息系統，保證了ZARA設計團隊的高效運作，為他們不斷推出新款服裝提供了有力的支撐。
7.呼喚品牌中國制造
在中國，擁有3000家門店規模的本土時尚企業和Zara這種強烈的個性化的時尚基因的國際時尚企業面對的是同樣一批客戶。中國的市場的復雜在于中國客戶對時尚潮流認知的層次懸殊。這里特別以男士的個性程度為衡量標準來看，因為我認為只有男人追求個性了，個性化的時尚潮流才算真正到來。譬如在歐洲街頭我們能時不時看到一些穿著時髦的男士，打扮得非常有特點。而在中國的大街上一眼望去所有男性的穿著似乎都差不多。
之前提到說中國的個性化浪潮剛剛開始也是因為中國的男性的時尚市場才剛剛開始，所以在中國的時尚企業想要學國外的這些時尚品牌，管理水平國際化，設計團隊國際化并不見得是好事，中國的市場本身沒有發展到這個階段。中國的時尚企業還是要和市場合拍。跟著市場的發展節奏，超前太多或者太落后都不太合適，稍微領先一點比較好。中國市場的復雜性也是為什么國際化的一些軟件公司在中國一直水土不服的原因，這個市場是巨大的，但是沒有邏輯的，這在全世界時尚行業當中應該也十分有名。
簡單地從加盟店模式來看，像Zara基本上全是以自營的模式擴張的。Zara的店長在巡店時都會配備有一臺手持式PDA，其中內置了Zara總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊。帶著它，每個門店經理擁有向總部直接訂貨的權力，因此，當店長在自己門店系統里發現某種產品庫存不足時，通過與寬帶連接的PDA，她可以看到西班牙總部的建議訂量，再根據店長本人對當地市場的判斷，向總部發出訂單。每隔半小時，ZARA女裝、男裝和童裝的主管都會根據POS機里的銷售系統，對店面進行實時控制和補貨。
ZARA還有一項特別訂單服務相當于國際調撥功能，當顧客看中某款衣服而門店缺貨時，可以向ZARA的店長理申請免費的特別訂單服務。店長可以通過手持PDA發出訂單，在總部不缺貨的情況下，從訂單開始網上旅行直到貨物送達門店，最快只用三天的時間，便可以讓顧客得到滿意的服裝。
我們在國內能看到滿大街的專賣店，其實在國外是非常少的。國外更多地是由專業時尚買手自己當老板。譬如在一個運動品牌買手的店里，顧客就能看到包括Nike、阿迪達斯、銳步……這些牌子都有。而在中國，更多是所謂的加盟商或者商的模式。加盟商會提交給品牌公司一筆錢，然后由品牌公司來鋪貨，如果賣不出去就由品牌公司退貨。這樣的方式來經營的，品牌公司會要求加盟商只賣自己這個品牌的商品。
其實就要說到國內時尚品牌的不規范還有許許多多，比如五花八門的折扣機制。加盟店以及商對于打折的概念其實是非常不規范的。甚至還有客戶要求我們把老板打白條的這種方式寫入軟件。據稱，僅憑借這個公司的老板寫的白條，員工或者加盟商就能到門店去提貨。由此這個市場的混雜可見一斑。也正是由于這樣的國情存在，所以國外的規范化、標準化的軟件在中國就很難被系統地用起來。對于大多數的時尚品牌公司而言，上SAP更多地是為了得到我上過全球頂級的管理軟件這么個名聲。而事實上卻很難在國內運作下去。
所幸，這也是我們本土管理軟件的市場機會所在?？蛻粼诙ㄖ品b軟件的時候，會發現我們本土時尚行業軟件的功能結構會復雜很多，而且面對現在目前的整個個性化的時尚潮流發展來看。國內有非常多的時尚公司想要成為中國頂級的時尚公司，想要機身成為全球化的品牌。引用英國小說家狄更斯的話說，“這是個最好的時代，也是個最壞的時代?！痹诮裉斓臅r尚行業，大家都在尋找榜樣，中國在呼喚具備國際影響力的時尚品牌。從這個角度來看，現在也是我們這樣的服裝軟件公司所等待的，非常大的一個歷史發展時機。因為我們有這么多一些高端的品牌基礎在，而且我們面對這樣龐大的本土時尚品牌客戶?？梢哉f信息化時尚的春天已經亟待破土，而我們的信息化管理技術正是它當前最需要的養分。
8. PRM+CRM塑造品牌核心
今天中國本土的服裝企業已經成長起來，不難預見在接下來的十年里，這個市場會有更加快速的擴張和規范化的成長。從發展的形式上來看，時尚服裝企業會分化為兩類，一種走規模擴張的形式，另一種采取星星之火燎原的形式。大家共同把中國的時尚市場經營好。
對于這些國內的時尚企業來說，所需要的不僅僅是一套軟件，更重要的是提供一個建議和一個方案，手把手地教他下一步該怎么走，下一個問題該如何去解決。這些東西即使已經固化在我們的軟件里面，但對于中國時尚行業的企業家們來說，更需要有人耐心地引導他們去做。
從信息化管理的層面來看，這兩種企業在管理軟件的需求上同樣具備非常明顯的共同點：對于時尚品牌企業來說，最重要的是經營好它的顧客。所以首先會引起這些企業重視的應該是業務流程管理PRM（Business Process Management）在服裝行業更多地指設計研發流程的管理和客戶關系管理CRM（Customer Relationship Management）。
如果我們把時尚企業的整個信息話建設看作一個啞鈴的話，其它的應用系統諸如辦公自動化OA（Office Automation）、人力資源管理HR（Human Resource）、財務管理、企業資源計劃ERP（Enterprise Resource Planning）分銷等等這些屬于執行層面的信息化系統都是啞鈴的杠桿。而真正占信息化層面最重要的東西，就在啞鈴的兩頭，必然是設計研發流程的管理PRM和客戶關系管理CRM。我們國內的時尚服裝行業具備足夠的工廠，有足夠的工人，有足夠的設備……這些我們都不缺。
那么信息化和我們所謂的時尚品牌的價值的結合點在哪里？不同品牌價值的本質區別就在于系統研發設計能力，研發設計能力是品牌真正核心的能力，至于其他的物流、分銷網絡、經銷商、價格、OA……這些都不重要。只有去深入洞察顧客想要什么，并將顧客想要的東西通過設計研發流程做成成品，這才是品牌真正的成功。這一切都要依靠PRM和CRM去不打折扣、不走彎路地實現。
最后關于信息化實施效果的評估。不同的時尚企業由于理解的不同，對于實施結果的評價會有非常大的偏差。有的企業會因為太過注重于細節，或者墨守企業原先的習慣，導致他們對于信息化的目的，或者信息化對于企業管理帶來的改變不能理解。只是單純地認為信息化這是一種工具，只是把之前手工化操作的東西改成在軟件上面來運作。這群客戶對信息化的理解還停留在減少錯誤率，提高效率，提高效應速度這么一個階段。他們還不能認識到信息化，已經是整個戰略層面的重要的組成部分，是關系到企業能不能實現戰略目標的關鍵。
另一種相反的認知情況也非常常見，就是有的客戶自己對信息化的認知程度不高，但對軟件公司的要求高到甚至不切實際。我們經常會碰到客戶這樣要求：“你們的客戶群涵蓋了500多個品牌。這些品牌運作、管理得很好。我們想知道他們好在哪里。你們把這些品牌的管理理念，管理思路都跟我們講講?！鄙踔劣胁簧倏蛻魰笪覀兎抡漳骋粋€標桿品牌的管理模式對他們的整個業務做一個流程重組，業務重組。其實他們沒能理解，這些工作需要大量的管理咨詢的前期鋪墊、以及管理業務流程的梳理。即使把那些企業和品牌的優點集中在我們的軟件上，也并不一定能適合這家企業的具體管理運作方式。
每個時尚企業都有自己的個性特征，舉例來說，Zara的管理模式很好，但是并不適合國內一般的時尚服裝企業。美特斯邦威就是個很好的反面案例，無獨有偶，最近新爆出的學習Zara模式的李寧也出現了高庫存危機。值得一提的是，李寧讓自己的官方網店以實體店標價的5折左右的價格銷售，此舉更加速導致了大量李寧門店的營業額虧損，甚至被迫倒閉。原因就在于基因的不同，Zara的整個企業運作的模式就是按照快時尚來設計和建設的，李寧也好，美特斯邦威也好，它們并不具備快時尚的基因，他們的設計能力、信息系統、和庫存管理方式都不能適應快時尚的運作模式。就好比漂白了皮膚的黃種人在基因里還是無法跟白人完全一樣，中國自己的時尚品牌還是應該去摸索適合自己的信息化模式。
相比較小眾女裝品牌例外（Exception）在全國目前已經開設了90家門店，這90家門店能做到8個億的營業額，這在業內是個非?？鋸埖臄底帧８鼮殡y得的是，它們85%的營業額來自VIP。國內很多品牌想要學習但卻很難，因為例外（Exception）這個牌子可以說就是為VIP而生，它從誕生之日起就一直為她的顧客所在的這個階層服務，甚至可以說，它是用生命和心血在完善它的顧客服務方式。例外（Exception）會有非常個性化的市場活動，會有手寫的禮物卡片以及針對每個顧客不同的禮物挑選等等。別的品牌只看到它高昂的品牌價值和營業額，卻無法學到它的品牌靈魂。
9.致信息時尚的春天
雖然信息時尚的春天已經近在眼前，但是對于我們這樣的軟件公司來說，還是有很多工作需要完善。目前我們的衡量標準還是以比較傳統的PSTC方式在合同中規定工作的內容。但現在有的甲方并不是十分贊同這樣的方式，所以今天的伯俊已經從標準化、規范化的產品逐步向個性化定制開發的產品逐步過渡。
伯俊對于客戶首先會有一個評估，我們認為成長過程中的時尚企業，首先要做的還是標準化和規范化。對于這類客戶我們會推薦成型的產品化的軟件，實施周期短而且見效快，對于企業來說也能夠迅速地看到效果。
對于已經有了自己明確的品牌定位，發展具備一定規模的時尚企業，我們會先與客戶方案溝通，然后以平臺化、以個性化定制開發為主這種項目化的產品。因為從目前的階段來看，其實國內發展領先的這些時尚服裝企業對信息化的認識程度已經比較高了，但是從總體情況而言，對于信息化的認識程度還是偏低，認為信息化這是一個提高效率工具，而沒有把它放在一個戰略層面去思考。我個人認為一個企業就像一個人，他需要具備各種各樣的器官和系統，例如消化系統，循環系統、淋巴系統等等。信息化其實完全可以看作是企業的一個個系統，公司的信息化主管就是這些系統運作的管理者和負責人。
而在國內很多時尚企業里，信息化主管可能只是一個網管或者公司里“修電腦的”人，信息化部門可能只是在辦公室之下的二級部門。這個狀況令我對于信息化的現狀感到擔憂，也為我們的IT經理們感覺不值。再次想真心地提醒企業家：信息化的重要程度不僅僅是投入多少資金或者掛在嘴上說說就視足夠重視。真正的重視需要把信息化體系納入企業的戰略和決策層面中來，企業只有在明確了自己的品牌定位、梳理清楚自己的管理理念和管理流程的前提下，才能在從上往下把信息化推進到業務層面和操作層面，并從根源上徹底解決一些的具體的業務和操作問題。
當時尚服裝企業認識到了信息化時尚不僅僅視大勢所趨，更是保障企業戰略執行的重要前提條件。我們軟件公司才能夠真正地為客戶的品牌帶來價值，而不是僅僅提供給客戶一個工具。而未來的十年，伯俊需要和客戶以及這個行業的同仁們共同把信息化從執行層面推進到戰略層面，并支持中國品牌走向世界。這個過程必然是和客戶以及行業同仁們的互動中完成，成熟的市場也必然是伯俊和中國制造的時尚品牌們共同的驕傲。
編者后記：
“推動品牌中國制造”是伯俊軟件的廣告語。也是中國時尚行業一直孜孜不斷的追求。當我們具備了足夠的工廠，足夠的工人和足夠的設備之后。我們和國際級時尚品牌之間的差距似乎已經近在咫尺，但卻難以逾越。
