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新員工的優秀崗前培訓方案范文1
關鍵詞：咨詢研究團隊 新員工培訓 學習工作化
對于任何一個組織而言，新員工的培訓都是人力資源部的一項非常重要的工作，而對于咨詢研究團隊來講，這項工作的重要性和緊迫性更加突出。經過嚴格的招聘流程篩選出的優秀學生，如何能讓他們順利、快速地融入到新的工作，并能充分發揮出他們的潛能，是一個組織的重要責任。
一、BCC部門團隊特征分析
1.知識型團隊
BCC部門屬于知識性團隊，非常強調自主學習和高效率的工作。因為知識本身的難以模仿性，所以新員工培訓不可能像工廠那樣，有非常清晰的標準操作流程可以參考，但也不能完全依靠新員工的自主學習，人力資源部有責任將新員工的進步水平都拉到平均值以上。
2.高素質、高學歷的年輕團隊
BCC部門有近百名員工，碩博以上學歷占96%，平均年齡30歲。每年的招聘學校范圍比較穩定，新員工80%以上都來自人大、南開、北師大、北大和對外經貿。新員工素質整齊優秀，這為培訓工作提供了便利，也提出了更多的挑戰，必須從一個更高的角度去設計新員工的培訓方案，以確保其有效性。
3.項目為主的矩陣結構
BCC內部有6個處室，但處室的界限比較模糊，工作運行以項目組為單位，項目組規模從2人到15人不等，項目周期3個月到三年不等。所以，在這個矩陣結構中，必須注重發揮項目組長和老員工在培養新員工方面的作用。
4.良好的學習研究氛圍
BCC有著濃厚的學習和研究氛圍，在工作過程中非常注重知識的共享。項目管理中都有對團隊建設和員工培養的相關規定，項目負責人對這項工作也充分重視。這些都為新員工培訓的實施奠定了良好的管理基礎。
二、基于“學習工作化”的新員工培訓方案設計
“學習工作化”，就是在工作過程中完成學習過程并提升學習水平，打破學習與工作的嚴格界限，利用工作平臺最大限度地擴大學習成果，并在后期工作中進行更加具體的應用。BCC基于“學習工作化”的理念，為新員工設計了一整套培訓方案，該培訓方案持續時間為一整年。
1.目標
該方案的主要目標是滿足BCC業務發展的需要，打造一支高素質、高效率、高度專業化的團隊，使BCC在激烈的市場競爭中具備持續的生命力和競爭力。
2.新員工培訓方案
（1）崗前集中培訓。這是大部分機構實施新員工培訓都會涉及的內容，BCC部門主要進行整體業務介紹、各業務模塊介紹、智能管理模塊介紹和入職前必備知識技能培訓。
（2）識車培訓。識車培訓是BCC部門比較有特色的新員工培訓內容，因為汽車和BCC的業務密切相關，一周的外出識車實踐，配合識車指導對數據處理及報告寫作工具的講解，短短三周時間，就可以讓新同事掌握基本工作流程。
（3）導師制。每個新員工入職后，BCC部門根據新員工的專業、興趣方向、辦公室等為其選擇經驗豐富的優秀員工或業務骨干作為固定導師，原則上采用一對一指導模式。除了業務上的指導，還要幫助制定新員工一年的學習、成長規劃，并進行相應的指導和監督；另外，考慮到項目組的更換，新員工一年之內每進一個項目組，都會為其指定1名流動導師，指導新員工在項目組各項業務的開展。
（4）新員工成長卡片。人力資源部為每一名新員工制作新員工成長卡片，新員工在第一年內每參與一個項目、或每參與一項工作，都需填寫成長卡片，由流動導師進行打分，人力資源部定期反饋。
3.培訓考核
新員工培訓考核時間設置在半年和一年，包括對工作軟件使用技能的考核，也包括成長卡片的分數核定。每年都會進行“新人進步獎”的評選。
三、培訓效果評估
根據連續三年新員工對培訓方案的反饋，上述培訓方案取得了較好的成效，新員工滿意度較高。該方案為新員工迅速進入工作狀態、盡快完成從學生到職業人的轉變發揮了重要作用，也增強了新員工對組織的認同感和歸屬感。
四、總結與思考
新員工培訓屬于人力資源部的日常工作，但更應該是創新型的工作。本著為員工充分負責任的態度，只有不斷思考和探索，才能制定出更有實效的培訓方案。對于BCC部門而言，培訓工作還有很多的提升空間，所以每年都在做改進。比如，流動導師制就是為了實現與具體項目工作更好地結合，在固定導師制的基礎上新增加的內容。
反觀人力資源的其他工作，雖然很多看起來都是日常工作，甚至年年做、月月做、天天做，但恰恰這些工作更需要改進和創新，因為只要迅速改進，其成果便很快可以得到應用，從而能大大提升人力資源工作的效果和價值。
參考文獻：
[1]尹鳴.知識型團隊及其建設初探[J].人力資源管理,2011,2
新員工的優秀崗前培訓方案范文2
【關鍵詞】新入職；應屆大學畢業生；培訓培養；4P+2
一、新入職應屆大學畢業生培訓的意義
補充應屆大學生是企業引進優秀人才、優化人員結構、提高隊伍素質的主要渠道和途徑，是企業實施“人才領先”戰略的重要舉措。為了幫助新入職應屆大學生盡快了解公司情況、熟悉公司業務、融入公司環境，順利完成從“學生到員工”的角色轉變，新入職應屆大學畢業生培訓培養變得尤為重要。
二、新入職應屆大學畢業生培訓中存在的問題
目前，我國企業在新員工入職培訓方面仍存在較多問題。
1.培訓理念存在偏差。企業和新員工往往都存在培訓理念上的偏差，一方面企業認為：新員工沒有工作經驗，簡單讓新員工了解一下公司即可；另一方面新員工則認為：入職培訓系統性差，內容泛泛，由于不十分了解企業，培訓內容不易理解，培訓效果也不理想。
2.培訓師資力量薄弱。由于重視程度不足，企業從節約成本的角度考慮，往往會指派一些內部兼職培訓師為新員工進行培訓授課，企業內兼職培訓師雖然積累了一些實踐經驗，但在理論系統性和教學方法上有所欠缺。
3.內容缺乏針對性，培訓方法單一。目前，我國大多數企業對于新員工入職培訓往往是傳統的公司介紹、制度宣貫及安全培訓，新員工被動接受，學習積極性不高；在教學方式和手段上，形式傳統、單一，課程內容枯燥，大大影響了培訓效果和質量。
4.培訓行為短期化。把新員工培訓簡單看成了入職一定時期內的行為。培訓是個長期行為，要將其貫穿到其在公司的一段時間內，不斷優化。
三、A通信公司新入職應屆大學畢業生“4P+2”培設計
1.A通信公司“4P+2”大學生培訓設計整體內容
A通信公司擁有員工8000人左右，本科占比達95%以上，每年補充800名左右全國211/985名校應屆畢業生。其中：信息化和大數據、計算機技術、通信與信息工程、網絡優化等技術專業學生占比達70%，市場營銷、人力資源、法律、中文等專業學生占比為30%。
從公司人員隊伍建設出發，A通信公司對應屆大學畢業生的培訓培養是非常重視的。重視新員工、關注新員工成長，針對新員工入職后不同階段的特點，將新入職應屆大學生培訓培養設計了3個周期“4P+2”模式。即：
（1）4P準備階段（即新員工入職前的實習階段），為1；
（2）4P培訓實施階段（即新員工入職培訓的實施階段），包括入職導向培訓（Pre-working）、基層一線鍛煉（Primary）、崗前專業培訓（Professional）、在崗技能培訓（Practical）等四個階段，即4P；
（3）4P后培養階段（即新員工入職后的長期培養階段），為2。見圖1。
2. 4P準備階段（新員工入職前的實習階段）
（1）時間： 新員工入職前；
（2）對象：與公司簽訂就業協議的應屆大學畢業生；
（3）周期：歷時1-2個月；
（4）目的：培養新員工企業認同感、維系挽留簽約學生；
（5）方式：在崗實習、參觀學習、實習導師輔導和企業文化融入；
（6）內容：包括公司制度、公司基本業務以及實習崗位專業知識和技能。
3. 4P培訓實施階段（新員工入職培訓的實施階段）
4P培訓共分為入職導向培訓（Pre-working）、基層一線鍛煉（Primary）、崗前專業培訓（Professional）、在崗技能培訓（Practical）等4個階段：
（1）入職導向培訓（Pre-working）：由省級公司人力資源部統一組織，時間為3周，培訓形式以集中授課為主，拓展、軍訓等為輔。
（2）基層一線鍛煉（Primary）：由各地市分公司人力資源部組織，培訓形式以集中授課、情景演練、實戰促銷為主，促銷競賽等為輔。原則上按照以下崗位和時間安排：縣區分公司營業廳（2周）、客服（2周）、集客團隊（2周）、建設維護和網絡優化等一線生產部門（2周）。
①培訓目的： 通過一線輪崗培訓，使新員工體驗一線基層實際情況，使得新員工能夠深入了解公司運營，為下一步崗位培訓打下良好基礎。
②輪崗原則： 鼓勵新員工到基層一線、偏遠或艱苦單位鍛煉。
③組織部門：由人力資源部統籌、各專業部門配合實施。
④培訓時間：具體時間根據各分公司實際情況安排，原則上應不少于半年。
⑤輪崗部門：根據專業分配大學生到營服中心、營業廳、客聯中心、運維機房等一線基層部門進行輪崗。
（3）崗前專業培訓（Professional）：原則上由省公司或地市分公司相關用人部門根據擬定崗位的需要組織，培訓時間5天，培訓方式以集中授課為主，情景演練等為輔。
（4）在崗技能培訓（Practical）：由新入職應屆大學生所在部門負責組織，培訓方式主要采用導師制。
①培訓目的：通過崗位培養，為每位新員工配備入職導師，全方面指導新員工在崗能力提升，使新員工能快速進入崗位角色，更好的承擔起崗位職責；
②組織部門：由人力資源部統籌、各專業部門具體實施；
③培訓時間：培訓時長4-6個月，各分公司可根據實際情況進行調整。
4. 4P后培養階段（新員工入職后的長期培養階段）
（1）時間：新員工正式到崗之后；
（2）對象：正式到崗后、工齡3年以內的新員工；
（3）周期：歷時3年；
（4）目的：跟蹤培訓階段，培養員工企業歸屬感，并引導員工職業發展；
（5）方式：跟蹤成長、優秀新員工事跡宣傳分析、職業生涯指導、新老員工交流會、定期慰問座談、流失訪談；
（6）內容：包括職業生涯發展理論和實踐、公司業務知識以及崗位專業知識和技能
（7）要求：各單位人力資源部、黨政工團應積極發揮作用，創造機會和平臺，努力提高青年員工職業技能、職業素養和歸宿感，并對青年員工的職業生涯發展給予指導。
四、A通信公司新入職應屆大學畢業生培訓培養實施保障
1.組織保障、明確組織職責劃分
新入職應屆大學生的培訓培養工作，由省公司人力資源部統一規劃，地市分公司和省公司其他專業部門配合實施。其中：
（1）省公司人力資源部主要負責制定新入職應屆大學生培訓培養管理制度，負責指導、監督和檢查培訓培養管理工作，協助解決新入職應屆大學生培訓培養中的重大問題。
（2）各地市分公司人力資源部主要負責本單位接收的新入職應屆大學生培訓培養工作的組織、實施、監督和文檔保存等日常工作。
（3）省公司及地市分公司其他專業部門主要負責部門承接的新入職應屆大學生培訓培養工作的具體實施等工作。
2.導師制護航、給新大學生配備導師
對新入職應屆大學生實行“導師制”，加強對新入職應屆大學生的培訓培養工作，做好業務知識和技能的傳授，發揮“傳幫帶”的作用。其中：
（1）導師由各專業部門，依據公司的用人意向，按照“一帶一”的模式，原則上在新入職應屆大學生入職導向培訓結束后3天內指定，新入職應屆大學生報到時間較早的，也可安排在入職導向培訓前，并提交人力資源部進行備案存檔。根據崗位和實際培訓培養的需要，可按月或按崗位指定導師。
（2）導師必須同時具備以下條件：
①原則上為本科及以上學歷；
②工作滿3年，工作業績突出且最近兩年年度考核合格及以上；
③原則上應為室主任級人員，根據實際工作需要，也可指定部門經理、副經理或者工作業績特別優秀的員工。
（3）導師主要負責新入職應屆大學生崗位知識和技能的培訓，并給予新入職應屆大學生必要的生活幫助和思想教育等。
（4）每位導師在培訓培養期內每月發放200元至500元補貼，具體標準由各分公司結合本單位實際情況制定。
3.考核激勵機制、引導新大學生投入培訓
為了強化對新入職應屆大學生的培訓培養效果，引導新入職應屆大學生更好的提升業務知識和崗位技能，對新入職應屆大學生加強試用期考核和激勵。
（1）新入職應屆大學生試用期滿考核等級分為以下四個等級：A（優秀）、B（合格）、C（基本合格）、D（不合格）。每階段培訓完成后，由人力資源部會同相關部門，按照培訓培養目標，分別組織考核。各階段考核內容見表2：
（2）新入職應屆大學生考核等級為A等的，不得超過新入職應屆大學生總人數的15%。
（3）考核結果應用
①新入職應屆大學生試用期考核為A等的，上調薪檔一檔。
②新入職應屆大學生試用期考核為C等的，延長試用期半年。
③新入職應屆大學生試用期期間出現以下情況之一的，直接確定為D等，轉為第三方用工或不予錄用 ：試用期考核得分低于60分、出現重大責任事故或發生安全生產事故且負有直接責任、出現違紀違規情況、拒不服從工作安排。
五、結論
根據A通信公司新員工4P+2培訓體系的總體規劃，2016年A通信公司全省應屆畢業新員工培訓方案從理論學習到落地實戰，從身體素質鍛煉到心靈理念洗禮，從個體努力到團隊協作，從專業學習到戰略文化認知等進行全面設計，讓全體新大學生對公司發展現狀和戰略路徑有了更深刻、更清晰的了解，也全面提升了新員工對組織的認同感和歸屬感。A通信公司新員工入職培訓培養工作主要凸顯4個特點：
1.培訓理念更體現重視新員工、尊重新人成長規律?；趩T工職I生涯成長規律，對新人進行特殊的甄別和專門的培訓設計，多種渠道傾聽新人想法，通過各種座談、交流等方式進行溝通、釋疑，進而達到理念一直。
2.講師團隊實力強大。培訓工作首先得到公司內部各類重量級講師大力支持，從公司領導班子全體成員、到14個專業部門負責人，都積極支持和參與新員工培訓培養工作，分別從市場、技術、服務以及人力資源和企業規范等方面都做了非常精彩的專題培訓課程。其次，在外部講師外面，從職業心態、職場禮儀、知識萃取到行業前景分析等各個方面邀請了業內專業講師精心授課。
3.培訓內容豐富、形式多樣、方法多元。培訓內容既有常規線下授課、也有網上課堂，既有理論培訓、也有實踐體驗，既有個人學習、也有導師指導，既有短期培訓，也有長期培訓培養?？梢哉f，為了更好調動新員工積極性、增強他們的企業融入度和歸屬感，A通信公司實踐了各種手段和方法。
4.培訓設計更體現長期培訓培養理念，不唯培訓而培訓，充分體現對人才的重視、對新員工培訓培養的重視，培訓培養分三個周期，前后歷時三年，基于員工職業生涯發展，對新員工持續關注、加大關心、加速成長。
參考文獻：
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新員工的優秀崗前培訓方案范文3
隨著信息時代的到來，全球經濟一體化給企業帶來的競爭的核心是企業人才資源的競爭?，F代人力資源管理是一個人力資源的獲取、開發、使用、調節、激勵與控制的過程。其根本目的在于如何提高人力資源管理活動中投入產出的效率問題來提高企業效益。人力資源成本是指組織為取得或重置人力資源而發生的成本。主要包括：人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等方面。科學合理地核算人力資源成本，既能夠合理地評價人力資源管理效率，又能夠指導企業在實際工作中不斷實現“人盡其用”、“因需設崗”和“降本增效”的目標，不斷提高企業的活力。人力資源管理是一個系統的過程，企業對人力資源的開發從招聘開始，總是試圖招聘到接受過良好的培訓的高素質員工，這樣不僅可以為企業節省下一部分培訓費用，也能夠提高勞動生產率，為企業創造更大的價值。培訓作為人力資源發的必不可少的環節，其期望經過培訓后的員工能未來能為企業更好的服務，創造更多的價值。由此可見，人力資源的招聘與培訓環節都會給企業帶來投資性收益。本文試圖以博弈視角為基點，分析企業在人力資源管理過程中招聘成本與培訓成本二者之間的優勢與關系，并給出了二者優化成本投入的主要策略，以期能促進企業人力資源的未來健康良性發展。
一、人力資源招聘成本與培訓成本的基本內涵
1.人力資源招聘成本
人力資源招聘是指用系統、科學的方法尋找與本企業需求符合的專業技術人才來任職。招聘成本是指是為了吸引和確定企業需要的人力資源所發生的費用。因此，招聘成本就是員工招聘工作中所花費的各項成本。一般招聘成本主要包括以下幾個方面費用：1、直接勞務費。直接勞務費是企業在進行人員招募時發生的招募人員工資和福利費用。2、直接業務費。直接業務費是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用，包括招聘費、廣告費、招待費、招募資料費以及管理費用。3、間接管理費用。間接管理費用主要由兩部分組成：行政管理費、臨時場地設施使用費。一般而言這些費用屬于在人力資源取得成本中的直接成本。招聘錄用的最大收益就在于招聘到適合本企業的，能夠給企業帶來價值的人員。對招聘成本適時作出評估可以衡量招聘工作的效果，另一方面企業也可以將此資料作為根據來計算企業的損失。
2.人力資源培訓成本
人力資源培訓成本是指企業為使獲得的人力資源達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等）而發生的費用。從本質上說，就是企業對員工進行培訓所消耗的資源總和。人力資源的開發有助于增加職工的知識和技能。一般而言包括以下三部分：1、崗前培訓成本。崗前培訓成本主要包括培訓人員與受訓人員的工資、教育管理費、資料費用等。這些費用主要是投資于上崗前新員工在規章制度、基本知識與技能等方面，促使新員工不斷了解企業的相關規定及文化發展理念，增強歸屬感。2、崗位培訓成本。崗位培訓成本是企業為了使員工達到崗位的要求而對其進行培訓所產生的費用。崗位培訓的成本可分為直接成本和間接成本兩種形式。直接成本指的是企業支付的培訓人員和受訓人員的工資，是在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所支出的費用。這里的工資主要指在培訓期間與這項活動有關的工資支出。在職培訓往往會涉及機會成本問題，這也導致崗位培訓的間接成本產生。開展崗位培訓活動會使相關部門或人員工作效率降低，從而使企業受到一定的損失，這種間接成本實質上也是企業對人力資源的投資。例如培訓指導人員離崗損失費用、被培訓人員工作不熟練給企業生產帶來的各種管理損失費用等。3、脫產培訓成本。脫產培訓成本就是對在職員工進行脫產培訓時所支出的費用。企業根據發展需要，派遣一些管理或技術類員工脫產培訓。一般而言可以脫產培訓采取委托其他單位培訓、委托有關教育部門培訓或者企業自己組織培訓等多種形式。以前很多企業習慣消減用于員工培訓的費用。隨著人力資源的開發，管理者們逐漸認識道科學合理的員工培訓對于提高企業的核心競爭力具有重要意義。許多企業還發現培訓是有收益于企業的經濟效益的，逐漸加大在員工培訓方面的投資。另一方面，培訓還有很多隱性的收益，例如受過培訓后的員工素質及對企業文化的認同感逐漸增強，不斷提高企業良好的聲譽。因此，需要衡量培訓成本和收益的關系，最大限度地利用有限的資源獲取最大的收益。
二、博弈視角下招聘與培訓成本的關系分析
經濟學中的博弈是在承認各經濟主體利益的基礎上，研究經濟主體之間由于策略選擇的相互影響而出現的決策問題和均衡問題。在一場博弈中如果參加競爭的各方具有不同的利益，而這種利益目標的實現又必須取決于博弈另一方行動方案的選擇時，博弈的各方為實現自己的利益最大化，他們在考慮對手各種可能行動方案的情況后，在綜合考慮對手的一切可能做法的條件下，選取對自己最為有利的方案。
企業人力資源的招聘和培訓二者是相輔相成的關系。一般而言，在招聘過程中如果投入的相關費用、時間、精力比較高，相應的選擇的應聘人員的素質較高，在進入企業崗位后適應能力及工作效率較高。相反，如果企業花費的招聘成本較低，則招聘的人才進入企業后需要有針對性的加大培訓工作。因此，企業在招聘過程中有的嚴格要求有相關工作經驗的，這樣雖然招聘成本高，但會節省培訓時間和成本。而有的企業采取校園招聘策略，招進來的應屆畢業生沒有工作經驗，但卻有很好的知識基礎和學習的積極性，但企業內部可以提供嚴格和豐富的培訓，達到企業所需要的人才標準。因此，企業人力資源部分究竟把招聘或培訓哪個看得更重要對于企業的健康良性發展具有重要意義。我們可以運用博弈論的思想來論證二者的關系：
假設博弈的雙方為：招聘成本、培訓成本，且同時兩者都是都追求總體利益的最大化。企業有兩種策略：高成本招聘 低培訓成本;低成本招聘高培訓成本。這樣就存在一個簡單的博弈模型（見表1）：
表1 招聘成本與培訓成本之間的靜態博弈
從表1我們可以直觀的看出：培訓后的勝任和不勝任這兩種結果與企業人力資源成本有著直接關系。企業對員工的培訓的主要目的在于日后工作中員工自身的勞動生產率不斷提高，不但能從中得到回報來補償初期的招聘和培訓支出，還能給企業帶來經濟效益。當企業花費更多財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本大于培訓成本時，高質量人才能勝任（低培訓成本）時，后期的人員培訓投入也會大大降低。反之當企業花費較少的財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本低于其培訓成本時，對員工的培訓費用隨之增加，需要投入更多的時間精力。若出現人才不能勝任（高培訓成本）表明企業錯誤地招聘了一名在將來不能勝任工作的求職者，這將增加額外的成本，例如，浪費了該員工支付的各項費用以及招聘新員工的甄選費用。但一般而言，招聘進來的相關人才經過企業科學有計劃的培訓都能勝任相關崗位。
三、優化招聘成本與培訓成本投入的主要策略
第一，優化招聘成本投入的主要策略
招聘是人力資源管理獲取優秀人力資源的主要渠道。首先，選用適當的招聘方式。對員工的招聘、選拔是為企業現在和未來的發展作好資源儲備。選用不同的招聘方式成本也各不相同。企業人力資源招聘都希望用最少的成本聘選到最合適的人才，但企業進行招聘時不應一味追求低成本而降低對員工的各種潛力的要求。選擇招聘渠道要根據每個公司的不同情況來制定，企業人力資源招聘培訓的成本核算原則是最好的方案不是最貴的，而應該是最適合學員的方案。因此，各種招聘方式的選擇要和企業的招聘成本、時間、對象相匹配。例如，招聘高級人員選擇通過獵頭公司的方式的效果就相對較好，并且成本也相對比較低;其次，明確招聘計劃?？茖W的人力資源招聘應該是一個有計劃、有目的的企業行為。做好人力資源規劃可以有效降低招聘成本。企業要事先規劃好各個階段人力資源的需求狀況，例如，對于應急崗位可以考慮聘用臨時工或采取外包的服務方式，而企業的關鍵性崗位可采用內外招聘相兼形式，保證招聘工作有的放矢、有條不紊地按計劃實施。第三，提高對新進員工的安置效率。提高了安置效率則安置人員的時間損失就會減少，企業需要支付的安置成本就會降低。對員工進行合理工作安置對于降低人力資源成本具有重要影響。因為在選聘后這一段時間企業不僅要支付用于安置新員工的各種行政管理費用，還要承擔安置人員因時間損失而發生的費用。
第二，優化培訓成本投入的主要策略
人力資源培訓成本主要是為了開發員工的潛能。良好的培訓條件與大量的培訓機會吸引各類優秀人才的加入，另一方面，通過培訓可讓新員工感受到企業對他的關心，增強員工對企業文化認同感與對企業歸屬感。企業降低培訓成本應在科學的基礎之上使培訓工作產生最大的效益，主要措施有以下幾個方面：首先，建立科學的培訓體系。為提高培訓質量，評估培訓過程的合理性和科學性。企業要建立科學、高效、合理的培訓體系，建立良好的培訓機制和模式使其成為促進高質量培訓的有力手段。例如，員工崗前培訓可充分利用企業內部資源，企業可多組織選拔性培訓，按照嚴格的選拔標準選出工作業績較好的員工參加培訓，更好地利用企業內部優秀員工的力量開展內部培訓，并以此作為獎勵機制激發調動員工競爭積極性，加強內部新老員工之間的交流。其次，培訓內容要有針對性，滿足員工的需求。培訓需求分析是培訓活動的第一步。當前隨著信息技術的飛速發展，知識更新速度快，任何企業的人力資源投資過程中要與當前知識的發展與更新相聯系，不斷提高培訓質量和針對性，避免產生“新培訓舊知識”的矛盾。另一方面，培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相協調一致。不同崗位與不同層次的員工在培訓要求、發展潛力和培訓時間安排等方面是不同的。因此要對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，但是大多數企業只把員工當作知識的被動接受者，對員工的培訓不是建立在了解員工需求、意見和建議的基礎上，所以企業要及時調查企業各層次人員的培訓需求。根據員工需求“量身定做”培訓計劃，匹配出與企業實際情況相符的更具有實戰意義的培訓，降低培訓成本，提高培訓投資的收益。第三，科學地評估培訓效果。企業的人力資源的管理者或培訓的組織者應該在培訓前期進行調研，對培訓后受訓人個體行為變化及培訓項目概況，特別是對企業的影響進行連續地觀察和定量評估，及時分析總結培訓效果以獲得反饋信息，從而制定出下次的科學培訓計劃，從而節約下一輪的培訓成本。
新員工的優秀崗前培訓方案范文4
實施背景
供電企業高安全性、高技術性、高專業性、業務流程長且彼此關聯性極強的特點，造成新員工上崗勝任培養周期長，按需補缺式的招聘不能滿足企業對人才使用的需求；在昆明電網設備、客戶數、工作量成倍增加，而人員卻沒增漲的情況下，企業迫切需要新員工加速成長。
與此同時，昆明供電局近5年入企的新員工接近全局在崗員工總數的五分之一。80后新員工的融合、成長與發展直接關系著企業的成長與發展。抓好80后新員工的管理就是打造企業未來核心人才隊伍的關鍵。
理論支持
心理學“知情意”三分法
人的實踐活動總是在一定心理過程指導下進行的，而認知、情感與意志是人的基本心理活動，是行的基礎和人性的根本，是構成人的高級行為的三個基本要素，也是人之為人的素質體現。用“知情意”三分法的心理行為理論及其體現的辯證關系、邏輯思維方法作為管理理念指導相關工作的開展，既符合人心理行為的過程，也符合事物在事實關系、價值關系、實踐關系發展中的辯證關系。
崗位能力素質模型
基于崗位能力素質的培訓體系是以崗位定制化的素質要求為主，注重的不僅是專業的知識、技能等顯性素質的提高，還注重員工隱性素質的培養。以此為基礎開展的一系列人力資源管理工作，將更具針對性和準確性，極大地提高人力資源管理的科學性、實用性和可操作性，為戰略人力資源管理體系的建立奠定基礎。
成果的內涵和做法
體系結構如圖1所示。
辯證關系及
邏輯導向 人力資源管理環節及措施
選拔 培養 使用
各環節重點 選拔為先
清“知”
辨“情”
謀“意” 培養為重
明“知”
疏“情”
育“意” 使用為本
變“知”
激“情”
促“意”
認知 ·事實關系
·是什么 ·定員測算
·崗位能力素質模型
·課堂式培訓課程設計
·崗位能力素質模型
·任務式學習手冊 ·測評
·崗位能力素質模型
情感 ·價值關系
·為什么 ·需求分析 ·服務式生活指南
·互動式聯誼活動 ·激勵
·淘汰
意志行為 ·實踐關系
·怎么辦 ·招聘方案 ·預備式持證培訓
·觀察式輪崗實習
·體驗式定崗見習
·仿真式技能培訓 ·定崗配置
·跟蹤調查
圖1 基于崗位能力素質的培訓體系結構圖
選拔為先
選拔是新員工管理工作的首要環節，以“可用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為清“知”、辨“情”、謀“意”。清“知”是以企業為主體，充分理清企業現有的崗位及定員冗缺情況，認清儲備整合式招聘的現狀。辨“情”是立足企業實際，做好需求分析，辨識最有利于企業的價值需求計劃。謀“意”是謀劃設計最有效、最能選拔到適合企業新員工的具體實施方案。具體流程措施：
（1）定員測算。根據南方電網公司《供電企業人力資源配置標準》對現有崗位數量和崗位工作量計算定員人數，掌握各專業口人員配置現狀，了解冗員、缺員情況。
（2）需求分析。需求分析結果如何結合定員測算結果，科學、準確地提出招聘需求。按照“加強管理，控制總量，提高素質，優化結構”的基本原則，綜合考慮人員數量、學歷層次、專業配置4個因素編制需求預測，科學、準確的為招聘工作的開展提供依據。
（3）招聘方案。完善人員招聘甄選機制，創新招聘方法，豐富招聘手段拓寬招聘渠道，堅持招聘錄用高質量的應屆畢業生。本著“適崗勝任、人崗匹配”的原則，采用多樣化的評價手段，挑選“有用、能用、好用”的可培養、有創造力的適合人才，為實現戰略目標及創先目標提供智力支持和人才保障。
培養為重
培養要作為新員工管理的重點環節，以“能用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：明“知”、疏“情”、育“意”。明“知”是以新員工為主體，通過多樣化培訓課程設計、崗位能力素質模型講授、任務式學習手冊，讓新員工對企業及自己的目標有明確的認識。疏“情”是通過服務式的生活指南，互動式的聯誼活動，讓新員工感受企業的關懷，幫他們疏導過度焦慮的“情”，并以最佳身心狀態度過見習期。育“意”是通過觀察式的輪崗實習、體驗式的定崗見習、仿真式的技能培訓等，培育他們掌握一定的技能水平，成為能用之人，服務企業。具體流程：
（1）課堂式培訓課程設計。新員工培訓從不規范到規范，公司級培訓不能兼顧企業自有特點。在公司級培訓課程外，結合能力素質模型要求，設計具有企業自身特點的短期課程式培訓。
（2）任務式學習手冊。針對在實習期里，新員工到基層班組后沒有學習目標，基層班組老員工不管不帶，轉正答辯突擊應付等問題，編制《學習手冊》，每周要求完成學習任務計劃及完成情況摘要、學習筆記、心情簽到、班組長檢查4個模塊。學習任務中包含安全知識、管理制度、電力通識、基層班組要求、相關拓展5個方面的內容共計383道題目。電力通識中又針對基礎知識、變運檢修、電網調度、線路、電能計量、配電、電價電費、營業用電、用電檢查等專業分類編制了學習任務。此舉體現了學習型組織的管理；幫新員工明確學習目標，從多角度熟悉企業，了解各專業工作主要內容，對興趣專業、努力方向有所思考，促進其全面成長。
（3）服務式生活指南。針對外地生源多的情況，采用80后慣用的方式，編制生活指南、在招聘專用QQ空間開辟“完美昆明”欄目，共享各類生活服務信息，給新員工生活提供便利。加快新員工對生活環境的適應，有效增強了新員工的歸屬感。
（4）互動式聯誼活動。開展新員工聯誼會及電力知識競賽，局領導與新員工座談會、文藝表演、新老員工經驗交流、達人秀等，動員新員工自編自導自演，邀請有經驗的優秀老員工及中層干部與新員工座談，言傳身教，與新員工分享成長歷程，分析得與失，幫助新員工更好地了解企業。為新員工提供舞臺，發揮才藝，增進凝聚力，加深歸屬感和認同感，快速融入企業、了解企業。
（5）預備式持證培訓。新員工入職后組織參加特種作業證取證培訓、崗位準入培訓和安全教育培訓。保證新員工上崗前100%符合持證上崗和安全上崗的要求。
（6）觀察式輪崗實習、體驗式定崗見習。安排新員工在入企培訓后進行1-3個月的輪崗實習，之后5個月定向崗位見習。不論是現場的嚴寒酷暑、搶修的挑燈夜戰，還是巡線的翻山越嶺，各種正常的、急難險重的工作都讓新員工參與其中，從而使其逐步形成對電力工作性質、環境的全面體驗，逐步積累崗位所需的操作技能，并對自己的專業興趣方向、職業生涯崗位意向有一個全新的認識，實現新員工在校學習的符號、理論知識與生產實際環境及設備的關聯。
（7）仿真式技能培訓。針對新員工在轉正前一年的見習期里，為了保證設備人身安全，他們只能看不能操作，轉正后動手能力差的問題。優化培訓流程，把定崗見習由原來直接到一線班組站跟班轉變為先到一線班組跟班3個月，對設備運行情況、相關操作流程先產生一定的認識，然后再進行2個月的集中培訓。除了理論培訓外，還對變電運行崗位所有日?？赡苡龅降牟僮鬟M行一次全面的仿真演練講解，之后新員工再回到一線班組站，對所學到的理論知識，實際操作技能進行回味、強化。集中培訓內容包括了技能知識實操、安全風險管理體系、崗位能力素質模型等內容。技能實操是重中之重，培訓不是單純的在教室里照書講授，而是到仿真實訓基地的設備面前邊學邊操作，真實地接觸設備，真正地動手操作。讓新員工帶著問題聽課，帶著書本知識進行實際操作，更好地鞏固了技能水平，加快新員工的自我提高和成長，縮短新員工崗位能力上手的時間。
使用為本
使用是新員工管理的根本，以“好用”為核心，在認知、情感、意志行為上的側重點為：變“知”、激“情”、促“意”。變“知”是通過職業能力測評、理論考察、個性分析等方式方法，在充分了解新員工的前提下結合崗位能力素質要求，確定新員工的定崗方向，轉變新員工對自己和工作環境的不合理認“知”。激“情”是通過提前轉正的方式激勵新員工，樹標桿、樹榜樣，引導新員工積極上進；激發推動職業發展的積極“情”感。促“意”是定崗配置后，進行持續跟蹤，關注新員工成長軌跡，及時糾偏，及時指導，以便新員工能夠“意”志堅定、“行”之有效。具體流程措施：
（1）測評（知識、個性、本人意愿）。局級培訓時針對新員工的專業知識能力、個性特質和本人崗位意愿進行測評調查?；玖私饷總€新員工想干什么、會干什么和適合干什么，為整個見習期里培訓、輔導提供支持，為定崗配置提供科學依據。
（2）激勵——提前轉正。一年期滿前3個月提前開展一次轉正考核，根據“知情意”三分法的主旨，打破原先僅限于“知和情”的單一紙上談兵的答辯，結合崗位說明書，創新采用真槍實彈的專業技術問答和現場實操相結合的考核形式，對通過轉正上崗考核的在工資崗級上予以提升，對其師傅予以獎勵。對2次轉正考核都不能通過的予以辭退。通過一段時間的實踐，逐步將理論型的轉正答辯轉變為綜合型的轉正考核，促進了理論與實操的結合，進一步提升了新員工綜合素質和技能水平。以崗位說明書為依托，立足崗位考核，深化了崗位能力素質及行為的應用，促進了人才開發工作重心下移，落實了人才到一線培養的舉措。
（3）定崗配置。結合新員工在入職培訓、考試考核、心理測評、輪崗實習、團隊活動中的表現，以及所學專業方向、個人意愿等因素，結合各基層單位定員測算情況，對新員工定崗進行了科學的思考、合理的分配，力求做到“適崗勝任、人崗匹配”的人才配置理念。既有效緩解了各部門、單位缺員的情況，同時也為新員工提供了更為廣闊的發展平臺。
（4）跟蹤調查。輪崗實習后進行一次崗位意向的調查，與招聘時求職表的意向對比，及時了解對崗位工作的認識變化給予交流指導；人力資源部定期收回《學習手冊》了解新員工學習、工作情況，基層單位不定期收取查閱；人力資源部不定期到基層與新員工負責人進行訪談，一起幫助新員工培養正確的職業發展觀；不定期找新員工進行個別談話交流，明確自身發展方向；新員工入職2年后，要求提交工作總結，重點為在工作中發現的問題及解決方案，以提高其解決問題的能力，并針對性的安排參與有關競賽、論壇。
實施成效及創新點
管理心理學在企業的成功運用
結合供電企業及80后新員工的特點，創造性地將心理學“知情意”三分法理論具體應用于選拔、培養、使用三個環節，創新管理機制。摒棄了過去新員工管理存在的弊端，是人力資源精細化、差異化和規范化管理的體現。
用80后的方式溝通，滿足新員工情感需要
在招聘及入企階段都選擇些80后慣用的溝通方式，如通過QQ、空間、微博及達人秀等方式與他們聯系、交流，為他們提供情感溝通的渠道、表達意愿的平臺、相互了解的媒介。入企后服務式的生活指南和互動式的聯誼活動既滿足了80后享受生活、崇尚參與、有良好溝通環境等需求，又體現了企業對新員工的尊重與關愛。
形成80后新員工管理的應用模式及成果物
在科學理論指導下，經過4年多的實踐、完善，形成了基于“知情意”三分法的80后新員工選拔、培養、配置的完整應用模式，具有在其他供電企業推廣應用的價值。形成“四個一”可為其他單位直接應用：一本學習手冊、一本生活指南、一套實操考核題庫、一個管理辦法。
新員工招聘質量提高
在理清企業現有定員及中長期需求分析的基礎上制定的招聘方案，明確了招聘指導原則、創新了方式方法，引入了能力、性格測試等手段，大大提高了新員工與企業的匹配度，招聘質量逐年提升。
適應期縮短，上崗進入角色快
預備式的持證培訓保證新員工100%持證上崗。仿真技能培訓讓原來需2年才能使新員工達到技能水平在一年內熟練掌握；提前3個月讓具備崗位勝任能力的優秀新員工轉正上崗，大大縮短了新員工從“生手”到“熟手”的培養周期，更激勵他們向“能手”努力的意志愿望，同時也有效緩解生產任務重與人手緊張的矛盾。
有效加快新員工成長，成就企業技術骨干
2007年后入企的448名80后新員工已在局內各關鍵崗位發揮著舉足輕重的作用，與上一個5年相比，新員工成長速度加快近3倍。
新員工的優秀崗前培訓方案范文5
企業人才隊伍建設一般有兩種：一種靠外部引進，另一種就是靠內部培養。以下是我們企業主要的幾種培訓形式的歸納：
1.1新員工入職培訓和導師帶徒活動
新員工入職時，企業安排為期一周左右的崗前入職培訓。培訓的主要內容有公司發展狀況和未來發展規劃、員工職業道德和勞動法規、企業勞動用工管理制度、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等內容，組織新員工到項目部學習和參觀。入職培訓是幫助新員工了解企業工作環境，接受企業文化的有效途徑，使之盡快融入企業，適應崗位工作。新員工分配到基層項目后，通過“導師帶徒”活動對其進行后續培訓。各基層項目部和常建制單位根據每名新員工的工作崗位安排一名經驗豐富、素質較好的老員工作為師傅負責對其指導、教育，簽訂師徒協議，并且報公司人力資源部備案。通過這種一對一的指導、培訓，新員工能夠盡快適應工作環境、迅速掌握崗位技能，避免工作上的盲目摸索，促進其成長，調動了工作的主動性，提高了企業凝聚力。
1.2在職培訓班：
在職培訓是提升員工在職工作能力和職業技能的重要手段。公司積極選派人員參加集團、局、及社會其他機構舉辦的相關培訓班，還利用現有條件自辦培訓班；從培訓反饋來看，培訓效果較好，員工滿意度高，對員工職業技能的提高起到了很大的幫助。
1.3開展各崗位技能比武：
建筑施工企業中舉辦技能比武能為企業選拔出優秀人才，也能使員工在“比”的過程中進一步提高專業技術素質與業務水平，帶動其他員工立足本職、加強學習、掌握技能，同時也使企業內部形成“比學趕超”的學習氛圍。下表為我公司近幾年舉辦的技能比武及獲獎人員目前任職情況。
1.4舉辦管理經驗交流會：
建筑施工企業大多是采取事業部制組織結構，而每一項建筑工程都是一個龐雜的系統，涉及到多工種、多部門之間的配合和協調。每年為基層項目部領導舉辦管理經驗交流會，由優秀的項目領導現身說法，以工程實際案例為藍本，交流各自項目部的管理經驗和控制成果，共同討論，推廣經驗，對基層項目領導處理現場突況、控制安全和質量、把握工程預算和工期等經驗積累有很大幫助。
1.5對技術干部開展每周兩小時學習活動：
建筑企業的專業技術人員主要職責是對建設工程的質量、造價、工期、安全等進行管控，確保工程建設順利實施。這些人常駐施工現場，脫崗培訓很難實行。將現場技術干部的培訓化整為零，開展每周兩小時學習活動有效的解決了這一群體的培訓問題。這種培訓方式由現場技術干部輪流講課，內容不只限有相關法規、標準、規范的宣貫，也可展示工作管理亮點、溝通存在的困難、討論施工技術方案等。這樣的培訓讓每一個員工參與進來，增強了員工的主人翁意識，讓員工的學習逐步由被動變成自覺行為，主動學習業務，關注工作過程，注重問題分析，總結工作經驗，真正實現了培育“學習型企業”、“學習型員工”的目標。
1.6鼓勵員工自學：
受企業性質制約，建筑企業可以一方面鼓勵和獎勵高學歷員工通過自學考取企業所需的各類執業資格證書，另一方面鼓勵低學歷員工在職通過自學考試、函授、研修、網絡教育等方式取得更高學歷，為員工的長遠發展提供條件支持。
1.7勞務用工培訓：
建筑行業屬于勞動密集型行業，勞務用工占有相當大的比例。勞務派遣員工素質參差不齊。為提高這些人的安全意識和管理意識，企業可根據實際情況在項目部利用雨休、夜晚等工休時間對勞務用工進行培訓。
2、對培訓過程中發現的問題反思及探討
企業的培訓工作難免有這樣那樣的問題，這就要求我們根據工作實際，不斷的改進和完善。在企業培訓中常見的問題有：
2.1員工接受培訓意愿不高
老員工的“鐵飯碗”觀念、有經驗員工的自滿思想、員工怠于學習的情緒、實際接受能力差等種種因素造成了員工厭煩培訓，忽視培訓。員工不愿意參加培訓學習，企業的主管部門應該進行深入細致的分析，找出根源，“對癥下藥”，使員工融入到企業價值實現中，主動自覺地參加培訓、學習。
2.2培訓經費不足
有些企業因為用工數量龐大，待培對象多，需要支付費用多，而且可能影響現場生產，所以不愿開展培訓；還有一些企業認為培訓不能給企業帶來直接經濟效益，不愿在培訓上投入。在現代企業管理中，企業的管理者必須轉變員工培訓是浪費人力、物力、財力的觀念，要樹立員工培訓是企業的一種投資行為的理念，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為，其重要性比企業看見的投資更為重要。員工培訓的費用應?？顚Ｓ茫沤^挪用亂花；培訓經費要有精確的預算和嚴格的審批；對企業急需的培訓項目，給予優先權，確保資金籌措到位。
2.3培訓過程控制不嚴格
開展培訓時，常遇到參培人員不重視、職能部門不支持、授課內容不能指導實際工作、培訓考試流于形式等問題，直接導致了培訓效果不理想，甚至打擊了員工參加培訓地積極性。這些都是培訓工作管控失效的體現。增強對培訓過程的管控是培訓工作能否取得理想效果的關鍵。首先負責培訓的部門要提前做好培訓調研和培訓計劃制定，保證培訓能夠按計劃、有針對性地進行。第二要對每次培訓要建立《培訓考核獎懲制度》。對參與的員工和部門實行獎優罰劣。第三及時糾正培訓過程中的偏差。在培訓過程中要根據講師及學員的意見對授課內容和方式進行適當調整。第四收集《培訓反饋表》。真實的《培訓反饋表》可以及時反饋培訓工作中的疏漏和不足，以便在后續的培訓中得以改進。
3、結束語
新員工的優秀崗前培訓方案范文6
在企業的管理體制中，中層管理者處于對上負責和對下發揮組織落實的位置，起著承上啟下和橋梁紐帶的作用。因此，員工培訓也是中層管理者的分內職責，而且，企業的各級干部在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。他們比其他人更了解其下屬的長處和短處，更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。
在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求，審定所屬員工填報的培訓需求計劃并決定其取舍，評估所屬員工經培訓后的技能水平。經理每年要1～2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。在上海通用汽車公司，經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理填寫。車間各級干部還要親自為員工講課。例如：由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，同時這對自己也是一個很大的提高。由很多工段長寫出的各門教材匯總起來，就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作很起作用。戴爾公司把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷的在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。
身為企業管理者應該明白這樣一個理念，指導下屬是管理者履行管理職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓。因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門的事，作為管理者，培訓下屬、幫助下屬發展并非額外的工作。
一、中層管理者在培訓工作中的作用
1.為新員工提供入職指導。當新員工入職時，需要中層管理者領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。他們要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，還需要給新員工選定一名導師，負責提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線管理干部直接擔任。為了保證能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表。
2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓之前，管理干部必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。
3.組織部門內部的輔導和交流。部門內部的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用于內部培訓上。并鼓勵員工自學通過認證考試以及主動傳授技術。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。
4.讓培訓效果持久。中層管理者既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，中層管理者要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發。有研究表明，培訓后16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80%。誰來進行輔導？除了專職的導師，中層管理者責無旁貸。作為導師，中層管理者不但擔負著“傳道、授業、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。這種培訓后的跟蹤輔導對員工的業務提高確實能發揮很大作用，是外部講師無法具有的。
5.培養繼任者。成功的管理者可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。根據調查：有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經理要選出具有培養潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業生涯規劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。
二、培訓中的誤區
1.“為人作嫁衣論”?！皢T工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業，由于在自身實力、企業文化方面存在不足，常常擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果，這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發展上投入，會導致員工更快地離開?，F代企業的競爭非常殘酷：要么學習和發展，要么死亡。
2.“自找麻煩論”?！跋聦俣枚嗔耍姷脧V了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了?！比绻慌嘤枂T工，手下是一幫庸才，部門的業績肯定要受到影響，最終的結果是經理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經理信服你的管理才能。而作為直線經理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經理，這一點尤其重要。
3.“培訓費時論”。“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。
4.“優則毋訓論”。“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發展性質的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。
5.“培訓福利論”。培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。
6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業，第一天上班就給了一大堆公司簡介、規章制度、產品服務介紹以及新員工需注意的問題等，想在短時間內把所有相關的知識塞給新員工，能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識，容易產生抵觸情緒，會造成新員工過度緊張。有些企業對新員工會有特殊照顧，這樣會讓新員工產生錯覺，形成習慣，以為新公司的要求本來就低，公司很重視我不敢把我怎么樣，在往后的從業中會抱著混日子的心態去工作。還有些企業是新老員工一起培訓；很多企業為了節省費用，也會覺得反正請了老師，10個是學，20個也是學，針對中層的課程，往往會有基層員工參加，沒有針對性。
三、培訓措施和方法
1.中層管理者自身首先需要不斷地學習和培訓。俗話說：將帥無能，累死千軍。造就一支強大的職業經理隊伍，是許多公司的追求目標。中層干部在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應先從干部開始。
2.采取多種培訓方式。相對于人力資源部，中層管理者更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規范，重要的是能把大家的學習熱情調動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現機會的上司，的確是個人職業中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。
