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財務管理分析內容范文1
【關鍵詞】融資租賃財務管理內部治理
我們知道,企業在進行產品研發、設備的技術改造、資產并購、產品銷售、資產管理等生產經營和資本運作活動時,都離不開投融資服務的支持。企業融資涉及到許多問題,如融資的數量、方式等,其中,融資策略和融資方式的選擇是極為重要的一環。融資租賃集融資與融物于一體的性質,不僅緩解了企業資金緊張的狀況,而且能夠及時獲得生產急需的設備。同時按照國家相關法律規定,以融資租賃方式租入設備時企業能夠享受稅收的優惠政策,這樣就使得企業實際的租金支付減少,從而降低了企業的資本成本。而且由于創新租賃中出租人對承租人的企業治理的參與,因而在一定意義上能緩解其管理層的“機會主義”行為。隨著我國融資租賃業的迅速發展,企業對這種融資方式的大量應用,急切需要對融資租賃的這些特點進行研究,以使融資租賃能更好地促進企業的發展,改善企業的財務狀況。
一、融資租賃的含義與作用
1、融資租賃的含義
融資租賃是指當企業需要籌集資金、購置設備時,不直接購買而是以支付租金的形式向租賃企業租用設備。租賃企業按照企業選定的機器設備,先行融通資金,代企業購入,再以租賃方式將設備租給企業實行有償使用,從而以融物的形式,為企業融通了資金。在融資租賃方式下,由于設備是承租企業選定的,所以出租人對設備的性能、物理性質、老化風險以及維修保養不負責任。而且在多數情況下,出租人在租期內分期回收全部成本、利息和利潤。租賃期滿時,出租人通過收取名義貨價的形式,將設備的所有權轉移給承租人。
2、融資租賃的作用
對企業來說,融資租賃有以下作用。
其一,融通資金。融資租賃可以為承租人提供中長期資金來源,發揮與銀行借貸等中長期融資手段相同的作用。同時,與銀行貸款、發行債券、股票等融資方式相比,融資租賃具有顯而易見的優勢,比如融資租賃手段不僅簡便快捷,而目承租人可以得到完全的融資,并且可以獲得稅收上的好處。
其二,提高資金流動性。融資租賃可以避免一次性支付對財務帶來的不良影響,節能流動資余并維護現有的信用額度,大大改善企業在租期中的現金流,提高資產的流動性。另外,承租人在企業遇到資金周轉困難時,運用售后回租交易可以將自己的固定資產出售變現,然后再租回使用,這樣使原來的固定資產轉換變成了流動性資產,既解決了企業的融資困難,同時又不影響企業對設備的正常使用。
其三,減少資金占用。承租人只需支付租金就可以使用整套設備,對于那些并不經常使用的設備,企業利用租賃方式來使用,可以減少因購買這些設備而占用的資金,而對那些需經常使用,但是購買成本較高的設備,若利用租賃方式,也可以減少企業前期資金投入和資金占用。
其四,促進產品銷售。融資租賃使得承租方無需一次性支付產品全部價款而獲得產品的使用權。這實質上等同于降低了產品的交易“門檻”,加快了產品從商品資本向貨幣資本轉換的速度,促進了產品銷售,增加了企業的銷售收入。四、融資租賃對企業治理結構的影響
企業治理結構是現代企業最基本的組織特征,企業治理結構的實質就是權力分配制衡機制,即明確股東、董
事、經理和其他利益相關人之間權利和責任的分配,規定企業議事規則和程序,并決定企業目標和組織結構,以及實施目標和進行監督的手段。企業治理結構的核心問題是委托-問題,即出資者與經營者之間的關系問題。因此,企業治理結構包括兩個方面的問題:其一,委托-關系的形成,包括出資者出資,選擇合適的經營者;其二,出資者如何對經營者進行激勵和約束,以促使經營者按照出資者的利益行事。
企業融資與企業治理結構相聯系的關鍵點在于企業如何保證股東和債權人的利益和資金安全。不同的融資方式的選擇決定企業不同的融資結構,融資結構的不同導致了不同的資本結構,而資本結構又對企業治理產生直接影響。融資租賃作為一種靈活的企業融資機制,在促進企業治理結構方面有巨大的潛力以供挖掘。
近年來,租賃融資在制度上獲得不斷的創新,新的租賃方式層出不窮,出租人對承租企業融資與投資并重,積極參與整個項目的開發營運,做到與企業利益共享、風險共擔,形成緊密的戰略合作關系,租賃對于企業治理的參與程度越來越深,形成了干預型企業治理。在傳統的租賃形式中,出租人僅以債權人的形式對承租企業提供融資,屬于保持距離型融資模式,對企業治理結構參與得不深。從創新融資租賃方式來看,對承租企業而言,租賃正從“保持距離型融資”方式向“控制導向型融資”方式轉變。以風險融資租賃為例,出租人將設備融資租賃給承租人,同時獲得與設備成本相對應的股東權益,這樣,出租人作為股東可以參與承租人的經營決策,體現的是股權融資的功能,即出租人參與到企業的治理結構中。同時租賃在融資過程中,由于有了租賃合同和擔保合同等一系列合同的約束,企業不能輕易改變募集資金投向和隨意更改投資規模,經營者過度投資的沖動可以得到一定程度的遏制。融資租賃用市場的手段達到了抑制管理層機會主義行為的結果。
總之,融資租賃作為一種新的融資方式,越來越受到社會各界的重視。隨著會計制度、稅收制度的不斷完善以及融資租賃的發展與創新,融資租賃的融資功能得到了進一步發揮。
【參考文獻】
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財務管理分析內容范文2
摘 要：財務管理是事業單位重要的職能管理，基于核心戰略管理理論的財務管理既是事業單位戰略管理不可或缺的一個組成部分，同時也是事業單位財務管理十分重要的一個方面。本文闡述了財務核心戰略管理的概念和特點，比較了傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別，分析了財務管理方案，并提出了相關的優化策略。
關鍵詞 ：事業單位 財務核心戰略管理 策略
隨著我國經濟的不斷發展，社會市場化體系不斷完善，政府體制改革不斷深入，對企事業單位的財務管理要求越來越高，傳統的財務管理制度逐漸出現滯后性和局限性，不再適應企事業的發展。目前，事業單位的大部分資金來自于國家財政，這就決定了我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，片面地側重于會計核算，忽略長期財務管理。為了促進事業單位的改革和發展，充分地利用現有資源，必須要加強戰略財務管理，提高財務管理能力，因此，事業單位應該加強核心戰略管理理論下的財務管理分析，提高財務核心戰略能力，有助于促進事業單位深入改革，優化資源配置，實現戰略目標，強化風險意識，保證其健康穩定地改革和發展。
一、財務核心戰略管理內涵
1、財務核心戰略管理概念
財務核心戰略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創新發展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發展和長遠目標，關注戰略聯盟的整體利益。戰略財務管理不再拘泥于傳統財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現金流量，以回收期、凈現值和內部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。
戰略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業單位長期競爭優勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發展為目標，運用戰略管理的整體思想，從戰略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優化企事業單位的現有資源，有助于管理決策部門對單位內部財務進行戰略審視，對外部財務管理發展作出戰略計劃，最大程度地協調財務管理與單位發展之間的關系[2]。
2、財務核心戰略管理特點
財務核心戰略管理具有戰略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協調性和特殊性等特點[3]。
（1）整體性
顧名思義，整體性即以整個企事業單位的總體發展為對象。財務核心戰略管理從戰略管理的角度制定和計劃企事業單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰略發展計劃相一致，確保實現發展目標。戰略財務管理不僅注重內部管理，也注重外部管理，其管理的資產包括有形和無形資產，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業單位將本部門的財務戰略與其他職能部門的財務戰略相結合，構成單位的整體財務戰略，協調一致，實現總體戰略目標。
（2）長期性
長期性要求財務核心戰略管理作用于企事業單位未來長時期內的財務活動，對其長遠發展產生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰略意識，以長遠發展目標為基礎，對財務戰略進行長期規劃和預測，充分發揮財務管理分析在單位發展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰略管理具有長期性和外部環境的復雜性，因此，戰略財務風險管理是戰略財務管理的重要內容。
（3）動態性
由于財務核心戰略管理主要基于長遠的戰略規劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經常變動的外部經濟環境，財務戰略必須維持動態的調整過程，以變制變。如果環境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰略計劃進行，體現了財務核心戰略管理對財務活動的指導作用；當環境變動程度較大時，應當適時調整財務戰略計劃，改變財務活動。
（4）外向性
財務核心戰略管理的外部環境和內部環境復雜多變，為了保證企事業單位的可持續發展，必須要使內部環境、外部環境和發展目標之間達到一定動態平衡。在進行財務核心戰略管理時，不僅要關注財務戰略系統內部的信息，而且要充分考慮系統外部的財務信息，調整財務管理戰略，加強財務管理對外部環境的應變能力，以免發生意外風險。
二、核心戰略管理理論下的事業單位財務管理方案
隨著事業單位從單純的業務管理層次逐漸轉變到戰略管理層次時，財務核心戰略管理成為了事業單位財務管理保證長期發展和實現長遠目標的必然要求。
1、傳統財務管理與核心戰略財務管理的區別
傳統財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰略財務管理與外部環境相融合不同，傳統財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內部的資本結構、凈現值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產負債表等各種會計報表和內部財務指標，忽視收集和分析外部經濟環境信息，對環境的適應性較差。此外，傳統財務管理活動主要以營利和資產增值、保值為經營目標，缺乏長期發展的戰略意識，當外部經濟環境變化較大時，傳統財務管理不能適時調整，不利于事業單位的長期發展。顯而易見，這種的傳統財務管理活動具有很多的弊端。
2、財務管理方案在事業單位核心戰略中的體現
事業單位核心戰略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確?？沙掷m地發展。財務管理方案在事業單位核心戰略中主要體現在四個方面：
（1）為事業單位制定核心戰略規劃提供強有力的財務數據信息。事業單位要想制定和規劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰略體系，一定需要相關的內外部環境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業單位的核心戰略制定有著至關重要的作用。
（2）財務管理方案為事業單位經營戰略目標的確定提供財務數據和指標。經營戰略目標是核心戰略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰略目標，確定執行核心戰略后的收益結果。
（3）財務管理方案為事業單位的經營戰略提供基本信息。事業單位必須要了解日常工作中可能發生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經營戰略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。
（4）財務管理方案為事業單位管理者評估、調整戰略計劃提供依據。一旦實施核心戰略計劃，就要在實踐中根據財務管理方案提供的相關財務數據信息，不斷地檢驗核心戰略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調整戰略計劃。
3、優化事業單位戰略型財務管理體系的有效策略
核心戰略財務管理貫穿于事業單位經濟財務活動中的各個方面，對事業單位財務分析十分重要。目前，事業單位戰略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業單位的戰略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業單位的預算管理水平和資產利用水平。
（1）制定會計職業道德規范體系。會計人員是事業單位整個戰略財務管理體系的核心，是不可缺少的監督者和執行者，所以必須先以規范會計職業道德體系為起點，增強會計人員的職業道德建設，調整財務管理體系。
（2）健全完善法律規范和監督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業單位應該根據自身的發展情況制定合適的法律規范和監督機制。
（3）提升事業單位財務管理預算體系。我國事業單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業單位必須加大收入管理的力度，根據成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據，通過相關資源的合理配置，保障事業單位達到最終目標，實現可持續發展。
（4）建立戰略財務風險管理體系。為了保證事業單位戰略型財務管理體系的實施，事業單位必須建立戰略財務風險管理體系，確保將戰略財務風險控制在與總體發展目標相適應并且可以承受的范圍內，確保已經建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。
三、總結
事業單位是我國主要的政府管理部門和社會職能機構，不以盈利為目的，組織從事科教文衛等社會服務活動，參與經營活動的事業單位相對較少。戰略財務管理是企事業單位戰略計劃在財務管理方面的應用和延伸，是對傳統財務管理的突破和發展，將財務管理的重心從微觀層面的內部會計核算轉移到宏觀層面的總體戰略管理上來。因此，為了從整體、長遠的角度分析企事業單位的財務管理活動，合理地配置和利用資源，保證事業單位的可持續發展，必須建立事業單位戰略型財務管理體系。
參考文獻：
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財務管理分析內容范文3
摘 要 對比分析法是通過實際數與基數的對比差異分析，揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。本文結合生產企業經營管理分析流程，從日常財務管理、預算編制、績效考核、審計等多方面進行探討，以期對比分析法能在實踐工作中得以廣泛運用。
關鍵詞 對比分析法 實際數 基數 財務管理
對比分析法，又稱比較分析法，是通過實際數與基數的對比來提示實際數與基數之間的差異，揭示企業財務狀況和經營成果的一種分析方法。對比分析法是財務管理中最常用、簡單的分析方法。財務人員一般通過對比分析找出存在差異的具體數據，結合企業運行情況，從而準確把握要點、抓住重點、挖掘財務管理中的深層問題，采取切實措施予以解決，以提高經營管理水平，增強盈利能力和參與市場競爭能力。本文結合生產企業財務管理分析流程就如何運用對比分析法進行一些探討。
一、對比分析法在日常財務管理中的應用
企業日常財務管理首先關注企業經營成果――營業利潤分析。利潤分析步驟可分解為下圖：
2.財務報表中可增設利潤分析表和成本分析表，根據企業自身日常管理需要進行一些必要的設置。比如：利潤分析表設置銷量、成本、稅金、價格、品種結構調整增減利影響欄，成本分析表設置產量、原材料價格、生產人工費用、制造費用、消耗增減利分析欄，使報表內容更全面、直觀。
3.對比分析法在日常財務管理分析時，應注重基期數據選擇的針對性和有效性。若需分析利潤與預算利潤差異，則基期應取預算的相應數據。若需分析利潤與上年同期利潤差異，基數應取上年同期相應數據。
二、對比分析法在預算編制中的應用
生產企業的預算編制首先要根據自身生產經營目標確定預算產銷量、消耗指標、人工費用、管理費用、財務費用等一系列預算數據，并以此為基礎編制與實際相符的預算。對于預算數據的合理性和可行性，可通過對比分析法進行檢驗。
例如：某生產鐵礦石的企業2010年完成利潤1000萬元，2011年預計鐵礦石產能可擴大5000噸（原實際產能20000噸），鐵礦石2010年單位固定費用300元，單位毛利100元。鐵礦石原售價900元/噸，鐵礦石原料――原礦單耗通過技改預計可提高到1.5(原實際單耗1.6)，2011年計劃增資50萬元。2011年利潤目標1400萬元。據上述資料可進行以下分析：
1.測算新增產能、降耗增利能力：
①產量可增利＝5000*300/10000＝150萬元
②銷量可增利＝5000*100/10000＝50萬元
③降耗可增利=（1.6-1.5）*(20000+5000)*900/10000=225萬元
④增資減利＝－50萬元
通過以上因素對比分析，總計可增利375萬元，但若要實現1400萬元預算目標，尚有25萬元缺口。
2.通過對近幾年費用實際數據的比較，考慮2011年預計可能發生費用情況，判斷2011年各項期間費用可下降空間。
目前，隨著信息化技術高速發展，運用計算機軟件編制的預算程序將大大降低預算編制工作量，提高預算編制的準確性。筆者曾參與預算編制軟件的開發工作，將預算產量、銷量、價格等諸多影響利潤的因素，根據對比分析法原理，編制預算軟件，當預算編制完成初搞時，該預算各項數據與上年同期增減因素同時自動生成。
三、對比分析法在績效考核中的應用
績效考核是企業為了實現生產經營目標，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
在實際工作中，績效考核不能僅僅參考財務報表利潤，因為報表利潤有時出于種種因素經過不同程度的粉飾，利潤形成受多種因素影響，包括市場因素、政策因素、還有人為調整因素。對企業實施績效考核，首先必須對企業生產經營成果、財務狀況及財務指標變動情況進行梳理。以報表利潤為起點，運用對比分析法，以預算為基期數據進行倒算，可推算主要的增減利因素，有助于績效考核抓住重點，有針對性開展績效考核。
例如：A公司新增加一臺生產設備，年初預算：該生產設備年折舊100萬元（原值1000萬元，按10年分攤），年末該公司發覺得本年度考核指標完成困難，采取降低設備年折舊額（延長設備折舊年限，按15年分攤）方法，以實現減少支出，增加盈利，滿足績效考核的需要。遇此情況，只要運用對比分析法，便可輕易發現本年度折舊遠遠低于預算口徑。
四、對比分析法在審計中的應用
對比分析法在審計工作也是較為有效的分析方法。審計人員一般通過對比分析找出差異的具體數據，然后結合企業運行情況，從而準確把握要點、抓住重點、挖掘差異背后的深層問題。
2009年，筆者曾參與溫州一家貿易性企業績效考核審計，專門負責損益類審計。審計前，筆者通過對比分析法對該單位近幾年利潤進行比較分析，發現近幾年收入增長幅度大，但企業收益卻并未發生大的改變。由于該企業財務報表中缺少主營業務收支表，僅僅從利潤表無法判斷具體業務組成。筆者通過查閱憑證，發現該企業收入主要由房租收入和經貿類收入組成。通過匯總房租收入與成本、經貿類收入與成本，并進行對比分析。發現該企業主要利潤是房租收益，經貿類業務收益扣除人工費用幾乎為零。通過進一步審計，發現主要是業務員依靠企業這平臺做自己的經貿類業務，經貿業務收益都被業務員以各種票據報銷形式打入成本。經審計組討論，最終在內部審計報告中提出審計建議：該企業經貿類業務毛利偏低，應加強經貿類業務管理機制建設。
五、對比分析法的局限性
1.進行對比所用數據主要來源于過去經營期間形成的會計核算資料，對企業預測將來作出某種決策時，只具有參考價值。
2.因數據生成受種種因素的影響，數據有時并不能反映真實的情況。數據可能包含人為因素，體現管理者某種意愿，有時不能真實的反映企業財務狀況和經營成果。
3.企業經營業務所形成的數據是復雜的，對比分析法只能計算出差異，不能解釋差異形成的原因。單憑分析的結果，很難準確地判斷企業全部經營好壞，仍需收集和掌握企業生產經營過程中相關資料，以便對財務經營成果做出合理的解釋。
六、運用對比分析法應注意的問題
1.要結合企業生產經營現狀進行合理分析，有些數據由于經濟環境發生了較大的變化，有時存在不可比性，因此在分析過程中要剔除這些因素，把不可比或存在差異的地方糾正過來，從而使分析的數據真實可靠。
財務管理分析內容范文4
關鍵詞：全面預算管理；高速公路；財務管理；應用
全面預算管理在高速公路單位財務管理中占據舉足輕重的地位，加強全面預算管理能夠全面貫徹落實單位的整體運營目標，保證財務管理的高效率與高品質，增強企業在市場中的份額。筆者根據自身工作經驗，首先概述了全面預算管理的特征，其次闡述了實施全面預算管理在高速公路財務管理中的作用，最后提出了全面預算管理在高速公路財務管理中的實際應用對策。
一、全面預算管理的特征
第一、全面性。全面預算管理具有全面性特點，其內容共涉及了經營預算、資本、資金籌集、財務預算等各個環節。無論是預算編制、預算執行還是預算控制、預算考核等都與企業各項經營項目保持密切的聯系。第二、監查性。除了進行預算編制、預算下達及預算匯總幾方面的工作外，還必須順利完成預算執行、預算監控、預算考核、預算評價幾個環節的工作，確保全面預算管理保持應有的權威性和嚴肅性，提高企業整體經營效率。第三、戰略性。全面預算管理強調嚴格按照企業的戰略目標實施規劃，站在企業的戰略角度上加快發展。第四、機制性。企業需要建立健全一套相關的管理機制來促進全面預算管理的正常運轉。第五、系統性。全面預算管理應為企業的發展提供有利的系統平臺。
二、實施全面預算管理在高速公路財務管理中的作用
（一）有助于企業戰略管理的實施
現階段，全面預算管理已經成為了企業實施戰略管理不可或缺的重要手段，通過全面預算管理能夠增強企業的戰略管理水平，對企業戰略具有支持作用與促進作用。
（二）有助于企業財務管理科學化、規范化的實現
企業通過落實全面預算管理，進一步加快了現代化管理制度的建設進程，實現管理效益最大化，為企業開展科學合理的經營決策活動奠定堅實的基礎，使企業處于市場不敗之地。
（三）利于部門之間的溝通與交流
全面預算管理在高速公路財務管理中的應用，在一定的約束作用下能夠有效平衡各個職權，加強財務管理效率，促進各部門建立良好的溝通與交流關系。
三、全面預算管理在高速公路財務管理中的實際應用對策
（一）加強預算編制，有效控制各項預算指標
預算編制處于高速公路財務預算管理的核心位置，所以高速公路財務預算管理實際運行中，必須明確具體的編制預算的時間，建立健全完善可行的即時報送制度，力爭將全面預算管理的功能優勢落實到企業運營全過程中。其次，還應及時找出預算管理的薄弱之處，構建并落實完善的預算編制制度，保證企業各有關職能部門與人員的工作熱情。再有，高速公路實際運行時，如果發現預算和實際間存在較大的差異性，那么應立即展開系統全面的分析，明確引起差異發生的具體因素，有針對性地制定處理對策，從而增強財務預算管理的質量水平，為高速公路單位的持續健康發展提供保障。
（二）加強預算執行，落實預算編制執行目標
預算編制工作結束后，應確立切實有效的實施對策，為全面預算編制執行效率的提升做好準備工作。從現代高速公路單位的發展實際出發，在全面預算范圍內，以整體財務預算執行流程為基礎，清晰劃分職責權限，優化配置各項經濟資源，從而保證財務預算總目標和財務預算管理各項分目標之間的協調一致性。高速公路單位應構建一套完善的預算執行考核制度，將預算具有的剛性約束作用全面發揮；高速公路單位實施全面預算管理時，應注重培養全體職工人員的參與意識，結合企業實際，相應的延伸財務預算范圍，綜合監控高速公路財務預算過程。而這就要求高速公路單位運營發展中盡快建立可行性高的預算考核評價體系。具體應考慮以下兩點：一，財務管理范圍內的預算執行效率如何直接決定了企業內部員工的薪資報酬及獎懲程度，因此對于全面預算管理活動，企業全體員工應積極主動參與進去，充分發揮預算考核執行機制的整體效用。二，全面預算管理實際運行時，必須從高速公路單位的具體特點角度出發開展全方位的審核，認真分析引起預算與實際不相符的原因，并在此基礎上制定有效的處理對策，從而推動全面預算有效執行。
（三）加強預算調控，全面調整預算計劃
高速公路單位財務預算編制實際執行時，在各類因素的干擾下，往往會有一些無法避免的特殊情況發生，直接影響了財務預算管理執行效率。對于這一情況，高速公路單位應要求從事財務管理工作的人員，結合實際有效調控財務預算過程，從而將財務預算目標貫徹落實到實處。在計算預算預備費用時，應嚴格根據集團公司的年度預算成本總額的相應比例進行。通?？刂圃陬A算成本總額的百分之一到百分之三。如果預算年度存在客觀因素影響和內部條件改變，以及集團公司的經營計劃調整程度大與一系列特殊情況的出現，那么在按照預算管理辦公室的意見或建議，并獲得全面預算管理委員會的認可后，使用一定量的預算預備費。根據預算調整在年度預算目標調整中的關鍵性，將預算調整劃分成一般性調整與重大調整兩種類型。其中，預算一般性調整是以年度預算目標為基礎，科學合理調整預算執行進度、預算責任主體；預算重大調整是因為預算制定過程中存在難以預見的核心業務調整，根據具體的變化情況適當的增減年度預算目標。綜上所述可知，全面預算管理已經成為了現代高速公路單位內部財務管理的重中之重，有助于實現財務管理效率最大化。所以高速公路單位要想充分發揮戰略發展目標的整體效用，就必須不斷加強全面預算管理，突出預算管理的權威性、嚴肅性。
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財務管理分析內容范文5
關鍵詞：供電公司；財務管理；完善；創新措施
電力行業在我國經濟發展中占有重要的位置，其不僅是支柱性行業，同時也是國民的能源行業。自“十二五”以來，無論是電網建設還是資金投入，均屬于增長階段，在一定程度上，使供電公司的財務管理面臨機遇的同時也將面臨著嚴峻的挑戰。財務管理主要核心包括：會計核算以及財務報表等。與此同時，通過系統分析對供電公司的各種活動、盈利指標以及償債能力進行相應的評價，服務有關責任人，進而提供參考性數據和信息。就目前供電公司而言，財務管理仍處于傳統模式管理中，為此，本文對當前的財務管理工作進行詳細分析并提出可行性建議，供其參考。
一、供電公司財務管理的主要特征
電力行業作為資金和資源豐富型企業，其固定資產相對較大，但是負債率也相對較高。就市級電力行業而言，會計核算并非獨立核算單位，財務也具有特殊性。例如：責任人權益在財務報表上無體現、投資流程以及籌備資金流程尚不完善等。
二、供電公司財務管理的內容分析
1.虧損與收益分析。簡單而言，電力產品的銷售成果完全取決于供電公司的收入，因此，財務管理應該從電力產品銷售成果以及售電電量入手，而售電電量種類較多，其主要包括：大型工業用電、小型工業用電、商業用電，在此基礎上，還包括：農業用電、居民用電以及商業用電等。除此之外，供電公司的成本費用也是不容忽視的，如：固定成本以及可變成本。可變成本主要包括：購電費。固定成本包括：材料費、工人工資和社保、財產保險、修理與折舊以及維護費用等。
2.固定資產與總資產分析。就供電公司的總資產來說，其主要包括：流動性資產和非流動性資產，從結果上來看，應該對其主營業務進行分析，判斷各項資產所占的比例。與此同時，對資金占比以及投資應從單項著手分析。就供電公司的固定資產來說，其主要包括：變電設備以及電線等，該資產的比例相對較大。簡單而言，固定資產的產出以及投入對企業的經濟效益有著直接的聯系，因此，供電公司財務管理應加強對其重視，并按照公分類別進行獨立分析，如：技改工程、農網工程以及小型基建工程等。
3.經營是否協調。供電公司財務管理要對各項活動和企業資金進行詳細分析，其活動主要包括：投資活動以及經營項目等，與此同時，對當前的經營現狀進行評估，判斷該公司是否具備支付能力以及資金保障。
三、建立優化模式分析各項指標
1.財務指標。財務管理首先對財務指標進行分析，并利用計算公式、定義以及范圍進行進一步的了解，通過對該項指標的分析來反應供電公司的影響程度，其后對其評估。與此同時，將各項指標進行匯總，進行綜合性評價，對該公司各項指標的多方面進行考慮，如：有無變動、實際值的范圍以及實際值的比例等，這樣一來，供電公司財務管理的實際情況可以得到真實體現。
2.財務報表。財務報表是財務管理的重要組成，因此，對其進行詳細分析是勢在必行的。首先，將財務報表進行逐個分類，與此同時可以利用軟件，對其進行整理、統一，就單位不同，財務報表不同這一現象，采用組合分析法；就單位相同，財務報表不相同這一現象，采用綜合分析法，這樣一來，供電公司的財務現狀可以真實體現。
3.綜合分析。綜合分析是在日常工作基礎上建立的全新分析方案，其不僅可以對企業的整體經營狀況進行評估，同時還可以對企業的利潤、收支情況、損益情況以及售電情況進行分析。除此之外，綜合分析還可以根據供電公司的實際情況對設置進行增減，在一定程度上，對公司的發展起到促進作用。從利潤角度分析，完成利潤與預算、同期以及總體相比較，其內容相對廣泛，采用綜合方案分析可以進行全方位考慮，并快速對分析結果進行總結，進而做到及時發現問題及時解決。
四、創新供電公司財務管理，并對其進行完善
1.財務管理的構成比率。簡單而言，財務管理的構成也就是供電公司中的各項指標與總指標的占比情況，加之兩者之間存在的相互關系，可以快速分析出各項指標與總指標產生的影響與作用。與此同時，對供電公司財務管理的關鍵因素進行分析，并將其重點內容找出，其后從該公司的整體角度進行綜合評價，加之各項指標的實際情況，供電公司財務整體趨勢可以得到充分掌握。
2.財務管理的相關比率。在對標準值進行計算時，涉及范圍較廣，其主要包括三方面：第一，償債能力。首先，將供電公司的流動資產和負債以及速動資產進行詳細分析，其后利用各項指標計算出相應的標準，如：流動比率和速動比率等，這樣一來，供電公司的償債能力可以充分體現。第二，盈利能力。首先，對供電公司經營項目以及投資活動進行分析，并從所用經費和收益結果入手，其后將其作對比，這樣一來，供電公司的產出和投入情況可以真實的反映出來。除此之外，詳細分析該企業的銷售和純利潤、成本以及總利潤等，根據其各項指標可以計算出現利潤額和總資產報酬等，在一定程度上，供電公司的實際盈利能力可以得到充分掌握。第三，發展能力。所謂發展能力就是當月的銷售與上月的銷售，將其進行對比后，通過各項指標，可以計算出銷售增長率和利潤增長率。這些指標標準值可以作為供電公司的發展戰略參數，同時對該企業的未來發展有著不可替代的作用。本文對供電公司財務管理內容進行詳細分析，其各項指標可以作為參考，但是對于個人供電企業以及非個人供電企業，上述方法不宜使用。即便如此，對各項指標標準值進行處理，供電公司的正常利潤可以得到還原。
3.供電公司發展趨勢。要想準確的評估供電公司發展趨勢，首先對該企業近幾個月的各項指標標準值進行詳細計算，對其結果進行分析和對比，這樣一來，供電公司的發展趨勢可以真實的體現出來。其次，得知供電公司的發展趨勢后，并通過財務管理各項指標進行分析，供電公司的財務狀況和生產狀況充分展現出來，對其進一步深入了解和分析后，可以快速找出引發供電公司的關鍵因素，如：變化因素和性質等，這樣一來，可以對供電公司的未來進行評估。除此之外，該方法在財務管理中也較為適用，如：供電公司的售電量、總收入、成本以及資金走向等。
五、結語
總的來說，供電公司在我國占有著重要的地位，其不僅是支柱性產業，同時也是基礎能源產業。自“十二五”以來，社會經濟日新月異的發展，加快了我國電網建設發展的腳步，在一定程度上，對供電公司提出了更高的要求。眾所周知，供電公司中，財務管理工作的重要性不言而喻，其不僅可以對當前企業的綜合情況進行詳細評估，同時可以真實體現出當前供電公司的財務狀況，進而掌握該企業的發展趨勢。因此，供電公司要結合自身的實際情況，對財務管理進行綜合性分析，其后對其體系進行完善，只有這樣，才能使財務管理的功能發揮到最大程度，進而為供電公司的未來發展奠定良好基礎。
參考文獻：
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財務管理分析內容范文6
關鍵詞:財務管理現狀；存在問題；原因；對策
一、地勘單位財務管理現狀分析
在市場經濟條件下，地勘單位的事業經費逐年減少，地勘單位走向市場，相繼成立了許多多種經營實體，形成了地勘單位靠財政撥款和對外創收維持生存的兩種局面。這使地勘單位的財務管理工作發生了較大的變化，一方面地勘事業單位的財務管理仍未擺脫計劃經濟的管理模式；另一方面地勘事業單位的財務管理的發展又跟不上市場經濟的發展，地勘事業單位經營模式的多樣化給財務管理帶來難度。現行地勘單位財務管理水平落后，財務監督功能弱化，其主要存在以下五點問題:
1、財務管理的相關政策環境不配套。
地勘單位的財務管理經過了四個階段:計劃經濟階段，這個階段財務管理很單一，只從事國家下達的地勘任務；市場經濟初期，財務管理分地勘主業和二行，二行是從事多種經營工作的，地勘單位分別設地勘主業財務和二行財務；市場經濟運行幾年后，取消二行財務，后地勘單位又相繼成立了許多多種經營實體，各多經實體分別獨立核算，各自管理，由地勘主業財務匯總報表上報；現階段地勘單位統一一個財務機構，不管地勘主業還是多種經營業務統一由隊財務進行核算和管理，事業經費和注冊登記的企業各自單獨設置會計賬套進行會計核算。相關政策的配套改革不到位，束縛了地勘事業單位的財務運作和管理，使地勘單位的財務管理活動無法有效開展。地勘事業單位擁有資質，卻沒有工商稅務注冊，給財務核算帶來很大的麻煩。
2、財務管理目標不明確。
到目前為至，我國尚未正式提出事業單位財務管理目標的確切概念。1996年頒布的《事業單位財務規則》第4條中，規定了事業單位財務管理的主要任務。雖然《事業單位財務規則》規定的財務任務與財務管理目標有一定聯系，但并非完整意義上的財務管理目標。由于地勘事業單位沒有明確的財務管理目標，相應的財務管理框架體系，也就無法搭建，相關的財務指標缺乏客觀標準，不能建立一套完整的財務管理理論體系，也談不上指導地勘事業單位財務管理實踐。
3.財務分析指標體系不完整。
事業單位的財務分析是財務管理的重要組成部分，《事業單位財務規則》第42條規定:財務分析的內容包括、預算執行、資產使用、支出情況等，相應的財務分析指標體系主要有經費自給率、人員支出與公用支出分別占事業支出的比率等。現行財務分析指標體系主要體現了以預算管理為中心的事業單位財務管理的特點。但從隨著現行地勘事業單位經營多元化，這些簡單的分析指標不能滿足現階段地勘單位財務管理的要求。缺少一些必要的分析指標，如反映社會效益的指標、內部資源配置與利用效率方面的指標等。缺少綜合財務分析指標體系，對事業單位的績效、風險及綜合實力缺乏分析。
4.財務責任體系尚不健全。
地勘單位的性質決定其所肩負的社會責任和財務責任。明確財務責任，是順利開展財務活動、正確處理各項財務關系的前提。目前，隨著地勘單位自的逐步擴大，地勘事業單位的財務責任控制也在逐步建立。但由于事業單位財務管理體制形成不久，上下級之間的權限劃分原則不夠明確，導致一些“權利真空“的出現，削弱了財務管理對資金的監控作用，事業單位的職務犯罪、腐敗現象和消費現象有加強的趨勢。
5、實物資產核算和管理薄弱，加大了地勘單位的運營風險。
現實中，地勘單位存在著對存貨和材料等實物資產的核算和管理不夠規范，從賬面上不能完全真實反映出實物資產的存、耗情況。原因三點:一是地勘事業單位一直不太重視實物資產核算，習慣于按收付實現制簡單經收支結算辦法核算了事；二是會計人員整體水平和不高，加強資產管理的意識不強；三是領導不重視會計工作，成本核算和財務管理意識薄弱。
二、提高地勘單位財務管理水平的對策
1、需要政府的相關政策支持。
應區別建立有組織收入條件的地勘事業單位的核算方法和政策，如對地勘單位進行工商、稅務注冊，充分利用地勘事業單位原有的主業資質，把新注冊的公司或企業納入其中，做成企業集團，理順財務關系，加強財務管理。這樣便于上級部門對其經濟效益進行考核，從而能更科學地反映地勘單位的運營情況，
2、明確地勘事業單位財務管理目標。
財務管理目標是開展一切財務活動的歸宿，在地勘單位逐步走向市場化的環境下，地勘事業單位要生存和發展，只有采取以事業績效為導向的改革，形成自我約束的管理機制，提高辦事質量和辦事效率，才能適應新的環境，才能為社會提供更多、更好的地勘服務。因此，地勘單位財務管理的目標應該是地勘事業績效的最大化。
3、完善財務分析指標體系。
目前地勘單位的財務活動越來越復雜，傳統的事業單位財務分析模式已不適應。要建立科學合理的事業單位評價體系，應包括基本指標體系和綜合指標體系兩大部分。基本指標除《事業單位財務規則》規定的一些指標處，還應適當增加一些必要的分析指標。如反映社會效益的指標，反映地勘單位內部資源配置與利用效率方面的指標，反映資金使用情況的指標。綜合指標是以績效和風險分析為核心，以財務綜合實力輔助的分析系統，包括反映綜合實力、財務運行績效和風險及發展潛力等方面的指標。建立完善的財務分析指標體系，有利于提高地勘單位的財務管理水平。
4、健全財務責任體系。
由于歷史原因，地勘單位長期以來只滿足于對財政資金預算管理的需要，財務責任的分工不夠明確，根據目前地勘單位的實際，可分兩步驟完善其財務責任體系:
根據地勘單位的隊長或院長負責制，進一步明確財務部門的分工，在財務部門下，分設結算、財務、管理三個部門。其中結算部負責單位和職工以及對外報賬業務及資金往來結算，制定往來業務的清算制度，清理拖欠款項，加速資金回籠的速度；財務部負責日常經濟業務的會計處理，及時編制會計報表，向有關利害關系人提供真實的會計信息，負責預算的事中分析和事后分析；管理部負責預算的制定和全面管理、資金的籌集和運作，負責固定資產、無形資產、住房公積金管理等業務工作。
5、樹立財務管理理念，不斷提高核算和管理水平。
對現行地勘單位會計核算和財務管理相對薄弱的現狀，建議從以下幾個方面著手解決:一是進一步提高領導層對財務管理工作重要性的認識，為做好財務管理工作提供組織保障；二是不斷提升地勘單位會計人員的專業能力和綜合素質。現在相當一部分財務人員是只會算賬而不會看賬的會計，或許有人會說財務工作本來就有會計核算與財務管理之分，而偏重于核算的會計是沒有必要具有財務管理分析能力的。其實不然，即使是生產會計信息的核算工作，同樣需要有一定的管理分析能力，否則是不可能了解管理者需要什么樣的信息的，而不了解需求的生產只能是盲目的生產，其產品也就注定了會沒有價值。因此要想做好事業單位的財務管理工作，人才是重要保證。一方面單位要建立完善的財務教育培訓機制，重視培養財務人員的綜合素質。另一方面要鼓勵財務人員通過多種形式參與終身學習，不斷“充電”，自學成才。
參考文獻:
