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數字化產品運營范文1
基礎設施提供商率先構建了信息骨干網，用于提高特定職能部門的效率和生產力。20世紀90年代，只有某些行業中的企業（如音樂、娛樂和電子行業）在探索數字化產品與服務。然而，由于隨時隨地能夠訪問在線信息，數字化產品和服務的需求持續發展。進入2010年，互聯網和全球連通能力的重心和影響力已經發生變化（見圖1）。
1數字化轉型是一場變革
今天，全球的企業都處在大數據時代，數據正在成為巨大的經濟資產。據統計，全球上網人數已達20億人，僅中國互聯網用戶數在2014年就已達到63億[1]；設備方面，智能手機的普及，使用手機訪問互聯網的用戶數量日益增加；社交媒體正迅速成為人們主要的溝通與協作方式。網絡、設備和內容的快速融合正無時、無處不在的影響著數字消費。
面對全球數字化機遇，企業管理人員看法各異。有的認為數字化轉型關鍵是優越的客戶體驗；有的認為不同行業和公司的轉型方式不盡相同；有的認為數字化轉型應采取自下而上的變革方式，等等。這些毫無依據的說法實際缺乏對數字化轉型的深刻認識，很可能誤導企業負責人做出錯誤且代價高昂的決策。具體如圖2所示：
圖2數字化轉型的誤區和實際情況
數字化轉型做得好的企業將從客戶滿意度提升、公司效率提高和生產效率改進中獲得巨大好處。凱捷咨詢和MIT斯隆管理學院聯合的《數字化優勢》調研報告顯示，數字化轉型成功的企業比同行其他競爭者的盈利能力高出26%[2]?？蛻趔w驗等數字化轉型維度的確可以從部門改善開始，但是這些舉措很容易被局限在某個單獨部門。尤其對于大公司而言，由于內部的職責劃分明確，這些部門的數字化轉型哪怕得到實施也很難在全公司推廣。所以，部門層面的數字化轉型是有意義的，但遠遠不夠。數字化轉型的精髓在于打破部門局限，圍繞客戶體驗、進行產品再塑流程。
例如：耐克公司的數字化轉型最初是從中層開始的，將產品設計數字化，采用了大量社會化營銷方案，并設計了量身定制的生產服務。這些獨立的創新非常成功，但是卻忽視了各個互不關聯的“孤島”間潛在的協同效應。2010年，耐克成立了跨部門運作的“數字化運動”部門，數字化轉型的潛能才真正爆發出來。該部門在企業內部提供技術資源、預算和協作，目標在于打造完整的消費者體驗，對快速變化的消費偏好做出響應乃至引導。如今，耐克大部分客戶服務數字化項目都由該部門牽頭，不斷地在Nike+品牌下新產品。
可見，對于大型企業而言，對數字化轉型必須有一個清晰的認識，數字化轉型必須自上而下。自下而上是肯定行不通的。因為數字化轉型需要企業綜合運用社交網絡、移動設備、數據分析來改變傳統做生意的方式，這涉及企業的資源再分配體系、管理協調機制，甚至商業模式的改變。
2如何轉型
數字化時代，企業應該如何恰當地對待和利用創新的前沿技術？如何讓自己的企業建立起“數字化優勢”？關鍵領域包括重新確定客戶價值主張（提供什么）和重新規劃運營模式（如何提供）。這兩組問題可以通過圖3所示的漸進式轉型階段而解決。
大多數企業都有一套獨特的方法側重于這兩個領域中的某個方面。一方面，企業可以運用新的移動性、互聯和信息接入能力重新形成產品和服務、信息和客戶的交互，挑戰是如何使這些新的客戶價值主張變成現實；另一方面，運營模式的重新調整，可以使客戶偏好的要求滲透到購買和銷售鏈的每項活動中，要做到這一點，企業需要整合所有的業務活動，并優化與活動相關的數據管理與追蹤方式。
21重新定義客戶價值主張
如何在數字化時代捕捉客戶需求，真正實現以客戶為中心的業務轉型，已經成為大數據時代企業轉型的新方向。企業可借助信息和數據分析，通過增強、擴展和重新定義三個層面重塑客戶價值主張（見圖4）。
211增強產品和服務，改善客戶體驗在所有行業中，企業可通過客戶信息的收集與數據質量優化分析，洞見客戶的需求，實現品牌差異化方面的特性和服務。比如：美國梅西百貨公司曾經展示過一個裝有鏡子的虛擬試衣間，該試衣間能夠以數字化方式捕獲顧客試穿新衣服的形象，然后，顧客只需按下按鈕，就可以在形象上增加一雙鞋或者一條圍巾，顧客“看到”裝飾的形象后，可將數字圖像發給好友，實時征求他們的意見[3]。再比如，有些企業在進行銷售時，將企業的系統與業務員攜帶的便攜設備連接在一起，這樣一來，客戶的基礎信息便可自動呈現，客戶過去的購買行為也可以自動呈現，甚至客戶的未來購買傾向也可以通過數據的分析得出，從而指導銷售員有目標地進行推銷。而客戶的理賠、報價及其他服務也可以在后臺運作與流程整合的條件下，通過移動終端在客戶面前自動完成。這樣的模式實際上是把企業的運作完全呈現在客戶的面前，自動、迅速地完成企業對客戶的銷售及服務，完成對客戶體驗的優化提升。
212擴展產業鏈，增加收入來源數字內容可以對傳統產業鏈進行擴展延伸，通過尋找新的方式實現品牌差異化特性的價值，增加新的收入來源。比如，傳統的唱片業最早感受到數字革命的沖擊，由于標準MP3格式的數字音樂的出現，2003―2014年，傳統音樂公司喪失了超過35%的收入價值，總收入從120億美元下降到了80億美元。但數字音樂現在就比較靈活，比如中國移動的數字音樂基地就對傳統產業進行了延伸。現在從圖書到影視、到體育、到電商，所有傳統產業都可以進行數字化延伸，而且這個延伸可以快速地促進品牌積累。
213重新定義已從根本上發生價值變化的核心元素社交媒體、移動、物聯網、大數據等數字技術的發展，不僅改變了人們的生活方式，也要求企業從根本上改變傳統的客戶價值主張。以遠程醫療為例，在信息化時代，醫療設備制造商、醫療服務提供商、患者之間可以合作研制疾病監控設備，通過這些設備可以向遠程醫生傳送關于患者狀況的關鍵信息，這種通信服務實際比醫療監控設備本身更有價值。再比如現在有一種植入式廣告，叫娛樂廣告，其實它本身是娛樂的，但里面可以有廣告內容。過去的植入式廣告，是由故事通過直接對應植入廣告。而現在不這樣做了，現在是針對一個對象，比如給騰訊做一個形象宣傳，可能不會去講騰訊公司本身，而是通過講一個娛樂的故事，受眾仍然能夠對騰訊公司留下印象，甚至更為深刻，只不過這個故事本身就很娛樂。這已經不是傳統意義上的植入廣告了，而是娛樂廣告。
22重新定義運營模式
企業期待業務的發展、運營的優化、獲得數字化優勢，這些則依賴于某種程度的新型運營模式（見圖5）。在許多情況下，企業實現運營模式轉型的程度與所能實現的效率和生產力改進程度密切相關。
221創建數據供應鏈，讓信息流通起來各類數據技術都在迅速發展，但大多數企業技術的應用仍非常零散。其結果是企業數據普遍難以得到充分利用。企業要挖掘利用數據價值，就應將數據看作一條流動的供應鏈，使其在組織內部充分活躍流通起來。谷歌和沃爾格林等公司都已通過開放應用接口采用了這種方法。如今，全球超過80萬家網站都在使用谷歌地圖TM數據。第三方開發商也能夠將沃爾格林處方藥瓶上的條碼掃描進自己的應用當中，從而更容易地幫助人們再次購買藥品。通用電氣、萬事達卡、臉譜網，都通過創建Kaggle 等眾包平臺，找到了一個匯集全球計算機精英、數學家和數據專家的網絡，從而幫助公司解決各種各樣的難題，比如尋找最佳航線，或是優化零售店鋪位置[4]。而且在很多情況下，這些人員都有著熱忱的奉獻精神，甚至可以不付分文。
222整合并優化所有數字和運營元素，利用信息管理企業下一層面，企業可以利用跨渠道、業務單位和供應鏈合作伙伴的信息與關系，去整合那些提供最高價值的數字信息和運營要素。例如，美國的“庇護所”雜志和Meredith廣播公司，利用其數據分析，為廣告商和其他商業客戶創建了針對讀者和觀眾的營銷能力，其營銷部門與著名的消費品公司、金融服務公司在社交媒體、移動活動以及傳統出版業務中也進行了合作[5]。全球第三大零售商樂購公司長期以來一直是創新方式利用技術的領導者，該公司通過標準化業務系統在全球快速建立了新店。樂購客戶可以在家通過手機掃描產品，從產品清單中做出選擇，掃描后的商品被加入到客戶的在線購物籃，之后送到客戶家中。該業務在推出后一個月內，這種電話購物應用程序被下載了40萬次。此外，樂購還提供了用于追蹤積分以及查找附近樂購商店的應用程序，一旦客戶進入店內，應用程序即可以向客戶指出購物清單上產品的通道號碼[6]。
23選擇轉型途徑
根據前面的分析，大型企業數字化轉型的關鍵領域包括重新確定客戶價值主張和重新規劃運營模式，由此而產生的轉型的戰略途徑主要有三種：其一，注重客戶價值主張；其二，注重運營模式轉型；其三，就是從更整體和整合的角度，將前兩種途徑結合起來，同時轉型客戶價值主張和組織運營方式。在當前日益數字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行業中，企業也不會從“零”開始數字化轉型之路。相反，大多數企業已經通過提供交互式網站、更好的客戶服務或者更優秀的客戶體驗而找到了使用數字化信息的方式。與此相似，它們都在培養基礎的運營能力，例如在線渠道或數字供應鏈跟蹤。從這個起點開始，企業的戰略性轉型一般遵循如圖6所示的三個路徑之一。
對于企業來說，最佳轉型途徑取決于其戰略目標、行業環境、競爭壓力和客戶期望。在產品實物形式強而且客戶對信息的要求不高的行業，例如礦產與挖掘業，企業可從運作的數字化轉型開始（途徑1）。在其他可以在線或通過移動設備提供新型服務的行業中，例如金融服務業，及早注重客戶價值主張會帶來直接的效益（途徑2）。然而，許多企業，確切地說是幾乎所有行業，都需要同時重新定義客戶價值主張和運營模式（途徑3），以成功實現數字化轉型。能夠立即如此行動的企業將具備成為行業領導者的獨特優勢。
值得注意的是，企業無論是全面重塑客戶價值主張、轉變運營模式還是兩者的結合，都需要全面了解并評估多個因素，如：
產品和服務在行業的數字化演進過程中位于何處；
移動性和社交網絡的利用水平以及客戶的期望；
其他行業參與者的戰略舉措；
轉型每個階段的整合程度――新的數字流程和舊有的物理流程之間的整合。
3如何實施
企業如何確定最佳的數字化轉型戰略，使客戶、合作伙伴和員工積極參與其中？結構化的步驟如下：
（1）識別轉型機會，這需通過全面了解行業中的數字化轉型而實現。機會的識別取決于企業的產品和服務已經或者可能實現數字化的程度，以及競爭對手如何應對瞬息萬變的客戶期望。另外，產品和服務若直接受到新技術的影響，將會改變客戶的交互和協作方式。
（2）重新定義價值主張，這需根據現有客戶的購買支付意愿而進行。價值主張的重新定義要求企業尋找新的方式，使用技術實現產品和服務的差異化，利用新的數字化渠道留住現有客戶，并且最終重新定義整個產品和服務系列，以實現數字化的價值。
（3）設計優化的運營模式，這需結合企業的組織能力和技術要求進行。思考“如何”交付價值，需要首先了解企業當前的能力和機遇。運營模式的設計應支持客戶交互，并將此作為跨渠道整合和供應鏈協作的組成部分。
（4）執行戰略，這需重新定義運營模式，以支持新的價值主張。優化線上線下交互流程，培養數字化執行能力，通過整合供應鏈、建立互聯的員工隊伍來實現新的客戶交互。
（5）持續改進，這需利用企業的客戶洞察力和先進的分析能力而實現。隨著新概念的傳播，客戶的需求與偏好也會隨之變化，審視新市場，拋棄舊觀念，接受新技術。通過分析甚至是微細級別上的客戶交互能力，企業也須根據洞察結果持續創新。
4結論
任何行業中的企業都面臨著重新思考客戶價值主張和運營模式的巨大壓力。全球大型企業已開始利用自身的技能、規模和影響力優勢，向數字化組織轉型。在數字化革命中采取主動舉措的企業應當這樣做：
（1）重塑客戶價值主張；
（2）重新制定業務運營模式，有效率、有效益并以創新方式滿足新的客戶價值主張；
數字化產品運營范文2
關鍵詞： 教育出版； 數字化
中圖分類號： g230 文獻標識碼： a 文章編號： 1009-055x(2012)04-00116-04
目前出版行業普遍認為， 只要使用二進制技術手段對出版的整個環節進行的操作， 都屬于數字出版的范疇 ［1］， 包括原創作品的數字化、編輯加工的數字化、印刷復制的數字化、發行銷售的數字化和閱讀消費的數字化等。據中國互聯網絡信息中心（cnnic）測算， 截至2011年12月底， 中國網民規模約為5.13億人， 互聯網普及率為38.3%。［2］據國外媒體于2011年11月4日的報道， cisco systems 的一項調查研究表明， 三分之一的大學生及30歲以下職業人群認為， 上網如同空氣、水、食物一樣重要。該調查抽樣了14個國家的8000人， 發現半數以上人稱， 無法在沒有網絡的狀態下生存， 移動設備是生活中最重要的科技產品。［3］在這種新形勢下， 數字出版尤其是教育出版將會如何發展， 是值得我們深入探究的話題。
一、 出版產業數字化發展的現狀與趨勢
（一）出版產業數字出版發展現狀
在美國， 圖書的產生進行了重新配置： 2002年， 其傳統圖書品種為215000種， 數字圖書品種只有32693種； 到2008年， 其傳統圖書品種為275000種， 而數字圖書品種達到285000種， 已超過傳統圖書； 到2009年， 傳統圖書品種為288000種， 數字圖書品種達到764000種， 已遠遠超出傳統圖書。2010年， 美國紙質圖書的購買在不斷下降， 數字圖書的購買在不斷增長， 經常購書者中5個人中就有1人擁有1部電子閱讀器。2011年美國電子書銷售進入“旺季”， 相對價格仍然較低的電子書， 以占大眾圖書市場①1/3的銷量， 拿下20%的市場收入。2011年各種平板電腦產品在電子閱讀器角逐中， 成為技術標桿。在我國， 根據方正阿帕比（apabi）的數據顯示， 2001年我國的電子書只有960種， 到2011年底全國的電子書資源總量達到70萬種。目前， 出版產業融合與升級日趨形成， 數字出版產業鏈已經發展到出版商、報社、技術商、圖書館、機構用戶、運營商、互聯網增值商、硬件廠商、傳統書店、跨平臺渠道、大型網站等。過去， 由于體制的原因， 我國出版機構在體制變革、模式變革方面一直滯后于數字出版的發展， 從而數字出版技術商、產品廠商在產業處于引領地位， 但這種現象一定是暫時的， 在數字出版產業鏈業已成型、閱讀終端日益普及、跨平臺移動閱讀成為時尚的時代， 出版機構終將是推進數字出版變革的主力軍而非附庸。
（二）出版產業數字出版發展趨勢
我們已經進入“十二五”規劃期， 數字出版將是“十二五”期間新聞出版工作的一個重點、難點， 也將是亮點， 數字出版將成為出版產業發展最快的領域之一， 深入實踐“傳統出版物數字化， 數字出版網絡化”應該是出版產業今后的目標， 出版機構包括出版內容制造商、版權運營商， 只有與數字出版技術提供商、電信運營商、互聯網增值服務商、渠道商、終端商等數字出版產業鏈的各個方面進行深入合作才有可能實現跨越式發展。
總的來說， 以下幾點將是未來出版產業數字出版的發展趨勢［4］： ①信息與出版流程同時獲取， 生產形式（包括膠印、數字印刷、按需印刷）趨向多樣化管理， 技術已不是問題。②經營模式、運作模式成為關鍵。大中型出版機構趨向一體化運作； 中小型出版機構將走服務外包之路； 出版機構與技術提供商的合作進一步深入； 新型數字出版機構不斷涌現， 以互聯網形態為主； 閱讀器廠商開設網絡書店； 傳統渠道全面向數字渠道轉型； 運營商進入全流程數字出版； 更加細分的專業數據庫在線服務將出現。③媒體形式豐富多樣， 文字、表格、圖像、聲音、影像可綜合運用， 趨向更多地運用于教材。
二、目前出版產業數字化發展存在的問題與困擾
目前我國出版產業數字出版
展存在很多問題， 其中也包括教育出版的數字化問題， 一直困擾著人們， 以致不敢貿然出擊， 于是， 數字出版相對落后于傳統出版的局面一直沒能改變， 歸根結底， 主要存在以下三大問題。
（一）思想認識偏差問題
目前， 有很多出版社的人員對數字出版的認識不到位， 或者對數字出版認識有偏差：
（1）抗拒接受數字出版
有很多傳統出版人， 尤其是教育類出版社的出版人， 還是覺得紙質圖書尤其紙質教材會更方便教學和溫習， 數字圖書或數字教材成為主流還需要很長的一段時間。目前， 認為把紙質圖書轉變為電子書就是數字出版， 殊不知， 簡單的紙質圖書轉換為電子書的出版還不是真正意義上的數字出版。真正意義的數字出版遠不止這樣。充分利用網路的交互性和媒體的多樣性的電子圖書越來越得到人們的青睞。數字圖書也有了“平裝”與“精裝”的區別， 有了黑白與彩色的區別， 有了靜態與動態的區別， 有了不可交互與可交互的區別。
（2）認為數字出版帶有狹隘性
還有不少人認為， 數字出版只適合特定類型的圖書。歐美數字出版的起步源于科學技術類圖書和期刊， 故有些人覺得數字出版只適合科學技術類的圖書和期刊。殊不知， 手機閱讀已把人文社科類圖書的數字出版迅速推上了主導地位， 各門類圖書都找到了數字出版的適合模式， 可以滿足各種不同類型的圖書的需要， 做出各具特色的數字圖書也有人認為， 數字出版將全面取代紙質出版。其實， 數字出版與紙質出版不僅僅是載體介質的差異， 將滿足不同需要的不同人群， 兩者在將來的一段時間內是共存與互補的關系。
（二）技術運用問題
在過去數字出版發展的10年里， 人們都被數字版權管理（drm）技術的開發或運用所困擾。drm數字版權保護技術是通過對數字內容進行加密和附加使用規則從而對數字內容進行保護。其中， 使用規則可以用來判斷用戶是否具有閱讀全文、打印、拷貝等權限。但這種drm技術由于加密算法各自為政， 就導致了電子書即便格式相同， 在不同的閱讀器之間也可能無法通用， 從而制約著電子圖書的流通與使用， 給讀者帶來諸多不便。所以， 這項技術受到的批評和抵制要遠遠多于贊許和接受。人們一方面覺得開發或購買該項技術可以實現數字版權保護， 但另一方面由于格式不能通用卻大大制約了人們攜帶與閱讀， 從而讓投資者對此技術的投入存在顧慮。
隨著數字出版發展的不斷深入， 目前越來越多的人們更接受pdf、epub等通用格式的電子圖書， 市場也涌現使用開放工具， 如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等來定制數字教材。借助新的數字工具， 教師們將各種零散的資料整裝成新的產品， 而不是簡單地堆積而成。這是出版業的巨大變革， 隨著像academicpub這樣的數字化工具的出現， 教師們有了更多的選擇， 利用相關的開源內容就可以編輯自己的教材內容。
（三）運營模式不確定、盈利模式太單一的問題
目前， 市場上優質內容缺乏， 同質化現象嚴重， 用戶上傳的內容已造成數字出版內容的泛濫， 良莠不齊。在這種情況下， 優質內容很難脫穎而出， 從數量上看， 也造成優質內容比例偏低， 不利于數字產品品牌的創建與打造， 從而也不利于運營模式的確立。
另外， 目前盈利模式也存在單一的問題， 很多出版社只知道正版圖書付費下載或在線閱讀付費等方式， 還沒有充分利用手機終端、平板終端和網站平臺進行包月、打包等模式， 甚至利用免費方式增加知名度等方式來運作。
三、教育出版數字化應對策略與實踐
（一）利用各種數字保護技術改造傳統出版資源數字化， 建成比較完善的市場營銷體系
如今， 在進入數字出版的過程中， 傳統出版社表現出來的更多的是猶豫、等待和觀望， 也有一些出版社傳統資源數字化運作較早， 目前已形成完善的內部資源數字化流程和數字資源管理辦法， 建立起紙書與電子書同步出版的機制， 但大多數出版社仍然沒有采取主動攻勢。隨著數字閱讀受到人們越來越廣泛的接受， 電子書市場將越來越得到青睞， 數字閱讀將將無處不在， 與各種技術提供商、運營商合作， 提供多種電子書格式， 如運用drm數字保護技術生成的格式或pdf、epub等格式， 共同開發電子書市場， 開展電子圖書的銷售工作， 從而滿足b to b和b to c模式
機構用戶、手機用戶、平板用戶或網站讀者的需要， 這是教育出版數字化的最快捷途徑之一。
（二）選用優勢技術， 完善數字出版平臺， 參與平臺運營擁有主導權
我們應該知道， 傳統出版社與高科技企業的合作， 應該將是一種深層次的新型合作關系。出版社不能僅僅限于向數字技術商提供出版內容， 必須控制或參與其中的平臺運營。
假如出版社只是圖書內容的提供， 這不僅讓出版社難以充分挖掘互聯網閱讀的市場潛力， 同時還有可能失去對整個數字出版產業鏈的主導權。目前， 在國內市場上， 超星、書生的數字圖書館網絡閱讀平臺已初具規模， 在未來的網絡出版市場上， 如果擁有技術力量的商業機構或技術公司熱衷于構建網絡出版平臺并實施運營， 而出版社并不參與， 那么出版社將會淪為單純的內容提供者。一旦這些網絡平臺運營商借助強大的平臺優勢直接向出版產業鏈最上游的作者資源延伸， 則將直接威脅到出版社的生存和發展。應對這一局面的根本方法就是出版社掌控數字圖書的網絡運營， 在自主知識產權的技術體系方面謀求新的突破。通過自己投資， 選用優勢技術， 建立起數字出版平臺， 從而實現直接經營網絡出版平臺， 主導整個出版產業發展， 那么， 如北大方正之類將僅僅是為我們服務的專業技術供應商。通過這種網絡出版產業鏈整合模式， 才能一方面避免以較大的資金成本投資于相關領域的技術開發， 一方面又為其他擁有較強技術力量的商業機構參與產業發展留下一定的空間， 并保證自身在整個產業鏈中的領導者地位。
只有嘗試建立起數字出版平臺， 出版社才有了運營數字出版的主導權。通過數字出版平臺， 出版社可以直接出版網絡版圖書， 也可以引入按需印刷。教師們使用開放工具如academicpub、frankensteinian、flat world knowledge 、connexions等定制出版的數字教材則有了正式的場所。此時， 出版社的運營模式可以多樣化， 網絡圖書可以單獨銷售， 也可以片段銷售， 更可以與其他圖書打包銷售， 還可以按需印刷方式打印成紙質圖書銷售。
數字平臺還可以尋找與熱衷公益事業的作者合作， 提供免費教材。借鑒電視、報紙引入廣告的生存模式， 引入與教材內容相關行業的贊助商來支撐教材的免費提供。免費的運營模式最終將使參與經營的各方， 包括出版社、作者、贊助商都得益。
總之， 出版機構擁有了平臺運營的主導權， 才真正擁有生存與發展的空間。
（三）集中優勢資源建立專業數據庫和網絡教育系統， 實現網絡數字教育， “走出去”參與國際競爭
近年來， 數字出版發展正逐步向互聯網領域穩步開拓。在線教育網站的建立有效拓展了教學發展空間， 為廣大高校的教與學提供了一個交流和互動的平臺， 并為廣大用戶下載資源提供了便捷的途徑， 因此， 收集和利用優勢資源建立起專業數據庫， 并進一步放在網絡出版平臺上， 實現網絡在線資源利用和網絡在線數字教育， 建構起一個受眾廣泛、功能強大的網站群， 通過網絡， 真正“走出去”， 參與國際競爭成為可能?？梢灶A見， 在未來的發展中， 這種母網套子網的網站群將在出版機構的現代化、數字化發展中發揮越來越重要的作用。數字虛擬技術的發展， 可對教育資源進行文字、圖像、聲音、視頻、三維虛擬場景等數字化處理， 將數量巨大、珍貴但散亂的資源歸于一個海量數字文化資源庫， 再通過構建web信息平臺， 建立分類信息檢索， 搭建起資源網供人們隨時隨地檢索、瀏覽、下載、學習。教育部大力提倡課堂與計算機相結合的新型教學模式， 要求學生在傳統課堂教學的基礎上還進行一定時間的網絡自主學習。我們可以教學資源數字化、教學過程數字化、教學管理數字化為理念， 以用戶需求為導向， 通過構建多媒體教育核心資源庫或網絡數字教育系統， 開發基于學校用戶定制的教學評估產品和基于教師與學生應用的在線學習產品。構建的網絡數字教育系統可包含豐富的學習資源， 包括教學課件、教輔資源、學習測試等板塊， 學校師生可根據需要進行選擇使用， 系統除了提供海量的學習資源外， 還可包含教學管理板塊、學習統計板塊、論壇交流板塊等內容， 通過網絡數字技術， 使數據庫可以交互地在互聯網上為教學活動的開展提供全方位的支撐。
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the exploration on digitalization of educational publication under new situation
he li-yun
（south china university of technology press, guangzhou 510640, guangdong, china）
數字化產品運營范文3
而有線電視數字化更促進了新興多元化服務的發展空間,如高速寬帶、VoIP、VOD、PVR、互動增值服務等。另外,由于擁有兩臺電視機以上的家庭大有所在,故在帶來Multi-room service的需求同時,也帶來整合式設備終端之商機,如加入DOCSIS、MoCA、HomePlug、HPNA、Wi-Fi寬帶及家庭聯網裝置。而隨著G.hn獲得ITU-T的通過,未來也可望加入該行列,使得機頂盒在未來成為主要的Home Media Gateway。
2008年全球機頂盒銷量前三大設備制造廠商分別為Motorola、Thomson、Pace。和2007年相比,Motorola、Thomson仍名列前茅,Pace因為并購飛利浦旗下STB部門而就此躍升到全球第三,而排名隨后依序為Cisco、Coship、Humax等。由于前三大在2008年即占有全球30%的數字機頂盒市場,以下不妨就Motorola、Thomson、Pace等作番管中窺豹,以了解它們在機頂盒市場、產品性質及發展趨勢等方面的動向。
2008年Motorola 整體機頂盒(包括Cable、IP、Satellite、Terrestrial機頂盒)銷量達1800萬臺,較2007年1510萬臺增長20%,成為全球最大機頂盒品牌商。主要市場在北美地區,各大MSO均為其客戶;因近年來亞洲有線電視數字化的高速增長,尤其是看好有線電視數字化在中國市場年新增用戶超過千萬,于2008年并購大陸STB廠商,以強化中國機頂盒生產布局。Cable STB為Motorola家庭網絡產品中最主要的產品,其銷量大致占有全球1/4市場;在產品發展上,積極與Comcast合作,結合DOCSIS 3.0與MoCA等技術的應用,研發出結合家庭連網功能的產品,并積極推出符合美國Tru2way標準的設備。盡管Motorola動足心機,然仍難逃經濟不景氣之影響,由于虧損嚴重,日前一度傳出消息將出售包括機頂盒業務的家庭電子設備部,該部目前為Motorola三大收入來源之一,假若此言成真,則Cable STB市場將會出現重新洗牌之局面。
Thomson 2008年整體機頂盒銷量1570百萬臺,排名僅次于Motorola,為世界第二大的機頂盒供應商,主要市場為歐洲、中東、南美洲及亞洲等,而在有線電視市場方面,主要合作的有線電視營運商大約有50個,包括世界前幾大的營運商Comcast、Time Warner、Liberty Global和Kabel Deutschland GmbH等。在Cable STB發展上,Thomson于2009年推出支持家庭連網MoCA標準的Cable STB,并整合進MoCA功能,可運用同軸電纜提供另一個家庭連網方式之選擇。Thomson的衛星及有線機頂盒銷售比例約為2:1,而在加快有線電視數字化腳步的同時,其銷售范圍也逐漸拓展至中南美洲及亞洲中國、印度等新興市場國家,而有線電視機頂盒的銷量已逐漸趕上衛星機頂盒。
Pace于2008年并購Philips機頂盒部門后,使得其在2008年整體數字機頂盒總銷量達1310萬臺,一舉成為全球前三大機頂盒品牌廠商之一。銷售地區主要在歐洲與北美,與其合作的主要有線電視營運商有UPC、KDG、Numericable、Virgin Media以及北美約60家左右的中小型營運商;同年成為北美Comcast的DTA四大供應商之一,并在DTA銷售上領先其他競爭對手,而在2009年開始涉足Comcast HD機頂盒。由于環保意識的高漲,使得Pace朝節能、綠色的環保產品方向發展,為配合歐盟的電子產品相關耗能規范,2009年9月提供歐洲跨國有線電視營運商UPC新型HD STB,待機時功耗低于1瓦。另外Pace更朝向3D介面發展,在2009年IBC展覽中推出了3D機頂盒使用介面。由于數字匯流趨勢的興起,電視服務營運商可望主導開發以電視為基礎的家庭連網機制;故Pace已將家庭連網視為下階段營運的增長動力來源,以數字家庭為核心導入相關科技及Hybrid技術,推出結合家庭連網功能的產品,以搶占家庭娛樂之商機。
在全球數字化浪潮及寬帶網絡日漸普及情形下,有線電視運營商早已展開數字化及網絡化布局。目前全球有線電視數字化比例約達三成,預估到2013年全球數字有線電視用戶將會增長為2.9億萬戶,數字化比例也將超過50%?，F階段有線電視數字化比例以北美地區為最高,其次為歐洲地區,而亞洲地區雖然用戶增長快速,但由于起步較晚及硬件設備發展需要時間,預計到2013年亞洲數字化比例方有機會接近50%。所以有這樣的認為,乃經濟學家從數字有線電視用戶增長動能看出,未來將會以亞洲為發展重心,尤其是中國及印度,兩國合計即擁有近2.5億有線電視用戶,而數字化比例偏低,各只有30%及2%左右,尚有近2億用戶的數字有線電視市場待開發。
Cable STB是目前收看數字有線電視的主要工具,而機頂盒也已從單純的解碼功能提升為具有互動式服務、VOD、PVR及高清影音等服務功能,并逐漸導入家庭連網功能。觀察品牌運營商的產品發展,在陸續加入DOCSIS Modem、Hard disk及Dual Tuner等新技術后,也開始將寬帶應用終端整合進機頂盒,而Dual Tuner也已進展到Triple Tuner;高整合性的機頂盒雖有助于營運商服務的推出,然高昂的成本及后期維修問題,也將帶給運營商相當的困擾,短期內其市場較為有限。
對有線電視營運商而言,由于系統無法共通,故從自行提供機頂盒設備予申請數字電視服務的用戶,近年來已開始與其他非封閉系統的機頂盒設備商展開合作。如北美的Rogers、RCN、Comcast等與TiVo展開合作。對有線電視運營商來說,除可借助TiVo便利的PVR功能擴大其服務影響力外,也可降低PVR機頂盒的成本支出。
數字化產品運營范文4
一、出版社總編辦的圖書資料管理
出版社的出版業務管理核心部門是總編辦?？偩庌k的性質，其一是出版社編輯部門的辦事機構，必須處理編輯部門的綜合性事務；其二是社長總編的秘書機構，時刻為其出版決策和出務管理工作提供數據支持；其三是上級出版管理部門和出版社政策執行監督的機構。其四是出版社圖書資料保存、管理的部門?？偩庌k的資料事務繁雜，種類也很多，工作量大，涉及圖書編輯出版的整個流程。多年來的出版工作實踐，出版社已基本上形成了一整套完整的行之有效的管理模式。數字化時代的來臨，出版行業發生了天翻地覆地的變化，圖書資料亦由紙質介質逐步被電聲數字化所代替。隨著數字化的推廣和普及，總編室的圖書資料管理工作也發生了新的變化，同時，也出現了一些新的問題。結合管理工作實踐，以下就結合數字化應對新情況的問題作一些探討。
二、數字化對總編辦圖書資料管理的影響
數字化新技術的應用，已深入到社會生活的各個方面。時下的在線閱讀、電子出版等，對出版行業的影響也是巨大的。
1.數字化管理的效能大大提高。傳統的管理模式轉變為數字化管理模式，促使工作程序更加科學合理化，流程速度加快，從而使工作效能大大的提高。管理系統的使用，最大限度地減少了案頭手工數據的處理。
2.管理方式和模式發生根本性變革。傳統圖書資料的管理方式變得更加系統、簡單、智能，大量手工的工作數字化后完全由計算機來處理，方便查詢、統計、分析圖書資料情況，能快速準確為社長總編的決策提供實際數據支持。
3.數字化要求管理人員具備一定的知識和操作技能，崗位素質比傳統管理下的要求要高得多，也促使管理人員知識的更新要加快。通過數字化系統應用，能騰出更多時間在服務管理上，而不再需要埋首于日常事務的處理中。
4.能夠真正發揮圖書資料的價值和作用，從不同的角度，借助于數字化系統，將生產情況、經營情況、發展情況等做出統計分析，為未來發展及項目決策做好參謀。
三、總編辦圖書資料管理工作中存在的問題
1.仍有相當多的圖書資料元數據未能達到數字化的要求標準，使數字化工作的后續工程無以為繼。如圖書出版后要求存檔的數字格式數字化文件文件，其的格式不一，有Word格式的，有PDF格式的，也有排版文件樣式的；有的是各部件并不齊全，或只有正文電子檔，或只有目錄而無內容電子檔，或無封面、無插圖等等。
2.版權意識淡薄，未能將數字出版銷售的權力請作者一并授予。國家新聞出版總署曾專門下發出版合同標準格式給各家出版單位，有相當一部分的出版單位認為合同條款過于冗長，將其簡化，只列出幾條重要的出版要約條款，恰好將應爭取的權力放棄了。
3.對于本版歷史的圖書資料數字化投入少，沒能更有效地應用數字化技術，將圖書資料進行數字化后，以電子產品的形式投放市場。當然，數字化后，有相當多的內容是可以二次或三次重復應用。
4.圖書資料重復的較多，在內容和形式上沒能創新，老是停留在低水平的雷同中，造成資源的巨大浪費。辟如說一個有思想的創意，抓住了市場的眼球，市場銷售反應突出，帶來了不錯的社會效益和經濟效益，跟風雷同之作立即層出不窮。
四、對策與建議
數字化時代要及時轉變思想，由過去的管理職能部門逐步轉變為服務為主、管理為輔的服務性機構。同充分發揮數字化系統的功能和優勢，可以有效地解決實際工作中產生的問題。
1.建立一套適合的數字化出版管理系統
（1）根據本社個體的實際，深入調研，從每個部門和崗位人員的實際工作需求出發，建立一套真正為第一線崗位人員量身定做的管理系統。（2）根據出版管理系統要求，制定好各種標準要求，規范要求存檔的圖書資料格式統一，由責任編輯負責作為出版操作流程中的一個環節，在系統中上傳，不必要安排專人上繳，也避免了其中的部件缺失。（3）根據數字化時代出版的特點和要求，重新審視產業動作方式，變革傳統出版產業鏈運營模式。用數字出版的思維做傳統出版。數字出版在內容策劃、編輯加工、承載方式、傳播渠道等諸多方面與傳統出版存在很大差異，在管理系統設計時要充分考慮到出版業的發展趨勢，將紙質圖書內容通過管理手段和系統功能的實現直接架構上新媒體載體，使出版社從內容服務商上升為內容提供商。
2.管理規范化，流程標準化
實現流程標準化，完全可以避免因編輯或管理人員的畏難情緒導致工作上的失誤?？偩庌k首先要完成角色的改變，引導業務編輯從內容編輯變身產品策劃師。要讓編輯們培養數字化的思維方式，根據市場需求、技術手段、閱讀方式，主動策劃投放不同渠道的產品；將圖書資料的價值充分體現出來，對資源進行二度創作，可以形成內容差異化的不同數字產品，而不是簡單地將已出版內容被動地提供給平臺商、渠道商。
3.加大數字化管理的投入
傳統出版的工作流程包括選題策劃、編輯出版、印刷發行，而數字化出版工作需要根據不同載體的數字產品，裝載相應內容，選擇不同運營方式，推送給對應讀者群。其工作流程則包括產品策劃、內容創建、開發集成、運營服務等方面。每家出版單位的歷史都有數年甚至數十年的積累沉淀，有著無數編輯的心血結晶，才造就今天出版的大繁榮大發展局面。因此，慎重對待歷史上出版的圖書資料，打開這個寶庫，加大歷史資料的數字化投入，將產生不可估量的收益。
數字化產品運營范文5
[關鍵詞] 數字新媒體 數字新媒體產業鏈 數字內容產業 跨媒體出版
一、數字新媒體的概念及特征
“如今的新媒體是利用數字技術、網絡技術,通過互聯網、寬帶局域網、無線通信網、衛星網等傳播渠道,以及計算機、手機、數字電視機等終端,向用戶提供信息和娛樂服務的傳播形態?！币苿与娨?、數字電視等都是數字新媒體的表現形態,從信息傳播角度看,它具有多媒體化、集成性、交互性、超鏈接性的特點。
二、數字新媒體產業鏈
數字新媒體產業鏈的組成包括內容提供商、軟件及技術提供商、網絡運營商、平臺提供商和終端提供商。
內容提供商指內容的制作者和提供者,數字新媒體的內容提供商主要源于四個方面:擁有傳統內容資源優勢的專業內容提供商;提供通道的電信運營商和移動運營商;實力強大的門戶網站;新媒體受眾。
軟件技術提供商是在整個產業鏈運作中服務、資費、管理等環節的軟件提供者和技術提供者。網絡運營商擁有骨干和核心網絡資源,通過建立虛擬網絡來進行運營服務,為平臺提供商提供網絡支持,包括無線網絡運營商、固網運營商、數字廣播網絡運營商等。平臺提供商提供內容呈現平臺,為網絡交易、分享等服務提供空間、技術支持、服務支持的計算機網絡系統的網絡運營者。終端提供商指提供數字終端工具的廠商。
在數字新媒體產業鏈中處于內容提供商位置的傳統出版社要想在市場競爭中爭得一席之地就必須做好做強自己的本分。雖然同時作為網絡運營商的電信和移動運營商也介入內容提供商的行列并且在與傳統內容提供商的合作中顯示出極大的強勢,但與在這個領域努力多年的出版社而言么無論是作者資源還是編輯經驗,都會相形見絀。
數字新媒體技術和數字新媒體服務平臺的迅猛發展,催生和推動了數字新媒體內容產業的崛起與發展數字新媒體技術和數字新媒體服務平臺為內容傳送提供更多渠道的同時,也對內容提出了更高的質和量上的要求。傳統形式的內容形態不能簡移到數字新媒體的內容形態上,需要針對不同數字新媒體服務平臺的形態特征設計相應的內容創意和制作流程。
因此,數字新媒體環境下的內容產業應該是“依托先進的信息基礎設施與各類信息產品行銷渠道,向用戶提供數字化的圖像、字符、影像、語音等信息產品與服務的新興產業類型,它包括軟件、信息化教育、動畫、媒體出版、數字音像、數字電視節目、電子游戲等產品與服務等,是智力密集型的、高附加值的新興產業?！?/p>
三、數字復合工程的開啟將拉動傳統出版產業的升級
復合出版,又稱跨媒體復合出版,是指對內容文本經過一次編輯、加工、標記之后,既可以以圖書、雜志、報紙等形態出版,又可以以游戲、卡通、動漫等方式呈現,一次加工,多次使用。復合出版是未來出版的重要形式。
2008年7月16日,上海張江國家數字出版基地掛牌成立。作為新聞出版總署批準建設的第一個數字出版基地,該工程的順利實施必將促進傳統出版發行業的產業升級,促進我國數字出版的發展壯大,進而帶動整個文化產業的進步與變革。國家數字復合出版系統工程在實現出版業數字化轉型的同時,將大力帶動相關產業的發展,特別將推動內容產業和創意產業的發展。數字復合出版將為內容產業注入豐富的高質量出版內容資源,實現內容的深度開發和多維應用,同時,數字復合還將為創意產業提供多樣化的表現平臺。傳統出版產業經數字復合出版系統工程改造后,將實現數字化轉型,從而將出版生產力和產業化提高到一個嶄新的高度。
四、傳統出版社應加強數字出版意識
首先,要對數字出版有一個清醒的認識。“數字出版在數字新媒體浪潮中更應稱為數字內容管理或數字內容產業”。對于出版單位這種具有內容生產特點的企業來說,并不是單純生產某一介質的產品,而是生產“內容”。數字新媒體的出現與發展對于作為文化產業的出版業并不是毀滅性的沖擊。相反,由于數字新媒體產業鏈的逐漸清晰,專業化分工更加細化的基礎上,傳統出版商將更加趨于其文化創意產業的本質。數字出版對于傳統出版商就是要做好選題的原創性開發、內容的數字化管理,為數字新媒體產業鏈提供可供多種媒體傳播的內容?！霸跀底殖霭娴臅r代,誰擁有具有競爭優勢的內容,誰就有了話語權” 。各出版社在結合特色定位的同時,要進行立體開發,掌握內容資源的主導權,加強在數字出版產業鏈中的控制地位。
其次,要做好數字內容管理。數字內容管理對出版單位而言,意味著對產品內容進行統一的數字化加工和生產。今后的出版,出版單位將演變為內容提供商(Content Providers),進行復合出版,對內容一次加工完成,以不同媒體形式出版。內容管理的目的是把非結構化的信息,制作成圖書、報刊、光盤、網頁等產品,供用戶以各種媒體形式進行閱讀、檢索、查詢、分析和共享。當出版單位采用了以數字內容為核心的管理系統以后,傳統的編、印、發環節將被改變,這就是所謂的“流程再造”。出版單位可以通過流程再造,打通產業鏈,實現真正意義上的跨媒體出版。
最后,要加強出版產業的縱向和橫向合作。出版產業的縱向合作是指各個出版單位和企業之間的信息溝通和內容資源的集合。數字新媒體時代,內容的同質化現象也難以避免。為避免資源的浪費和同行的惡意競爭,各個出版單位應時刻關注業內風向,結合本單位實際情況進行選題開發,切忌不切實際的跟風。數字內容產業的一個特點就是內容的集成性,越是擁有海量內容資源的出版社,在市場競爭中越有優勢。在縱向合作上就表現為出版社之間的重組、并購。出版產業的橫向合作是指在數字新媒體產業鏈中擁有獨自核心競爭力的各個產業環節之間的合作,包括出版企業與軟件開發商、網絡運營商、平臺運營商、終端運營商之間的項目合作,也包括與這些企業之間的重組、并購,形成大型的傳媒集團。
參考文獻:
[1]張文俊.數字新媒體概論.上海:復旦大學出版社,2009.
[2]曹勝玫.當前數字出版產業鏈的相關問題及思考.編輯之友,2009.
[3]數字內容管理與出版流程再造.
數字化產品運營范文6
關鍵詞：室內裝修行業；網絡數字化平臺設計；商業運營模式
當今，我國室內裝修行業正面臨著前所未有的挑戰和機遇，如何在這場機遇與挑戰中找到自己未來發展的位置，已經成為業界人士關注的焦點。本文就是在這種情況下，以研究室內裝修行業中的家裝企業為例，以家裝行業在多媒體數字化背景下的商業運營模式為主體，通過對數字化平臺設計下的商業運營模式進行分析，結合網絡裝修平臺的發展情況，提出家裝企業基于網絡數字化平臺設計的多品牌、多行業交叉的商業模式。
一、我國家裝行業的規模及發展
“室內裝修”行業目前主要分為兩大類，一類是以公共空間環境為設計、施工主體的，建筑裝飾企業。一類是以家居空間環境為主的，家庭裝修企業。所謂“家庭裝修”（簡稱家裝），是指通過設計、施工等一定技術手段，利用材料、家具、織物等飾品對住宅空間進行改造和裝飾的過程?！凹已b”這種新需求理念的產生，也促使了一個具有龐大的家裝產業鏈的行業的產生。在這個產業鏈中涉及的產業，除了傳統意義上的房地產、設計、施工、材料等內容外，還包括了家具、廚具、潔具、燈具、家電、廣告、營銷等等。其范圍之廣，市場行為之多樣性，需求之旺盛，使得這個“家裝”行業擁有著持續的發展動力和無窮的商機。
目前我國家裝市場的容量已經超過4萬億元的規模。但是，傳統家裝市場不規范，裝修公司之間競爭無底線，合同簽訂陷阱，消費者為了達到自身要求往往要支付超出原預算甚至翻倍的費用，如果沒有加價，消費者則可能被迫掉進另一陷阱，所用材料質量低下，以次充好或缺項漏項。這一系列問題的背后，都顯示了傳統家裝行業的產業鏈出現了困局，亟待求解。
二、“互聯網+”下的家裝行業
隨著這幾年我們國家網絡信息化的發展，現代消費意識的多元化對消費者的價值取向和消費行位產生了巨大的影像，人們的生活方式也由單一的傳統型向多樣的現代型轉化。人們對信息的需求日益細化，對互聯網的需求也各式各樣，這就給功能綜合型的網絡系統及網絡信息業務的發展，提供了無限的發展空間。尤其是“互聯網+”時代的到來，一些具備專業信息的信息平臺成為人們獲取信息資料的首要選擇。
在這種環境下，越來越多的家裝企業開始意識到為大眾服務的不再只是設計和施工，而是信息和需求，“互聯網 + 家裝”已迎來前所未有的契機。那么，如何將裝修與互聯網結合企業該如何轉變經營模式才能更好地適應當前的“互聯網+”時代？如何在當下掌握企業發展的先機？由于家裝行業的產業鏈太復雜，涉及的行業太多，再加上管理制度的缺失，導致家裝行業水很深，可暗箱操作的漏洞非常多。這就迫切需要借助一種透明的手段來改造傳統家裝行業，讓家裝的信息更透明，讓服務更到位?！盎ヂ摼W”就是這樣一種很好的手段。
三、家裝行業網絡數字化平臺設計
1.家裝行業網絡數字化平臺設計
通過以上的分析發現，目前的客舳約易笆諧〈嬖謐乓恢忠求高品質、省時、省力還省錢的需求。這種需求將是未來家裝市場的主流，也是影響家裝行業未來發展的因素之一。要想滿足這種需求，使家裝行業能夠更好地發展，家裝行業就必須要創新與轉型。目前傳統企業紛紛涉足電子商務，在這種情況下，企業業務要想邁上新臺階，轉型電商無疑將成為關鍵。
家裝行業的創新與轉型可以依托“互聯網 +”這個平臺，利用這個平臺將“互聯網與家裝行業”相結合，通過結合，形成一種“家裝行業網絡數字化平臺”的新模式。所謂“家裝行業網絡數字化平臺”新模式，可以這樣理解：“家裝行業網絡數字化平臺”是以互聯網為平臺，業主通過網絡上的裝修網站直接與裝修公司、設計師、建材商等進行交易。通過這種方式來減少中間轉手環節，從而使業主買到的服務的價格比市場便宜很多，相應的，企業等到了大量的業務。在這個平臺中，以消費者的利益為核心，兼顧家裝公司及裝修產業的商業利益，使家裝行業產業鏈的各種產業能夠很好的結合，達到一種平衡，最大程度的減少產業鏈中的矛盾，提高服務的質量和效率。
2.家裝行業網絡數字化平臺的特點
該平臺的設計定位于通過數字化的設計，給消費者提供一套完整的家裝解決方案，在該方案中包括設計、施工、材料采購、預算、家具配飾等一系列內容。這樣消費者的裝修工程不但省時省力，還更加的透明化，在價格上也能得到更多的實惠。
該平臺最大的特點在于信息量整合和信息的直觀透明化。該平臺中儲存著裝修產業體系中各個產業的產品信息、價格信息和產業規范等內容。通過這些信息，客艨梢院苤憊鄣匱褡約旱男棖螅決定自己的裝修形式及資金投入。
該平臺購買過程具備直觀透明化的特點，裝修公司和供貨商通過該平臺公開、透明地處理和共享信息，與消費者建立互信惠的良好商業關系。同時還可以保證平臺中的商家在最大程度上活的盈利，并能夠為消費者提供更快捷方便的服務，提升消費者的滿意度，減少可能發生的糾紛。
3.家裝行業網絡數字化平臺的整合優勢
家裝行業網絡數字化平臺的整合優勢是多方面的。首先，該平臺實現了裝修公司、材料商、產品商和消費者的最優化組合。四者之間的利益原本就是緊密聯系、密不可分的。該平臺將這一關系利用互聯網的網絡和數字化的實體體現出來，使得該商業運作更有效率，操作更直接、方便。其次，該平臺實現了時間和空間上的整合。消費者只需要一臺電腦、一條網線，待在家里就可以了解到當前最全的裝修信息和市場資訊，省去了四處奔走的時間和辛苦。
四、構建基于網絡數字化平臺的多品牌、多行業交叉的商業模式
1.網絡數字化平臺商業模式的構建方式
家裝企業在構建網絡數字化平臺的過程中，需要將自己放在企業和合作伙伴在內的整個行業產業鏈和家裝市場的大系統中思考。現在的裝修公司一般都是設計與裝修相結合的經營模式，這種經營模式雖然專業性會更強，但是對于裝修過程中所涉及的相關產業涉獵的很少，不同的產業之間交流較少，合作領域不寬泛。本文提出的多品牌、多行業交叉的商業模式是
基于網絡數字化平臺之上構建的一站式平臺家裝到戶的商業模式。消費者只需要一臺電腦、一條網線，待在家里就可以了解到當前最全的裝修信息和市場資訊，坐享家裝的品質服務，也可以到線下的實體公司中去體驗。通過這種聯合多品牌、多行業交叉的商業經營模式，消費者可以輕松享受從裝修設計、施工、安裝等一系列，一站式的服務。
該經營模式將裝修過程分為裝修（風格）設計、材料選購、家居用品選購、施工、安裝、軟裝配飾和入住等八個過程的形式來為不同需求的消費者提供個性化的服務，消費者可以根據自己的裝修進程來選擇合適的商品和服務。該經營模式對于消費者來說，就是一個利用網絡數字平臺實現家庭裝修的工具，它可以使不懂家裝的人通過這個平臺輕松地完成裝修，使裝修的各個環節更加透明，減少裝修糾紛的產生。對于裝飾建材家居行業的供應商來說可以直接獲得消費者和訂單的渠道或平臺。網絡數字化平臺的多品牌、多行業交叉的商業模式將商品交易建立在互聯網，網絡數字化平臺之上，借助網絡的社會化，消費者輕松選擇優質的家裝產品和服務，降低交易風險。同時，借助第三方支付系統，比如支付寶作為支付工具，將支付寶所記錄的交易質量與誠信體系掛鉤，再加上交易評價系統的導入，理論上解決網上交易的風險問題，解決了消費者的后顧之憂。
2.網絡數字化平臺商業模式的盈利模式
網絡數字化平臺多品牌、多行業交叉的商業模式的主要盈利模式是銷售盈利。就是利用互聯網的優勢，在數字化平臺的基礎上與建材、家居、軟裝、裝修、裝飾等企業達成戰略合作協議，利用平臺直接從其廠家采購商品。數字化平臺利用報紙、電視、網站等媒體為企業做宣傳推廣。消費者選擇好自己需要的商品后，通過下訂單通知平臺，平臺再經過一定的程序審查，審查通過后通知商家發貨。商家每賣出一件商品，就會按事先的約定比例給數字平臺一定的返利。如此良性循環，既給企業帶來了銷售利潤，也給數字平臺帶來銷售返利。這種 利模式可以零庫存，無需建立物流倉儲等設施，便于把握市場，可有效獲取用戶需求反饋，不依賴中間商，可為用戶過濾無用信息，能夠有效的推薦優良的產品。
五、關于家裝行業未來發展的思考
綜上所述，未來的家裝行業將會以一種全新的模式和渠道來呈現。消費者可以根據自己的喜好到實體店體驗產品，然后在互聯網數字平臺上或借助移動終端購買商品。同時，消費者溝通、提貨或送貨以及退換貨等工作在一定程度上也由實體店來承擔?；ヂ摼W數字平臺成為“生產兼消費者”模式的實現平臺，也是互聯網營銷和大數據挖掘的平臺。因此，對于已經開展或者即將投入到家裝網絡數字化平臺建設的企業來說，改變傳統的競爭優勢和競爭戰略觀念勢在必行，必須樹立以消費者為本的理念，打破現有的顧客、品牌、產品種類、行業以及部門之間的界限，構建新型的業務體系，形成創新的業務經營模式。
參考文獻：
[1].張國軍《英特爾家庭裝修數字化平臺設計及商業模式研究》，2011，湖南大學碩士學位論文
