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新媒體運營績效考核范文1
[關鍵詞] 平衡計分卡；報社；績效考核；應用
[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.131
當前，新媒體行業蓬勃發展，給傳統媒體帶來了極大的沖擊。我國的報紙行業發展較晚，相應的績效考核體系過于傳統，不能適應現代傳媒行業的競爭與發展的需求，嚴重阻礙了報社的發展。因此，應引進有效的現代管理模式，加強報紙媒體單位績效考核，在優化現有的管理手段上增加平衡計分卡的應用，完善報社績效考核向現代化管理轉變。
1 平衡計分卡概念和主要內容
績效的考核工作屬于管理工作的一個分支，績效考核的目的是更好地進行管理?？冃Э己说氖侄坞S著時代的發展一直在變化，與社會所處的經濟、人文環境密不可分，也與所處時代的科技發展程度有著密切的關系?？冃Э己嗽u價制度歷史悠久，從最初的將勞動成果與勞動消耗相比較到16世紀現代公司制度的出現，而企業所有權和經營權的分離進一步刺激了企業績效管理的發展。因為無論企業的約束制度多么健全，都不可能嚴格監管住每一個人，而信息的不對稱也使得企業管理者的努力程度和管理水平不能夠完全被企業所有者了解，而這時候引入績效考核機制對管理者進行業績評價，對管理者的努力程度和管理水平做一個相對公平的評價，真正發揮激勵的作用，彌補約束機制的缺陷，促進管理人員積極工作更好地完成計劃目標。
在大多數人眼里，績效考核是作為企業加強人員管理的工具出現的，是幫助老板對員工進行“控制”“約束”“激勵”“監督”的。但是經調查研究表明，績效考核越來越多地是被當作“戰略實施的工具”，它的作用是將公司所做的戰略目標轉化為可實現、可衡量的指標，在層層分解的過程中，嚴格將這些指標落實，使得企業形成從下到上的戰略格局，基層所有的任務、行為、業績來支撐整個企業的前行。但是這些指標在傳統的績效考核評價中很難具體實施，直到20世紀90年代平衡計分卡的提出，它相當于為企業創建了一套完善的業績評價體系，將企業的發展戰略和績效考評有機地結合到一起，促進了企業的規范化管理。
平衡計分卡就是將企業的總體戰略布局、戰略目標進行逐層分解，然后層層下放，轉化為具體的績效考核指標，然后在時間上進行段段的分割，實現不同時段的考核，形成一個為總體戰略目標服務的基礎績效管理體系。平衡計分卡對企業的業績評價主要分四個部分：財務、客戶、內部運營和學習與成長。它在企業中不僅僅是一個業績評價體系，還承擔著戰略管理的任務。
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部運營、學習與成長、過程四個方面進行相互驅動、相互因果轉化來展現總的戰略布局，通過績效考核改進指定的戰略實施方案，最終達到修正戰略布局的目標。在平衡計分卡中這四個模塊是相互聯系的整體，它們有機的組合在一起，促進指標之間的相互驅動，以實現企業的整體戰略目標。平衡計分卡的內容體現著財務與非財務衡量方法之間的平衡關系，內部和外部之間的平衡關系、長期目標和短期目標之間的平衡關系、實現過程和最終結果之間的平衡關系、管理業績和經營業績之間的平衡關系等多個方面，可以整體上對企業經營狀況進行反映，是企業業績評價體系趨于完善，促進企業長期健康穩定發展。
2 平衡計分卡在報社績效考核中的運用
平衡計分卡可以應用在任何單位或者企業中來提高績效工作，但是具體實施要根據單位具體組織能力、規模架構、人員結構等進行具體調整。根據一般的平衡計分卡實施過程，可以分為七個階段：①戰略布局分析；②戰略框架形成；③公司戰略目標；④分解總體目標；⑤鏈接IT和人力資源系統；⑥鏈接流程改進/再造；⑦匯報、分析和調整。
第一，戰略布局分析。對戰略布局進行分析是企業戰略定位的舉出和前提，不同的報社要對自身有明晰的定位，對自己針對的人群有明確的內容，要對競爭對手、客戶、潛在的競爭對手、替代產品、供應商等進行權衡博弈，首先分析自身產品的生命周期、優勢、劣勢、機會、困難等一系列問題，然后才能明確自身在整個市場環境中的優勢和劣勢，明白自身的市場定位，給報社的健康發展提供一條明確的道路。
第二，戰略框架形成。此階段就是針對報社周圍環境和內部環境進行分析，制定報社的戰略目標和任務使命，提出可行的愿景。形成戰略框架就是選擇自身優勢的細分市場，發揮自身優勢在特定市場勝出。在此過程中選擇運作優異、產品領先還是服務優良，需要對自身不同的定位和所處的階段進行考量。
第三，設定報社的戰略目標。在完成報社虛化的戰略愿景、戰略目標、社會使命之后，就應該制定報社的實際戰略績效目標，我們可以從四個反面進行開展：財務、客戶、內部運營學習與成長。在實際總體目標規劃中將財務和非財務目標、領先的績效目標和滯后的績效目標相結合，制定出一套完善、符合報社自身發展的實際戰略方案，將總體方案進行嚴格落實，針對實際情況進行跟蹤監督，確保任務到人，責任到人。
第四，分解總體目標。總體目標制定完成以后，要進行針對性的任務目標分解，報社的負責人要把具體任務傳遞到各個分部門，并把績效目標一同下發，保證每名員工都明確自己的任務，明確自己的任務要求。在具體實施過程中，報社應該先總體考慮單位的目標、指標，然后利用平衡計分卡將目標層層分解，具體到個人。
第五，鏈接IT和人力資源系統。當前社會是數字信息化的社會，科技的發展使得任何事做起來更加方便、快捷，報社管理也是如此，將平衡計分卡與互聯網平臺進行發展融合可以促進績效考核更好、更健康的發展。平衡計分卡能否成功很大程度上依賴于人力資源開發完善程度，因此在人力資源的管理中，要以人為本，充分尊重人，依靠人，以人的發展促進團隊的協同，促進報社發展。平衡計分卡的目的是促進個人的發展以達到促進企業的整體大發展，因此，在基層人員落實平衡計分卡戰略、核心價值文化后，要將人力資源管理系統與平衡計分卡融合，將平衡計分卡與員工、管理人員的薪酬相結合，實行績效浮動薪酬制度。一方面確?？傮w戰略的落實；另一方面可以激勵員工的工作熱情，投身到企業發展壯大的建設中去。
第六，鏈接流程改進/再造。要實現平衡計分卡的總體戰略目標還要對主流業務進行適當的改進，主要包括：培訓、組建和啟動跨部門流程的改進/再造。平衡計分卡所包含的內容是一個完整的體系，在報社推行平衡計分卡的過程中肯定會遇到與主體戰略目標不一致的流程，這時候就要對不一致的流程進行改造。
第七，匯報、分析和調整。凡事沒有絕對的，報社實行平衡計分卡進行績效考核管理，不可能完美，這就需要有一個反饋機制，定期對平衡計分卡記性匯報、分析，根據反饋信息對戰略目標進行調整改善。這種反饋的機制為高層管理者更好的跟蹤分析單位業績創造了良好的條件，使報社的戰略執行更有針對性。
參考文獻：
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新媒體運營績效考核范文2
【關鍵詞】 員工績效考評 績效反饋 績效指標 人力資源管理
【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A
績效考評作為人力資源管理的一項重要職能，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標、獲取企業競爭優勢等方面起著重要作用。但是在企業績效考評的實施過程中經常會出現諸多問題，使績效考評沒能達到預期效果，因此，對企業員工績效考評進行分析和研究，減少績效考評中出現的消極因素，對于提高員工工作績效和激發員工的積極性、保證企業的可持續發展有著深遠的意義。
一、員工績效考評的作用
1.績效考評是人才招聘與選拔的依據
通過績效考評，可以發現員工的素質、能力與技能與崗位要求的差距，為今后的人才招聘與選拔提供參考依據，著重進行相應考察，提高招聘的質量并降低招聘成本。
2.績效考評是薪酬分配的依據
企業在決定員工薪酬水平的時候，員工的業績水平是一個重要的因素?？冃Э荚u結果與薪酬待遇掛鉤，考核優秀者在薪酬上得到獎勵，而考核不合格者將得到相應的懲罰，這有利于提高員工的工作積極性。通過績效考核，從而為企業建立合理的薪酬制度和實施科學的薪酬管理，以及實現內部公平提供客觀依據。
3.績效考評是決定人員調配和職位調整的依據
企業在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的調整也必須有足夠的依據，而不能只憑企業決策人的好惡輕率地決定。通過全面的、嚴格的績效考評，可以為人員調配與職位調整提高客觀的依據。
4.績效考評是員工培訓的依據
員工培訓是人力資源的開發的基本手段，企業開展培訓，需要了解培訓需求。而通過績效考評，發現員工的優劣和存在的問題，從而有針對性地對員工進行培訓，增強培訓效果。
二、員工績效考評存在的問題
1.A公司績效考評應用實例
A公司是一家傳媒企業，公司的主營業務為通過自身及各下屬子公司獨家運營各種財經類媒體產品，產品包含有報紙、雜志，還開發專業財經新聞網站以及各類移動APP新聞產品。同時配備專人負責運營微博、微信平臺。A公司擁有以上各類媒體產品的產品獨家運營權，包括媒體的發行、廣告、市場活動和相關的一切衍生業務。在廣州、北京、上海、成都以及美國紐約州等地設立了全資或控股子公司十余家。A公司現已成為國內細分市場排名前列的專業財經商業類媒體運營企業。A公司員工崗位類型主要有銷售類、市場類、職能類、技術類。
（1）考評周期
采取年度考評方式，每年12月下旬開展年度考評。
（2）考評對象
除各部門負責人外，各類崗位員工均為考評對象。
（3）考評程序
員工自評――直接上級評價――部門負責人評級――人力資源部匯總考評結果――績效面談――考評結果運用。
（4）考評方法
員工自評及直接上評價采用量化打分方式，參照考評標準，對各項考評指標進行評分后匯總得到總分。評分表見表1，考評標準見表2。部門負責人評級參考員工自評及直接上級評分，采用定性考評方式，對部門員工按照強制分布原則，劃分為A優秀、B良好、C合格、D不合格四個等級，評分表見表3。
（5）績效面談
績效面談分為績效結果反饋面談及工作改進面談，直接上級需對所有考評對象開展績效結果反饋面談，讓員工知曉自己的考評結果，并對工作中的不足及次年工作計劃進行探討。
工作改進面談則針對考評等級為D不合格人員的面談，主要針對工作改進原因及工作改進計劃進行探討并達成共識。
2. 員工績效考評問題分析
通過分析A公司績效考評應用情況，發現目前企業員工績效考評存在以下問題：
（1）績效考評參與者認識存在問題
考評參與者對績效考評的目的理解不足。以A公司為例，考評參與者主要是業務主管（包括直接上級、部門負責人）和員工個人?？冃Э荚u表面上看來是考評員工是否按照工作規定完成工作任務，其根本目的是要提高員工工作效果，改進績效，但是員工個人及業務主管經常將考評的目的理解為分配報酬，認為考評只是獎優罰劣，都只關心考評的結果是如何用于薪資調整及職位升降，對績效考評的最終目的沒有一個清楚的認識。
而且考評參與者對績效考評過程的角色定位不清晰，大部分的考評參與者都認為績效考評只是人力資源部的事，而個人只是配合人力資源部完成工作，這就直接導致了參與者在考評過程中敷衍了事，嫌麻煩、走過場。
（2）績效考評指標、標準設置不合理
績效考評指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。以A公司為例，在實施績效考評時，對所有崗位員工均采取“工作態度”“工作能力”“工作業績”指標要求及統一的績效標準，針對性不強，不適應各崗位業務要求。特別是在對績效結果運用起關鍵性作用的部門負責人考評環節，采用定性考評方式，將考評結果劃分為“優秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，這種主觀劃分方式難以確定不同考評等級之間的界限，難以反映員工的績效差異，考評結果引起爭議的可能性較大。以上在考評指標設置上的不合理在很大程度上影響了考評結果的客觀性、真實性和準確性。
（3）績效考評誤差的問題
A公司在績效考評過程中，即使進行了強制分布要求，但是部門負責人在進行定性考評時，還是會將大部分員工評定為“優秀”、“良好”，盡量不評“不合格”員工，造成寬厚誤差。同時，暈輪誤差及個人偏見也經常出現，業務主管經常以偏概全或出于個人喜好對員工進行評價，而不是按照實際工作表現及工作績效進行評價，導致績效考評的可靠性受到質疑。
（4）缺乏績效考評溝通
在績效考評過程中，缺乏績效結果反饋。沒有及時將員工的真實績效表現反饋給員工，給員工提供改進績效的方法，導致考評的公平公正性受到質疑，也無法起到改善員工績效的作用。以A公司為例，要求直接上級對每個員工都必須開展績效面談，但是在實施過程中，或是有些管理人員怕得罪人，或是覺得面談麻煩，就省略面談環節。另外，績效溝通不僅指績效考評完成后的績效反饋，還指在績效考評的整個過程中，考評者和被考評者相互交流、 共同溝通以分享有關信息的過程。這些信息包括員工工作進展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績效等。以A公司為例，考評周期為年度考評，中間間隔時間較長，這一年中基本沒有業務領導對員工進行定期的績效溝通，進行階段性反饋，導致員工無法及時發現工作上的不足，持續改進績效表現。
（5）績效考評結果缺乏合理運用
以A公司為例，考評結束后會有相應的獎懲，但是并非與實際考評結果掛鉤，而是通過部門負責人對部門內部人員權衡后得出的主觀的崗位和薪資調整建議，經常出現評為“優秀”的員工未得到晉升或者加薪，而評為“合格”的員工卻得到調整。另外，每一年完成考評后人力資源部就將本年度考評結果封存歸檔，束之高閣，未運用到員工的技能改進、學習培訓和晉升選拔中?？冃Э荚u結果并未得到合理運用。
三、提高員工績效考評效果的對策
通過以上對A公司的績效考評存在問題的分析，要使績效考評切實發揮作用， 必須根據績效考評有關理論體系并集合A公司的業務實際，在考評組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度。
1.樹立全員績效觀念，全員參與考評工作
績效考評需要取得企業高層管理人員的支持與重視，把考評工作上升到戰略高度。此外需要取得部門業務領導的支持，業務部門領導與員工的直接接觸對多，也是員工的直接考評人，因此，要取得他們對績效考評工作的支持，才能讓他們在各自的部門中貫徹落實績效管理思想，促進員工認識績效管理的真實目的，除去那些存于他們心中的疑慮。最后，讓員工參與制定個人績效計劃，并在績效考評的過程中與員工保持不斷的溝通、反饋績效完成情況，從單純的績效考評轉變為績效管理。
2.加強培訓
在實施年度考評前，應對考評參與者集中講解考評流程、工具使用、結果評定、面談技巧等內容的培訓和宣講，更有利于提高考評實施效果。通過對績效考評的內容和各項考評標準的培訓，使考評者掌握績效考評技能，有效減少考評誤差。
3.制定合理的考評指標與標準
在設計績效考評指標時要根據考評目的設計不同考評指標，根據不同職位工作內容進行針對性設計，必須根據工作分析結果，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必需的績效指標?？荚u指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時，要在“素質”與“業績”g安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
4.建立績效面談溝通機制
為了實現績效考評對員工工作績效的改進作用，應建立與員工面談溝通的機制通過反饋。在制定績效計劃、考評過程中以及時考評結束后分別進行充分溝通，為員工提供及時的反饋與幫助。
5.充分運用考評結果
考評結果不僅可以與崗位調整及薪酬激勵相結合，還能運用于人力資源系統中的其他各個模塊?？蓪糜趩T工的招聘和選拔，提高招聘的質量并降低招聘成本；可應用于企業的培訓體系建立，針對性地進行培訓，增強培訓效果；可應用于報酬方案的分配與調整，為報酬的合理化提供決策的基礎，發揮激勵作用；可應用于員工的保留與辭退，作為進行合理流動的一個衡量標準和參考數據。
四、結束語
綜上所述，任何企業的績效考評都不是十全十美的，要真正把績效考評落到實處，企業要有系統的眼光和思維，應當樹立全員績效觀念，提高對績效考評的認識，根據自身業務特點實際準確地制定考評指標和標準，建立績效面談溝通機制，充分運用考評結果，才能充分發揮績效考評在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業的可持續發展。
參考文獻：
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新媒體運營績效考核范文3
關鍵詞：平衡計分卡；績效評價；戰略管理
中圖分類號：C931
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772（2012）11-0065-03
1 引言
隨著行業的整合和技術的革新，電信企業的競爭也日益激烈，在這一背景下，如何科學地考評企業運營績效，對電信企業的發展具有十分重要的意義。近年來，我國許多學者從不同的研究視角出發探索適合我國電信企業的績效評價工具和方法，取得了豐富的研究成果。如楊宗昌和許波[1]利用指標鏈結構開發出我國電信企業的績效評價方法；張磊和忻展紅[2]按照數值特點進行指標劃分，并建立了包含主次指標的電信企業績效評價指標體系；魏明等[3]進一步考慮了非財務指標在電信企業績效評價中的重要性，并構建了多維績效評價體系；田志龍和李金洋[4]采用TSOE競爭評價模型，構建了電信企業轉型績效評價體系；喬均等[5]利用平衡計分卡模型建立電信企業績效評價體系。在上述研究中，平衡計分卡績效評價法已經被學術界所認可，在國際電信業的應用也十分廣泛。本文采用平衡計分卡建立黑龍江移動公司績效評價體系，其目的是解決案例公司中績效評估的問題，以最大限度地協調組織中人與事的關系，發揮資源配置的有效性和員工工作的積極性，促進企業快速健康發展。
2 績效評價中存在的問題
中國移動通信集團黑龍江有限公司是中國移動通信集團公司的全資子公司，在全省13個地市（區）和89個縣（市、區）設有分公司，主要經營移動語音、數據、IP電話和多媒體業務。經過多年的發展，企業規模急劇擴大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大，企業雖然建立了一套管理制度，但企業績效評價仍存在比較明顯的問題，亟待研究解決。
2.1 績效評價指標的制定方式不科學
根據德魯克的目標管理理論，在企業進行績效考核時通常需要公司高層依據外部環境的變化和企業發展的需要明確企業發展的總目標，然后各部門、個人在總目標的基礎上層層分解，制定出各部門和個人的分目標，并以此作為考核的依據。由于缺乏明確的中長期企業戰略，黑龍江分公司側重于具體戰術的執行，績效評價指標制定變動頻繁，缺乏績效管理的長效機制，戰略目標和戰術目標并未有效地銜接，影響了企業發展。
2.2 績效評價指標體系不健全
績效評價不僅僅是對過去業績的評價，更為重要的作用在于通過事先與員工協商確定績效評價指標，來引導員工行為，使員工朝著企業希望的目標努力工作以實現企業的戰略目標。通過分析我們發現，黑龍江移動公司績效評價指標體系存在以下問題：（1）指標比重分配不合理。黑龍江分公司現行績效考核指標體系中雖然包含了經營績效指標和非財務績效指標，但經營績效指標占據比重偏大，對非財務績效指標關注程度不夠。（2）指標設計標準單一。黑龍江分公司現行績效考核指標體系雖然能夠注意到部門業務的差異性，但并沒有分解到每一位員工，也就是說，同一部門的員工考核指標相同，無法反映出員工的業績和能力的差異，無法有效激勵員工。（3）指標難以量化?？冃Э己说囊粋€重要要求就是考核的指標要能夠量化。黑龍江分公司對非財務類指標的考核辦法在很大程度上來自于考評人員主觀評價，使得考核結果很難被部門和員工普遍接受，而考評者為平衡部門內關系往往也需要兼顧“平衡”，影響考核結果的信度。
2.3 績效評價結果不能有效應用
從實際操作來看，黑龍江分公司對績效評價結果的運用僅僅是對表現優秀的部門或個人進行物質獎勵，但對評價結果較差的部門或個人并沒有相應的懲罰措施，同時，評價結果與職位晉升聯系不大，未能形成對員工的有效激勵。此外，按照績效管理的要求，管理者應根據評價結果與被評價者進行溝通反饋，但并沒有得到認真執行。
3 平衡計分卡的基本原理
平衡計分卡（Balanced Score Card）是由Plan和Norton合作開發的一種績效評價方法，該方法的目的在于超越傳統的以財務指標為主的績效評價模式，使組織的策略能夠轉化為有效的執行。經過20多年的發展，BSC已經發展為集團戰略管理的重要工具，在企業績效管理中發揮了重要的作用，也為我國電信企業績效評價體系的創新提供了重要思路[6]。
新媒體運營績效考核范文4
（一）中小廣告企業財務管理不夠規范
首先，在廣告費用的收取上，國際大型的廣告公司通行的是15%左右的傭金費制度，但中小廣告企業很多時候都是通過與廣告主協商來確定廣告費用，中小廣告企業由于媒介購買能力較弱，在同媒介進行談判的時候處于劣勢地位，媒介投放費用在整個成本中占據的比例很高，很多時候中小廣告企業并不能對成本進行準確的評估，導致廣告費過低甚至出現“入不敷出”的現象。其次，很多中小廣告企業一般集設計、制作、投放為一體，所以很多企業都擁有大型噴繪廣告噴繪機等設備，而且很多承接戶外廣告業務的企業都擁有戶外廣告牌、燈箱等戶外媒介固定資產，但對于這些資產的監管和維護，目前很多中小廣告企業尚無一套完整的制度。
（二）中小廣告企業績效評價存在問題
首先，很多中小廣告企業績效考核沒有一個固定的周期，而且很多中小廣告企業的績效考核還停留在考勤這一低層次上，考核的標準缺乏針對性。其次，有些時候企業需要對廣告主的實際情況進行實地考察，例如很多時候廣告企業需要對所宣傳的產品進行實地測量和取景，對于外出人員的管理很多中小廣告企業顯得“無計可施”，對于考察周期、考察效果的評價只能依靠考察人員自律。再次，中小廣告企業過度重視短期利益，很多廣告企業將銷售額作為廣告銷售人員的唯一考核標準，并以此作為獎懲依據，而忽視了更深層次的內容。
二、中小廣告企業加強內部控制的對策
（一）中小廣告企業應該夯實內部控制基礎
首先，目前我國中小廣告企業基本是在國外大型跨國廣告公司與國內4A等大型廣告企業的夾縫中生存，面臨著激烈的競爭環境和較大的經營風險。因此，中小廣告企業更應該樹立風險意識，提高對企業內部控制的重視程度。其次，雖然中小廣告企業員工數量有限，但是也應該根據企業業務特色與發展狀況劃清崗位職責，業務承接、客戶管理、廣告制作、媒介投放、效果評估等重要崗位或環節要安排專人負責。同時，中小廣告企業應該將“垂直式”治理結構與“扁平式”管理模式相結合，在保證內部信息溝通渠道暢通的同時，盡可能的實現內控信息的橫向傳播。再次，人才特別是主創人員的缺失是目前大多數中小廣告企業面臨的難題之一，企業應該具體自身情況適當提高薪資水平以吸引高水平人才的加盟。同時，企業應該與廣告主建立良好的關系，完善客戶管理制度，降低對于客戶主管的依賴程度，避免因為重要崗位人員的變動帶來的客戶流失損失。南京壹佰加廣告有限公司是一家主營品牌推廣、媒介和活動策劃等業務的廣告公司，雖然公司規模不大，但是企業根據不同部門職能，建立了科學的崗位分工制度，并開出豐厚的待遇吸引有經驗的廣告人才，為企業發展創造了良好的基礎，經過十幾年的發展，企業已經與多個知名品牌建立了合作關系，并受到廣泛好評。
（二）中小廣告企業應該完善財務管理制度
廣告行業與其他行業不同，一般來說廣告需要經過兩次交易才能夠實現即廣告主與廣告公司進行委托與廣告公司與廣告媒體溝通洽談這兩次交易，中小廣告企業在這兩次交易中應該正確把握運營成本，提高固定資產管理水平，實現科學的財務管理。首先，在廣告費用的收取上，企業應該進行細致的市場調研，同時對企業生產成本有一個整體的把握，綜合考慮當地物價水平后計算出合理的廣告費用。同時，中小廣告企業還可以采用“效益分配制”辦法，通過與廣告主進行協商，將企業廣告權利與責任相聯系，廣告企業從廣告主產生的實際銷售額中抽取一定的利潤作為廣告費。在媒介費用管理上，中小廣告企業應該與廣告媒體建立良好的關系，及時關注媒介廣告版面或時段的費用變化動態，建立廣告投放風險防控體系。其次，中小廣告企業應該建立固定資產管理制度，定期對固定資產進行檢測和評估，及時了解固定資產的損耗程度，制定科學合理的維護預算。此外，還有一點不能忽視，有些時候企業廣告主會將自己的一部分產品交與廣告公司用于企業或產品宣傳活動，對于這一部分資產，企業應該進行詳細的記錄，防止某些人利用管理漏洞侵占企業資產。
（三）中小廣告企業應該完善績效考核體系
廣告客戶的開發與維系關乎企業的長久發展，因此對于銷售人員的考核應該兼顧廣告銷售額與廣告客戶的數量與質量。而對于廣告制作人員的考核，應該考慮到廣告傳播效果的特性，有時廣告投放后需要經過一段時間后才能發揮其效果，中小廣告企業不能因為廣告在短時間內沒有取得預期的效果就將責任歸咎為創作人員，而應該充分考慮到廣告傳播效果的時間性和累積性對廣告制作人員進行科學績效考核。另外，中小廣告企業應該注意及時將績效考評結果反饋給被考評人員，使被考評人員能夠及時發現和解決工作中的問題。
新媒體運營績效考核范文5
【關鍵詞】平衡計分卡；預拌混凝土企業；經濟增加值；綜合績效評價
緒論
目前全國預拌混凝土企業從業人數超過500萬人，近三年預拌混凝土企業年產值在萬億元以上，已為國民經濟重要產業，現逐步向集團化發展。大型水泥集團下屬預拌混凝土事業部，為控制水泥終端市場，通過并購在一線城市或具有發展潛力的二線城市成立了具有獨立法人資格的數家預拌混凝土公司，各預拌混凝土公司分管著本區域內的數家攪拌站。事業部層面對公司層面進行績效評價，公司層面對所屬各攪拌站層面實行績效評價。最初績效評價方法簡單，已不能滿足大型預拌混凝土企業管理需要，不能全面促進大型預拌混凝土企業戰略目標逐步實現。經過探索和實踐，構建了基于經濟增加值和綜合績效評價的平衡計分卡多維度、雙層級的預拌混凝土企業績效評價體系，引導預拌混凝土企業化戰略為行動，逐步實現預拌混凝土企業戰略目標。
1.集團預拌混凝土事業部基本情況
集團預拌混凝土事業部戰略、業績評價層級、預拌混凝土企業生產和產品特點、預拌混凝土企業經營財務風險和社會責任。
1.1 預拌混凝土事業部戰略
預拌混凝土事業部戰略是以攪拌站為戰略依托，保證集團每年水泥銷量、產值、凈利潤、經濟增加值指標實現，同時要求安全、質量、節能環保等各項指標達標。
1.2 預拌混凝土事業部業績評價層級
績效評價層次如圖1所示，兩個層級：事業部層面對公司層面績效評價、公司層面對攪拌站層面績效評價。
1.3 預拌混凝土企業生產和產品特點
預拌混凝土生產特點：（1）連續施工作業。（2）生產不均衡，計劃難。（3）季節性強。（4）對服務質量要求高。其產品特點：是流程性材料，其原材料膠體材料、骨料、外加劑等也是流程性材料。預拌混凝土及其原材料勻質性是質量控制難點。
1.4 預拌混凝土企業經營財務風險狀況和社會責任
預拌混凝土企業質量控制、結算、收賬難，運營資金占比高，負債資本比例高。按銷售收入6%征收增值稅。企業處于高經營風險和較高財務風險中，屬高風險行業。產品所用利廢材料符合現行稅收政策，可免征增值稅。其攪拌站主要分布在一線城市，轄區內產業升級和轉型，對預拌混凝土企業產品質量、生產安全、生產環境有嚴格要求。預拌混凝土是建筑主體結構材料，建筑質量，百年大計。作為上市公司，安全和節能環保是媒體關注焦點，是證監會要求披露的信息。
2.最初績效評價方法和存在的問題
預拌混凝土企業大多由建筑施工與建筑材料生產企業演變形成，按傳統行業分，始終處在行業邊緣。行業內總體上專業管理人員缺乏，特別是中高級財會人才，有的管理崗位只能采取低能高就，有行業特點的管理創新少。最初評價指標少，其優點是評價簡單、快速、直觀，但不能適應發展需要，存在安全、質量、節能環保、資金運轉、經營、市場占有率等問題，企業疲于應對，難以實現企業長遠規劃。
2.1 事業部層面對預拌混凝土公司績效評價
最初有四個指標：方量、收入、利潤、年末應收賬款控制總額，年度考核這四個指標。易產生問題：給公司管理層在任期間短期行為留出了較大空間，不利于企業持續穩健發展。該階段，企業主要采取被動管理方式；企業發展后勁不足，陷入非良性循環中。
2.2 公司層面對各攪拌站績效評價
最初有三個指標：方量、利潤、安全檢查達標。方量和利潤完成，就能獲得較高績效評價和年終績效獎金。易產生問題：給站管理層在任期間短期行為留出了空間，給公司留下了服務、質量、結算、成本等系列“后遺癥”，影響集團戰略實現。職工積極性不高；市場占有率低；站內缺乏先進企業文化引領，職工滿意度不高，從而影響服務質量和產品質量，企業美譽度下降。
最初績效績效評價方法不能很好引導企業實現戰略目標，事業部運營風險增高。
3.運用平衡計分卡構建新績效評價體系的必要性和可行性
隨著市場環境變化和預拌混凝土企業向集團化發展，行業格局變化，競爭越來越激烈，需要引進科學的新績效考核方法來促進預拌混凝土企業實現其戰略目標。
3.1 必要性分析
在現代信息社會，企業只有通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面投資，培養長期競爭力，獲得持續發展動力，才能實現企業的既定戰略。平衡計分卡理論打破了傳統只注重財務指標的業績評價方法，其目標和指標來源于企業的愿景和戰略，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面來評價企業的業績。隨著時展和預拌混凝土行業集團化、規范化發展，為實現其既定戰略目標，化戰略為行動，很有必要在預拌混凝土企業運用平衡計分卡原理進行績效考核。結合經濟增加值、綜合績效評價，引入了平衡計分卡方法構建預拌混凝土企業績效評價體系。
3.2 可行性分析
從人才、思想、制度和硬件基礎等方面使平衡計分卡在預拌混凝土企業績效評價中運用具有可行性。
預拌混凝土行業在中國得到了迅速發展，已成為國民經濟的重要產業。隨著預拌混凝土企業規模不斷擴大，加上行業整體效益較好，企業內吸引了一批中高級專業財會人員，運用平衡計分卡原理進行績效評價有了人才保障。
隨著行業發展，預拌混凝土企業管理層和職工思想上對客戶、業務流程、學習與成長越來越重視，運用平衡計分卡原理進行績效評價有了充分思想保障，科學的績效評價已成為企業自身要求。
預拌混凝土企業經過三十多年發展，成熟企業各項基礎管理制度逐步完善，有行業特點的專項考核基本成熟，計算機和網絡技術的普遍運用，平衡計分卡在該行業的應用有了制度和硬件基礎。
國資委已采用經濟增加值指標、綜合績效評價方法對大型國有企業進行績效評價和價值管理。基于經濟增加值、綜合績效評價，運用平衡計分卡方法構建預拌混凝土企業績效評價體系并進行價值管理，實現預拌混凝土企業戰略目標是可行的。
4.運用平衡計分卡構建新績效評價體系
構建能面向企業戰略規劃和未來發展，同時兼顧內部效率與外部效果，業績評價與價值管理整合的科學績效評價體系，成為要解決的問題。
4.1 事業部層面基于經濟增加值的平衡計分卡績效評價體系構建
4.1.1 評價指標體系設計
評價指標體系設計圍繞事業部戰略目標實現進行設計，集團戰略目標之一是以攪拌站為戰略依托點，保證每年水泥銷量、產值，凈利潤、經濟增加值指標實現，同時要求安全、質量、節能環保等各項指標達標。結合行業特點，事業部制定了基于經濟增加值的平衡計分卡第一層級績效評價體系。其內容和衡量指標具體見表（略）。
4.1.2 評價指標得分及綜合評分值設計
評價滿分100分。分四個維度評價，每個維度結合行業特點和事業部戰略目標設計了具體評價內容。預拌混凝土公司是生產經營企業，評價內容以財務指標為出發點和歸宿點，占70%權重，其它三個維度客戶、內部運營、學習與成長的最終效果反映到財務指標上，占30%權重。
財務維度：設計了盈利能力、償債能力、運營能力、發展能力四方面內容。盈利能力是企業持續發展的基本條件，占50%權重，其余三方面內容關系到企業良性運轉、分別占20%、15%、15%權重。財務方面設計了經濟增加值、毛利率、凈資產收益率、資本保值增值率四個具體指標。經濟增加值指標綜合性強，能有效控制企業管理層冗余管理，考慮了資本成本、鼓勵企業開展科研等。毛利率是滿足凈資產收益率的前提，不低于15%，凈資產收益率不低于18%。一方面，是因為預拌混凝土行業是高風險行業；另一方面，預拌混凝土所在的集團基本都已是上市公司，要有較高凈資產收益率，股價才能長期維持在合理范圍。
客戶維度：設計了客戶關系、市場地位兩方面內容，各占50%權重?？蛻絷P系方面設計了新增戰略合作伙伴數量、客戶滿意度、老客戶挽留率指標。大型預拌混凝土企業和大型建筑企業實現戰略合作，能迅速提高銷量和市場占有率，能有效降低交易成本和應收風險，是預拌混凝土企業經營發展方向。設計這一指標，可引導企業創造條件加強戰略合作。顧客滿意度指標是為了解顧客需求、進一步改進工作，爭取獲得客戶。老客戶挽留率指標是衡量服務效果的指標，指標高有利于降低交易成本，因為開發一個新客戶的成本遠高于挽留一個老客戶的成本。市場地位方面設計了區域內市場占有率指標，衡量集團水泥戰略的實現程度，主要體現在其控制的預拌混凝土公司市場占有率。
內部運營維度：設計了安全、質量、節能環保、設計產能、3方以下生產線比例、產品資源綜合利用比率六方面指標，分別占20%、20%、20%、10%、10%、20%權重。安全、質量、節能環保集團統一專項考核。設計產能指標源于企業處于快速發展期，產能要適應市場和集團戰略規劃目標。設計3方以下生產線比例指標，可引導淘汰低效率小方量生產線，同步提高生產、運輸、泵送效率，降低生產成本。產品資源綜合利用比例指標引導企業做好資源綜合利用，用好用足國家稅收優惠政策，為企業創利。
學習與成長維度：設計了三方面內容：員工滿意程度、企業文化、員工培訓情況。預拌混凝土企業主打服務、質量、結算三張牌，要成功實現滿意服務，獲取更多市場份額，需要員工實現客戶滿意的服務。員工實現滿意服務的前提是員工對企業滿意。如果員工對企業有怨言，很可能影響服務質量和產品質量，進而影響公司獲得增值目標的實現。員工滿意程度設計了兩個指標：工資增長率和員工滿意度。工資保持合理增長，是挽留員工的有效辦法。測評員工滿意度，能及時發現員工反映的問題，及時解決這些問題，能促進員工長期為企業工作的積極性。在具有行業特點的先進企業文化引領下，職工形成共同價值觀，積極性能充分釋放。對企業文化定期評估，是促進企業文化起到積極引領作用的方式。企業要發展，員工需要不斷學習和更新知識，為定量衡量培訓效果，設計了年人均培訓時間、年人均培訓費、員工持證上崗比率等指標。公司鼓勵員工儲備好企業和個人進一步發展的知識。
4.1.3 各預拌混凝土公司實際得分確定
為引導預拌混凝土企業高質量完成各項指標，對各單項指標評分嚴格，大多數指標實際數不小于指標值90%的，按比例計算得分，最高滿分；否則，0分。目的是引導企業嚴格管理。在設計單項指標時，設計了包含單項指標的綜合指標，這樣有單項指標因不達標失分，可得到適當補償分。
4.1.4 各預拌混凝土公司綜合評分值確定
根據重要性和全面性原則設置相應權重，換算成各單項指標的滿分，各單項指標滿分總分是100分。根據各公司指標實際數計算出實際得分。分若干檔次，優秀（A++得分100―95、A+得分94―90、A得分89-85）、良好（B+得分84―80、B得分79―75、B-得分74-70）、中（C得分69―65、C-得分60―64）、較低（D得分50―59）、較差（E得分50分以下）五個檔次，對應的分值對應不同年終績效。實行半年預考核、年度考核兌現。
此方法優點：簡單實用、易于操作、評價效率高，適合預拌混凝土企業績效評價。企業在月度、季度自評打分中，能發現問題所在，便于及時采取相應措施糾偏，爭取全年獲得高分。不足之處：要求高，低于指標90%無法得分，可能導致管理層放棄某些指標?？刹扇∠鄳蕴瓩C制，選拔出業務水平高、綜合能力強、管理有成效的優秀經營管理人才。
4.2 公司層面基于綜合績效考核的平衡計分卡績效評價體系構建
預拌混凝土公司管理重點在各攪拌站。產品質量控制、服務、結算靠站內實現?？蛻粼诤炗喓贤埃焦究疾?，站內各方面符合客戶標準，才能納入客戶合格供方。最終讓該站供應多少預拌混凝土，要看服務和產品質量。結算虧方產生因素多，需要生產站點嚴控。因此，公司層面構建了基于綜合績效考核的平衡計分卡績效評價體系。
4.2.1 評價指標體系設計
評價指標體系設計圍繞各公司戰略目標實現進行。各公司有年銷售量、產值，銷售毛利率，同時安全、質量、節能環保、結算完成率，結算虧方比率、客戶滿意度、員工滿意度等指標要達標。預拌混凝土公司以客戶為導向，主打質量、服務、結算三張牌，以積極向上的企業文化引領，以完善制度做保障，制定了基于綜合績效考核的平衡計分卡第二層級績效評價體系。其具體內容和衡量指標見表（略）。
4.2.2 評價指標得分及綜合評分值設計
考核滿分100分。分四個維度評價，每個維度結合行業特點和公司戰略目標設計了具體評價內容。攪拌站是生產單元，評價內容以財務指標為出發點和歸宿點，但其權重下降，占50%，其它三個維度客戶、內部運營、學習與成長，根據重要性和關聯性原則分別占10%、30%、10%權重。
財務維度：設計了盈利能力、運營能力、發展能力三方面內容。盈利能力占80%權重，其余兩方面分別占10%、10%權重。攪拌站盈利能力體現在成本指標和資源綜合利用率達標程度。成本指標分材料成本，占30%權重。油耗、配件、站內費用各占5%權重，引導各站按預算指標嚴控。結算虧方達標率占25%權重，其對攪拌站盈利影響較大，指標在2%以內，控制環節多，難度大。資源綜合利用率達標率指標占20%權重，如符合認定要求，能減免增值稅。攪拌站運營能力方面設計了應收賬款和存貨周轉率指標，各占50%，應收賬款周轉率引導各站做好結算和回款。存貨周轉率引導各站在原材料庫存上少占用資金。
客戶維度：設計了客戶關系、市場地位兩方面內容?？蛻絷P系主要靠各站維護，占70%權重，市場地位占30%權重?？蛻絷P系方面設計了客戶滿意度、丟活發生率、客戶投訴指標，分別占30%、40%、30%權重。客戶滿意度指標能了解顧客需求、改進工作，爭取留住老客戶和獲得新客戶。要求各站產品質量合格、服務好，不允許發生丟活情況、不發生或少發生客戶（下轉第85頁）（上接第83頁）投訴。市場地位方面設計了該攪拌站區域內市場占有率指標，來支撐公司市場占有率指標。
內部運營維度：設計了安全、質量、節能環保、開盤準點率、掐方準確度、剩退灰利用率、結算進度、設備設施完好率、現場管理達標等具體運營指標，分別占15%、15%、10%、5%、5%、10%、20%、10%、5%權重。安全、質量、節能環保按集團事業部要求專項評價。開盤準點率、掐方準確度、剩退灰利用率、結算進度、設備設施完好率、現場管理達標由公司部室具體量化考核。送貨準點率是易發生投訴的因素，掐方準確度是產生虧方的因素，剩退灰利用率是產生虧方和創利的因素。漿水砂石回收技術的成熟和清潔生產的要求，剩退灰要100%利用。設備設施完好，供應預拌混凝土不發生中斷?，F場管理達標，是客戶驗站要求。
學習與成長維度：設計了三方面內容：員工滿意程度、企業文化、員工培訓情況。攪拌站層面員工滿意程度設計了四個具體指標：崗位滿意度、員工對食堂、住宿條件滿意度、總體滿意度。設計企業文化和員工培訓情況具體指標內容與公司層面一致。
4.2.3 各攪拌站實際得分確定
實際得分方法與公司層面得分方法一致。不同之處有：出現丟活，損失大、上升到公司層面解決的，要扣除當月全部績效分，無當月績效薪酬。安全或質量出現事故，攪拌站管理層要失去當月績效薪酬，公司還要對其降級處理。
4.2.4 各攪拌站綜合評分值確定
其分值確定與公司層面一致。不同之處：實行月度考核兌現，年度實行總體考核，兌現年度績效。此方法優點：除與公司層面相同點外，指標更具體，發生偏差，能及時找原因，及時糾偏。不足之處：除與公司層面相同點外，考核要求更高，各站每月根據綜合得分排名，連續三月排名末位的，實行淘汰或調崗。但綜合評價得分高的，年終確能得到豐厚回報。
5.兩種績效評價方法對比分析
新評價體系與最初評價方法比較，兩個層面分別有以下優點和不足。
5.1 最初評價方法優點和不足之處
最初評價方法優點和不足之處在“2最初績效評價方法和存在的問題”中已論述，不再重復。
5.2 新方法優點和不足之處
公司和攪拌站層面優點和效果。公司層面：采取此評價體系，更科學合理；既全面，又把握了重點。實現了業績評價與價值管理結合。公司得到良性發展同時，管理層得到了更高回報。事業部按超額完成經濟增加值的適當比例作為年終績效獎勵。評價內容和具體指標通過打分，實行了量化，對管理層做到了獎罰分明。更好地調動了管理層和員工積極性。特別是員工通過非財務指標的實現，為財務指標實現充分釋放了能動性。攪拌站層面：除了具有公司層面優點外，通過每月對攪拌站進行考核，根據實際得分計算效益工資。同時對站每月得分進行排名，促進了各站實行全面管理。變化體現在員工質量意識和產品質量顯著提升；員工服務意識強和服務質量高；結算效率提高；客戶滿意度提高，尋求長期合作客戶增多；銷售費用相對下降。最終體現在站管理水平全面提升，各項指標高質量完成。站管理層和員工薪酬明顯增加?？己巳妫诨鶎觾炐愎芾砣瞬琶摲f而出和公司人才梯隊建設。不足之處：對績效評價人員要求高，除了要求財會專業知識扎實外，要具備一定與預拌混凝土企業有關的其它專業知識，對企業有較全面認識，其它不足之處在4.1.4和4.2.4中已論述，不再重復。
新媒體運營績效考核范文6
行政人事部年度工作計劃
XX年是公司發展的關鍵一年，本部門將緊緊圍繞公司發展戰略及經營目標開展工作，團結努力，履行職責，確保人力需求、人力培訓、制度維護、薪酬激勵、后勤保障等各個方面能滿足公司經營發展需求，為實現公司XX年度目標盡職盡責。
一、健全和完善公司各項制度及工作標準
1、根據公司發展需求，適時修改和優化公司管理制度，使公司制度更加合理規范，為公司“法治”打下基礎。
2、根據各部門實際運營狀況，制定和完善公司運營流程，使各部門溝通更加順暢，程序更加規范。
3、根據原有的崗位職責，結合公司各部門的實際情況，重新修改各部門的崗位職責。使職責清晰，責任明確。
二、深挖招聘渠道，滿足人力需求
1、根據公司崗位編制及崗位缺編需求，制定公司年度招聘需求。根據招聘需求，確定招聘渠道，執行招聘政策及招聘程序，為公司招錄到合適的人力及人才。
2、根據XX年度招聘經驗，營業員招聘這塊堅持走廣場現場招聘形式，輔以海報宣傳張貼和廣場外招聘橫幅懸掛，堅持每周五個工作日在廣場外現場招聘。
3、自聘員工招辭趨于穩定，缺編不大，網站招聘進一步優化，保留江西人才人事網和撫州招聘網。
4、做好XX年度招聘費用預算，降低日常招聘宣傳費用和網站招聘費用。
5、與營運部門溝通，搭建離職員工面談平臺，切實了解員工離職原因，分析并加以改進，降低員工流失率，穩定營業員隊伍。
三、加強培訓管理工作，構建培訓體系。
1、如未能招聘到適合的培訓專員，XX年培訓工作由崔主管負責兼任培訓專員，實施XX年度培訓計劃。
2、根據公司實際狀況及公司發展戰略需要，制定XX年度培訓計劃，并組織實施。
3、與外部培訓機構聯絡，XX年度擬將公司管理人員送往專業機構或大型知名百貨企業參加培訓，主要課程是商務禮儀、銷售技能及服務理念這三大塊，提高管理人員綜合素質。
4、內部培訓工作主要由培訓專員開展，輔以各部門主管。繼續開展視頻培訓學習，XX年度每個部門根據實際工作情況，每周安排一次兩個小時的課程。學完一個課程，撰寫培訓心得，并進行考試。整個年度持續不間斷的學習，努力打造學習型組織，成長性團隊。
5、對每月新入職員工進行入職培訓，做到及時性、有效性，最快的讓新進員工熟悉公司流程制度，了解公司企業文化，熟悉自己的工作職責。
四、加強績效管理，構建合理的激勵機制。
1、根據公司年度經營目標，制訂公司XX年度績效考核體系。
2、按照XX年度績效考核體系，實施績效管理?？冃Э己私M需全程監控，使績效考核公平、公正、透明，真正發揮績效考核的激勵作用。使多勞者多得，少勞者少得，不勞者不得。能者給予上升的通道，庸者施以教育的機會。
3、根據考核結果，進行有效的面談，倡揚先進，教育后進，給后進者改善教育進步的機會
4、根據考核結果，不斷改進考核體系，使考核體系更加完善，更能發揮激勵的作用。
五、控制人力成本、完善薪資結構。
1、根據公司發展需求，重新審訂各部門編制，確保人崗適配。精簡富余人員，降低人力管理成本，適當調整在職員工薪資待遇。
2、根據現有的薪資標準及崗位情況，設計詳細的薪資等級制度及崗位等級制度，結合績效考核結果，給予員工更好、更科學、更廣泛的晉升空間，增強員工的歸屬感。
六、加強企業文化建設，增強員工凝聚力。
1、XX年度，本部門擬與企劃部配合，創辦企業內刊，刊登公司高層動態，公司政策，宣揚公司文化，宣傳先進個人事跡，選登員工優秀詩歌、散文、隨筆等文章。發揮員工特長，提供培訓教育及展現自身才華的平臺。
2、XX年度，本部門擬與企劃部配合，擬定企業之舞，決定企業之歌，并進行培訓，人人會唱、人人會跳，豐富員工文化生活。在廣場前設立公司旗幟及國旗。每月定期舉辦一次國旗、企旗升旗儀式，熏陶員工愛公司、愛祖國的情感，增強員工對公司的歸屬感和凝聚力，向社會大眾展示融旺人愛員工愛家鄉愛祖國的高尚情懷。
3、建立公司網站，樹立對外商業形象，建立與外界溝通的橋梁。讓撫州人民更加了解融旺，信任融旺，打造融旺良好的商譽及品牌。
4、加強新入職員工企業文化培訓教育活動，使融合聚力的企業文化根植能到每一位融旺人的心中。
5、員工婚、喪、生病及有特別大的困難，需要公司施以援助的，各部門及時與人事部溝通，由人事部和相關部門代表公司給員工或員工家屬施以幫助和慰問，真正關心員工，讓員工有家的感覺，讓員工真正融入到融旺這個大家庭中。
七、規范行政管理工作，降低管理費用。
1、XX年度在上一年度辦公管理費用的基礎上降低30%。物資采購要嚴格審批，辦公用品申領要嚴格手續，不合理采購要堅決杜絕，必需品、常用品要批發儲存。
2、加強廢品統一管理，增創經濟效益。
3、易耗品倉和物料倉每月月終報表需上報審核。
4、加強食堂檢查力度，提升食堂飯菜質量及服務質量，提升員工滿意度。
5、及時為公司各部門服務，做好后勤保障工作。
八、嚴格考勤管理制度，保障企業有序運行。嚴格考勤管理制度，保障企業有序運行。
在XX年度考勤管理基礎上，進一步控制調休頻次，嚴格按照排班表執行，嚴格執行請休假審批制度，杜絕先休假后審批的弊端。堅決執行考勤紀律制度，及時處罰違紀職員。
九、加強督查力度，維護制度和流程的權威性。
進一步完善公司督查流程和制度，擴大督查范圍，觸及部門工作流程和工作標準是否合乎規范要求。嚴格執行每周一次的督查頻次，使不規范行為得到及時改善，使領導批辦的事項能及時得到落實。加大督查處罰力度，維護公司制度的權威性。
十、加強團隊建設，打造強有力團隊。
1、在部門內建立學習制度，充分利用晨會、媒體、培訓機構等平臺，鼓勵本部門職員持續學習，持續成長。
2、繼續保持多鼓勵、多贊美、多表揚的團隊激勵理念，建立一支積極向上朝氣蓬勃的團隊。
3、與團隊成員多溝通，及時了解團隊成員工作和生活情況，關愛、幫助和團結每一位成員。使團隊成員始終處于融洽、合作、友愛、寬容的團隊氛圍中快樂工作。
4、加強制度學習，加強執行力培訓，嚴格公司紀律，使本部門成為一個守紀律、有素養、有執行力的合格團隊。
5、加強服務理念教育，服務好公司其他部門，服務好公司商戶，服務好每一位顧客，尊重每一個人，竭盡全力做好每一項工作。
行政人事部通用年度工作計劃精選
為配合公司20xx年度目標的達成，加強人力資源管理和行政管理的計劃性，行政人事部現制訂20xx年度工作計劃，并遵照計劃開展具體工作，更好的協調各部門的運作及支持公司的決策，協助各部門達成公司20xx年的工作目標。
第一部分 人力資源工作計劃
一、 人員招聘
(一)思路分析
1、20xx年是公司成立的第四年，也將是快速發展的一年，人力發展將迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，
尤其是本行業優秀人才，作為人力資源更替、補充和培養儲備。
3、實行內部培養和晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習和提升的內部員工。
(二)目標概述
公司目前屬于發展期，20xx年總體目標首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現梯隊建設。
(三)具體實施方案
1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術熟練程度較高，已通過努力實現個人工資目標，推薦適合公司的優秀人才共同發展，公司將給予一次性獎勵。
2、網絡招聘：繼續和前程無憂招聘網站合作。
3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。
(四)實施目標注意事項
1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。
2、調查了解競爭對手企業薪酬福利等情況。
3、做好各項準備工作：
與用人部門溝通，及時準確了解需求: 進行招聘宣傳：制作招聘海報。
二、績效考核
(一)思路分析
績效考核有兩個關鍵問題：一是，考核指標的科學性;二是，一種管理習慣的形成，養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。
(二)目標概述
績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。
(三)具體實施方案
1、繼續完善績效考核配套制度及文件。
2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標 。
3、重點對考核結果進行評估，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作，行政人事部完成此項工作目標的標準就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。
(四)實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極地心態對待績效考核，達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確保績效考核工作順利推行。
3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應以部門負責人為主導，聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
三、培訓發展
(一)思路分析
1、目前，各企業對員工培訓重視度不夠、力度不足，培訓管理制度約束力不強。
(二)目標概述
1、員工培訓和開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。
2、通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業競爭力。
(三)具體實施方案
1、對現有核心員工，特別是管理人員進行整體素質測評，確定員工整體素質情況，配合崗位素質要求和工作職責，確定其待培訓的方面。
2、重點培訓內容：管理知識、工作溝通、企業文化、工作技能、制度培訓、新員工培訓等。
3、向員工講解內部發展渠道：內部職稱發展
行政級別發展(普通職員、主管、經理……) 個人薪酬發展 (根據級別制訂) 內部橫向發展(部門、崗位調整)
4、向員工描繪企業發展遠景和員工事業前途，關心員工心理需求，根據員工特性制定適合的職業發展規劃，這是穩定員工的有效方式，當心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩定性都會提高。
四、薪酬福利、員工關系
1、薪酬福利
根據公司行業進行薪資方案的評估，制訂適合企業的工資標準，福利發放可采取多樣化形式。
2、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系，不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。20xx年的構想，準備采取座談、聚會表 等形式，引導員工與公司多進行溝通，拉近企業與員工、上級與下級、員工與員工之間的距離，增強員工的歸屬感。
第二部分 行政管理工作計劃
行政管理工作概括地說，就是要做好三個服務：為領導服務、為員工服務、為客戶服務。
企業文化和團隊建設
提煉并學習企業文化，達到統一思想、教育員工、凈化環境、內聚人心、外樹形象、激勵、穩定的目的。
企業文化具有兩種約束力，一種是硬的——制度，一種是軟的——文化生活。
20xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
公司內部，計劃每季度組織一次集體活動，提高企業凝聚力，活躍企業氣氛。 具體團隊建設項目擬有：
1、文體活動 協調各部門組織趣味運動、卡拉OK等文體活動。
2、重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節、司慶……
3、年度優秀員工評選及旅游。
行政人事部通用年度工作計劃
一、在20xx年的基礎上，全面提高行政人事管理
1、完善制度，狠抓落實。20xx上半年完成公司各項制度的修訂、整理、匯總工作，并在實際執行中不斷完善。
2、把人才管理看作戰略支持，抓好《20xx年后備人才培養計劃》的落實工作。20xx年第一季度完成《后備人才培養計劃》的前期溝通、磋商，達成共識，通知下發各部門。第二三季度著手對后選人進入考核，本年度爭取將后備人才培養工作制度化。
3、“以人為本，尊嚴至上”，加強員工關系管理
加強勞動合同的簽訂工作：每半年度進行勞動合同普查工作，避免漏簽、延期現象，同時對問題員工及時解決。
認真落實社會統籌保險工作：將辦理養老、醫療統籌保險工作與季度考核工作緊密結合，把這項福利作為激勵先進、鞭策后進的一種措施，并進行詳細建帳。
每季度組織員工活動：加強企業文化建設，豐富員工文化生活，提高員工凝聚力。認真落實各項福利措施：20xx年福利措施制度化，狠抓落實。
規劃好員工的職業生涯：以工程部為例，嘗試對轉正員工進行分級，拓寬員工晉升渠道。一季度開始準備，二季度實施。
保持與公司每一位員工的溝通交流：通過員工活動、生日活動、轉正談話等正式與非正式溝通，與每位員工保持交流，了解員工所思所想。
二、完成招聘工作，提高招聘質量
1、 招聘與篩選工作：拓寬招聘渠道，廣開思路，配合公司業務發展，完成招聘任務。
2、錄用與評估工作：在錄用方面加強對應聘后選人的資格審查工作，包括證件驗審，背景調查等，確保為公司錄用合格人才。
3、試用期：與試用期員工每月談話，隨時向主管了解新員工的工作情況及適應性。對主管以上級別的試用期員工轉正采用評制，即當事人述職，各部門負責人提問，公司領導評審。(根據現有的工作情況和人員不足的的情況下，需要和其它工作相應調整)
三、調整、規范培訓工作
1、加強新員工入職培訓：修訂《新員工培訓手冊》20xx上半年完成。進一步提高新員工入職培訓效果，指導用人部門派專人協助完成新員工的職前培訓。如帶領新員工參觀熟悉部門，把新員介紹給部門同事及主要人員，解釋部門工作內容等，指導、協助部門組織聯誼活動，培養新老員工之間的親切感受，加強團結合作，相互協助精神。
2、各部門業務培訓工作加強落實：逐漸加大各部門負責人培訓責任，每季度初與各部門負責人溝通，明確各部門培訓需求，根據培訓需求指導、協助各部門落實各項培訓。每季度對各部門培訓工作進行評估。
3、加強對管理人員的培訓工作：在崗培訓：對有發展潛力的員工指定專人進行“幫帶培訓”。
4、嘗試編寫符合公司相關部門工作特點的培訓教材，逐漸形成具公司特色的培訓體系。
5、鼓勵員工自學：倡導人人學習、人人追求進步的良好風氣。
三、進一步完善績效考核評估工作
1、加強部門考核，加大直接主管考核力度。將各部門每月的績效考核工作交各部門負責人完成，報行政人事部匯總后與當月工資掛鉤。
