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采購運營模式范文1
關鍵詞：地鐵物資；采購管理
中圖分類號：U231+.3 文獻標識碼：A 文章編號：
1．引言
隨著我國進入21世紀，我國的各行各業在原先的基礎上都有了一個很大的跨越，交通行業亦是如此，那么軌道交通中不得不提到的是物資采購，以下我們對單線運營和網絡化運營的物資采購管理進行管理特性分析。
2．地鐵運營物資的管理特性
城市軌道交通運營物資的管理特性主要是：①涉及的物資種類繁多，但消耗量小。②供應商體系龐大，供應商管理及采購控制環節多。③設備倉儲分散，一般需設多個二級倉庫。④物資的所有權需要集中調配，以最大程度控制和降低物資庫存成本。⑤物資供應需要有較快的響應時間。
由于地鐵交通運營的特殊性，決定了地鐵物資采購管理與其他企業在采購管理上存在著明顯的差別。現在，國內外對地鐵運營中物資管理的研究還不多，大多集中在地鐵建設過程中的物資采購管理或者地鐵運營中的安全管理。那么，地鐵運營物資采購管理模式的研究，將對國內地鐵運營企業提供很好的借鑒，對于從整體上提高我國的地鐵運營管理水平具有非常重要的現實意義。
3．單線運營的物資采購管理
單線運營籌備期，首先要做好人、財、物、倉庫、信息管理系統的規劃，其次是在物資采購上要保證軌道交通的安全運營，降低物資的采購成本，建立較全面的物資管理信息系統。
運營初期（1～3 年），物資采購的品種和數量處于完善階段，存量控制條件不具備，需要有較快的響應時間，宜在建設期設備采購時，加大備品備件的采購量，采購數量應能保證質保期運營的需要。另外，為了保證試運營的安全運行，宜在總聯調之前，對常用易損件進行第一批次的采購，以確?？偮撜{過程的順利進行。運營近期 （4～10 年），備件物資采購量逐漸占較大比例，進口備件產品更新換代快、采購周期長，容易出現采購瓶頸，此時，應根據各個系統備件的消耗規律，采用適合的采購模式和采購方式來滿足運營的需要。
4．網絡化運營的物資采購管理
網絡化運營時期，由于各條線上運營的車輛、信號等系統各不相同，使維修管理難度增大，對運營物資的采購管理要求也不斷提高，這時就需要考慮建立合適的物資采購管理模式。目前，比較先進的物資采購管理模式是基于供應鏈的物資采購管理模式，它和傳統的物資采購管理模式有著明顯的區別，且優于傳統的物資采購管理模式。
5．基于供應鏈的地鐵運營物資采購管理
1）采購計劃的管理
編制高效實用的物資采購計劃，首先要做好物資需求的預測，了解掌握運營物資消耗的動態趨勢，同時摸清庫存物資狀況。其次要搞好資源市場分析，根據運營所需的物資種類、市場情況等，重點分析了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。為了加強對采購計劃實施的控制，采購部門必須嚴格執行采購計劃，依照采購計劃組織實施采購。對需要變更的采購計劃，必須履行規定的程序，經審批后方可變更和修改采購計劃。在采購計劃的實施過程中，要杜絕將采購計劃人為地分割成若干個小計劃的現象。
2）采購價格的管理
采購價格是采購成本的主要組成部分。采購價格的高低對于運營企業節約采購資金、降低運營成本、增加經濟效益起著非常重要的作用。因此，對采購價格的管理是非常必要的。
首先要做好采購價格的分析。一是分析物資市場價格變動趨勢，為制定科學合理的采購決策提供依據；二是分析供應商價格構成、定價動機等，為談判或招標制定合理的價格策略提供依據。 其次要建立公平合理的價格管理體系，包括建立采購價格信息庫和確定公平合理的采購價格。在廣泛收集信息的基礎上，建立運營物資采購價格的信息庫，并根據運營企業物資采購情況，以及市場價格變動趨勢，適時地對庫內原有的價格信息進行刷新、調整，為采購價格決策提供依據和指導。確定公平合理的采購價格，對運營企業和供應商來說都是必須和有益的。對運營企業來說，供應商應在不定時間不定地點的需求情況下，持續供應具有合格質量和最低價格的產品。
3）供應商的管理
一般城軌物資供應商具有以下特點：供應商數量少，供應批量小，供應周期長。所以，在供應商的選擇上，供應商數目過多，不利于加強對供應商的管理，但供應商數目過少，也容易使運營企業增加對供應商的依賴性，增加采購的難度和物資供應的風險。因此，應本著精干高效的原則， 選擇有合作誠意、資質好的合格供應商，建立運營企業供應商隊伍。具體來講，可按采購物資的重要性與物資采購總金額來確定同類產品的合格供應商數目。對與運營安全密切相關的產品或采購金額巨大的，如車輛、信號備件，同類產品的供應商數目以 3～5 家為宜。對于常規物資、通用物資等，其大多數物資處于買方市場，供應商替換成本比較低，此類物資的供應商數目不宜過多，甚至可以采用單一供應商，也可以以供應商之間能形成適度競爭為標準來確定合適的合格供應商數目。
在選擇供應商的同時，對供應商進行分類管理也是很有必要的。物資的重要性和采購金額大小是劃分供應商的重要標準。其中，物資的重要性主要體現在缺貨會危及運營安全或嚴重影響正常運營，甚至停運。因此，可以依據采購物資金額大小和重要性，將所有參與運營企業物資供應的供應商分成戰略型供應商、伙伴型供應商和合作型供應商 3 大類。戰略型供應商主要是指為運營企業提供金額巨大、對運營安全密切相關物資的供應商，如車輛備件廠家?；锇樾凸虅t是為運營企業提供瓶頸物資和關鍵物資的供應商，如進口備件等采購周期比較長的廠家。合作型供應商是為運營企業提供常規性物資的供應商，該類物資具有數量多、金額少的特點，如辦公用品和工器具等廠家。
不同類型的供應商，管理的側重點也不同。戰略型供應商管理的重點在于運營企業與戰略供應商之間建立戰略聯盟關系?；锇樾凸坦芾淼闹攸c是要建立穩定的供貨關系。對于合作型供應商，由于此類供應商替換成本較低，采購部門應注重選擇和開發新的供應商，定期淘汰少量供應商。在該類供應商之間建立適度競爭機制，有利于加強對合作型供應商的管理。
采購運營模式范文2
關于軌道交通運營是企業經營發展的必然產物，在軌道交通運營管理中，基于客流預算與分析，對交通運營中的運輸資源進行優化?；谲壍肋\營物流采購，是采購活動的重要環節，是滿足企業快節奏生產經營的重要手段。軌道交通運營物流采購有著明確的采購對象，進而基于各采購源，以形成系統化的采購供應鏈。然而，我國物流發展較晚，在供應鏈管理中，物流采購鏈結構還存在明顯的不足，尤其是關于軌道交通運營中的企業供應結構，還未形成系統的供應形式。
2．關于軌道交通運營物流采購對象分析
關于軌道交通運營物流采購，是以車輛、車站、各交通系統為體系，以形成運營活動的采購活動。在軌道運營物流的背景下，關于車連運行系統、客服系統，以及保障系統，是軌道運營的三大系統，對于構建完善的運營物流管理，加速現代物流體系構建，起到重要的作用。
2．1關于車連運行系統
車輛運行系統時軌道運營物流的基礎，其主要關于車輛、線路、控制中心等，為軌道運營提供強大的運輸能力?，F代企業的生產經營，具有節奏快、產品流通多元化的特點，構建強大的運輸體系，是實現有效的軌道運營物流采購的基礎。同時，在電子科技時代，車輛運行系統逐漸由電子系統、信號系統等，現代信息系統而構成，這對于發展現代化的軌道運營物流，具有實質性的意義。
2．2關于客服系統
企業的軌道運營物流中，關于客服系統的構建，是保障物流質量的重要內容。該系統主要由車站服務、消防、檢票、車站照明等，是運營物流的重要內容。同時，運營物流的客服內容繁而細，這就要求系統構建的全面性，對于物流運營中的各服務分支，以形成系統化的客服體系。
2．3關于采購保障體系
保障體系是運營物流采購管理的重要內容，也是對于物流管理質量，直接構成影響的重要因素。保障體系主要由設備性能維護、設備的檢修等構成，是運營物流正常運行的基礎。同時，保障體系的有效性直接決定著車輛運行系統、客服系統的運行，也就是說，保障系統是三大系統的基礎系統，具有重要的作用，保障著三大系統的有序運行。上述三大系統是運營物流采購服務的主要內容。
2．4供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購
我國物流起步比較晚，在物流體系和機制中，還存在諸多的不足之處，尤其是關于軌道交通運營物流結構的不完善，嚴重影響著物流采購的有效進行。同時，軌道交通運營物流采購環節也存在問題，關于成本管理、采購流程設計、采購理念的形成上，還存在明顯的不足。
2．4．1關于軌道交通運營采購供應鏈結構
軌道交通運營采購鏈中，主要以城市物流采購為主。運營的物資種類集中于各辦公品、原材料等成型產品的運營，這類運營產品的替代性強，市場廣泛，因而采購鏈的渠道資源比較豐富和穩定。而對于車輛、供電、有限物資等，其專業性強，市場的局限影響著運營的進程。并且，該類物資的采購成本高，比較難以控制，不利于采購活動的全面開展。因此，當前的軌道交通運營采購結構，其物資結構還是以前者物資源為主，在規模上還相對欠缺。在實際運營的軌道交通物流線中，其采購的生產商主要由國外和國內構成。在很大程度上，我國的軌道運營技術相對滯后，與國外的運營技術相比，還存在諸多的不足。我國的軌道運營采購體系，在電力系統、信號系統等方面，其技術都是引進于國外，尤其是對于信號系統的引進，加劇了軌道交通運營體系的成本。
2．4．2軌道交通運營采購中存在的問題
采購資金流相對較低，對供應商無法形成良好的吸引。我國軌道交通運營體系不夠完善，采購資金流相對較低，境內外的車輛供應商缺乏有效的競爭力，尤其是在價格和服務方面，談判的空間逐漸縮水。在運營物流體系的不斷發展中，對于物流合同的維護，強化了各交通系統的供應商管理，而對國外的供應商，又沒有強大的資金吸引，導致采購全球鏈的開展，需要基于較高的成本輸出。采購物流體系不完善，采購的流程和方式不合理。在軌道交通運營物流的進程中，主要由企業的采購部門，對采購的規劃、采購問題分析，進行綜合管理。在運營物流鏈中，采購的體系缺乏有序性，在采購招標的過程中，關于暗箱操作、受賄的不公平行徑十分的普遍。同時，采購的方式和流程，缺乏相關部門的有效管理，以至于中小企業成為了主流運營物流商，這樣造成了軌道交通采購物流發展的不均衡問題，不利于企業采購成本的控制。采購理念不成熟，注重采購環節，忽視采購服務。局限在小范圍低服務質量的采購。在專業物資的采購中，缺乏規模性，很大程度上還停留于傳統物資的運營，這樣非常不利于軌道交通運營物流采購體系的構建。
3．供應鏈背景下的軌道交通運營物流采購管理的優化舉措
關于軌道交通運營物流管理的優化，是解決采購系統的有效途徑。在對于管理的優化工作中，在于采購理念的更新、各供應商的管理，以及強化供應鏈上各部門的合作力度。其中，關于各供應商的管理，是優化采購管理的基礎內容。
3．1關于采購理念的更新
我國軌道交通運營物流，起步比較晚，在一定程度上缺乏成熟的采購理念。因而，基于供應鏈管理理念下的采購管理理念是更新工作的重點。構建新的采購模式，不再局限在傳統采購，局部采購，而是采用新的采購方式，甚至是全球采購來采購到更物美價廉的物資，降低成本，提高采購產品質量，來完善采購體系3．2關于各供應商管理
3．2．1構建多元化的供應網絡
基于傳統的供應模式，已無法滿足于戰略合作的需求。因而構建多元化的供應網絡，對供應鏈中的資源進行優化配置。而且，軌道交通運營企業，需要基于實際的情況，合理地選擇供應商，以形成相對穩定的供應網絡。
3．2．2關于供應商的績效管理
供應商的工作效率直接影響著整個供應鏈的有序運行。因而，建立完善的績效體制，以提高供應商的積極性，這樣便于提高采購管理的執行力度?；谕晟频目冃w制，對于供應商的行為進行規范，進化物流供應鏈的運行環境，提高軌道交通運營物流采購的質量。同時，供應商的產品質量對于管理工作至關重要，要強化關于質量績效體制的構建，以提高產品供應的穩定和高效性。
3．3強化供應網絡的戰略合作
3．3．1構建“無縫”的合作機制
關于構建“無縫”的合作機制，是豐富供應商與采購方關系的重要途徑。在合作機制的構建中，要做好前期規劃和建設中的配合工作，為后期運營工作，建立信譽高的合作環境。
3．3．2強化規劃與協調力度
我國當前的軌道交通運營技術，很大程度上依賴于國外技術，因而強化規劃和協調力度，敦促好各部門的工作開展，尤其是各部門的協調工作，是發展多元化物流體系的關鍵。同時，物流采購渠道的管理，尤其是關于專業物流資源的信息收集，對于實現全面的物流鏈，起到重要的作用，這也是今后，關于軌道交通運營物流采購管理的核心工作。
3．3．3規范規劃建設，尤其是關于各線路的標準化
關于各線路規劃建設的標準化，便于物流采購管理工作的全面開展。而且，強化各線路的標準化建設，對于可以有效地降低采購成本的輸出。同時，各線路的規格進行標準化，強化設備系統的共享性，以形成采購的規模性。
4．結語
采購運營模式范文3
一、“三五管理模式”內涵
“三五管理模式”是中國建材對被收購企業采取的一種成熟的管理模式，是管理整合成功經驗的復制。其內涵包括三個部分：第一個五是“五化運營模式”，即企業戰略和企業文化一體化；采購、財務、營銷、生產、技術模式化；所有流程制度化；管理架構流程化；數字化。第二個五是“五集中管理模式”，即市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中。第三個五是“五類關鍵經營指標”（KPI），即：價格、銷量、成本費用、應收賬款、凈利潤指標。
二、“三五管理模式”的運用
（一）“五化運營模式”運用
攀枝花攀煤水泥制品有限公司被中國建材收購后，成為西南水泥公司四川公司所屬一名成員企業。西南公司首先組織了“宣講團”對被收購企業進行中國建材公司企業文化的宣貫，這就是“五化運營模式”中的企業戰略和企業文化一體化的具體體現?！吧朴觅Y源，服務建設”是企業使命；“創新、績效、和諧、責任”是企業核心價值觀；“三寬”（待人寬厚、處事寬容、環境寬松）、“三力”（凝聚力、向心力、親和力）是企業人文環境；“敬畏、感恩、謙恭、得體”是企業提倡的干部素養。這些企業文化理念，經過“宣講團”的宣講，深入到攀煤水泥人心里，使全體員工有了共同價值觀，企業有了凝聚力。
將采購、財務、營銷、生產、技術模式化。西南水泥公司旗下所有成員企業的采購、財務、營銷、生產、技術等業務模塊執行統一制度，從而使成員企業各業務模塊規范化運作。如財務執行統一的核算制度等。
所有流程都制度化。如采購何種材料應使用什么流程，在其采購制度中規定的清清楚楚，各成員企業不得隨意變動流程。
管理架構流程化。成員企業任何一項經營行為，如銷售或采購行為，均按西南公司規定的流程逐級上報后，經上級部門審批同意后，才能實施。
數字化，要求人人身上有指標數字，所有經營事項均以數據說話。
成員企業按照“五化運營模式”的要求執行，使西南水泥公司收購的所有權性質不同的各種成員企業的經營行為均按照中國建材公司統一的標準模式運營。攀煤水泥公司按照以上要求運營后，其經營行為更為規范，有章可依。
（二）“五集中管理模式”的運用
西南水泥公司首先將財務集中統一，其方式之一是財務負責人的統一任命，所有成員企業的財務負責人均由中國建材公司下聘書聘用。二是西南水泥公司出臺統一的財務核算制度，財務軟件統一使用用友軟件。三是資金集中管理，要求所有成員企業將收入統一上劃省級運營公司財務部，使用資金時，上報資金使用申請表，經審批后，由省級運營公司財務部統一下撥。通過以上三種方式，使各成員企業財務實現了高度集中管理。其次，西面水泥公司將采購、營銷、技術、投資決策也集中管理。如煤炭等大宗型材料，由省級運營公司統一招標采購。
“五集中管理模式”在成員企業的推廣應用，規范了各成員企業各種經濟行為，對成員企業的采購、銷售、生產技術等進行集中管理，避免了各成員企業的生產經營風險。
（三）“五類關鍵經營指標”的運用
中國建材公司力推五類關鍵經營指標的管理。這五類指標是價格、銷量、成本費用、應收賬款、凈利潤?？紤]到高管們無法管理太多的經營指標，中國建材規定每位高管主要管理好這五類指標。各省級運營公司為管理好成員企業總經理“五類關鍵經營指標”，采取了如下措施：
措施一：定期開“對標會”。對于攀煤水泥公司這種成員企業，省級運營公司要求各成員企業老總們在平常生產經營中關注這五類主要經營指標。每月結束后，次月初各成員企業要在各省級公司開“對標”會。通過對標，各成員企業要找出自己完成不好指標的原因，尋找改善指標的措施。省級公司還可組建專項小組，進駐企業協助其改善。對于改善不大，甚至沒有改善的，成員企業老總將面臨下課的現實。在這種“對標”模式中，各成員企業老總們會倍感壓力，從而產生激勵作用，紛紛努力尋找改善各類指標的措施。攀煤水泥公司也是在這種“對標”氛圍中，不斷尋找自身差距。水泥制造成本收購前304.86元/噸，通過每月“對標”，成本逐月下降，2013年1～7月加權平均累計制造成本為227.79元/噸，下降了77.07元，下降幅度25.28%。水泥銷量從收購前的平均1萬噸/月，上升到現在3萬噸/月，平均增長2萬噸，增長200%。企業的經營狀況逐步好轉。
措施二：中國建材公司通過“價、本、利”的經營理念，使各成員企業能有所盈利，從而讓水泥行業有合理的利潤情況下，使水泥企業步入良性發展。
采購運營模式范文4
試點遼寧 樹立全國校車標桿
為了進一步落實國務院頒布的《校車安全管理條例》，本著“服務
教育、造福于民”的原則，中教儀、中興恒和、曙光集團三家企業與遼寧省教育廳建立戰略合作關系：中教儀、中興恒和建立“遼寧省校車交通安全北斗服務管理平臺”，作為遼寧省優先推薦的校車運管平臺及數據庫，在遼寧省建立校車運營服務公司，全部采購曙光集團生產的黃海牌標準校車，第一批將采購500輛校車補充各市、縣的校車不足，逐步增加校車的采購數量。同時在沈陽、本溪、撫順、葫蘆島等市創建樣板校車公司，并逐步延伸到其他地區，以優質的服務滿足遼寧省的校車服務需求。
5月22日，“全國校車安全北斗服務產業聯盟”在北京成立，此舉對貫徹落實國家對校車安全的重大決策，合力提升我國校車運營安全，加快構建我國校車安全北斗服務產業鏈，推動校車安全北斗服務產業持續、健康、快速發展將起到積極的推動作用。時間僅過去一個多月，遼寧省便率先走出了第一步，為校車安全北斗服務產業聯盟的全國范圍普及開了個好頭，樹立了全國標桿。
甄選黃海 萬臺校車惠及遼寧
在此次簽約儀式上中教儀公司、中興恒和作為校車安全運營主體，與曙光集團現場簽約，雙方約定3年內采購曙光集團旗下黃海校車1萬臺，并建立長期戰略合作伙伴關系，互相支持共贏發展。同時，校車安全運營主體也與本溪市教育局現場簽約，明確了校車安全運營服務的模式，提供優質的規范化校車運營服務，解決了政府采購校車的資金問題。
作為我國最早生產專用校車和最早將專用校車推向市場的校車制造廠商代表，黃海汽車在校車領域的甄選抉擇及深耕發掘，使得黃海校車如今快速發展并走在行業最前端，為“中國式校車”的推廣普及奠定了基礎。
黃海校車一直堅持秉承符合國情的“中國式校車”安全運營理念，為中小學及幼兒園、校車運營商和服務商等相關單位提供完整的校車安全運營解決方案，從教育資源、交通環境、產品制造、維修保養、安全培訓等多個方面進行校車安全運營模式分析，為用戶量身定制合理而適宜的校車產品及服務。也正因如此，才有了“寬甸模式”“彰武模式”“大連模式”“新民模式”等一個個更“接地氣兒”的校車管理運營解決方案。
采購運營模式范文5
互聯網 電子商務 供應鏈 供應商管理 質量管理
1 引言
隨著計算機信息技術的快速演變與互聯網1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經濟為依托的電子商務正逐步走上歷史舞臺，逐漸發展成為我國新興產業的中堅力量。信息經濟時代，電子商務對經濟發展的影響呈現出明顯的“乘數效應”，帶動我國傳統經濟領域的二次騰飛?？梢哉f，電子商務在基礎設施方面正在發揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業形態與社會價值創造方式，對我國經濟所產生的影響遠超過工業時代。
電子商務的迅猛發展，勢必需要對傳統的采購管理方式和項目操作模式進行改革及創新。以京東商城當前的模式為例，通過建立企業采購內部商城――京東合作店，創新結合電商平臺技術與服務，幫助企業集團總公司與各省分公司之間建立起“企業采購、商城對接”的內部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進行快速響應。
企業采購內部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統大型集團化企業招投標的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務讓客戶享受到國際領先的網購體驗。而且借用京東自營電子商務平臺，商品品質、物流配送服務、技術平臺支撐服務都由京東進行保障，充分節約了企業的人力和管理成本。
在目前未引入企業――網店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應商詢源、供應商資格審核、項目招標采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優化供應鏈管理流程，下面參考互聯網電商淘寶商城――天貓的質量管理方式淺談如何做好供應鏈質量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯網網購中心，是目前B2C領域杰出的企業代表。淘寶商城必須保證自己的質量才能得到顧客的好評和好信譽。質量管理好比一幢建筑的構造，若結構不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設置入駐開店的質量管控、日常運營中的質量管理、售后質量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進駐質量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質分級認證管控、違約保證金管控和服務費返回激勵制度，從資質和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質量。具體情況如下：
（1）資質分級認證管控：目前淘寶商城按照3種資質進行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權鏈條的授權書和中國商標網上該品牌的商標注冊信息及狀態查詢信息（也可以是經銷商出具的正規渠道證明）;擁有注冊商標或者品牌;擁有正規的品牌授權書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務費返回激勵制度：淘寶商城根據不同的品牌、商鋪規模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優質的產品和服務。同時為了促使商家更嚴肅地對待在商場的經營行為，提高商家經營服務能力。商城采用有條件的技術服務費年終返還制度，根據經營規模、服務質量等指標的達標情況對商家的技術服務費進行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續能夠提供優質產品、優良服務。實現商城與商鋪的良性發展。
2.2 運營商現狀及借鑒
現有的傳統運營商與供應商仍然處于傳統的敵對型關系，這種關系主要是由采購目標、低價中選所驅動的，注重短期目標。運營商在選擇供應商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質量和服務作為主要評估指標。因此沒有實現對供應商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認證和商家資質分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應商管理模式。
結合傳統的供應商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設備的重要性、行業技術壁壘和產品的可升級性;競爭力包括產品/設備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業信譽和合作潛力）。綜合權衡風險情況，將供應商分為3類，即戰略供應商、重要供應商和一般供應商。對不同類別的供應商建立不同的合作策略，同時根據供應商的能力變化及合作情況動態進行升降級管理。圖1為供應商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標識”對商品進行認證;通過“買家評論”發動群眾對商品質量和服務共同把關;通過“支付寶”系統的到貨確認后付款的方式由消費者最終親自對產品質量進行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴格把關，通過建立一系列的認證來保證產品質量，質量好的產品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質量。
建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環節，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現眾包服務以了解產品質量的好壞，促進商家提升產品質量從而實現真正的質量管控。
支付寶系統
通過貨到付款的方式切實保證買家權益，防止網絡交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現狀及借鑒
中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產品認證、供應商評估領域都已經做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認證：目前已經通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產品質量檢測方式來保障產品質量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質量結果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉，數據的匯總、上報、審核、整理、分發層層進行處理，及時性、透明性及數據有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應商的評論機制主要采用質量檢測問題情況和供應商后評估進行。質量問題情況同正品認證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴重、結果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質量差的商戶帶來較大的負面影響。
貨到付款：目前企業通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質量考核方面，一方面存在后評估與質量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導致考核扣款難。
從以上可以看出，產生上述問題的原因主要是信息、數據交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產品/供應商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產品的質量問題，可以直接對某供應商/產品進行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業進行約束管控從而提升物流自身服務質量;通過平臺對接，實現物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現狀及借鑒
目前企業的物資運輸分為2個部分，分別為企業自主運輸和供應商負責運輸。企業自主運輸主要針對庫存產品，從廠家庫――大區庫――省庫――地市庫。供應商運輸主要針對貨到施工現場產品，從廠家庫――地市公司施工現場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關信息目前省內都通過供應鏈系統承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應。可以借鑒淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進行分類，分級別響應，滿足不同的配送需求;另一方面在供應鏈平臺對接供應商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網質量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發展的關鍵。
目前運營商的企業采購是一個大的供應鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設部門、使用部門、維護部門、采購部門、供應商、監督部門、上級監管機構等各個單位和部門。不可能一日實現變革，目前只能通過逐漸吸收互聯網的管理模式，將其應用到實際的工作中，實現一點一滴的優化與進步。
參考文獻：
[1] 凱恩斯. 就業、利息和貨幣通論[M]. 北京： 商務印書館， 2009.
[2] 淘寶大學. 電商運營[M]. 北京： 電子工業出版社， 2012.
[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業出版社， 2013.
采購運營模式范文6
許繼集團針對本企業的實際特點，整合業務流程，促進資源共享，從研發設計、采購、生產、售后服務等生產運營各環節入手，構建了低成本全流程運營管理模式，提升了公司的運營效率和經濟效益，實現了企業又好又快發展。
關鍵詞：
低成本；全流程運營管理；裝備制造行業
隨著中國經濟下行風險增強，裝備制造業發展面臨著國內外需求低迷、訂單儲備不足、利潤下滑等諸多困難，由于產能過剩而導致行業競爭進一步加劇，裝備制造行業將加速洗牌，一大批高成本、低效率的企業將被淘汰出局，唯有重視低成本運營，高質量服務的企業，才能在殘酷的市場競爭中走在前列。隨著供大于求的態勢進一步確定并擴大，裝備制造業行業競爭的熱點從價格逐漸轉向技術、服務、質量、成本等全方位的比拼，市場集中度持續提升。為了在日益激烈的競爭環境中改變現狀，銳意進取，國家電網許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后，開啟了低成本全流程運營管理變革。
一、影響許繼集團持續發展的深層次原因
（一）內部因素
許繼集團經過四十多年的發展，規?？焖賶汛螅瑯I務單元越來越多，運營復雜度急劇上升，運營矛盾日漸成為許繼集團的主要矛盾。主要表現在：自主創新能力還不足，能提升許繼競爭力的高端產品比例還不高；分散經營的慣性依然存在，研發、設計、采購、生產、服務等業務分散在各子分公司，獨立運作，流程運作復雜，資源利用效率低下，跨部門、跨單位協調難度大，使得企業的管理成本不斷上升，公司整體運營效率不高；主要技術經濟指標落后于ABB、西門子等國際一流企業，尤其是一些影響成本的關鍵指標差距較大，這些都成為制約企業競爭力提升的因素。為打造成具有國際競爭力的一流電力裝備制造商，就必須進行業務流程的不斷再造與創新、壓縮管理層級、優化資源配置、全面推進各項管理變革、打造低成本供應鏈、提高抵御市場風險的能力和競爭實力。實施低成本全流程運營管理變革是許繼集團面對激烈競爭的需要，更是許繼集團自身發展的客觀要求。
（二）外部因素
許繼集團所處的裝備制造業技術含量高、附加價值大，其發展水平關乎到整個工業化水平。由于客戶多為項目型管理模式，大量訂單為單件小批量定制生產，多數訂單對產品提出較高的質量要求，個性化需求強烈，對設計、工藝、采購、生產計劃協同提出要求更高。企業要發展、要創造效益，就必須適應行業發展趨勢，通過技術創新、產品創新、管理創新、市場創新等，降低生產成本，加強質量管理，為客戶提供性價比高、技術先進、成本低的產品，從而實現整個運營系統的低成本運營。
二、低成本全流程運營管理實踐
（一）構建快捷高效的流程體系
1.整合研發管理流程。建立了包含本部和產業單位的兩級研發架構。在集團層面，開展前瞻性技術研究、新興產業培育孵化，打造技術支撐平臺；在產業單位層面，開展產品應用和系統集成研究。兩級研發機構相互支持、相互依托、共同發展，實現研發資源的集約化管控、優化配置和高效共享。
2.整合采購管理流程。統一整合采購管理系，把各分子公司聯結成一個有機整體，由公司物資中心負責統一管理各分子公司的尋源決策、招標評標、價格談判、物資績效管理、審批采購計劃、供應商管理、合同管理、專家管理等八項業務，進行集團化運作，簡化供應商選擇及跨部門審批流程，最大限度地降低采購成本。
3.整合生產管理流程。建立統一的生產制造平臺，專注負責產品生產制造業務，通過對計劃、調度、采購、成本核算、庫存、成品發運等關鍵要素進行管理，充分發揮生產集約優勢，有效提升作業鏈條的生產協同和運行效率。
4.整合服務管理流程。建立跨單位、跨部門的矩陣式組織，公司客戶服務部是服務業務的職能管理部門，省區營銷服務中心是客戶服務的受理、支持和商務主體，產業單位是客戶服務的業務主體，實現了客戶服務的集團化運作，能及時滿足客戶需求，提供優質服務。
（二）源頭控制研發成本
1.創新產品開發模式。許繼集團所處裝備制造業的生產模式是面向訂單生產，其特點是需求少且多樣、需求變更頻繁，要實現產品質量可靠、質量穩定，成本最優，就必須采用面向訂單的產品開發。許繼集團在研發過程有效應用了異步開發和共用基礎模塊CBB，根據產品特性，將產品分解為產品、插件、組件、部件和零件，不同層次的工作由不同團隊開發完成，層次之間有盡量小的依賴關系，從而實現開發任務同步進行，提高工作效率和產品質量。將復雜技術模塊化，形成穩定可靠的公共基礎模塊CBB，用已經開發好的模塊快速搭建產品，縮短產品開發周期，極大降低了產品研發成本。
2.源頭控制物料種類。面向訂單的生產往往物料采購品種多、批量小，如果在設計源頭沒有控制物料種類，由此所引起的產品在性能和成本方面的先天不足是生產過程中質量和成本控制措施所無法挽回。許繼集團實施物料選型標準化，設計過程中，針對常規物料，建立內部標準物料庫，定期更新，新產品開發時，兼顧產品性能同時優先選擇使用標準物料庫中的物料，嚴格控制新增物料。并建立特殊物料審批制度，所有用戶指定的物料需由營銷部門和技術部門共同審批。
（三）著力降低采購成本
1.搭建大數據平臺。面對業務復雜度高、需要分析的物料種類多的情況下，許繼集團借鑒大數據思想，搭建大數據平臺。通過大數據平臺，能對每一筆采購自動進行品類劃分、供應商整合等分析，了解各個子分公司在各個區域、各個品類的花費，使費用更加透明化。還可以收集各個供應商的具體情況以對其進行綜合比較。大數據平臺還可以引入互聯網上的平均采購價格歷史數據，與公司采購價格進行對比，根據這些數據預測價格未來發展趨勢，輔助采購員做出適合的采購計劃。
2.供應商集中管理。許繼集團建立了三層供應商管理體系，包括戰略層供應商、運營層供應商以及支持層供應商。物資中心對供應商實施集中管理，各子分公司不再與供應商進行談判交流，而是由公司供應商管理平臺與供應商進行合作，從而降低采購成本和風險。公司還建立了科學、實用性強的戰略供應商綜合評價指標體系，能全面立體的反映戰略供應商選擇的發展變化趨勢，從而確保擁有健康、穩定的戰略供應商資源。
（四）努力控制生產成本
1.堅持精益生產方式。將生產布局按照精益的理念，重新布線，提高生產效率，根據零件和產品的特征和工藝方法，把相似的零件或產品歸為一個產品族，按其加工工藝對加工設備進行重新布局和分組，組建一個個小的生產單元對產品進行加工，使同一產品族的零件可在一個生產單元內加工完畢，有效減少零件搬運次數、縮短搬運距離、消除零件停滯，提高設備人員的利用率。生產過程中，實施拉動式補貨，將看板作為前后作業之間聯系的工具，前道作業按看板所示信息進行補充生產，實現生產平準化，保證從材料到成品整個過程暢通無阻，加快車間物料周轉。公司還建立了車間生產管理控制系統，實現了從計劃下達至出貨交付全生產過程中人機料法環品質等信息的可視化、可控化，實現信息的無縫集成，使生產成本處于可控狀態。
2.精細化物流管理。為了物流服務的質量和成本保障，公司進行新承運商的開發、評估、認證和備用，采用公開招標的方式，以競爭機制來管理承運商。加強物流現場管理，設計專門的物流管理人員，實行物流操作的現場安排，協調和督導，提高裝載率，減少運輸次數，實現貨物效率化和安全化的配送，最終降低裝卸搬運費。
（五）有效降低售后服務成本
許繼集團建立了以省區營銷服務中心為主、產業單位為輔、公司服務熱線為保障的客戶服務受理渠道，多渠道接收客戶服務信息，真正為客戶提供方便；開發服務信息管理系統，縮短傳遞時間；實行首問負責制，及時傳遞和處理服務需求，提高服務效率。為保證售后服務人員有充足的知識儲備，公司制定了售后服務人員輪換制度，有計劃的對售后服務人員進行現代營銷觀念、事業心、責任感和企業文化等方面的培訓，確保售后服務人員業務技能及綜合素質大幅提升，和用戶建立良好的溝通渠道，從而提高售后服務效率和質量，降低售后服務成本。
（六）建立激勵約束機制
1.進行全面發動。一是強化領導責任制。實行黨政主要領導為第一責任人、分管領導分片包干負責制，做到“一個專業、一名領導、一套方案、一抓到底”。層層簽訂責任書，將開展情況與年度績效考核掛鉤，形成引導改革的牽引力和推動力。二是健全動員發動機制。分層召開動員大會，全年開展主題宣傳教育活動，實現全面發動、全員參與。
2.強化過程管控。一是按照項目式管理模式推進。提出“規定動作不走樣、自選動作有創新、特殊動作要報批”的硬性要求，制定里程碑計劃，層層建立信息報告、督導檢查、風險防控等協調機制，做到每周有小結、每月有檢查、定期有考評。二是建立問題整改長效機制。每年的年初和年中，由公司領導帶隊，赴各子分公司進行調研，查找和研究解決各類問題。公司建立調研常態機制，全面開展中期診斷評估、專項整改提升等活動。三是健全人崗匹配機制。積極推行崗位競聘制，部分單位中層干部實現“全體起立，競爭上崗”，推動年富力強的業務骨干走上領導或關鍵崗位；建立員工幫扶機制，組織干部進行“一對一”服務，幫助職工排憂解難，確保隊伍和諧穩定。
三、結語
許繼集團實施低成本全流程運營管理模式，引入了流程再造、大數據、精益管理理念，構建了高效快捷的流程體系，打造了完備的成本控制模式，實現了運營模式的創新，形成了創新成果的持續改進和良性循環，提升了公司的軟實力，有效提升了公司的核心競爭力和應對經濟衰退沖擊的抗風險能力。
作者：萬曉飛 單位：許繼集團運營管理部
參考文獻：
[1]褚躍龍，王爽.淺析企業應如何進行業務流程優化[J].遼寧工業大學學報，2012(2).
