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新媒體的運營機制范文1
內媒體在積極推進媒體融合發展的同時，也在媒體內部運行管理機制方面積極創新，以適應媒體融合發展的要求，提升輿論話語能力。
一、組織機構的創新：內部的市場化
媒體融合發展所要求的是新聞資源的最優配置，在輿論傳播還是媒介運營中要形成1+1大于2的優勢。但是，大部分的媒體融合所形成的子媒介、子單位都主要是依靠行政力量建成，內部并沒有形成預期的“化學反應”，而僅僅是物理的堆砌。媒體集團內各子單位間的資源共享方式還是停留在硬性指令上，依靠指令發生的資源共享行為，效率低下，各子單位之間的積極性也得不到發揮。
推進媒體融合，將在原來集團架構基礎上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的那種集團指令型運營機制，將不利于新媒體子單位積極性的發揮，不利于集團整體運營效率，更不利于媒體融合發展大計。
天津日報報業集團從2013年開始，理順組織構架，在采編經營、子報子刊的關系上形成三位一體的格局。建立了從集團黨委、董事會、編務會。下設綜合辦公室。財務處、黨群、紀檢審計等九個公共部門為整個集團服務的體系。把集團與子公司之間的資產、人員、財務做到產權清晰，經營單位實現自負盈虧。各子媒體，特別是新創媒體開始獨立核算，自負盈虧。強化內部控制，把核算的任務交給各個子單位，組織人事、財務、公共服務有內部的流程控制，都要和集團簽訂經營目標書，建立經營指標和利潤的雙向考核。
目前，天津日報報業集團擁有二十幾個子公司。報社對它們實施獨立核算，對利潤進行考核，共有17個獨立核算單位，都簽署了經營目標責任書。9個公共服務部門，組織人事處、紀檢審計、北京辦事處，技術處等，也都提出了年度利潤目標。包括每一個公司，年度要完成多少利潤，每個公司都不同。每個子公司的所有人力成本、房租由各自承當，還有獎懲措施的明確規定。主要目的是提高節約意識，加強成本核算，細化管理措施。每年年終獎的發放都是按照責任書實施，一些職能部門，也有預算管理。結余開支的5%作為獎金子公司員工平分，超支部分也按照5%扣年終獎。
天津日報報業集團實施內部市場化運作后，據天津日報報業集團社長楊桂華介紹，有了幾個大的變化：職責更清晰了，自主意識增強了，子單位的積極性被充分調動起來。在以前，各子單位都希望多要一些人員，而現在多一個人就多一份費用，都在精打細算。大鍋飯時，所運作的新媒體的生存問題就是集團領導的事情，現在的壓力指標都在各個新媒體公司。子公司必須自己思考生存與思路的問題。
但是，媒體融合中實施這種內部的市場機制也會產生一些問題。
集團內部的市場機制能夠有效提升集團運營的效率，但是，對于集團自身而言，這樣的內部市場機制又使集團上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯的時候，資金流水都在里面，由集團統一交稅；現在需要獨立經營、自負盈虧，每個子單位都是獨立的公司，之間的相互資金往來，都需要交稅。楊桂華介紹，與之前的大鍋飯機制相比，天津日報報業集團一年要為此多交一千萬元的利稅。各個媒體集團都存在這個問題，在這樣的情況下，大部分的報業集團為了避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團效率。因此，他建議：應該鼓勵推動傳媒集團企業化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經營，應該給予傳媒集團適當的減免稅收的扶持。
二、傳媒集團新創信息平臺的增量拓展模式
新媒體與傳統媒體在介質特性、運營模式、操作理念上都截然不同，如果在運作中硬要把他們“融”為一體，并不能夠獲得足夠競爭優勢，也不符合媒體融合的初衷。在實踐運作中，一些傳媒集團探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新舊兩種媒介的傳播力與運營能力。
2011年10月，浙江日報報業集團啟動建設新媒體孵化園――傳媒夢工場。組建之初，采取全集團招聘，自愿報名選拔的方式；15名員工主動從事業身份轉變為企業身份，加入到傳媒夢工場中。全新的身份、全新的理念，打造一個全新的媒體?！拔覀兿Ｍ靡环N文化的隔斷，而不是原來內容為王的經驗來運作全新的新媒體事業?！眰髅綁艄鯟EO蔣純這樣說。舊肌體長不出新媒體，改良成就不了新媒體，傳媒夢工場這個全新的載體只能注入全新的基因。近年來，傳媒夢工場牽頭舉辦了中國新媒體創業大賽，孵化了一批新媒體項目，包括知微、優微、虎嗅網等，都已經獲得了較大成功。集聚新媒體資源和優秀專業人才的初衷正在實現。浙江日報報業集團社長高海浩認為，運作新媒體應該實施增量拓展模式，不能在舊樓里拆東墻補西墻，要實現增量拓展。舊樓不變，蓋上新樓，然后打通它們之間。
為了避免新舊媒體之間融合產生的“兩張皮”互相掣肘現象，也有很多傳媒集團將新媒體另外單獨組建成集團，用全新的機制運營。
2015年7月17日，山東大眾傳媒集團將旗下的大眾網、齊魯晚報網等網站剝離出來，成立了山東省互聯網傳媒集團股份有限公司。山東省互聯網傳媒集團股份有限公司是以大眾傳媒股份有限公司為主體，通過整合收購齊魯晚報網、魯中網、山東財經網、魯南網，收購半島網股權而形成的省級大型媒體集團，注冊資本為9000萬元。據山東大眾傳媒集團董事長傅紹萬介紹，山東省互聯網傳媒集團成立后，希望能在新媒體領域形成競爭合力，而不至于影響傳統媒介的運作，要如同中央媒體融合要求那樣新媒體與傳統媒體“此長彼長”，而不是“此消彼長”。
2014年7月，湖北廣播電視臺將原有的IPTV、湖北網臺、手機電視等單位進行重組，建立湖北廣電長江新媒體集團。之后成立臺（集團）媒體融合發展委員會，由臺長任主任、班子成員任副主任，作為媒體融合的領導機構，并出臺《推動媒體融合發展實施意見》。在此基礎上，湖北廣播電視臺培育了一批按市場機制組建和運營的企業，收到了良好效果。北京長江傳媒公司是湖北廣播電視臺推行制播分離制度后成立的企業，該公司生產的節目和電視劇，既可以賣給湖北廣播電視臺的頻道，又可以遵循市場規則向其他省市銷售。兩年時間里，北京長江傳媒公司整合了一批新聞制作、節目創意、廣告、內容咨詢評估團隊，形成了完整的產業鏈，登上TV地標（2014）“年度優秀節目制作機構”榜首。
2014 年 7 月，荊楚網登陸新三板，2015 年，荊楚網以楚天神碼（全資子公司）和大楚網（參股公司）為試點，開展內部創業制度改革，提供多種模式，鼓勵員工內部創業。比如項目負責制，員工創業的同時不離開單位，通過自聘或招聘項目經理的方式運營項目。同時，鼓勵員工通過引進外部資本，成立合資公司，以更加市場化的形式運營項目。通過多種創業模式，激發員工創新創業的活力。荊楚網海探索獎勵激勵政策，營造內部創業環境。2015 年，楚天神碼“Y 車評”團隊通過引進投資者的方式組建了合資公司，其中楚天神碼占股 51.02%，投資方占股 40%，由投資方出資，兩名核心員工共持股 9%，成為集團首個員工內部創業、員工持股的案例。同時，荊楚網也在探索合理的技術參股、期權、分紅權等多種形式的激勵機制，提高員工創新創業的積極性。還為創業者提供資金資源支持，助推內部創業。2015 年，大楚網在騰訊總部和荊楚網的支持下，投入5000萬的資金和資源成立“大楚孵化基金”，通過大楚網在資源、技術、資金方面的投入，在城市生活 O2O 服務領域孵化有別于傳統的互聯網模式企業和項目，為大楚網轉型發展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚W“叮叮學車”項目內部試運營 4 個月后獲得孵化基金，組建新的團隊獨立運營。
湖北廣播電視臺堅持問題導向、市場取向，不斷推進臺與集團管理體制、獨立制片人制、人力資源管理、股權與分紅權激勵試點等改革，在考評體系、獎勵制度、人才管理與培養等方面下功夫、想辦法，推出一系列舉措：湖北廣播電視臺為所有崗位設置全媒體背景下的操作標準，加快全員向全媒體生產人員轉變。
長江新媒體集團借鑒創業型互聯網企業管理機制。通過“賽馬制”考核鼓勵管理崗位員工創新探索，將部門經理作為核算單位充分授權，責權利清晰獨立，按業務規模和盈利能力動態管理，優勝劣汰。對于非管理崗位員工，長江新媒體集團試行星級員工計劃，將員工按積分多少劃分為十個級別。積分項目由員工績效成績、合理化建議、獲得獎項等組成，采用終身積分制并動態管理，每年評定一次，評定結果與員工基本工資掛鉤。
此外，湖北廣播電視臺出臺《關于促進湖北廣電微博微信（含APP客戶端）等各類新媒體終端發展的辦法》，設立“長江新媒體年度傳播指數排名榜”，對排名靠前的團體和個人給予獎勵。
同時，湖北廣播電視臺遵循市場規律，試點引進外部優秀團隊。北京長江傳媒公司的團隊政策十分靈活，可以選擇合資組建公司，也可以選擇項目合作。薪酬制度與工作時間方面，可以選擇年薪制，也可以選擇利潤分成制，可以選擇全日制，也可以選擇柔性工作制。兩年時間里，北京長江傳媒公司從市場上整合到了新聞、節目創意、綜藝節目、大型晚會、電視劇、廣告、新媒體、內容咨詢評估等團隊，建成了相當優質、高效的人才隊伍。
新媒體的運營機制范文2
【關鍵詞】中華文化 英語文化 軟實力
【中圖分類號】G521 【文獻標識碼】A
提升中華文化軟實力是實現中華民族偉大復興中國夢的必行戰略，而提升中華文化軟實力的基本路徑就是利用各種媒體宣揚中華文化，這就必須直面并善于應對英語文化在當今世界的強勢地位。
英語是當今世界在全球范圍之內通用度最高、受眾量極大的強勢語言，其所釋放的語言文化聚合力也廣泛影響了以語言文字為表現載體的諸多文化領域，其中對于媒體產業的影響尤為明顯。伴隨著全球化融合趨勢的不斷加強，漢語媒體在完成商業化重組之后，也開始探索向國際媒體市場進行拓展。而英語文化的強勢特性則給予正處于上升期的漢語媒體不可忽視的沖擊。
一方面，由于英語文化的全面進入，國內漢語各種媒體都在語義、語境以及表達上不同程度地受其影響，原本純粹的漢語語法展現形式逐漸演變為中英混雜的呈現形式，諸多具體的傳媒運轉流程也明顯開始效仿英語文化及其傳媒運作的套路規則，可謂良莠參半；另一方面，漢語媒體在產品服務設計、生產、輸出方面也遭受了英語文化及其媒體的嚴峻挑戰，尤其是在運作形式、傳播價值以及經濟收益上都因為理念、手段的滯后與單一而被同類競爭對手所打壓。
對此，應重新審視漢語文化及其媒體運營的現狀與瓶頸，科學認知英語文化及其媒體對于漢語文化及其媒體的影響、沖擊，采取一系列途徑、措施進行調整改良，借以使承載中華文化主干的漢語文化及其媒體，能夠突破英語文化的強勢地位，進而擴大漢語文化在全世界的影響力。
確立英漢語言文化及媒體協作共贏的發展戰略
英語文化在世界范圍內的廣泛傳播與滲入是不爭的事實，尤其是在族群文化交流頻繁、創意理念碰撞多樣的媒體行業，既有的族群語言文化體系都處在更新整體運作思路、調整自身經營結構的重大節點，這其中以受眾群體居多。而過度粉飾英語文化的全球通用性、高階性，抑或一味地排斥英語文化的外來滲入性都不是科學的應對態度，立足既有現狀、謀求協作共贏才是正中肯綮的可行之策。鑒于此，漢語媒體應當及時確立英漢語言文化及媒體協作共贏的發展戰略，汲取英語語言及其文化媒體的諸多長處，合理規避漢語媒體運作理念滯后、經營方式單一的短板。
一方面，漢語媒體的領導決策層應當通過組建考察團赴外學習探究、召開領導層會議調整部署以及制定漢語媒體與英語媒體合作的方針與制度等途徑來牢固確立全新的運作模式，舉辦宣講會、交流會以及培訓班來強化對于英語文化及其相關媒體的認知觀摩，促使漢語媒體行業內部上下都能意識到應變求新、合作雙贏的長期益處，繼而激發行業人員積極全面地配合這一發展戰略的實施和推廣；另一方面，漢語媒體的管理執行層需要嚴格而規范地貫徹領導層會議的相關決議，以具體的機制規則來系統考核相關崗位的從業人員對于英漢文化及其媒體協作發展戰略的認知程度、落實效果以及運用質量，要督促鼓勵行業員工踏實細致地比較漢語文化與英語文化的各自優勢，緊跟行業潮流、把握市場趨勢對于漢語媒體經營運作的重要性，激發其在工作中充分踐行英漢文化及其媒體協作發展戰略的方針、規則，從而為漢語文化及其媒體遠期拓展奠定堅實的基礎。
創設英漢語言文化及媒體交互式的動態機制
取長補短、創新自強是漢語文化及其媒體的優秀運營傳統，無論是在信息資訊的采集渠道、處理手法以及傳播價值上，都一貫保持著開放兼容、并蓄共贏的積極態度。而面對來勢洶洶的英語媒體的沖擊，漢語媒體漸感手足無措、疲于應對，倉促選擇了拿來主義理念進行運營，常常陷于生硬模仿，忽略了漢語文化交互開放的宏觀統籌上的既有優勢，最終導致了適得其反的被動處境。針對這一窘況，需要通過創設英漢語言文化及媒體交互式的動態機制來充分發揮漢語文化傳媒的既有優勢，合理借鑒英語文化傳媒運作的成功案例，努力實現交互共贏的理想效果。
首先，要系統建立交互互補的管理制度，要程序嚴密、步驟明確地逐次開展對于英語文化及其媒體運作的產品服務設計、消費市場拓展以及周邊產業延伸的剖析研究，擇取其中適宜添加漢語文化及其媒體運營的有益成分，并結合漢語媒體的產業實際進行靈活改進，繼而形成一系列高效的引入、改良運營體系；其次，要細化漢語文化傳媒理念、技術以及人才運營的基本流程，要以開放樂觀的整體態度去接觸新理念、引進新技術、接納新人才，通過科學的產業結構調整去全面釋放漢語媒體的自有潛力，真正實現推陳出新、自主拓展；再次，要制定長期規范的交互監測反饋的經營制度，持續派遣相關專職人員深入國內外的媒體行業進行學習調研，準確把握英語文化傳媒運作的最新發展動態趨勢、消費人群的多樣需求，及時將獲取的信息數據反饋給相關管理機構，并通過集體研討進行產業經營的對策調整，做到緊跟時代潮流、保持領先優勢。
完善英漢語言文化及媒體吸納化的經營流程
漢語文化及其媒體之所以在英語文化及其媒體運作的沖擊之下遭遇困境，除了漢語難學難用及漢語文化有較強的人群和地域限制外，不可忽視目前漢語媒體固定陳舊的經營流程。對于國外同行先進的語言媒體經營流程的輕視與排斥，導致了漢語媒體行業在當前中國國力明顯增強時顯得盲目自大、固步自封，而在意識到危機之后，又采取了照搬照抄與閉門造車的不當之策，在產品設計、服務提供以及市場把握上都處于全面落后的不利境地，最終不敵競爭同行也不足為奇。所以，著力完善英漢語言文化及媒體吸納化的經營流程不可拖延。這就要求我國相關部門和企業制定一整套借鑒汲取、針對創新的有序機制。
其一，要全面創設英漢語言文化及媒體彼此吸納、相互推進的有機制度，適時通過媒體產品服務的取材制作、處理加工以及經營輸出等步驟環節的深層細化去牢固強化這一機制的適配效果，要讓學習掌握吸納共進的全新理念激蕩開來、深入人心；其二，要著力優化漢語文化傳媒在工作操作、業務開展以及效益創收上的具體應用，集中采取邀請相關專家學者、外聘人才入駐指導培訓等途徑力求穩扎穩打、避免急于求成；其三，要加強對于漢語媒體運營流程的監督考核，相關負責人員應當切實把握從業人員領悟和運用該機制、模式的整體程度、實際質量，并對出現的偏差、失誤，進行及時糾正、解決，確保吸納共進、協調推進。
（作者單位：邯鄲學院外國語學院）
【參考文獻】
①武欣博：《移動互聯新媒體與傳統媒體之比較》，《學術探索》，2012年第6期。
②郭可：《國際傳播中的英語強勢及影響》，《現代傳播》，2002年第6期。
③楊英法：《大中華文化的漢語根基探究》，北京：中國文史出版社，2013年。
④高慶麗：《基于語言學談英語強勢語的表現形式》，《長春大學學報》，2009年 第12期。
新媒體的運營機制范文3
摘要：2011年開啟政務微博元年，經過兩年的大發展時期，政務微博的數量急劇攀升，同時在運營管理中也出現了諸多問題。本文主要關注政務微博在開通后，運營管理中遇到的問題，并探尋解決對策。分析微博運營的特點，對政務微博進行準確的定位；提高運營主體的專業性；加強政務微博的規范化、常態化建設。
關鍵詞：政務微博；特點；問題；規范
政務微博作為推動社會管理創新的有效方式，受到了越來越多的社會關注，各地政府機構，政府官員及公務員紛紛開通認證微博，一時間政務微博成為各地、各部門、各層級信息的渠道、為民服務的平臺以及政民互動的空間。
一、 政務微博及其特點
政務微博是利用新的信息化手段，借助新媒體武裝政府、優化豐富政府為人民服務的特殊平臺。它能更加及時有效指導科學發展、推進政府工作，提升政府績效。同時它也是現代網絡和服務型政府、陽光政府、責任政府、誠信政府的有機完美結合。
1、實踐的創新性。政務微博實質上是政府在社會管理中的一種新的探索，創新了政府部門與群眾互動溝通的新平臺，促進政務管理的社會化、公開化、網絡化。
2、積極主動性。建設政務微博的重心就在于政府要改變執政理念、工作作風、政風、學風、網風，掌握輿情的主導權，真正走進基層、走進民眾，踐行黨的群眾路線。
3、時效性。及時、便捷、迅速的網絡特點，特別是在突發事件、災情等，政務微博能及時把權威信息迅速傳遞給公眾，同時，也能及時了解群眾的民意，實時幫助群眾排憂解難。
4、權威性。它所的信息是來自政府本部門，而不是新聞媒體的報道轉載轉抄。
5、服務性。其開設目的在于服務于政府部門，是政務公開的新平臺，更好地為社會為民眾服務的互動平臺。[1]
二、當前政務微博存在的問題
在政務微博數量迅猛增長、黨政部門和黨政干部開設微博的熱情不斷高漲的形勢下，政務微博作為新生事物，在使用過程中由于缺乏相應的制度規范，存在著一系列的問題。主要問題如下：
1、是政務微博命名定位模糊混亂。很多政務微博命名隨意性較大，不嚴謹，更有部分黨政工作人員界定模糊，身份紊亂，個人微博與職務微博不分，影響了微博的使用效果，進而影響政府形象。
2、是缺乏有效的管理運營措施。政務微博的運營主體非官方，沒有統一的網絡運營機構，都分散在不同的微博平臺上，這不僅給政務微博的監管帶來不便，同時也存在黑客攻擊，平臺癱瘓等突發性狀況的安全隱患。
3、是問政的專業技術性有待提高。有些政務微博存在著“僵尸”現象，甚至開通后長期處于棄用狀態。問政言語“官話套話”，有失親和力。
4、是制度和組織保障缺失。有些政務微博的責任、部門聯動機制不暢通、投入不足、人才匱乏、運行制度不規范、績效考核和賞罰不明。
這些問題既不利于微博“公媒體”的長遠發展，也障礙了其積極作用的發揮，更影響了政府權威性，公信力和社會的安全穩定。
三、 加強政務微博的規范化建設
政府提高對虛擬社會的管理水平，健全網上輿論引導機制，將政務微博作為信息的渠道、為民服務的平臺、了解民意的方式和干群互動的空間，以提升黨政機構和官員的“執網能力”，必須重視加強政務微博的規范化建設，真正踐行執政為民的理念。
1、健全政務微博管理的法律法規
目前我國政務微博缺少相應的法律法規，運營管理不規范，急需健全相應的法律體系。針對當前政務微博的管理，各地相關部門有針對性地制定了地方政務微博的運營規范。2011 年 6月底，南京出臺 《關于進一步加強政務微博建設的意見》，這是第一個市級政府針對政務微博管理的專門文件，政務微博法規建設提供了借鑒[2]
2、完善政務微博管理的制度建設
各地政府部門要制定政務微博的管理制度，包括政務微博開通的審核、信息審核流程、信息內容規范、網上辦事流程等多方面。建立政務微博反饋機制，統一互動信息處理，統一信息結果反饋，及時將群眾信息反饋給相關部門和機構，以供政府決策參考。建立政務微博監督管理機制，規范政務微博行為。建立評估機制，對政務微博在信息、輿論引導、社會管理服務、政府監督等方面的社會效果、公眾反映等進行評估。[4]
3、 建立政務微博管理的運行機制
政務微博運行機制主要包括工作流程機制、輿情導向機制、政民互動機制、部門聯動機制。
（1） 工作流程機制
建立嚴格的政務微博運行工作流程機制，包括政務微博開通的審核、信息審核流程、信息內容規范、網上辦事流程等多方面。通過建立健全工作流程機制，實現政務微博管理科學化、規范化運作。
（2） 輿情導向機制
加強的政務微博的權威與公信力，促使其成為國家健康發展的溝通工具，形成主力的引導，把握信息傳播的主動權，增強輿論引導的有效性和針對性。
（3） 政民互動機制
提高政務微博的親和力，使其成為政府與群眾進行直接溝通的互動平臺，緊密了干群聯系，切實解決群眾民生，為建設社會主義和諧社會提供有力保障。
（4） 部門聯動機制
建立多部門協同處理機制，多方聯動信息處理，及時將群眾信息反饋給相關部門和機構，以供政府進行多部門協同處理，提高政府對緊急事件的處置能力。[4]
4、提升政務微博主體的綜合素養
政務微博主體的綜合素養直接關系到政務微博的問政效能。主要是通過業務培訓，提升政務微博運營管理人員的業務水平與服務意識，提高他們的輿情分析與鑒別能力，在實踐中提高自己的媒介素質。把握網絡傳媒的特點、手段；要善于利用網絡語言，采用平實簡樸，活潑可讀的語言風格，在體現官方權威性的語言表達的同時，兼具個性風格，以民眾喜聞樂見的語言表達傳遞信息、互動溝通，實現政府部門與媒體與民眾的有效溝通和良性互動。（作者單位：吉首大學）
[基金項目]湖南省研究生創新基金項目“政務微博的規范化建設研究”（CX2012B404）
參考文獻：
[1]瞿旭晨.政務微博的管理風險及運營策略 [J]. 新聞大學，2011 （ 2） .
[2]姜勝洪 .我國 “微博問政”的發展狀況與完善路徑 [J].中國黨政干部論壇，2011 （ 8） .
新媒體的運營機制范文4
融合新聞產品匱乏
梳理媒體融合發展的經驗，一種新型媒體在產品融合上一般要經歷三個階段。首先是移植階段，即把傳統媒體的內容照搬到新媒體中;其次是初級互動階段，即傳統媒體和新媒體開始探索通過簡單的互動，以求雙方優勢的共同發揮，但此時仍以傳統媒體為主，新媒體的優勢仍未充分發揮;第三個階段才是較為成熟的階段，即新媒體的傳播優勢得以充分發揮，基于這些新特性開發出了迥異于傳統的產品并廣受歡迎。
對照這一規律，國內的媒體融合大多停留在前兩個階段。在業界，用傳統媒體思維指導新媒體生產仍然相當普遍。用辦報紙的思維辦網站，稱為“報網互動”;用辦電臺、電視臺的方法辦網站，稱為“臺網互動”。因此在媒體融合的幌子下，形成了“一雞四吃”的模式：一條文字新聞+一段視頻+一段音頻+一些圖片， “全媒體新聞”、“全能記者”的說法也應運而生。但整個新聞生產的流程走完，形式雖然豐富，新聞的核心信息量卻并沒有增加，即出現了“1+1+1+1=1”的現象。因此，復旦大學李良榮教授認為，“目前做到的只是疊加新聞，而非融合新聞”。①
這種問題反映出當下的媒體從業者仍不具備互聯網思維，對于互聯網技術的應用空間仍有待挖掘。將手機、電腦、Pad等新媒體進行疊加，表面看上去確實是全媒體，但忽略了這些新聞產品仍然缺乏互聯網基因。
融合體制機制不健全
國內多數媒體在融合發展中，都出現了典型的“兩張皮”現象，即：由于傳統媒體業務和新媒體業務分立導致的觀念、架構、利益格局的對立，這是國內傳統媒體普遍面臨的問題。
很多媒體在融合轉型過程中流于對新媒體技術的簡單“嫁接”，在傳統業務體系基本不變的情況下，去“貼一塊”所謂新媒體業務，辦網站、辦官博、辦客戶端等。這種狀態，實質上不是“媒體融合”，而是“媒體結合”，兩條線運作，“并行”而未“并軌”，導致兩種媒體運作“兩張皮”，傳統的穩不住，新興的起不來。②
媒體融合發展中的“兩張皮”現象，深刻反映了背后體制機制上的深層困境。一些媒體為了更好地發展新媒體，專門成立了“滾動新聞部”、“新媒體部”、“融合新聞部”等來負責相關工作，但由于新興部門和傳統新聞業務部門被不同的領導分管，由此形成了業務和組織架構的分立，并最終在集團內部形成了不同的利益訴求。
首先，在媒體融合發展過程中，給體制機制改革造成重重阻礙的原因在于政策法規的限制、傳統慣性和既得利益，變革成本高、阻力大。由于歷史形成的行業業態壁壘和行政部門分割原因，傳統媒體在行業之間、部門之間的既得利益起點不同，報紙、廣電、網絡各自為戰，受到條塊分割、多頭多部門管理等體制的嚴重束縛，管理效率低下、責任不明確等問題在新媒體沖擊下顯得更加突出。在全媒體的實踐過程中，媒體融合必然會兼容多種媒體內容、橫跨多種媒體渠道，相應會受到來自電信、廣電、文化、新聞出版等部門的共同監管，行業之間的利益紛爭、媒體規制的分立與交錯就會成為全媒體發展的絆腳石。不僅如此，現行媒體非政非企又亦政亦企“兩頭通吃”的模糊性質，也容易導致既得利益剛性化。
其次，變革方向不明確，變革動力機制缺失，導致變革措施實施不到位。實現新媒體與傳統媒體優勢互補、一體化發展，應以產品建設為根本，以先進技術為支撐，以組織變革為先導。當前的媒體變革，尤其是媒體組織的變革，主要是依賴領導者的推動。上層意志決定了是否變革、如何變革、在多大范圍上變革，但這也會帶來諸多的不確定性。下層如何執行，是否擁護變革都是需要充分考量的。對于采取何種策略，管理層往往容易形成不同意見，但缺乏明確的負責人出面解決。
組織變革必然影響到當下的每一個從業者及相關利益者，面臨來自行業內、組織內的個體與群體的阻力。每一次變革都是未知的挑戰，但相比明確的變革方向，不明確的、不具體的變革措施，會讓變革的效果大打折扣。設立相應的監督機制，督促、鼓勵、推動內部成員主動改革、擁護改革、支持改革是最重要的。
資本運營急需拓展
對于媒體融合發展而言，資本運營同樣具有舉足輕重的影響。資本運營中的并購、重組等是媒體融合的重要表現形式。媒體融合發展意味著新技術的采用、新平臺的打造、新業務的推廣等，這都離不開巨量資本的支持。從資本運營的角度看，目前國內媒體業暴露出不少問題。
首先，小而全、重復投資等問題明顯。在全媒體布局中，媒體集團下屬各子媒體習慣于跑馬圈地，結果出現小而全和重復投資的問題。例如南方報業傳媒集團現在大小網站實際超過30個，從擁有員工一兩百人的網站到一兩個人的網站都有，這就容易造成內部的資源分散、人力分散，甚至變成一個個信息孤島。廣州日報報業集團旗下的大洋網在集團內部與廣州日報是并行的，都屬于上市公司粵傳媒的一部分，但因在內容上與廣州日報呼應不夠，廣州日報準備籌建屬于自己的廣州日報網。眼下在全國有類似想法的媒體還有很多，都在努力地開辦網站。這樣不僅僅造成資源、資金和人力的浪費，更重要的是，這樣的做法實則已經被當下媒體融合的大趨勢遠遠甩到后面去了。融合就是力圖打通不同載體之間的渠道，將資源集中最大化，減少重復投資和建設。
其次，資本運營不夠活躍。良性的資本運營有助于企業內部資源結構的優化，帶動產品結構、組織結構和技術結構的優化，實現實業資本、金融資本和產權資本的優化。從目前趨勢來看，外資控股的新媒體公司憑借強大的資本、技術、品牌和人才優勢，資本運營動作頻頻，并試圖壟斷上下游產業鏈。但傳統媒體集團受限于相關政策，資本運作相對來說較為保守。從紙媒情況來看，浙報集團、粵傳媒等少數集團有較為開放的資本運作，但多數紙媒長期以來缺乏資本運營。
由于資本運作方面的巨大差異，傳統媒體與新媒體公司間體量的差距迅速擴大。對傳統媒體來說，如果不加快步伐向市場轉型，不與社會資本接軌，而總是在體制內打轉轉，妄想依靠政府不斷“輸血”，則資源得不到科學配置和高效運用，活力也很難激發出來。因此，如何靈活運用資本手段，在履行導向職責的前提下，最大程度地開放資源，引入市場競爭機制，是促進傳統媒體與新興媒體融合發展的新課題。
盈利模式有待創新
由于互聯網廣告異軍突起，傳統媒體一直以來靠廣告形成的盈利模式大受沖擊，這是目前媒體融合過程中最為嚴峻的問題。目前傳統媒體廣泛采取的措施是采取突圍戰略，試水多種經營。例如，粵傳媒2013年度公告顯示，公司按照“以媒為本，多元多贏”的戰略定位，加緊探索轉型發展新路徑，制定和實施“產業化、平臺化、移動化、大數據”的發展戰略，采取內生和外延并驅的方式逐步強化、延伸文化傳媒的上下游產業鏈，在對傳統報刊業務挖潛增效的同時，布局開拓戶外廣告、數據挖掘、互動娛樂等新媒體業務。但由于新聞產品難以獲得直接收益，在上市公司盈利的強大壓力下，很可能難以獲得足夠的資金支持。
廣電媒體雖然廣告份額仍然在增長，但體制內自上而下的架構設置，讓節目內容的生產和審核較為嚴苛，原本單一的分發渠道和固態的盈利模式，使得依靠節目內容贏取廣告收入的生存壓力也越來越大。面對這種形勢，湖南廣電施行的是“融合發展，以我為主，打造芒果生態圈”的發展理念，全力打造市場主體――芒果傳媒，組建傳媒產業集團，走專業化、規?；⒓s化的市場之路，不再只是依靠廣告謀生，更不僅僅在體制內生存，而是要形成一個全新的生態體系，即芒果生態圈。在這個生態圈中，湖南衛視是全臺的內容創新引擎和發動機，而且是創收的主流，芒果傳媒是全新體制機制下的合格市場主體，是市場平臺。對于湖南廣電這種內容生產實力強大的集團來說，打造自己的生態圈不失為一條創新之路，對于其它眾多內容生產實力一般的廣電集團來說，卻難以實現。
市場主體地位有待完善
資本化、市場化、公司化是國內媒體發展新興媒體業務通常的制度安排。股權結構則是新媒體公司化頂層設計時的首要考量因素，因為它決定著企業的組織結構和公司治理結構，最終決定著企業的行為和績效。國內傳統媒體的上市公司股權結構基本一致，即母體絕對控股以保持對內容的掌控權。這種股權結構設計初衷在于保持其在意識形態領域的主導權，但這種較為單一的結構也存在活力不夠、激勵不足的風險。
隨著全球化和數字化步伐的加快，科學技術、人力資源和知識資本將發揮舉足輕重的作用，推動著“所有權”和“管理權”之間開展博弈。實施股權激勵，保障管理層和員工持股，成為國內外新媒體公司的大趨勢，也是其保持不竭創新活力的基本經驗。讓員工持股，一來可以增加員工對母體單位的忠誠度，提升員工工作熱情和工作效率，二來可擴大企業融資渠道，使員工與工作單位結成利益和榮譽共同體。但在傳統媒體中，對放開員工持股一直存在爭議，尤其是在黨報黨刊黨（電）臺的媒體組織中。實際上，員工持股在媒體業中并不是沒有，在涉足媒體業的互聯網企業中，大量公司都存在不同程度的員工持股。
結 語
傳統媒體和新興媒體的融合發展并不僅僅是發展全媒體，拓展傳播手段。媒體融合發展必須立足資本運營，實現內容資源和傳播渠道的整合，打通行業與地域壁壘，充分發掘新媒體技術的傳播空間，賦予融合產品以真正的互聯網基因，從而跨越媒體融合發展的藩籬。
注釋：
①李良榮 周寬瑋：《媒體融合：老套路和新探索》，《新聞記者》，2014年第8期
新媒體的運營機制范文5
微博、輕博客、博客是一種全新的社交化媒體形態，它們以“多點對多點”的人際網格傳播方式顛覆了傳統的“點對點”傳播模式，加速改變了媒體生態圈。于是，一個全新的傳播時代橫空出世：傳統媒體向新媒體延伸，普通大眾爭相成為文化的傳播者、創造者。同時，隨著移動互聯網的興起，傳播方式迅速轉型，從“固態”走向隨時隨地的“移動”，從“單一”走向“眾生態”，突破了傳統意義上的邊界和概念。
那么，面對社交媒體的發展態勢，以客戶為中心的運營商應如何順勢而為以做好產品和服務的營銷？
四兩撥千斤
據新浪、騰訊、搜狐公布的數據，如今在其微博上注冊的運營商/機構已經突破5000萬戶，加上實名認證的運營商/機構員工，總數已突破2億戶。
如今，幾乎所有的運營商都在利用社會化媒介尋找客戶，與客戶進行及時的定向溝通、促銷、客戶服務，以維護客戶關系。而社交媒體信息便捷，能快速靈活地反映運營商的現狀并予以，通過粉絲關注的形式進行病毒式傳播，影響面廣。在社交媒體上，運營商的形象變得擬人化，這拉近了運營商和客戶之間的關系，幫助他們建立了超越買賣關系的情感，并能夠及時、互動地進行溝通，去解答消費者的相關問題，從而搭建了一個良好的公關營銷平臺。值得一提的是，在微博營銷上運營商投入很低就可以獲得較大的關注，從而取得“四兩撥千斤”的營銷與服務效果。
營銷專家Jeremiah Owyang曾總結出了運營商應用社會化媒體的5種方式：第一，集權式，自上而下傳達命令和分配任務；第二，分布式，無統一組織，處于自增長狀態；第三，Hub式，有一個部門統一制定規則并協調，相關職能部門各自努力；第四，蒲公英式，一個部門協調多個品牌或者子公司；第五，蜂巢式，每個員工都得到授權，人人有責。
Jeremiah Owyang提供了一個應對模式版本，那么運營商應如何做好社會化媒體“井噴式”發展趨勢下的客戶管理呢？下面以微博為代表為運營商提出建議。
微營銷：去廣告化
微博營銷具有品牌及產品曝光、微活動、微柜臺、微服務、互動精準廣告、CRM、微調研、微口碑、微招聘、微植入、微輿情、危機公關、整合聯動和產品開發等營銷功能，在運營商的社會化媒體營銷當中，微博充當了橋頭堡的一環，能幫助運營商解決部分營銷問題。
而要用好微博營銷，首先就要明確微目標。以新浪微博為例，其主要用戶群體集中在影視明星、企業高管、經濟學者、傳媒專家、營銷策劃人、評論員、主持人(主播)、創業者、網絡紅人等類別上，這些人基本上代表著顛覆與變革、創新與時尚。運營商要根據這些群體的定位，盡快組織相應的機構和人員，建立運營商微博群體，形成全國性的互動關注。
在明確目標的基礎上，還需要做好微內容。微博內容做得好粉絲數量就多，內容做得差自然沒有人關注，如何在粉絲數量和宣傳效果上做到平衡最優是一個很有趣的問題。運營商在策劃營銷創意時一定要考慮內容，要持之以恒地創造有價值的內容，因此就要跳出為了營銷而營銷的思維局限，要精選信息內容，采用網絡化語言，圖文聲相結合，制造關注話題，或與相關有影響力和號召力的媒體機構、明星的微博聯動，共同引起微博用戶的關注，壯大關注群體，才能擴大信息傳遞的價值。
在內容策劃上，微博營銷還需要做到去營銷化、去廣告化。這其實是一個悖論，不過這也是獲得用戶關注的必需。形象地說，微營銷需要由打獵營銷變為釣魚營銷，運用“創意真火”煨出誘人“香餌”，而品牌信息作為“魚鉤”應巧妙包裹在其中。
此外，微營銷還需要堅持趣味原則、營養原則、互動原則和個性化原則，其內容要從粉絲的興奮點切入，觀點上要能立得住，深度上不能停留在表面，在速度上要把握發與轉之間的間隔，其涉獵的話題范圍要足夠廣，內容上要有一定的創新，并且要容忍被頂與被砸。微服務：主動、互動、聯動
在社會化媒體中，受眾變得碎片化，運營商必須建立一個完善、及時的客戶服務體系以及快速響應的服務機制，以迅速滿足客戶需求。
首先，做好微客服。微客服是社會媒體趨勢下，運營商必須重視的一個渠道。運營商要建立自己的官方客服博客，指點專屬的客服部門歸屬管理，建立微客戶團隊，以主動、互動、聯動為原則，實施專屬的微客服服務處理機制和傳播機制，通過微博實施客服工作，介入網絡用戶的消費生活，通過碎片化的時間差和間接的信息傳遞，讓客服人員與用戶的溝通變得溫和、自然、有效。
新媒體的運營機制范文6
此前5年時間，他一直是中國移動某下屬公司的一名經理，已經快熬到中層，放棄家人和朋友公認的金飯碗，跳槽到競爭激烈的互聯網公司，前途實在難料。
但多位老同事的接連出走，逐漸消弭他的顧慮，“外面的世界那么大，那么精彩，該出去看看了”。
從賬面上看，中國移動所處的世界也不能說“不精彩”。2014年中國移動在央企利潤收入榜中排行第三，每天的利潤高達1.39億元。但即便如此，人才流失問題卻越發凸顯。
事實上，在電信資產投建的退潮期和互聯網經濟的爆發期，人才流失成了整個通信行業的共同難題，除政策、市場環境影響之外，也暴露出運營商多年來傳統體制機制下所積累的管理和效率頑疾。
如何留住骨干人才，在互聯網經濟的浪潮中求得生存和發展，是2016年包括中國移動在內的三大運營商需面對的頭道難題。
離職！離職！
2016年伊始，如果總結中國移動過去一年的關鍵詞，“離職”一詞可以入列。
最新案例來自中國移動轉型移動互聯網的排頭兵――咪咕公司。2015年12月，有媒體報道了咪咕總經理戴和忠提交離職申請的消息。
對于戴和忠的離職，中國移動官方沒有具體回應，對接媒體的相關負責人向《財經國家周刊》表示，中國移動作為一家擁有數十萬員工的大型企業，年底出現跳槽實屬正常。
如果從已披露的信息來看，近兩年中國移動中高層的離職現象的確已經很“正?！?。
據媒體報道，2014年底，中國移動控股公司卓望飛信事業部總監羅川離職，跳槽到李開復的創新工場;中國移動香港公司董事長林正輝離職，任中信國際電訊公司執行董事和行政總裁;2015年初，中國移動通信研究院院長黃曉慶、市場部副總經理徐剛、互聯網公司（籌建 ）業務一部總經理杭國強相繼辭職，原中國移動終端公司總經理的唐劍鋒，也離職跳槽到三星。
但戴和忠跳槽傳聞暗含的信息卻沒那么簡單。隨著傳統電信業務營收下滑，咪咕作為中國移動重要的轉型平臺被寄予厚望。從現有的營收數據來看，其也不枉重負，在一年時間里與超過6000家合作伙伴展開深度戰略合作，為合作伙伴帶來高達121億元的收入。
如此大好形勢下轉型排頭兵的掌門人半路出走，不得不讓人思考目前中國移動員工所面臨的處境。
金飯碗與苦日子
從政策和市場環境來看，看似高收入金飯碗的電信運營商，實則過著苦日子。
外部的壓力顯而易見。
中國移動公布的2015年上半年業績顯示，中國移動上半年營業收入為3407億元，增長4.9%，實現利潤573億元，利潤率下降0.8%。雖然絕對數字在增長，但利潤增幅早已放緩。
而另一面，移動互聯網的興起，正在弱化用戶與運營商的直接關聯，電信運營商正在淪為互聯網產業的網絡“管道工”。 電信運營商中，月薪低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。
“管道化”趨勢嚴重沖擊了運營商的傳統業務。以蘋果應用商店的收入構成為例，除去開發者獲得的7成外，蘋果自身拿到的是13%，信用卡公司獲取16%，剩下的1%歸數據存儲和傳輸服務商。用戶下載一個收費應用中，提供網絡支持的運營商只有微不足道的收益。
外部重壓下，內部的改革陣痛也紛至沓來。
2014年年末，國務院印發的《關于創新重點領域投融資機制鼓勵社會投資的指導意見》明確指出，將推動民間資本進入基礎電信設施領域。而鐵塔公司的出現，則在加速電信行業的去固定資產化。
中國通信業的體制機制決定了電信運營商既是身背國家通信發展重任的央企，又是肩負盈利目標的上市公司。劉旭認為，“這意味著一方面要響應國家號召提速降費，另一方面，又要完成相關部門以及股東的業績考核和營收要求?；鶎雍椭袑訂T工夾在兩者之間，壓力巨大?！?/p>
任務和工作量增加，運營商員工的平均薪資卻并沒有外界想象中高。據《電信運營商后臺員工月薪調查結果》顯示，當前電信運營商后端員工中收入低于2000元的超過39%，而月收入在3000元?4000元的比例占到38%。也就是說，低于4000元收入的后端員工占比超過了70%。
隨之而來的央企薪資改革，更是“雪上加霜”。2015年7月，中國移動對外公布降薪方案，從集團到各省公司都做了相應調整，二級正以上高管（相當于子公司高管）年薪降50%，各省公司班子成員降40%，處長一級管理人員降20%。
一位電信行業資深專家認為，副處、處長一級人才一直是電信運營商的中堅力量，內部考核和薪酬體系的雙重壓力延伸到中層，人才流失就成了必然現象。
市場化重任
不過，在黃曉慶等一些離職高管的觀點中，考核和降薪并非人才流失的根本原因。
2014年的世界互聯網大會上，三大運營商的高管均表態稱不愿淪為互聯網時代的管道公司。去電信化，適應互聯網時代的發展已經成為共識。但實際情況是，受累于體制機制的束縛，運營商的互聯網轉型并不順利。
2015年7月，中國移動集團召開總經理半年會，有消息稱時任董事長的奚國華在講話時曾表示，咪咕文化必須采用市場化機制，中國移動要給咪咕營造適合移動互聯網公司特點的小環境、小氣候。
但隨后有媒體報道稱，所謂的“小環境、小氣候”并未實現，咪咕公司離真正的互聯網化、市場化、去行政化的獨立運作仍有距離。
與電信運營商內部考核和薪酬壓力雙增長對應的是，外部互聯網公司快速發展帶來了市場化機制的巨大誘惑。
劉旭告訴《財經國家周刊》記者，在互聯網行業，不少公司都專門準備了從電信運營商定向挖人的名單，除了數倍于電信運營商的薪酬、股權激勵等，還包括中高層人才更為看重的運營決策自。
