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對集團管理的意見和建議范文1
崗位名稱：人力資源部經理
直接上級：總經理
下屬崗位：
崗位性質：負責全面主持本部的勞資、人事方面的管理工作
管理權限：受總經理的委托，行使對公司勞動人事工作指導、指揮、監督、管理的權力，并承擔執行公司各項規程、工作指令的義務
管理責任：對所分管的工作全面負責
主要職責：
1.負責主持本部的全面工作，組織并督促部門人員全面完成本部職責范圍內各項工作任務;
2.貫徹落實本部崗位責任制和工作標準，密切與營銷、計劃、財務等部門的工作聯系，加強部門間的協調配合工作;
3.負責組織《勞動法》及地方政府有關勞動法律、法規的貫徹落實;
4.負責組織公司人事、勞資統計、勞動紀律等有關管理制度的擬定、修改、補充、實施和考核評比工作;
5.負責組織制定公司各部門的員工工作標準;
6.負責合理配置工作崗位。組織勞動定額編制，做好公司各部門人員的定編工作，結合實際需要，及時組織勞動額的控制、分析、修訂、補充，確保勞動定額的合理化和準確性，杜絕勞動力的浪費;
7.負責編制年、季、月度勞動力平衡計劃和工資計劃。抓好勞動力調配的基礎管理工作，嚴格實行崗位調令制度，抓好勞動力的合理流動和安排;
8.組織建立和健全人事、勞資統計核算標準。定期編制勞資、人事統計報表，及時擇寫勞動力利用、勞動報酬統計分析報告;
9.負責抓好公司勞動紀律管理工作。嚴格考勤制度，定期檢查勞動紀律;
10.負責組織公司員工的招聘、錄用、合同簽訂、建檔、辭退、考勤、差假、調動、考核、考查、推薦等勞動人事系列化基礎管理工作;
11.負責核定各崗位的工資標準。認真做好勞動工資統計基礎工作，負責對日常工資、加班工資的報批和審核工作;
12.負責組織公司勞動保護用品定額擬定、修改、補充、審批、實施工作;
13.配合做勞動安全教育，參與員工作傷亡事故調查處理，提出處理意見;
14.組織培訓教育管理工作。配合各部門做好專業技術培訓教育組織工作;
15.有權向主管領導提議下屬人選，并對其工作考核評價;
16.按時完成公司領導交辦的其他工作。
崗位要求：
1.具有本科以上文化程度和勞動人事管理知識;較強的組織管理能力;
2.熟悉國家勞動人事管理的法律、法規、章程、各方針、政策;
3.努力學習，積極進取，團結下屬，既嚴格管理又講究工作方法;
4.擅長做認真細致的思想工作。
參加會議：
1.參加公司年度總結會、計劃平衡協調會及其有關重要會議;
2.參加季、月度總經理辦公會、經濟活動分析會、考核評比等會議;
3.參加臨時緊急會議和總經理參加的有關專題會議。
4.參加本部門召開的人事工作會議。
【企業管理部工作說明書范文】
部門名稱：企業管理部
編制人數：8人
現有人數：1人
工作概要
負責CH管理大綱的擬訂、修正、完善、落實、檢查;負責集團及各下屬單位基礎管理制度、流程、效率的評估、指導以及基層、中層管理人員的選拔、儲備和發展;負責集團及各下屬單
位內部管理的評估、診斷;負責集團及各下屬單位經營管理計劃、數據的匯總、分析;建議、參與集團及各下屬單位的管理變革。
工作內容
1、CH管理大綱的歸口管理。
2、負責擬訂、修正、完善春和管理大綱;
3、負責督促集團下屬各單位落實管理大綱各要點;
4、負責檢查集團下屬各單位管理大綱執行情況，并采集執行反饋意見;
5、負責組織、召集公司內外資源對管理大綱及實施效果進行評估。
二、基礎管理的指導
1、負責集團下屬各單位基礎管理制度的指導建議;
2、負責集團下屬各單位內部管理流程的指導建議;
3、負責集團下屬各單位質量成本管理體系的督導和檢查;
4、協助人力資源部負責集團各單位基層、中層主管的培訓發展;
5、協助人力資源部及下屬各單位相關責任部門負責各崗位工作定額的編制;
6、協助人力資源部負責選拔中層及以上管理干部;
7、協助財務部及人力資源部負責集團各單位(子公司以上)目標考核相關工作。
三、內部管理的評估、診斷
1、負責對集團及下屬各單位內部管理進行評估、診斷，并提交診斷報告;
2、負責組織、調動集團及下屬各單位相關責任部門對專項管理問題、工作的調查、研究和分析，并提供針對性的解決建議方案;
3、負責向集團決策層提交定期內部管理報告，并提供管理措施建議;
4、負責協助、指導集團及下屬各單位設置管理危機預警指標。
四、經營管理計劃及數據的管理
1、負責集團及下屬各單位經營管理計劃的匯總，并提供分析報告和建議;
2、負責組織、調動、協調集團及下屬各單位相關責任部門采集基礎管理數據，并提供分析報告和建議;
3、負責為決策層提供經營管理計劃的數據和建議;
4、負責集團內部重要管理文檔的存檔、保管和索引;
5、負責集團內部管理溝通的疏導。
五、管理變革
1、負責指導、督促、評估集團及各下屬單位員工投訴及合理化建議的落實處理;
2、協助人力資源部負責學習型企業文化的建設;
3、負責向決策層提供管理變革的建議，并在決策層的指導下組織、參與管理變革;
對集團管理的意見和建議范文2
如何才能傾聽職工真實心聲，解決企業發展中出現的問題，促進企業與職工的和諧發展？對此，煙臺港集團利用網絡媒體快捷、開放、互動的優勢，積極構建煙臺港特色的思想政治工作網絡。煙臺港集團在內部網站開通“職工留言版”、推行“網絡互動”，通過網絡平臺功能性的建設和一系列的管理制度的實行，讓港口與職工通過“職工留言”版塊找到共同的話題，引起思想上的共鳴，達到真正意義的交流。同時，“職工留言”版塊也能幫助港口及時了解職工的思想動態、關注職工關注的熱點、焦點問題，便于提高管理工作的針對性。
強化留言答復功能
煙臺港內部網站最早的“職工留言版”僅僅關注的是職工對網站建設和功能的建議，基本上處于有問無答的狀況。2007年以來，在集團公司領導的支持下，煙臺港黨委宣傳部網站作為這個平臺的管理和維護者，在網站功能上進行拓展，從技術上保障、完善了“職工留言版”的答復功能：職工在留言版中所提問題直接與各關聯單位、部門的版塊相掛接。同時，網站充分行使其協調管理的功能，督促集團各管理部門及下屬子公司等履行回答問題、解決問題的職責，而且這個過程置于網絡平臺及職工的全程監督之下。職工從此提問不用再拋頭露面，而且能時刻關注自己的問題是否獲得了滿意的解答，成為這一改革的最大受益者。
加強督辦和考核
“職工留言版”在具體運作過程中，煙臺港網站著力抓好“問題的回復和督辦”這個環節。在嚴格審核問題之后，對便于公開的問題直接發到網上。同時，網站還對涉及的單位或部分下發限期回復的通知，督促部門有效解決問題、回復問題。對其中反映個人問題或情況比較復雜的問題則以內參形式轉發相關部門，待問題落實解決后再予以公開。對于有普遍性的問題，則通過網站新聞形式或港口報紙等媒介向外傳播。這樣既有利于解決職工實際問題，又維護了管理部門的形象。
集團各管理部門及下屬子公司按照“接收―轉達―批復―落實―回復”一整套運行體系對問題進行處理，并指定專人在特定時間回復職工的留言。為保證職工反映的問題“件件有著落、事事有回音”，煙臺港網站在對回復不及時、回復質量有問題的單位或部門進行督促的同時，每月將各部門、單位“職工留言版”問題回復率等情況匯總，定期公示，并將結果作為當年度該單位的考核成績，給各部門戴上了“緊箍咒”。
平善和延伸
“職工留言版”經過幾次升級改版，不斷豐富內容，增強功能，逐步向回復率、回復時效、問題處理三條線全方位轉變。為豐富溝通交流形式、加大問題解決力度、擴大欄目的職工基礎，網站一是加強即時互動交流，定期與各單位相關部門進行交流；二是加大追蹤報道力度，解決職工提出的熱點、難點問題。對于牽扯面較廣、較復雜的問題，網站將職工的相關意見和建議作為“網絡輿情”上報集團黨委，使職工反映的一些熱點、難點問題得到及時、有效解決。
對集團管理的意見和建議范文3
集團公司繼開展2009管理效益年、2010管理考核年、2011節能降耗管理年，確定2012年為集團公司“精細化管理年”，現將有關事項通知如下：
一、 指導思想
以“三個代表”重要思想為指導，積極貫徹落實科學發展觀，堅持以世界眼光謀劃未來、以國際標準提升工作、以本土優勢彰顯特色，以創建省內領先、國內一流的供熱企業為目標，進一步解放思想，更新觀念，高標準、嚴要求，全力構建創新、高效、科學的精細化管理體系，奮力開創熱電發展新局面。以優異的工作業績向黨的十獻禮，向集團公司創立20周年獻禮。
二、 總體目標
以“精”為目標，以“細”為手段，把“精細化”管理理念貫穿到安全、生產、供熱服務、節能減排、工程建設等企業營運管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業從傳統生產管理模式向低碳經營轉變、從經驗型管理向科學化、精細化管理轉變，認真落實“尋標、對標、達標、奪標”要求，艱苦奮斗，創新發展，實現員工執行力大幅提升，企業管理水平更大的提高。
三、組織領導
四、實施步驟安排
1．制定措施和目標、宣傳發動階段。（2012年1月15日至2月底）
各單位、處室于1月18日前完成制定開展“精細化管理年”具體措施和目標并報送到領導小組辦公室。
要利用各種專題會議、熱電報、OA平臺、櫥窗、標語、橫幅等手段、形式進行廣泛宣傳發動，把精細化管理的理念、必要性和深遠意義貫徹到每位員工，奠定好開展“精細化管理年”的輿論、思想基礎。
2．具體實施階段。（2012年3月至12月15日）
2月份，集團公司主要領導將安排一周時間帶隊對各單位開展“精細化管理年”活動進行現場調研，指導活動開展。
各單位要根據集團公司領導調研提出的指導意見，結合各自實際情況、存在的主要問題，突出重點，對活動方案進行完善和細化，務求達到目標量化、時間明確、責任到人。機關處室要根據活動要求對活動方案進行再充實、細化。
各單位、處室制定的活動方案，要采取自上而下、自下而上等多種方式積極開展活動，付諸實施。
責任單位：各單位、處室
各單位、處室每月1日（自4月1日起）將上一個月開展活動情況（包括：經驗體會、活動亮點、意見建議、活動花絮等等）的書面材料和電子版發送活動領導小組辦公室，活動領導小組辦公室將在OA上開辟“2012年精細化管理年專欄”， 刊登活動建議、交流經驗做法、活動消息、通報檢查情況。
責任單位：各單位、處室
“青島熱電”報將開辟“精細化管理年專欄”，及時刊登開展活動情況，報道先進典型事跡，引導活動不斷深入。
責任單位：企業文化中心
活動領導小組將不定期組織對活動開展情況進行專題調研或現場檢查。
責任單位：企業策劃處
3．總結提高階段。（2012年12月15日至30日）
各單位、處室對全年開展“精細化管理年”活動情況進行總結，肯定成績，查找不足，促進精細化管理活動持續、有效地開展。
2012年，面對發展的機遇與挑戰，全體熱電干部職工要進一步轉變觀念，努力完成目標產值17億元，以更優的質量、更高品質的服務，全面推進供熱產業升級，為實現企業的跨越式發展做出新的貢獻。
對集團管理的意見和建議范文4
總法律顧問履職情況
晉能集團總法律顧問于2014年3月配備到位。在企業法制實踐中，集團總法律顧問按照省國資委“依法治企”要求推動企業法制工作，積極推進總法律顧問制度建設，高度重視防范企業法律風險的制度化建設，建立了一套比較科學、規范、適合企業實際經營的法律事務管理制度和風險防范機制，促進了集團依法決策、依法經營、依法管理，法律工作體系逐步完善，總法律顧問制度逐步落實。
制定下發《合同管理制度》、《重大合同管理制度》、《法律糾紛案件管理制度》、《風險防控管理辦法》、《法律風險防控管理辦法》等重要規章制度，規范了合同審查、法律糾紛案件處理等事項的管理程序；嚴把合同關，使法律審核成為經營管理的必經環節，對集團黨政聯席會議紀要決議的合法性進行審查，為企業依法經營決策起到了保駕護航作用，實現對集團規章制度、經濟合同、重要決策的法律審核率達100℅；積極推進集團法律事務部主動承擔集團訴訟工作，為集團節省費用，挽回財產損失，維護集團的合法權益，有效防范企業訴訟風險；直接參與企業兼并重組、改制、資產處理、戰略規劃等重大決策過程，就法律問題提出意見和建議，確保其依法合規；開展普法宣傳教育，加強培訓學習，提升干部職工學法、用法及依法治企能力。經過努力，2014年集團公司在全省企業中唯一榮獲“全國六五普法中期先進單位”榮譽稱號。
對集團管理的意見和建議范文5
對標管理運用到的分析主要有三種類型：匯總分析、關聯分析和綜合分析，基于這三種分析類型的主要數據工具有：（1）數據表，通過兩個維度來直觀地表現不同標的公司、同種類型數據的差異性，運用EXCLE軟件可以實現所需的輸出結果。（2）專家法+ABC法，是一種較為簡單通用的指標值重要性判斷的工具方法，一般來說，通常采用五分制進行重要性判斷，再組織專家團隊進行打分，最后是運用ABC法對各類指標值進行百分比累計分析。（3）流程圖，一般由輸入、活動、輸出三個主要環節構成，各個環節的具體工作用圖形塊表示，不同環節之間以箭頭相連，代表它們在流程內的流動方向。（4）因果圖，因果圖又稱魚骨圖，是運用于分析結果輸出所涉及相關因素原因的工具。（5）層次分析法，可以根據本企業與標桿企業有關的對標指標，對其影響度、關聯度等重要因素進行評價排序，得出綜合評價排序，為對標管理決策提供參考和建議。
2.對標管理的實施流程
雖然不同企業規模、經營、環境、領域等情況各異，對標管理的開展不可一概而論，但對標管理理論經過多年的發展和眾多企業的成功實踐，已形成一套較為普遍適用的實施流程體系，其主要核心流程梳理如下：2.1確定總體思路企業開展對標管理工作首要就是制定清晰的方針原則，工作主要思路，以及所要達到的戰略目的，以便指導企業具體實施推進。2.2成立組織架構公司成立專項工作小組，負責對標工作的統籌規劃、組織協調和督促落實工作。對于大的集團公司還可以下設具體工作小組對標工作的日常工作。2.3制訂工作步驟和要求企業開展對標工作一般來說可分為四個階段，每個階段包含具體的時間期限、工作目標和工作要求：（1）動員部署階段，主要工作目標可分為：結合企業實際情況，制定總體思路方案；召開動員大會，宣貫對標政策，培訓對標技能，統一對標思想，部署對標管理工作。（2）制定對標實施方案階段，主要內容包括：明確責任主體和責任人，負責具體推進對標工作；選準對標標桿，要求責任主體要從自身實際出發，選擇同行業領先企業、領先指標作為對標的標桿，借鑒其先進理念、先進模式和成功經驗,確定對標指標及目標值。選擇標桿要把握全面對標和重點對標相結合，定量對標和定性對標相結合，外部對標和內部對標相結合的原則；制訂對標工作措施，在完成標桿企業進行對標后，責任主體要針對具體指標分析自身存在的差距和原因，找準短板，制訂對標實施計劃，學習先進管理手段，縮小與標桿之間的差距。實施計劃要細化各個工作環節，對標方案要把握措施得力、可操作性強、注重實效的原則。（3）全面開展實施階段，工作目標和要求可分為：明確分工，將目標任務分解到具體部門或個人，細化工作要求，確定對標完成的目標，把對標管理融合到企業的日常管理中；動態跟進，要求責任主體根據各階段工作完成情況，不斷完善措施方案。在此期間，企業可以組織對標工作交流會，總結經驗，糾正不足。一是對已經達到或接近先進水平的指標，要繼續保持領先，不斷拉高標桿值，爭創內部標桿；二是對于處于行業平均水平與先進水平之間的指標，要向領先指標追趕，爭創一流；三是對于低于行業平均水平的指標，要認真分析，尋找差距，力爭逐步減少落后指標。（4）總結評估階段，這一階段主要內容可為：總結分析，企業將對指標改進措施和方案的科學性和有效性進行分析，形成專項報告，并提出下一步工作措施建議，不斷提升標桿水平；考核推廣，企業對活動開展扎實并取得實效的單位或個人樹立為先進示范單位、對標工作先進個人，進行通報表彰，將其先進經驗進行推廣，在企業內部形成“互相學習、互相追趕”的良好氛圍；持續改進，企業根據對標工作完成情況，研究制定下一年度工作實施方案，初步建立綜合對標指標體系，形成持續改進的循環機制。
3.對標管理實施案例
下面以主營港口業務的C集團為例，談談如何順利實施對標管理。3.1C集團簡介C集團是一家區域航運物流龍頭集團，近年來，C集團加大投資力度，不斷完善港口網絡布局，目前旗下的貨運碼頭已達到20個，成為區域內最大的港口經營商之一。在不斷擴張的同時，由于旗下各港口的硬件設施、管理能力、人員素質參差不齊，造成各港口經營情況兩極分化明顯，未能充分顯現港口群的規模效應和協同效應，同時，C集團也面臨著來著其他港口集團的激烈競爭，市場地位不斷受到挑戰。在此情況下，C集團管理層決定在集團范圍內開展對標管理，通過與日常管理相結合，全面提升經營管理水平，構建企業核心競爭力，打造可持續健康發展的管理模式。3.2總體工作思路結合實際情況，C集團按照“統籌規劃、找準短板、持續改進、講究實效”的原則，制訂了《C集團對標管理工作總體方案》，分四個階段在全集團范圍內開展對標管理。同時，C集團還成立了由公司總經理任組長的工作領導小組，并設立了小組辦公室，負責對標工作的統籌規劃、組織協調和督促落實工作3.3工作實施情況3.3.1外部對標綜合考慮企業的主營業務、經營范圍、信息的公開程度以及與C集團的競爭關系，C集團決定選擇上市共識——Z公司作為標桿企業，并通過資產規模、收入規模、資產回報率和邊際利潤率等指標，與標桿企業進行對比分析。通過對比分析，除了在資產回報率的穩定性方面有一定的優勢之外，C集團發現在資產規模、銷售規模、資產回報率、邊際利潤率和邊際利潤率的穩定性等方面均處于劣勢，C集團確定了借鑒Z公司在碼頭港口規劃、調度、運作、信息化、人才培養等方面的成熟做法，來提升整體競爭力。3.3.2內部對標在外部對標的基礎上，C集團選取了集裝箱承運量、港口貨物吞吐量、港口集裝箱吞吐量等運營指標，資產總額、負債總額、主營業務收入、主營業務成本、管理費用和利潤等財務指標進行分析對比。對比發現，各港口的各項指標存在較大差別，個中原因多種多樣，如港口的地理位置、港口的獲取時間、投資規模和時間、設備配置水平等都對指標有影響，總體上而言基本處于兩極化發展態勢。3.3.3存在問題分析通過外部對標和內部對標，C集團港口業務板塊主要存在的問題包括：業務同質化程度高、多元化程度不足；物流技術和管理手段落后；專注于全球價值鏈的單一環節、上下游延伸能力不足；港口企業“開源”—業務擴展能力不足；港口管理者對“節流”重要性認識不夠；對經營環境重大變化帶來的挑戰和應對策略的研究有待加強等等。3.3.4內部對標體系的構建在與各港口企業的管理者進行充分溝通的基礎上，參考國外港口企業綜合競爭力評價指標體系，C集團決定選擇“凈利潤率”、“貨物吞吐量”、“管理軟實力”和“高層領導專業意見”四項指標作為對標體系的一級指標，在一級指標下再劃分二級指標。對標體系各指標的權重實際上是管理者的指揮棒，若是管理目標是追求凈利潤的高增長，則可以適當提高“凈利潤率”的權重；若是著重業務量的增長，則可以適當提高“貨物吞吐量”的權重；若目的在于提升管理軟實力的，則可以提高“管理軟實力”的權重；而若關注集團對下屬企業的管控能力，則可以考慮增加“高層領導的專業意見”的權重。構建后的對標體系如圖1所示。3.3.5對標工作實施成效C集團通過本次對標管理工作，較為全面、深入的分析旗下港口的經營現狀和管理能力，取得以下主要成效：（1）構建對標指標體系。通過對旗下碼頭進行了較為全面的剖析，以及對近三年主要經營指標的分析對比，C集團構建出由凈利潤率、貨物吞吐量、管理軟實力、高層意見為主要指標的指標體系，初步建立了一套科學、客觀、實用性較強的對標管理體系，為日后持續開展工作打好了基礎，有助于持續提升公司經營管理能力。（2）找準差距明確標桿。在綜合考慮企業的主營業務、經營范圍、信息的公開程度以及競爭關系的基礎上，C集團選定了行業領先企業-Z公司作為外部標桿；同時，結合各公司的主營業務情況，選定對標管理工作的重點，確定內部對標標桿。同時，通過外部、內部對標，整理出數項主要存在的問題，明確對標項目。（3）制訂對標改進措施?；趯似髽I與標桿企業、對標項目的對比分析結果，在認真分析標桿單位的優勢，與標桿企業進行對標，針對具體指標分析自身存在的差距和原因，找準短板，C集團對業務版塊共提出多項發展思路，并制定了對標改進計劃，努力學習先進管理手段，力爭縮小與標桿之間的差距。（4）強化培訓提升意識。在對標管理工作開展過程中，C集團組織多次工作交流會，不斷總結經驗，并邀請專家顧問進行專業的培訓講座，增強對對標管理的認識和方式方法的掌握運用，有效提升了員工的對標意識，形成良好的學習氛圍。
4.開展對標管理的建議和意見
對集團管理的意見和建議范文6
【關鍵詞】企業集團；財務戰略管理；財務問題
一、企業集團財務戰略管理基本情況
（一）企業集團財務管理與財務戰略管理的概念及特點
企業集團一詞最早出現于20世紀50年代的日本，現今學術界對企業集團的一般定義為：企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。
而財務戰略管理則是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。具有動態性，全局性，外向性和長期性的基本特征。
（二）我國企業集團財務戰略管理的現狀
我國企業集團，是現代企業發展的高級組織形式之一，其管理特征有：
首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業集團的一種典型形式，這種形式是以一個大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業之間的聯合體。
其次，我國企業集團內部集權與分權模式存在較大差異。盡管我國已建立起了母子公司體制，但企業集團內部的集權和分權管理模式并不統一，兩極分化嚴重。
最后，我國企業集團治理有待改進?？己梭w系不規范。大多數企業集團目前基本上是在下達任務指標的基礎上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統性的考核評價指標。
二、我國企業集團財務戰略管理過程中存在的問題及分析
（一）企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高
企業集團進行財務戰略管理，首先應明確戰略目標。戰略目標的制定，要順應市場的需求，一旦目標制定完成，就要求財務戰略思維要配合市場導向。而戰略目標的方向，并不是能簡單以市場為導向，在多元化的條件下，企業集團面對的市場是一個非常復雜多元的經濟環境，而我國企業集團目前的財務戰略思路往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也沒有依據具體情況進行具體的分析，而是在模仿其他成功進行財務戰略管理的企業。這樣做是節省了成本又學習了經驗，但如果不結合本行業本地區的具體情況，結果往往會事與愿違。
（二）企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突
財務戰略隸屬于企業集團總戰略，其總戰略往往包括各個方面的發展目標與方式，然而各個分戰略的制定依據不同，如市場戰略，社會戰略，信譽戰略，目標的制定，實施的手段都不盡相同，各個戰略側重不同，就會與企業集團的財務戰略的制定與實施相沖突，導致財務戰略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業集團中，母公司與子公司在財務戰略的制定實施上，會有不同，母子公司的財務戰略會出現沖突。
（三）企業集團財務戰略的實施效率較低
我國企業集團有一部分是從國企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計劃經濟的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執行能力不強，只注重眼前利益，不懂長遠戰略，從而影響財務戰略的具體實施。這都是影響企業集團財務戰略管理的問題。
三、企業集團財務戰略管理過程中的問題的對策研究
（一）從企業集團自身出發，對上述三問題的對策研究
首先，對于企業集團管理層長期戰略意識缺乏，財務戰略制定能力不高這一問題，企業集團自身應強化自身科學管理意識，重視財務戰略管理，提高管理層對長遠戰略的指定能力。
具體方法對策建議：1.定期對管理層培訓，讓管理層了解最新的管理理念，市場需求，行業方向等信息，從而給予管理層制定長期財務戰略的資料，使其具有或加強制定長期戰略的能力。2.定期考核，制定科學的考核指標，并形成有效的監督機制，促使企業形成對長期戰略意識的培養意識。3.創造具有時代敏感性，有憂患意識和長遠意識的企業文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內的企業人員都具有長期發展意識。
然后，對于企業集團財務戰略制定與其他戰略相沖突這一問題，企業集團要先練好內功，加強公司治理，明確主要目標與次要目標，并妥善處理集團內部的集權、分權關系。
具體對策建議：1.企業集團應設立規范的法人治理結構，進行股份制改革，從而實現投資主體多元化。2.制定總體的長遠的總戰略時，應按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業的組織結構，并在此組織結構框架內科學規范的運行。4.均衡調整集團內部的集權，分權關系，建立科學的績效考核體系。
解決了前兩個問題，就為財務戰略管理的具體實施鋪平了道路。最后，對于企業集團財務戰略的實施效率較低，企業本身應加強執行能力建設，提高執行效率與信息傳導速度，重視戰略的落實。
具體的方法建議：1.摒棄老的計劃經濟觀念，增強管理效率與執行力。2.戰略實施過程中，中層和基層管理者執行計劃的主動性非常重要，應通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。3.充分利用各種現代化辦公設備，特別是信息設備使財務戰略管理信息化，高效化。4.執行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執行的反饋意見。5.結合企業文化建立的鋪墊，建立一個民主的企業。
（二）從國家角度出發，相關部門應健全法律法規，完善市場經濟制度，為企業集團的健康發展提供制度保障
立法機構應當完善《公司法》、《破產法》、《反不正當競爭發》等相關法律，為企業集團的健康，規范經營發展建立法律規范與法律保障。
政府在宏觀調控的同時，應深化經濟體制改革，完善市場經濟，避免不正當經營行為發生，建立一個自由有序的市場環境，使各個大中小企業自由發揮，公平競爭。
四、總結
在一個開放，多元，復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。
長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。
參考文獻
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