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企業經營管理計劃范文1
關鍵詞：集成 油氣開采企業 經營管理
當前，我國油公司上游企業的經營環境發生了深刻變化，面臨的資源約束和開發難度也越來越大。油氣開采企業作為油公司上游企業的責任主體，擔負著加強油氣生產和成本控制、提高經濟效益的重要職責。運用先進的集成管理理念，并以計算機軟件輔助，以實現油氣開采企業經營管理集成化，對提高油氣開采企業經營管理水平、有效實現可持續發展具有重要的現實意義。
一、集成化管理理念概述
（一）集成思想的形成與發展
在國外，最早也最能明顯地體現集成思想的研究應該首推系統管理學派。這一學派的代表人物是切斯特?巴納德。他提出，應把企業當作一個由物理的、生物的、個人的和社會的等幾方面要素組成的“協作系統”。隨著計算機技術的飛速發展以及在經濟生活中的應用越來越廣泛，1973年美國的哈靈頓博士首次提出了具有時代意義的計算機集成制造系統，從而揭開了大規模研究集成化管理的序幕。在國內，我國著名科學家錢學森是集成思想的倡導者和奠基人。他于1992年3月提出了“從定性到定量綜合集成研討體系”及總體設計方法，探討了集成思想的方法應用問題。由于其站的高度和角度都是在哲學層次之上，因而他所提出的集成思想顯然更屬于一種具有普適性的管理哲理。在從定性到定量的綜合集成思路基礎上，關于集成現象和本質的探索引起了越來越多人的重視。國內眾多學者分別從制造系統、集成管理技術、知識集成、組織集成模式、生產過程集成、價值工程等不同角度，探討了管理集成的理念、內涵、特征、基本原理和理論框架等。
（二）集成化管理的內涵
集成化管理，亦稱集成管理，其作為一種全新的管理理念與方法，核心是強調運用集成的思想和理念指導管理實踐。所謂集成，從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機整體，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合，即按照某一集成規則進行的組合和構造，其目的在于提高系統的整體功能。具體到集成化管理，是指利用信息技術，以系統論為基礎，以系統整體優化為目標，將特定系統的若干要素聯結在一起，使之成為一個統一整體，綜合性地解決管理系統問題的過程。由于集成要素會因外界環境的影響發生變化，而且集成的廣度和程度也會隨著外界環境的發展不斷完善，因此集成化管理具有明顯的動態發展性。
（三）集成化管理的理論模式
集成化管理思想實質上是經過統一規劃設計、分析原單元系統的作用和相互關系，采用系統的手段將原單元系統組成一個協同工作、功能更強的新系統。該系統不僅可以消除各功能模塊之間的實際邊界（如物理邊界、組織邊界和專業邊界等），而且能夠將局部優化目標轉變到整體優化目標上來。不同的單元系統，其管理集成的模式則不同。結合當前企業經營管理過程和集成化管理的實踐，當前集成化管理的理論模式應體現在三個維度上：管理要素集成、過程集成和知識集成。
管理要素集成，管理要素集成是指從全局觀點出發，以企業整體利益最大化作為目標，以成本、質量、采購、人力資源等各種專項管理的協調與整合為主要內容而開展的一種綜合性管理活動。過程集成，過程集成是指按照經營管理流程對經營管理活動所進行的集成，該集成的目的主要是提高整個生產運營的效率。知識集成，知識集成著眼于在分析工作流程的基礎上研究知識的流動，提煉知識，促進員工之間的知識共享，將個體知識結構化為企業共同知識，并將知識融入企業工作流程，實現知識的再次運用。其中，管理要素集成和過程集成實現企業一段時期內生產運行的集成管理，而知識集成維度則是企業經營管理循環不斷提升的手段。
對于一個企業而言，要想實現集成化管理，需要一些集成條件，包括理念集成、組織集成和信息集成。理念集成實質上就是樹立合作理念；組織集成實質上就是對組織結構邊際進行模糊化重組，打破了傳統組織系統中的邊界、職能的界定；信息反映而且控制和指揮著工作流、物流和資金流，信息集成實質上是要求企業建立集成化的管理信息系統，以提高企業集成化管理的效率和效果。
二、油氣開采企業經營管理集成化的目標和原則
（一）油氣開采企業經營管理集成化的內涵及目標
基于對集成管理理念的認識，結合油氣開采企業經營實踐，油氣開采企業經營管理集成就是要去除現行生產管理中條塊分割、各自為政的弊端，打破生產開發、財務管理等原先分工明確的職能部門界限，將各業務單位和生產各過程視為一個相互關聯的有機整體，充分利用信息、人員、流程和技術等共享資源，力圖集成經營管理計劃、生產運行、監督考核和效益評價，從而實現高效率、低成本協同運作，并通過經營管理優化來實現整個經營管理集成體的螺旋上升。
基于此，油氣開采企業經營管理集成化的目標，就是要克服由于采油生產多系統、多環節、大范圍、高隱蔽性及高分散性導致的高分散、低集成管理模式，借助于計算機網絡系統，按照油氣開采企業經營管理流程，實施油氣開采企業經營管理流程的集成化整合，構建油氣開采企業經營管理集成平臺，使油氣開采企業經營管理的各環節及其全過程直接處于統一監控之中，從而實現油氣開采企業各項集成要素的優化匹配，不斷提升油氣開采企業的管理效率和經濟效益，確保油氣開采企業油藏開發管理戰略的有效實施。
（二）油氣開采企業經營管理集成化原則
油氣開采企業經營管理集成化原則，是指導油氣開采企業經營管理集成化實踐的一般性規定，具體包括：
1、目標一致性原則
考慮到管理集成化本身作是一項系統工程，工作量多，難度大，且油氣開采企業作為知識密集型、資金密集性和技術密集型的企業，組織層次多，分布依賴于石油、天然氣資源的分布，因此，要想實現油氣開采企業經營管理系統的集成，就必須保證油氣開采企業各級經營管理主體、管理內容和管理方法的目標一致。
2、系統性原則
在油氣開采企業經營管理集成中，系統方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法油氣開采企業生產流程復雜，技術含量高，涉及的影響因素很多。因此，對于油氣開采企業經營管理集成，應將開發油藏的整個生命期，從開發初期到開發后期的全過程的各個階段綜合起來；把生產運行的各環節有機地結合在一起，保證一切子目標、子系統、資源、信息、活動及組織單位結合起來，按照計劃形成一個協調運行的綜合體；將經營管理的各個職能，如生產計劃管理、生產運行管理、生產監督管理和生產考核管理等綜合起來，形成集成管理系統。
3、全面性原則
按照這個原則進行油氣開采企業經營管理的集成，一方面要求全員管理。集成化管理是一項綜合性管理，它涉及油氣開采企業中各個部門、單位和班組的工作業績，也與每個職工的切身利益有關。因此，油氣開采企業推行經營管理集成，應充分調動全體職工關心生產經營、參與生產經營的積極性，做到組織上下結合，群策群力，共同確保經營管理的有效集成。另一方面則要求全過程管理，具體表現在油氣開采企業注水、采油、集輸和井下作業等作業流程的集成。
4、持續改進原則
持續改進是“增強滿足要求的能力的循環活動”。油氣開采企業經營管理過程中，經營管理計劃、生產運行與成本管理、監督與考核和經濟活動分析與效益評價已經形成一個有機循環體，其重點是過程管理，而過程的生命力在于持續改進。因此，要想實現整個循環體的螺旋式進步，持續改進原則必須在油氣開采企業經營管理集成實踐過程中加以體現和運用。
5、相容與互補原則
相容性是指各可集成單元之間有著內在的相互關系或聯系；互補性是指各集成單元能充分實現各自優劣勢互補，最終實現整體優勢。相容性是各集成單元能否集成為一個整體的可行性條件，互補性則是集成單元相互選擇的必要性條件。
三、油氣開采企業經營管理集成化模式設計
依據油氣開采企業集成化管理理念及其原則，油氣開采企業構建了油氣開采企業經營管理集成化理論模式，該理論模式包括三個維度，即時間維度、組織層次維度過程維度。
（一）組織層次維度（油藏開發維度）
組織層次維度體現了油氣開采企業經營管理中信息、人與組織、物質資源與各階段管理活動藕和。從組織層級來看，采油廠級、采油礦級和小隊級（采油隊、注水隊等），表明油氣開采企業經營管理功能在油氣開采企業各組織層次中的分布。若從油藏開發維度來看，則表明油氣開采企業經營管理功能在油氣開采企業開發單元、區塊和油藏三個層次上的分布。
（二）油田壽命周期維度
油田壽命周期維度反映了油氣開采企業不同開發階段經營管理的集成，包括開發初期、開發中期、開發后期和退出四個階段的集成管理，體現了油氣開采企業經營管理集成需依據油氣開采企業不同壽命周期階段進行相應的調整，這與油藏經營管理思想是一致的。
（三）過程維度
過程維度反映了油氣開采企業經營管理流程的集成，體現在油氣開采企業不同壽命周期階段，各個組織層次在開展經營管理活動中的實施方法與程序。
四、油氣開采企業經營管理集成化實施對策與建議
油氣開采企業經營管理集成化將油氣開采企業各業務單位和生產各過程視為一個相互關聯的有機整體，充分利用信息、人員、流程和技術等共享資源，對油氣開采企業經營管理系統要素進行創造性組合的過程，從而實現高效率、低成本協同運作，并通過經營管理優化來實現整個經營管理集成體的螺旋上升。在實施油氣開采企業經營管理集成化改造過程中，應切實采取如下措施。
首先，遵循系統優化的原則，進行油氣開采企業流程再造。長期以來，油氣開采企業已形成了比較好的業務流程和管理流程，但受到計劃經濟體制的影響，在傳統計劃管理模式下形成、遺留和延續下來的企業流程，許多都是為生產而生產、為管理而管理所制定的，存在節點阻塞、成本高、效率低、效益貶值等缺點，容納了許多低效與無效工作。為此，在經營管理集成實踐過程中，油氣開采企業應遵循系統優化的原則，對油氣開采企業進行流程再造。一方面，應整合相關工作，盡量減化程序，減少成本，提高工作效率，如對合同管理實施集成；另一方面對油氣開采企業的注水流程、提液流程、集輸流程和井下作業流程進行優化，尤其是建立油氣開采企業井下作業系統的流程化管理，實現作業系統從設計、到實施、到監督、作業效果評價、優化作業方法、再循環優化分析的流程管理。
其次，注重多維化管理。油氣開采企業作為一個組織系統，具有“多維性”的特點。在時間經營管理集成化的過程中，油氣開采企業應注重多維管理，包括過程維度、組織維度、工作/執行人員維度和時間維度。其中，組織戰略目標必須通過流程來執行，流程是連接組織和工作/執行人員的橋梁，這三者的管理共同體現了企業一段時期內的集成管理，而時間維度則體現油氣開采企業經營管理集成化實踐必須根據不同時間進行相應的調整，以實現油氣開采企業經營管理水平不斷得到循環提升。油氣開采企業在通過流程管理提高流程績效的同時，應按照單位線（廠、礦、隊）、油藏線（油田、區塊、單元）、時間線（月度時間段、日度時間段）構建經濟活動分析和效益評價系統，完善組織和工作/執行人員維度績效管理。
再次，努力實現精細化管理。精細管理是現代管理理論在油氣開采企業現有環境、結構、要素情況下產生的管理方式。 “精”和“細”是定性和定量的結合。實現精細管理細分管理對象是前提，量化考核指標是條件，管理主體責權利相統一是關鍵。油氣開采企業應把管理對象盡可能細化到單井、單設備等最小工作單元，做到管理責任具體化，監督考核真正落實到位。在經濟評價方面，油氣開采企業應從行政單元延伸到油藏（區塊）和單井，實現以油藏（區塊）為單元、以單井為基礎的精細經濟技術評價，做到“一塊一策”、“一井一法”，使不同的開發單元在不同的開發階段都有相應的開發措施，對未動用儲量根據油價、技術進步等變化來確定油藏開發調整的方式與時機。同時，油氣開采企業的物資管理、用電管理、生產巡檢管理、泵站監測管理等，都應體現精細化管理的思想，使油氣開采企業的管理方式從分散化、表面化向制度化、規范化深入，目標制定從定性向定量深入。
最后，進一步完善管理信息系統，實現信息資源共享化。信息共享有助于各環節的相互協調，提高決策的效率和成功率，避免信息資源的重復建設和資源封鎖現象。在油氣開采企業經營管理集成實踐中，信息同樣起到中樞神經的作用，集成化管理只有通過對信息有效組織和管理才能實現其目的。因此，油氣開采企業應建立完善的錄入功能，使得數據均產生于生產過程中的各個數據源點，確?！霸袋c唯一”，并通過提供方便靈活的接口，能夠充分利用其他系統（油氣開采企業核算結算系統、物資管理系統、勘探開發數據庫系統、油庫信息查詢系統、井下作業信息系統等）的已有資源，實現數據共享，從而確保油氣開采企業各職能部門、組織層次和生產流程等各個環節的高度協調。
企業經營管理計劃范文2
隨著我國改革開放政策的出臺和經濟全球化的發展，我國石油市場面臨著的不僅僅是機遇而且還存在著挑戰，隨著全球各個國家隊石油的需求量的增大，石油的價格一直處于漲幅不定的趨勢。對于正處于發展中國家的我國來說，這種狀況會嚴重的影響我國石油企業的發展和國家經濟的壯大，使得石油企業在對石油的經營管理上處于不進則退的處境，如果利用好這種形式，那么石油企業就能把握住這次機遇，否則就會導致石油企業的發展出現滯留甚至面臨倒閉。
關鍵詞：
石化企業;經營管理;機遇和挑戰
隨著我國工業化的不斷發展，對石油的需求量越來越多，然而目前的石油企業所面臨的市場正在處于一種非常巧妙的狀態，不僅存在著機會而且還可能存在著巨大的挑戰，這對于我國石油企業的在經營和管理上無疑是一種考驗。隨著全球石油價格的不斷下跌和原油開采成本的不斷提高，這無疑對賺取其中差價的石油企業來說是一種經濟打擊，石油企業如果沒能在這種詭辯莫測的市場上做出科學合理的判斷，那么自身企業的各方面發展就會受到阻礙，當然如果自身的經營管理上出現問題，那將對于石化企業來說就是致命的。
1石化企業在經營管理上的現狀
在當前石油市場形式下，我國的石化企業在經營管理上承受的壓力非常的大，經營管理上仍然還存在著不足，在這種外界壓力和自身不足的情況下，石化企業的發展面臨著巨大的機遇和挑戰[2]。由于我國大部分的石油企業是國有企業或者是有國有企業改編成的其他形式的企業，但是這些企業的戰略方針都會受到市場計劃經濟的影響，導致石油企業在發展的時候太重視經營管理的形式而常常忽視最后的效果，以及太過于追求企業的最大利益不重視企業的綜合性發展，有的石化企業的經營管理模式仍然不能與時俱進，對于市場的發展狀況不能及時的做出判斷從而會導致石化企業的發展受到阻礙。
2石化企業在經營管理上的機遇和挑戰
2.1國際上的石油價格下降
隨著各個國家對于石油的開采量的增大，造成石油在供需上出現失衡，從而引發了國際上的石油價格持續下降，使石油企業市場的競爭變的原來越激烈，隨著石油開采難度的增加，石油在開采的階段上的技術手段和人員的經濟開支很高，造成石油開采成本的增加，對于從中賺取差價的石油企業來說壓力非常的大。面對這種狀況，石油企業在經營管理上加強對石油市場的發展狀況的研究和對石油開采上的成本支出的預算管理，這樣石油企業才能利用這種市場形勢在競爭激烈的狀況下保持快速發展和壯大。在國際石油市場形勢下，石油企業需要保證石油質量達到客戶的需求并且在石油開采的時候做好管理工作，建立完善的開采管理制度，使得在開采階段的經濟支出達到最低，從而實現石油企業的最大化利潤。
2.2國際原油需求量的減少
隨著科學技術的不斷發展，石油作為一種能源物質，雖然可以為工業化建設提供能源動力，但是石油會對地球上的環境造成破壞，為此科研人員通過不斷的探索，創造出的新型能源既可以滿足工業化建設，也不會對環境造成威脅[5]。因此隨著新型能源的開發，國際上的一些國家對于石油能源的需求量降低，給石油企業帶來了嚴重的打擊，造成石油的供應量大于需求量，使得一些石油企業的出口量收到限制影響到石油企業的國際戰略的開展。由于購買石油的客戶減少，石化企業需要控制好對石油開采量和質量，及時了解石油市場上的動態狀況并科學合理地經營管理好是有的開采量，這樣才能避免出現供大于求的情況給石油企業的經濟帶來損失。
2.3國內的石油需求量比較穩定
由于我國正處于發展中的國家行列，工業化建設不斷的在擴大并且由于科學研究的局限性，造成我國大部分企業在工業建設上又要依賴石油提供能源，所以造成我國各個行業對于石油的需求量一直處于穩定的狀態，這樣可以幫助我國的一些石油企業有一個喘息調整的環境，以便于給好的發展。這就需要我國的石油企業抓住這個難得的機遇來建設自己的企業，完善的經營管理制度可以推動我國的石油企業在我國的市場形勢下更好的發展和壯大，從而使我國的石油企業的未來發展道路更加的順暢。
3新形勢下的石油企業在經營管理上的戰略
3.1石油企業加強對市場的敏感度
石油市場變化多端，石油企業需要做好市場調查工作來調整和制定符合市場經濟發展的一些戰略，石油企業需要從實際中來到實際中去，實際的調查結果落實到經營管理上的改變上，石油市場可以幫助石油企業提供未來發展趨勢的信息，石油企業需要培養具有市場敏感度的人才，市場人員及時掌握石油市場的信息，可以更便捷的推動石油企業的發展方向。
3.2石油企業制定長期的可實現的目標
隨著國家對石油市場的不斷干預和管理，相比之前的石油市場現階段的更加的及健康，為石油企業的競爭提供了一個良好競爭環境，石油企業要想在競爭激烈的環境下實現可持續發展，不僅需要增加自己的核心競爭力，而且還需要制定一個長遠的可實現的目標。
4結語
綜上所述，如果石油企業在這種國際和國家形勢下發展和壯大，需要石油企業自身增強綜合實力和國家對企業的支持，石油企業的發展需要順應市場經濟的發展趨勢，把握好所面臨的機遇和挑戰，實現企業的可持續發展的戰略?，F階段的石油市場比較的規范，但是競爭太過于激烈，石油企業在這種環境下發展受到的壓力非常的大，需要企業及時制定解決戰略，把壓力變成動力，推動企業的健康長久的發展。
參考文獻：
[1]張蘇敏.新形勢下石油企業經營管理面臨的機遇和挑戰[J].化工管理,2016(23).
企業經營管理計劃范文3
[關鍵詞]初創企業 經營計劃項目管理 PDCA循環
企業經營計劃管理工作是企業經營管理活動中一個動態、循序的過程，為了實現企業的綜合目標而實施的一項管理工具。在X企業創業初期，公司發展較快，業務范圍不斷擴大，為了促進企業目標的實現，逐步將公司的整體目標進行任務分解，并督促公司各業務單位和各職能部門圍繞企業的整體目標開展工作，提升協同與合作的效率，提升公司的整體運行效能，決策層決定在企業經營過程中導入經營計劃管理項目。
該項目體系屬于軟性項目管理的范疇，從公司的組織層面來分析，涉及公司的決策層、管理層和執行層等全體組織層面。從公司的業務層面來分析，涉及各業務單位和各職能部門。從公司落地實施的角度來分析，涉及公司的年度經營計劃、半年度經營計劃、季度經營計劃和月度經營計劃等。因此，經營計劃管理項目一個復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合管理項目。
一、經營計劃項目管理的特點與過程控制
作為初創企業，X公司需引進一系列的現代化企業的管理工具，來實現企業的經營目標，因此公司項目的導入與落地管理至關重要。
1.企業經營計劃管理特點
從企業經營計劃管理工作的特點來分析，該項目具有如下幾個特點：
（1）在組織內部管理上具有首創性；
（2）從項目總體目標性上具有極強的針對性；
（3）從項目時間性上具有周期性；
（4）從項目可行性上具有動態滾動性。
因此在項目確定導入企業管理之初，明確了公司中長期戰略目標與本年度的經營目標之后，著手經營計劃項目落地實施的周期管理。從PDCA管理循環，做好該項目的實施控制與管理。
2.經營計劃項目管理的PDCA管理循環
PDCA循環又叫戴明環，是由美國質量管理專家戴明博士最早提出的，最早應用于全面質量管理，是質量管理應遵循的科學程序。在企業經營計劃管理的過程中同樣適用。持續運轉的企業經營計劃管理是制訂計劃和組織實現目標的管理過程，按照PDCA循環，周而復始的運轉。
PDCA是計劃 （Plan）、執行 （Do）、檢查 （Check）和處理 （Action）等四個環節英文單詞的第一個字母簡寫，PDCA循環就是按照計劃、執行、檢查與處理的順序進行目標管理，并周而復始地不斷循環的科學程序。在企業經營計劃管理中PDCA循環可以解釋如下：
（1）P（Plan）——計劃。是公司經營方針和目標的確定以及活動計劃的制定，從公司宏觀與微觀來看，宏觀可以理解為戰略目標的制定，從微觀可以視為企業年度、季度或月度經營目標的確定以及行動方案的制定；
（2）D（DO））——執行。是各成員企業或各職能部門的具體運作，是年度、季度或月度實現計劃中的工作內容。
（3）C（Check）——檢查。是企業經營計劃過程中階段性要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。
（4）A（Action）——效果。就是企業經營計劃管理對階段性檢查的結果進行處理，認可或否定。好的結果加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；未完成的計劃或事項要加以總結，并提出改進；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
二、PDCA循環在X公司經營計劃項目管理中的應用
1.X公司經營計劃項目管理PDCA循環的重要環節與步驟
（1）X公司經營計劃工作的現狀
經營計劃項目管理是X公司企業管理的一項重要工作，是一切工作的主線。公司的經營計劃管理包括年、季、月工作計劃、費用預算計劃等各專業單項工作計劃，在經營管理中起著重要的作用。但存在很多不足，主要表現在：工作計劃的實施主體與責任人、完成時間、工作量不夠具體；完成工作計劃的措施不夠細化；工作落實不及時；執行檢查監督不到位；完成結果不反饋；工作不交圈，達不到閉環管理的要求，績效考核不完善，經營計劃項目落實效果不佳。
（2）PDCA循環在經營計劃管理中具體操作步驟和方法
在X公司經營計劃項目中PDCA循環的具體步驟與方法如下：
①P：計劃階段 第一根據現狀，找出問題。第二找出原因，確定因果。第三確立主要原因，分析比較。第四制定措施計劃：確定制定措施的目的，確定預期實現的目標，確定由實施責任主體、完成時間與完成標準和完成方式與方法。
計劃P公司年度計劃，利用公司目標戰略、部門工作計劃、費用預算、績效考核等工作，制定公司的經營計劃。
②D：實施階段第五執行實施措施計劃。
執行D是指公司的方案進度追蹤、預算控制以及達成率的確認與管理、經營計劃會議、書面報告經營報告等，定期召開經營計劃會議或預算回顧會等。
③C：檢查階段第六檢查計劃執行結果，縱向、橫向檢查。
評核C是指經營計劃會議、書面報告，財務報表、溝通管理、項目管理、財務管理、績效確認等，績效面談、會議表報系統，定期考核。
A：總結階段 第七針對結果進行總結與考核，積累經驗與教訓。第八將未解決或新出現問題轉入下一個循環。
總結與改進A是指將考核結果通過“獎勵與懲罰、獎金設計、福利、旅游、榮譽” 等形式，改進經營活動，同時將未解決或新出現的問題轉入下一個循環。
（3）PDCA循環在X公司經營計劃管理中應用
按照PDCA循環，在實際經營計劃管理工作中設計了“部門月度經營計劃與總結”流程。具體操作過程：
公司月度經營計劃會議、例會、調度會、協調會等各類會議安排的工作、提出的工作措施、對各類計劃執行中存在的問題需落實的工作和臨時性工作，全部實行月度經營計劃總結與計劃。組織部門以“部門月度經營計劃與總結”的形式，將工作任務下達至各責任單位，并將其報送到考核部門進行備案。
組織部門 在“部門月度經營計劃”中明確編制工作內容和具體要求，明確工作任務是什么、什么時間完成、達到什么標準和要求，明確主責單位和責任人以及配合單位與責任人等等。組織部門從任務制定、工作布置、總結、檢查、考核進行全程管理。
責任單位在既定的完成時間周期內，實事求是的填寫“部門月度經營總結”，將工作完成情況、采取措施及總結的經驗，將未完工作進行原因分析與說明，由責任單位負責人簽字確認。
組織部門根據“部門月度經營總結”與實際任務完成情況對責任單位提出考核意見，由分管領導簽字后報考核部門落實考核。
對未完成的工作任務，由組織部門與責任部門重新在下月工作中列出“部門月度經營計劃”?？己瞬块T負責對組織部門、責任單位的工作執行情況進行監督、考核。
2.促進PDCA循環良性推進的措施保證
（1）強化經營計劃各個環節的管理，尤其是其中的績效考核與獎懲環節，將PDCA循環管理形成閉環；
（2）優化PDCA循環管理的頻率和形式，提升經營計劃項目管理的效率與工作效能；
（3）將目標管理與PDCA循環結合的更加緊密，做好公司的長中短期的戰略目標與經營目標，同時要求業務單位和職能單位做好目標分解，在組織層面和時間跨度上形成環環相扣的PDCA循環。
三、結論
企業經營管理計劃范文4
關鍵詞：企業經濟管理；柔性化管理；應用研究
柔性化管理同以往的剛性管理大不相同，其是相對于剛性管理的一種管理手段，公司經濟管理活動中借助柔性化管理模式，一般是通過轉變以往嚴密的管理架構、硬性的規章體制、明確的獎懲政策等方式，更加注重以人為本，將公司職工作為開展工作的核心，同時突出人在管理工作里的中心位置，把管理手段變為企業員工的行動。在企業經濟管理中運用此管理模式，除了有利于人力資源價值的最大化開發，還有利于公司整體的靈活管理，在公司經營管理水平及經濟效益提升等方面起到重要作用。
一、企業柔性化管理的基本特征及其對經濟管理的作用研究
(一)柔性化管理的基本特性
首先，突出以人為本的管理理念。柔性化管理機制更加注重以人為本，把人力的挖掘作為其管理核心，借助對企業文化的塑造、人脈的調動以及員工培訓、情感投資等手段，全面發揮柔性化管理的效用，從而激發員工的工作動機。其次，組織框架更加柔性化。在一個企業的經濟管理工作中借助柔性化管理形式，必然會更為重視企業管理組織結構的優化及調整，把以往的集權性質鮮明的金字塔模式的管理結構朝著更加扁平化的分權模式(也可以稱為森林型網絡化管理結構)變化，使得企業內部各組織結構更具彈性特點。再次，經營管理更加柔性化。企業采取柔性化的管理手段，使得企業經營管理具有彈性十足、靈活多變的基本特征，比如說：戰略決策的靈活性大為提升、產品以及服務的研發設計更加優化、管理手段的信息化特征更加明顯、內部預算控制彈性化加強等等，均屬于柔性化管理的基本特性，借助這種管理方法公司適應市場形勢變動的能力會越來越強。
(二)柔性化管理對經濟管理的影響研究
第一點，柔性化管理有利于公司市場適應能力的迅速增強。柔性化管理模式作為一種現代化特征鮮明的管理手段，其因為十分重視人性化及靈活性，所以面對錯綜復雜的市場環境及知識經濟的諸多需求，更容易對管理對策進行有效的調整，進一步體現人才的創造性力量，最終使企業獲得長足的進步。第二點，柔性化管理有助于形成和諧的員工利益關系。柔性化管理方法更突出人的管理，把對員工的控制放在首位，同時注重公司價值目標同個人利益的一致性，所以可以構建和諧的員工關系。另外，柔性化管理能夠促進企業戰略規劃目標的達成。柔性化管理體系對公司管理結構、體系運作途徑的優化調整，均有利于企業經營能力的增強，并且更強調企業文化同經營理念的構建，所以對于公司的戰略規劃目標的達成起到了推波助瀾的關鍵作用。
二、企業柔性化管理的具體應用對策研究
(一)建立柔性化的人力資源管理機制
在企業柔性化管理結構的建設過程中，最重要的內容便為柔性化人力資源機制的構建，即為柔性化管理工作進行的前提保障。第一，人力資源部門必須更加重視企業職工水平及自身修養的提高，在經濟時代背景下，人力是企業關鍵的生產要素，員工水平和修養的提高，除了能夠完成更高效的生產外，還有利于企業總體價值創造水平的增強。第二，必須構建柔性化激勵體系，借助對薪酬獎勵、精神、工作及學習激勵等多個途徑，構筑多元化的激勵機制，目的是保障企業員工的工作積極性。此外，企業還應當更注重人力資源績效考核的健全，經由績效考核的形式，全面掌控員工的基本水平及晉升空間，同時將此作為調整員工工作崗位的主要參考，最終實現人才的合理利用。
(二)盡快建立起扁平化的企業管理組織結構
第一，我們應根據公司的經營管理特點，依據扁平化企業組織結構的基本需求，對公司管理層進行縮減，同時對企業內部控制結構進一步精簡。此外，依據“方便生產、利于提效”的管理原則，展開企業經營管理業務及管理流程的整合工作，盡可能減少不必要的環節和內容。還有一點，在公司管理組織結構的優化方面也必須重視各個部門間的橫向聯系，進一步保障各項決策及信息傳遞層次及時長的減少，并且注重橫向信息共享平臺服務范疇的擴大。
(三)搞好柔性化管理同剛性管理兩者的關系
眾所周知，企業柔性化管理絕非徹底拋棄以往的剛性管理理念，恰恰是在剛性管理的基礎上進行優化，剛性管理對當今企業的經營管理仍然具有關鍵作用。在實際經濟管理中，管理者必須清楚意識到柔性化管理和剛性管理的一致目的，使兩者有機結合，互相作用。剛性管理當中的準則及制度約束是柔性化管理的基礎，應當在管理模式方面進行整改，關鍵是把制度的硬性執行變為員工的自覺行動。
(四)在企業內部形成柔性化的文化氛圍
柔性化管理文化指的是一個企業柔性化管理措施推行的精神動力，對企業柔性化管理機制的建設起到宣傳、推廣和指導作用。與此同時，對于企業柔性化管理文化氛圍的營造，必須本著“人性化”的根本理念，并且強調企業精神的宣揚、經營理念的推廣等，借助對文化環境的創造，令每一名員工的公司認同感和歸屬感提升，促進企業的長期、穩定發展，同時借助文化精神的力量來激發企業員工的工作積極性，建立起人人參與到企業管理中、人人為企業發展做貢獻的新格局。
三、結束語
綜上所述，柔性化管理作為企業管理的一種創新性手段，能夠有效調整企業的管理結構，增強企業的市場適應能力。同時，企業管理機構需要完全認識到柔性化管理對整體管理的重要作用，并且參照柔性化管理的基本需求，對各管理環節進行柔性化改造，最終實現企業經濟管理的柔性化發展，保障企業戰略規劃目標的實現。
參考文獻：
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企業經營管理計劃范文5
關鍵詞：電力企業管理;綜合經營計劃;管理模式
中圖分類號：TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）35-0018-01
1 概 述
綜合型大型公司具有跨行業、跨區域的特點，在現代科技進步與社會發展中規模逐步擴大，公司業務范圍也不斷增加，由于不同業務間的關聯性較為復雜，也為公司的管理與各部門間的協調工作帶來一定的困難。如何在公司現有管理優勢的基礎上更好的實現整體協調，確保公司管理的整體最優化是公司管理人員需要重視的問題。綜合經營計劃是一種能夠協調平衡公司中不同計劃，對于促進公司健康穩定發展，實現公司長遠戰略目標具有重要作用。本文中的企業綜合經營計劃不僅僅是針對企業中的某項工作制定的，而是和企業整體的戰略計劃緊密相連的，其時間跨度雖然比企業長期戰略規劃短（企業綜合經營計劃的時間跨度一般小于五年），但是其內容卻更加詳細具體，能夠實現對企業內部、外部的資源的協調、約束。
2 傳統的綜合計劃管理模式存在的問題
目前很多電力企業都開展有綜合經營計劃管理工作，然而由于一些企業的綜合計劃管理并沒有充分考慮經濟活動、全面預算以及績效考核等因素，不能夠實現企業各部門之間的平衡協調，無法承擔全面落實企業戰略的任務。
電力企業傳統的計劃管理模式多是企業中各個部門單獨編制的，如圖1所示，而綜合計劃管理就是將這些計劃匯集起來，由于各計劃的編制時間雜亂、信息交流不協調，導致了企業計劃管理存在混亂、不全面、平衡性不強等問題的出現。此外，由于各單位單獨編制的計劃管理多是根據自身的實際情況，與其他部門存在一定的矛盾，且與公司的整體目標關聯性不強，存在一定的局限性，缺乏系統性，已經不能夠適應現代企業的發展需求，急需一種新的管理模式。
3 關于改善綜合計劃管理模式的探討
在明確企業傳統綜合計劃管理模式的基礎上進行改進，首先要了解實施目的和管理流程。企業的綜合經營計劃的實施目的是將公司的戰略規劃與財務預算有效結合起來，為公司的經濟決策與技術決策提供參考。企業的綜合經營計劃若要順利實施，需要首先解決以下問題：①綜合經營計劃應當明確指出企業中各部門間的重復部分與對接部分，確保綜合經營計劃適用于公司內部所有部門;②綜合經營計劃需要建立完善的指標體系，體現生產及經營指標間聯動關系，同時注重相關指標通過對標確立合理水平;③綜合經營計劃的數據需要實行分層、分級管理機制，通過完善的信息系統，實現指標的分專業管理。改進后的綜合計劃管理模式圖，如圖2所示。
通過這種新的管理模式，公司各類計劃可以在一個共享的平臺上進行編制、完善善、互相反饋，最終形成平衡后的統一計劃，在此基礎上，編制財務預算并進行再平衡，從而真正形成涵蓋企業生產、經營全方位的計劃管理體系，形成企業計劃管理與預算管理的良好銜接。
4 對綜合計劃管理模式實際應用的幾點思考
以上提出的企業綜合經營計劃編制模式，能夠有效地發揮綜合計劃的協調平衡作用，使綜合計劃成為良好的企業技術經濟決策平臺，但在實際管理過程中還有一些值得思考的問題。
4.1 企業綜合經營計劃與預算之間的關系
首先，企業的預算是針對工作計劃而進行的資金使用需求預測，預算并不能憑空設定。企業的年度全面預算，需要與年度綜合計劃相結合，初步確定企業的收益及相應確定合理的資金使用需求。
同時，企業綜合經營計劃也需要與財務指標反映的一些內外部資源約束條件進行互相反饋協調平衡后制定，兩者相輔相成;其次，綜合計劃反映的是指標的物質量而企業預算反映的是指標的價值量，兩者間需要確定內在的轉換關系。
4.2 做好企業綜合經營計劃工作需要建立統一的計劃管 理平臺
企業綜合經營計劃和專業計劃是一個有機整體，不應人為將其割裂開來，它們之間的區別不在編制流程和具體數據上，而是體現在分析方式、分析內容和目標以及有針對性地指標評價模型上。
綜合計劃實際管理過程中，存在的關鍵問題除了專業技術方面，很大一部分是管理協調的問題，因此建立統一的計劃管理平臺，有利于貫徹數據分層、分級管理的思路，為綜合經營計劃提供集中信息平臺、高效工作平臺和輔助決策平臺。
同時，企業系統內的計劃數據內容可以便利地在信息系統內流通，指標實行分專業管理，落實數據準確性的崗位責任，這樣可以將綜合經營計劃十分復雜的管理內容分解到各個具體管理層上面，實現管理分層分級，各負其責。
5 結 語
創新永無止境，管理創新和技術創新一樣，是構建企業核心競爭力的重要一環，探索合理高效的綜合經營計劃管理模式，有利于圍繞企業的經營發展戰略開展計劃工作，并為最終搭建現代企業技術決策和經濟決策相互協調的統一決策支持平臺奠定必備的基礎。
參考文獻：
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企業經營管理計劃范文6
[關鍵詞]管理會計；財務價值管理；管理會計信息系統；路徑
2014年，財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》(下稱《意見》)，《意見》強調應“推動加強管理會計基本理論，概念框架和工具方法研究，形成中國特色管理會計理論體系。2016年6月，財政部又根據《中華人民共和國會計法》、《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》等，制定了《管理會計基本指引》(下稱《指引》)，要求各單位在開展管理會計工作中參照執行。因此，企業有必要在梳理目前管理會計基本理論、工具方法的基礎上，結合企業業務類型和實際情況，通過強化業務和財務的融合，管理會計工具的創新應用，逐步搭架并完善適合于企業的管理會計架構、體系以及數據庫等，提升企業財務分析能力、決策服務能力、價值增值戰略管理能力。
一、大慶油田現狀及應用管理會計的困境分析
(一)油田上市企業發展面臨的困境經過50多年的開發，大慶油田已進入特高含水期開發階段，可采儲量采出程度高達83%，水驅綜合含水超過90%，油田后備資源品質較差，開發難度日益增大，投資成本剛性增長，經濟效益面臨嚴峻挑戰[1]。因此，必須建立一套能促進油田價值增值的管理體制，推動油田可持續開發。(二)油田非上市企業發展存在的問題1.制度不夠完善。一方面現有的存貨管理制度隨著物資集中采購、外部生產基地職能擴大、市場銷售手段變化等因素影響還需進一步完善；另一方面由于各成員單位管理理念、管理方式的不同，增加了存貨管理的難度。2.信息共享不夠。集團存貨信息平臺功能不健全，銷售、生產、采購等部門未能有效實現信息共享，致使存貨周轉效率低甚至積壓，增加了運營成本。3.市場變化快。當前海外市場主要分布在不發達地區，受國外政治環境和戰爭等因素影響，按合同要求執行海外訂單難度加大。同時，產品銷售對象單一，一旦發生訂單變更，將造成產品以及相關的原材料、零部件積壓。4.生產周期較長。部分產品受生產周期較長、季節性生產等因素影響，對毛坯、特種鋼材、成品備件等存貨需進行必要儲備，造成存貨占用增加。5.產品更新較快。受產品更新換代、技術進步、產業退出等原因影響，原材料、產成品不能正常耗用或銷售，形成新增庫存。(三)管理會計內部應用環境有待改進和繼續完善盡管已經實現了企業資源計劃系統(ERP)與中油財務管理信息系統(FMIS)的融合，但是由于多系統的存在，導致運行效率較慢；還沒有實現大數據的管理及云計算，分析時數據的不完整、不連續對決策結果產生不確定性影響，數據的數量及質量均有待提高；適于油田企業的管理會計分析工具和方法還沒有形成完整的系列，只是點對點，端對端，管理會計數據采集的連續性、完整性以及反饋機制還沒有建立起來。(四)外部經營環境仍復雜多變從中國能源政策來看，降低煤炭消耗是個長期堅持的戰略。隨著經濟的發展，能源消費結構是要向發達國家趨同的，這兩年油價暴跌后，對能源行業的可持續發展構成了挑戰[2]。全球經濟的不穩定、不確定因素增多，經濟因素與非經濟因素交織，一些風險有長期化、常態化趨勢。
二、大慶油田應用管理會計的必要性
(一)油田應用管理會計是油田降低成本提高效率的內在需要油田應用本量利分析、作業成本法、平衡計分卡等先進的管理工具，有利于降低成本、提高效率，從油田發展戰略的高度出發，使管理會計參與到資源配置的活動中，在預算管理、項目管理、戰略成本管理、績效評價與考核等方面推動財務與業務的有機融合，通過融入流程服務管理決策，最終體現為企業的價值增值與價值創造。(二)油田應用管理會計是油田技術創新的內在需要通過技術創新控制成本，通過技術創新提高油田采收率，在技術創新中涉及資源配置是否合理、成果評價是否科學、如何調動技術人員科研創新積極性等問題，管理會計應用事項管理會計、平衡計分卡等工具和方法，在降低成本的同時還有利于大力、全面推進企業技術創新，優化配置資源，提高科研人員進行技術創新的積極性，并有利于推進科研成果的產業化。(三)油田應用管理會計是油田國際化戰略的內在需要油田的國外投資項目需要按照積極穩健原則，做好投資前的分析、投資過程中的控制以及投資以后的評價工作，管理會計的應用有利于油田國際化戰略的實施，提升企業在國際市場的核心競爭力，支持企業國際化開拓，加快企業“走出去”步伐。
三、提高管理會計工具在油田企業的應用效果
結合油田企業對部分管理會計工具的應用經驗，以大慶油田某裝備公司為例，探討存貨管理在制造業企業的應用。大慶油田某裝備公司堅持“以市場為導向，以核定合理庫存為前提，以降低存貨占用為目標，以完善管理制度為保障”的工作思路，進一步理順生產流程，盤活存量，控制增量，不斷提高經營管理水平，促進企業開源節流、降本增效。(一)抓基礎，夯實存貨管理根基1.明確責任，做到組織領導到位。集團層面成立由行政正職任組長，總會計師、負責物資管理的副經理為副組長，各職能部門參加的領導小組；財務部門負責組織、協調相關部室和所屬單位開展存貨管理工作；物資、生產管理、市場管理部門負責原材料、在制品、產成品等管理；質量工藝、定額核算部門負責不良存貨的鑒定及不良存貨使用方案的技術及經濟效益評審；審計、紀檢、企管法規等部門負責存貨管理的全過程監督、審查及法律支持。從而使存貨管理目標明確，責任清晰，管理到位。2.注重執行，做到規章制度到位。在存貨管理方面，完善存貨的計劃、采購、儲存、出庫等管理制度，規范了物資采購、物流管理、回款結算等22個管理流程，增加了11個風險控制文檔，新增了43個控制點，建立健全存貨業務的監督檢查機制，為提升庫存管理水平提供了強有力的制度保障。3.核定庫存，指標控制到位。結合客戶訂貨要求，企業運行成本，材料庫存費用等因素，在市場需求穩定、均衡生產前提下，根據經濟生產批量模型(EconomicProduc-tionLot,EPL)制定各項產品的安全、合理庫存，作為控制庫存的參考依據。4.搭建平臺，做到信息溝通到位。企業依托現有ERP管理系統，建立信息共享平臺，實現數據共享，按“日報”、“周報”和“月報”形式，從產品生產、商務合同等業務前端向集團總部進行信息反饋，推動存貨信息共享和監控。同時，加強與海外項目之間的網絡溝通，及時了解社會環境和市場變化等信息，合理預測庫存儲備量，避免盲目生產造成積壓。(二)提升效率，加快存貨流轉速度1.圍繞市場需求，快速響應。按照“一切圍繞訂單干”的原則，實現銷售、生產、物資三聯動。市場管理部門負責統一訂單評審程序，組織訂單評審工作，跟蹤落實定單執行、回款情況，從源頭上解決無訂單生產問題。相關管理部門根據訂單合同要求，采取倒排制造工期法，制定生產計劃，安排材料的組織、施工及交付，保證物料供應的及時和準確，杜絕材料積壓。2.圍繞生產計劃，快速供應。優化審批流程，建立直達料管理程序，對大宗物資，由供應商直接運送到生產現場，減少二次倒運費用；對三類物資等先驗收入庫，根據生產要求運送到需求現場。制定采購業務限時辦公工作標準，推行采購業務標準臺賬，實行特殊事項審批單程序，落實管理責任，強化過程監控，提高供應效率。3.圍繞訂單交付，快速組織。以市場需求為核心，優化生產組織流程，將市場開發與技術保障等職能同生產單元相融合，使專業公司直接面對市場需求，將銷售、研發、管理同制造單元一體化，合理安排產品制造、質量檢驗、貨物配送等計劃時間，實施‘拉動式’管理，提高訂單履約率，降低產品庫存。(三)強化管控，避免形成新增無動態庫存1.指標控制。將總庫存和一年以上庫存兩項指標分解下達，使各責任單位有序開展庫存總量控制和一年以上物資的清理、領用。定期檢查各單位的庫存控制情況和一年以上物資減少情況，確保庫存指標可控。2.系統控制。強化對需求計劃準確性及時性的考核，將需求計劃考核指標納入企業經營考核系統，建立起針對需求計劃的考核和約束機制，按生產需求及時調整儲備資金占用額度。3.責任控制。將防止物資積壓、減少儲備資金占用、優化庫存結構的責任分解到物資采購部門、使用單位、設計單位和需求計劃審批部門、采購部門等，建立責任倒查機制，實現責任清晰、風險共擔。(四)減少占用，盤活不良存貨為有效處置不良存貨，成立修舊利廢委員會，負責處理歷史原因形成的庫存。對現有不良庫存，逐項細致的盤查歸類，將其劃分為可維修產品、可改造產品、可直接利用產品和無價值報廢清理存貨四類，分別對這四類存貨按制度、流程規定，予以合理有效處置。對返修產品配件進行重新檢測，通過改代再利用、修舊利廢等方式，降低采購費用和倉儲成本。
四、大慶油田應用管理會計的路徑建議
按照《指引》的闡述，企業應用管理會計應遵循戰略導向原則、融合性原則、適應性原則、成本效益原則，即管理會計應該結合企業的實際情況，與企業各項業務與管理制度融合，促進企業可持續發展。管理會計應用環境是單位應用管理會計的基礎，包括內外部環境。內部環境主要包括與管理會計建設和實施相關的價值創造模式、組織架構、管理模式、資源保障、信息系統等因素。外部環境主要包括國內外經濟、市場、法律、行業等因素[3]。(一)優化內部控制環境大慶油田所屬單位多，管理層級比較復雜，僅下屬二級單位(廠、分公司)就有50多個，每個二級單位下屬的三級單位(礦、大隊)一般都在10個以上，受歷史、地域、業務性質、管理風格等因素影響，每個單位的管理模式又不盡相同。為此，大慶油田應結合企業管理實際，按照內部控制體系建設要求明確組織機構及職責，梳理業務流程，建立風險數據庫，將各管理體系嵌入整合，建立良好的控制環境，以確保企業的經營管理行為符合法律法規的要求，確保財務報告的真實、完整和準確，確保企業經營的效果和效率，更為企業持續、穩定、健康、協調發展提供有力保障，為大慶油田管理會計體系的建設和運行建立良好的平臺和基礎。(二)采用財務價值管理模式與業務聯動從財務角度而言，所謂財務價值管理是指企業基于公司戰略目標的實現，利用財務管理的方法，引導企業資源合理分配，提高企業管理效率和經濟效益的一種價值管理理念。大慶油田應在油田生產實踐過程中逐步探索以財務經營機制為中心、能促進企業價值增值的一種財務管理模式。通過機制的聯動，將公司所有業務價值創造的關鍵點連接起來，實現公司整體價值最大化。(三)提高會計人員從事管理會計工作的能力管理會計人員需細分為三個層次：第一層次(最底層)是管理會計分析員，第二層次是財務和非財務人員的融合體。第三層次是具有完善的思維模式的決策人員。油田現有會計人員3000多人，從會計業務發展歷程、會計文化的氛圍及會計人員的綜合素質等角度看，第一層次的管理會計分析員已經具備了一定的基礎，然而第二與第三層次管理會計人員需要加強培養。應建立科學的會計人才選拔基準和人才培養機制。在崗位設置上，可在遵循以下原則的基礎上采取靈活機動的方法：(1)滿足公司長遠發展、管理提升對財務職能定位的要求。(2)在符合內部控制要求的前提下立足現有業務需求，合理規劃人力資源，清晰界定財務崗位職責，有效配置崗位工作量，采用一人多崗，一崗多人的靈活設置原則。(3)滿足內部培養人才，激勵考核的要求，崗位任職要求與工作重要性、工作復雜程度、工作質量和工作量匹配。(四)完善應用管理會計信息系統的條件開展第一層次的管理會計活動需要具備兩個條件：一是保證財務數據的真實性、完整性。二是財務與業務融合的客觀條件和氛圍已經形成。目前，大慶油田已經實現企業資源計劃系統(ERP)與中油財務管理信息系統(FMIS)的融合，大慶油田財務管理工作信息化的應用程度已經達到了一定的水平，然而要應用管理會計信息系統，需要進一步提升ERP與FMIS的融合，從而為管理會計活動的開展奠定良好的基礎。大慶油田管理會計的應用是響應財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》的號召，也是大慶油田生產、管理的迫切需要。管理會計的應用要結合企業的實際情況，優化企業內部環境，充分發揮各種管理會計工具的作用，有效應用管理會計工具，在大慶油田企業降低成本、提高管理效率、加快油田技術創新等方面將起到積極的推動作用。
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