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企業經營戰略的管理范文1
一、我國油氣開采企業資產管理現狀分析
資產作為油氣開采企業的重要生產資料，是其從事生產經營活動的物質基礎，為油氣開采企業的持續經營提供了保證。加強資產管理、推行先進的、科學的管理制度，是關系到油氣開采企業興衰成敗的重要課題。目前，我國油氣開采企業資產管理中儲量資產還未納入，僅包括固定資產和流動資產，固定資產占總資產的90%以上。其中，固定資產又分為6大類：油氣資產、房屋及建筑物、油氣集輸設施、運輸設備、機器設備、其他設備，其中油氣資產所占的比重最大，約占固定資產總額的85 %以上。
經過多年的發展與改革，油氣開采企業對資產進行了歸口管理，初步建立起一套集中核算、分級管理的管理模式，取得了一定成績，但與實施油藏經營戰略的要求還存在一定的差距與不足。
一是資產管理的范圍較窄。目前，我國油氣開采企業資產管理僅局限于固定資產的管理，而對于占企業相當大比重的儲量資產的管理，還沒有與生產經營管理有效地結合，資產管理的內容與實施油藏經營管理的需要還存在一定的差距。
二是資產管理尚處于靜態管理階段。目前，油氣開采企業資產的管理還僅僅停留在價值的入賬、折舊、報廢處置流程的簡單核算，處在實物完整性的簡單管理狀態，對資產的使用狀況缺乏深層次的分析，特別是對于資產的運營狀況分析還沒有提上日程，對資產分布狀況、運行分析、使用效率效益的高低還沒建立科學的評價體系，沒有建立定期或者動態的資產經營分析制度，不能真正發揮領導參謀助手作用，不能為資產的日常修理、保險、更新改造、調劑、租賃和利用率提高等提供有用的參考資料。
三是資產管理渠道不暢，各環節之間脫節。目前油氣開采企業的資產運營模式主要是：由計劃部門負責資產購建計劃的審批；由機動、基建、采油、集輸等有關部門負責資產的購建；由財務部門的基建投資崗負責資產轉資前的賬務核算；由財務部門資產組負責資產轉資前的驗收和轉資后的日常管理。不難看出，資產的管理是由不同部門分段管理，部分部門只管投資不管產出，各環節之間很容易出現脫節，特別是作為資產管理的最重要環節――資產的入口是由非資產管理人員控制管理，資產管理人員無法真正實現對資產“一生”的管理，這給管好資產帶來了種種不利。
四是增量資產管理與存量資產管理脫節。投入的資產有的重復，有的利用率不高，沒有在盤活存量的基礎上考慮增量的投入。
二、油藏經營戰略對資產管理的要求
油藏經營戰略作為油氣開采企業生產經營的一種指導思想，它是在分析油氣開采企業所處的國內外環境因素以及企業內部條件和生產要求的基礎之上，以油藏作為油氣開采企業經營管理最根本、最直接的對象，按照市場經濟的要求，著眼于現代企業制度的建立，整合企業各種資源，強調各學科的協同性，從經濟和技術的雙重角度出發，以盡可能低的成本獲得最大量的油氣，使油氣田開發獲得最大經濟效益。隨著我國油藏經營戰略的付諸實施，油氣開采企業資產管理面臨著新的挑戰。
一是以成本和效益為核心，合理優化資產配置。實施油藏經營戰略，必須堅持以成本和效益為核心，對于資產管理而言，就是要最大限度的盤活存量資產，用好增量資產。一方面，必須加強對存量資產的管理，另一方面，必須高度重視對資產投資的管理。
二是從資產的投資到報廢實行全過程動態管理。油藏經營戰略的實施要求資產不論大小，從計劃、審批、購買、驗收到轉資，經歷日常的使用、保管、維護，一直到報廢、清理，中間每個環節都不能忽略，資產的報廢處置與資產的購置轉資同樣應當引起足夠的重視。應當形成一個全過程動態的資產管理體系，彌補資產管理的漏洞，制定嚴格的程序規范，防止資產從管理脫節中流失。
三是優化增量與盤活存量并重。實施油藏經營戰略，就要將目前油田發展的方針定位為“優化增量，盤活存量，提高質量，降低總量”。在控制增量資產投資的同時，認真研究存量資產閑置的原因，盤活閑置資產，使其在企業生產經營活動中重新發揮作用。
四是要科學合理地使用資產。各項資產是實施油藏經營戰略的主要物質技術條件，企業應充分有效地使用資產，定期對資產的構成、利用率、完好率以及資產的利用效果等指標進行分析，采取改進措施。財務部門還應配合設備部門，搞好老設備的挖潛、改造、革新工作，使其得到充分的利用。
三、基于油藏經營戰略的資產動態管理方法設計
實施油藏經營管理，建立油氣開采企業動態資產管理機制，就是利用先進的管理技術，學習國內外科學的資產管理經驗，打破以往的資產管理模式，對資產的管理從源頭抓起，從設備購置及工程開工開始參與，到竣工驗收、轉資交付使用、日常管理、報廢處置，實行全過程動態管理。其具體思路（如下圖），主要包括以下內容：
（一）以儲量評估為資產管理的出發點
油氣儲量資產化的過程，也就是油氣勘探開發企業走向市場，建立和完善儲量市場的過程。物探公司集中人力、物力、財力，尋求優質儲量，然后通過儲量市場，將儲量銷售出去。油氣開采企業從油氣儲量市場上收購儲量，通過有效技術手段，盡可能降低開采成本，提高油田開發的經濟效益。因此，儲量資產化的實質就是油氣勘探開發實現商業化、資產化經營，通過油氣儲量進入市場，實現資源的優化配置和資產的保值增值，以獲得良好的經濟效益。因此，對油氣開采企業來講，油氣儲量資產化是企業資產管理的核心。
建立油氣開采企業動態資產管理機制，就要將儲量管理納入到資產管理的范疇內，建立以儲量評估為基礎的動態資產管理機制，使地面資產的配置適應地下資源狀況的要求，最大限度地發揮油氣開采企業資產運行的效益。
（二）實現資產的全過程動態管理
資產壽命的長短、生產效能的高低，不僅取決于其本身的設計結構和各種參數，在很大程度上還取決于資產的正確管理與有效使用。同時，資產的使用壽命除與自身的物理性能相關外，還與地下的油氣儲量和經濟可采儲量密切相關。基于此，資產管理人員須加強資產的日常管理與維護，確保資產正常高效的運轉，否則會影響油氣的開采量。資產管理人員應學習先進的科學管理經驗，加強資產的動態管理以提高利用率，對價值巨大的重點資產實行單項資產跟蹤管理，從資產的購建、轉資、使用、日常管理直至資產的閑置報廢與處置的全過程實施重點監督與管理，全面掌握企業資產的增減變動、用途、結構、保全以及運行成本等狀況，確保資產在整個壽命周期內得到有效的使用。
四、油氣開采企業資產全過程動態管理方法的應用對策與建議
（一）按油藏經營戰略要求合理配置資產
資產是油氣開采企業實施油藏經營戰略的重要物質基礎，而傳統上油氣開采企業資產的配置都是按油氣生產單位進行配置的，與油藏經營的需要缺乏聯系，因此，進行基于油藏經營戰略的油氣開采企業資產動態管理，就要根據油藏經營的要求合理配置資產，使資產發揮最大效用。
（二）加強油氣開采企業資產的精細化管理
一套準確、精細的資產實物、使用狀況數據資料是進行資產動態管理的前提條件。對企業資產進行徹底清查，將盈、虧、報廢、租賃、閑置、相互占用資產等作為清點，明確各項資產產權，通過有效地內部控制制度做到清查不遺漏、盤盈資產及時上報，將準確率較高的數據作為領導決策的依據。
為了保證資產基本數據的完整，需要實施資產的網絡化管理，實施各級資產管理人員網絡化辦公，各級資產管理人員確定后備案在冊，資產管理網絡初步建立，使基層各種資產信息及時地傳遞到各級財務資產部門，使油氣開采企業資產數據庫及時得到維護，真正實現資產的動態管理。
（三）提升油氣開采企業資產管理人員的業務素質
油氣開采企業資產全過程動態管理方法的應用，要求企業從資產運營與管理的實際需要出發，定期對資產管理人員進行資產營運和相關技術培訓，加強各單位資產管理人員之間的業務交流，使資產管理人員的業務素質得到不斷提升，以保證資產整體管理水平的提高。要改變傳統的看待資產管理人員的眼光，確立各級資產管理人員培訓為掌握生產工藝、熟悉市場交易、明白財務流程、懂得資產運作的復合人才。
（四）進一步完善油氣開采企業資產運營分析及激勵約束機制
企業經營戰略的管理范文2
關鍵詞：零售企業；經營戰略；目標市場
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業經營戰略是指零售企業進行經營活動的總體計劃和行動綱領，是確定零售企業在今后若干年內采取的總方針。零售企業戰略將零售企業在戰略實施期間的經營宗旨、經營目標、工作重點及控制機制扼要地提出來，描繪出一個未來的藍圖。零售企業制定切實可行的經營戰略要做好以下工作：
一、準確選擇經營商品和服務的類別
零售企業的經營戰略要求闡明企業經營什么，所以，零售企業經營者制定經營戰略首先必須決定企業經營的商品和服務的類別。在選擇經營的商品和服務時，應該考慮本企業的條件、能力、環境等是否與這類行業所要求的條件相適應，如果不適應就要調整經營戰略的內容。
零售企業的經營戰略要求經營者對自己所選擇的各項經營業務具有適應性，因為經營者在制定企業經營戰略時，個人才能的發揮取決于經營者對零售環境的適應性，對某類業態的愛好及取得成功的潛力、教育程度和有關零售業務與策略的經驗和對零售的專業知識的掌握。零售企業制定經營戰略時選擇經營的商品和服務類別時還要考慮企業的資金和人力資源，否則制定的經營策略難以實現。
二、對商圈內的消費者進行了解，掌握其特點和需要
零售企業選擇了所經營的商品和服務后，需要了解、判斷商圈內購買這類商品和服務的消費者特點和需求，從而有針對性的制定經營戰略。
零售企業的目標市場是零售企業試圖滿足其需要的消費者群體，零售企業制定經營戰略時面對的目標市場有以下可以選擇：第一是大眾市場，零售企業可以設法把商品和服務出售給各類消費者，滿足他們的主要需求；第二是細分市場，零售企業可以把商品和服務出售給某一類消費者，滿足他們的需求；第三是多片市場，零售企業可以同時占領幾個細分市場，在每一個細分市場或幾個細分市場上出售不同的商品或服務，或者出售相同的產品或服務。
不同的零售業態對目標市場的選擇是不同的，超級市場、百貨店選擇的是大眾市場，它們經營的商品和服務廣泛，提供不同的價格及種類繁多的商品和差異化服務。專業店和專賣店則選擇細分市場，它們經營的商品和服務只限于狹小的范圍。選擇目標市場就是選擇消費者群，如何才能滿足這一消費者群的需要，是制定經營戰略必須解決的問題，對決定零售企業的位置、商品種類與品種、價格、銷售手段與方法指明了方向，對增強企業的競爭能力起到促進作用。
三、制定經營戰略須注意的問題
零售企業在選擇經營商品和服務的類別和目標市場以后，就可以制定經營戰略了。零售企業的經營戰略的制定可以從以下兩個方面著手：一是確定營業時間和銷售服務戰略，使其和目標顧客的需要相適應；二是確定經營的商品和服務戰略必須適應經濟、法律和競爭的需要。
這兩個方面的內容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區位選擇和業務管理等內容，區位選擇是經營戰略成功的關鍵，在制定戰略時必須慎重；第二，業務管理戰略包括人力資源管理戰略、營業時間、組織結構模式等內容，這些都制約戰略的成??；第三，包括出售的商品和服務，制定經營商品和服務的質量策略、商品種類和品種的廣度和深度策略、存貨和進貨策略等；第四，企業形象的樹立，通過公關和廣告進行宣傳；第五是價格策略，零售企業在制定經營戰略時要從機制定價方法中進行選擇。不可控因素包括第一，消費者，這是確定了的目標市場，要向其提供適銷的商品和服務，消費者千差萬別，不能對其控制只能去適應；第二，供應商，供應商與零售商的關系是利益合作關系，也可能是競爭者，零售企業的經營戰略應該使供應商成為合作伙伴；第三，競爭者，這是指處于零售行業的現有的和潛在的零售商。面對競爭者，零售企業制定經營戰略不可以掉以輕心，而是要密切關注；第四，科技的發展，科技的發展推動了零售業的現代化，在資金有限的條件下如何應用科技是零售企業制定經營發展戰略面臨的問題；第五，經濟環境，這是無法控制的因素，零售企業制定經營策略時必須對經濟環境的變化做出預測，以制定和調整經營戰略。此外天氣和季節的變化對若干零售商的經營也有約束和風險，在制定經營戰略時也要給以關注。
四、制定經營戰略的步驟
零售企業經營戰略必須服務于企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略。在一般情況下，制定經營戰略有以下步驟：
1.企業內部資源評估。內部資源評估是企業對內部資源的一個總體的分析。一般情況下，企業的內部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：財務、銷售、人力資源等部門。其中企業銷售部門過去的績效評估最為重要。要準確分析企業有哪些劣勢和不足。
2.外部競爭環境分析。企業要能準確判斷出企業現在所面臨的機會和機遇。一般來說，企業所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為顧客提品或服務、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展商品經營以滿足客戶更大范圍的要求、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現自滿情緒等。
3.明確經營目標。經營目標是經營戰略的最終體現。經營目標有以下幾種：利潤目標、發展目標、服務目標、納稅目標、人力資源目標等。這些目標構成了企業的經營戰略的主要內容。
4.確定經營戰略。經營戰略的制定必須以顧客的需求為導向。包括企業的使命、目標體系、總體行動計劃和控制措施等。這些內容必須從顧客的角度出發，結合企業的實際情況來制定。
企業經營戰略的管理范文3
【關鍵詞】工程項目；質量管理；質量經營
一、質量經營是建筑工程企業發展的必然趨勢
現代質量管理不僅僅關注產品本身，把質量的內涵從產品品質擴展到企業的全部活動。除了滿足顧客對產品品質方面的要求外，還包括使顧客對企業的管理具有滿意感，對企業產生信任。質量經營是以質量為核心的企業經營模式，把滿足顧客要求作為企業經營的出發點和最終目標，把所有與質量相關的因素納入企業經營的范圍，企業質量經營的目的就是找到質量相關因素的最佳結合點。它的內涵以企業經營活動為對象，著眼于企業質量，通過企業質量來保證產品質量，而不僅僅以產品為對象，著眼于產品質量。質量經營把企業經營活動作為一個整體，企業的所有活動包括質量的、技術的、生產的等都是企業經營過程的組成部分，靠質量樹信譽，靠信譽拓市場，靠市場增效益，靠效益求發展，是企業生存和發展的生命鏈。對企業來說，把質量管理作為企業管理的重點，走質量效益型經營發展之路，是目前工程界企業經營發展的方向。基于此情況下，承包商應該加強質量經營戰略，通過企業質量經營戰略來建立一個讓顧客滿意的企業。目前，建筑工程企業包括監理咨詢公司，如何建立以質量戰略為主導的經營方針，如何圍繞這一方針開展全面的質量經營活動，是企業和企業管理者急需解決的關鍵性課題，而且這也是事關企業長期發展的問題。
二、企業質量經營戰略的初步探討
（1）企業質量經營的戰略目標企業經營管理者在確定企業經營目標時，首先要讓顧客完全滿意，只有讓顧客完全滿意，市場最大化才有可能長期實現，才能實現利潤和價值最大化；其次是讓員工得益，員工，包括經營管理者和全體勞動者，它們是企業創造新價值的主體，沒有企業員工的努力參與，企業的任何經營目標都很難實現，企業經營的結果給他們一定回報，讓員工獲得盡可能多的薪俸及獎勵，讓他們受益，員工才能與企業共同發展。（2）企業質量經營戰略的核心是企業的可持續發展質量經營內涵本身要求企業經營與企業、顧客、社會三者長期協調發展，既要發展又要持續，實現經濟增長有效、資產環境穩定、人際環境公平。企業通過人力資源開發，發展繼續教育，提高員工素質，夯實質量經營的“全員”基礎，為長遠的發展培養、儲備人才，從人才與知識培養上獲取質量效益，最終實現企業的可持續發展。（3）企業質量經營戰略的根本是質量文化建設企業質量文化的培育作為質量戰略的根本，涉及企業中每一個部門和每一個人，涉及經營管理尤其是質量管理的所有方面。它通過建立共有的信念和價值觀，來形成無形的、非正式的和不成文的質量行為準則，使員工自覺接受準則的規范和約束，依照質量價值觀的指導進行自我調節、管理和控制。對于廣大建筑企業來說，無論是從當前的質量實際出發，還是從轉換企業經營機制、適應經濟的發展需要考慮，都迫切需要重視和大力建設企業質量文化，以其自身的質量文化為基礎制定企業的質量戰略。（4）企業質量經營的途徑是市場導向企業要有自己明確的市場定位，這不僅包括以顧客和顧客需求為關注焦點，還應包括了解市場對手的競爭意識，做到“知己知彼”的競爭狀態。把握市場導向的操作程序：通過市場調研，明確顧客明示的、隱含的需求和期望；了解競爭對手情況和實力；準確把握市場趨勢；從最初的設想到最終顧客的作用，都從質量的角度計劃和運作。高層管理者要更加關注如何從戰略層面上加強質量經營，系統的將企業的整個經營管理系統，與不斷增長的顧客期望和社會發展的要求結合起來，以獲得持久的成功。企業的競爭，實質就是產品質量和經營質量的競爭，是人對質量認知、踐行的競爭。企業以質量管理為中心，以經營效益為目的，建立實用、精簡、節約和高效的經營管理體系。經營的目標要逐步完成向以質量為核心促進效益目標的經營管理機制的過渡，實現管理的創新，逐步形成有自己特色的質量管理模式，強調過程方法和系統方法，以及持續的質量改進。
總之，知識經濟時代每一個企業都面臨著嚴峻的挑戰和良好的機遇，企業要生存和發展就必須盡快實現經濟體制和增長方式的轉換，反映在質量經營戰略上，為了適應知識經濟的要求，企業必須著力培育以“質量第一、顧客第一”的經營理念為核心的質量文化，通過技術創新和管理創新，增強企業活力和競爭力，這是知識經濟時代企業質量經營戰略的基本特征。
參考文獻
[l]謝勤娟．抓質量管理．創精品工程[J]．工程質量．2001（5）
企業經營戰略的管理范文4
經營戰略是現代企業“謀發展、求共存”的發展大計，也是面對日益復雜的市場環境，企業可持續發展的必然需求。水力發電企業的產品單一性強，且受國家政策調控。因此，水力發電企業的可持續發展，更依托于經營戰略管理的實現，為企業發展創造良好的內外條件。本文立足于對水力發電企業經營管理現狀的認識，就如何構建經營戰略管理提出了幾點建議。
二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性
1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向
在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。
2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證
多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。
三、水力發電企業經營戰略管理的定位
1.準確的戰略方針
黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。
2.明確的戰略目標
水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。
四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容
1.建立完善經營戰略控制體系
經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：
（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。
（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。
（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。
2.市場營銷戰略
隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。
（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。
（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。
（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。
3.企業文化戰略
企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。
（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。
（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。
（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。
（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。
4.人才戰略
人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。
5.財務管理戰略
財務管理是企業經營戰略管理的重要內容，財務管理戰略的實現，強調管理戰略各要素的有效落實。首先，規范資金使用，合理使用存款，始終以服務企業戰略性發展為導向；其次，實現全面預算管理，整合與調整企業戰略與其他戰略；再次，建立完善的財務監督與預警系統，強化財務戰略實時的有效監督。與此同時，要建立完善的財務戰略管理獎勵機制，夯實財務戰略管理在企業經營發展中的踐行，推動企業經營戰略管理的可持續發展。
企業經營戰略的管理范文5
關鍵詞房地產經濟 企業經營 戰略概述 經營戰略
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
前言：房地產開發經營中的過程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，經營管理戰略是企業經營戰略的核心支柱，它貫穿于經營戰略的全過程，凡經營戰略中應當考慮的問題在房地產管理戰略中都應當加以考慮。
一、房地產企業經營戰略概述
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先應具有相應的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力、財力、物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
2.1成長期企業經營狀況分析
①財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
②權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
③財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
2.2成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。筆者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想。因此對于傳統企業在成長期經營戰略，本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊。第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式。第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
2.3成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規模。
三、房地產開發經營中的過程管理
3.1開發管理
開發管理是指開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現項目管理及設施管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3.2項目管理
項目管理是指從項目規劃設計開始到項目竣工整個過程的管理，所以項目管理包括規劃管理與施工管理。規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的兩套專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：(1)開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后應對規劃方案進行檢驗與評估。(2)規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。(3)提出合理的規劃設計分層編碼標準。(4)通過計算機進行規劃設計成果審查。(5)將規劃設計成果轉成基礎資料。
施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。
3.3設施管理
為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是重要條件。我國是在上世紀九十年代初才開始引入設施管理的概念。十幾年左右的時間全國各地都成立了不少設施管理公司，但是大多數還是以物業管理公司為主，中國物業管理公司的服務內容及服務質量都與國際性的工作標準有較大的差距。房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。設施管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產行業的爭論焦點。
3.4過程管理的協調
房地產開發經營中的過程管理包括上述的開發管理、項目管理和設施管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這三個方面都做得十分出色才能夠實現。因此，協調這三個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要工作內容。而其中又以項目管理中的規劃設計管理與施工管理及項目管理與設施管理之間的協調最為重要。
企業經營戰略的管理范文6
一、企業文化的含義
企業作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化，也就是說，企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正是因為如此，企業的制度創新，企業的經營戰略創新，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業文化的形式表現出來。這里所講的企業文化，就其形式來講，它是屬于人的思想范疇，是指人的價值理念；而就其內容來講，則是企業制度與企業經營戰略等與企業相關的活動在人的理念上的反映。因此，企業文化也是企業高效發展的一個極其重要的問題。企業文化是企業成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到導向、維系和約束的作用，它有很強的維持現有模式的傾向。
二、國內外所處環境
早在20世紀八十年代，企業文化就在國有企業界火了一陣子，雖然國有企業界對企業文化關注較多，但很多企業領導與員工對企業文化的概念仍然十分模糊。許多國有企業文化建設停留在低水平的封閉型企業文化階段，其“企業文化”常被單純地認為是企業的政治思想工作，或者將企業職工的文體活動代替“企業文化”。也有的國有企業把“企業文化”僅僅表現在一些大同小異的口號和標語上面，或規章制度及企業標志上面，沒有真正體現出企業員工所追求的價值觀、經營理念和企業精神等深厚內涵，沒有真正發掘出企業員工中蘊藏的推動企業持續健康發展的強大力量。黨的十七屆六中全會提出了“文化強國”的戰略夢想，在這種背景下，作為社會文化重要組成部分的企業文化，其意義和作用空前凸顯。企業黨政干部必須全面貫徹十七屆六中全會精神，以高度的文化自覺、文化自信，促進企業文化建設大發展。而促進企業文化建設大發展，必須實現觀念的大突破；促進企業文化建設大發展，必須在融合與落地上做大文章；促進企業文化大發展，必須構建企業文化發展大格局。
20世紀八十年代初，威廉·大內的《Z理論》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業文化》和阿索斯和沃特曼的《尋求優勢》三部專著的出版，掀起了企業文化研究的熱潮。1981年美國加利福尼亞大學美籍日裔教授威廉·大內出版了他的專著《Z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》，該書分析了企業管理與文化的關系，提出了“Z型文化”、“Z型組織”等概念，認為企業的控制機制是完全被文化所包容的。九十年代，隨著企業文化的普及，企業組織越來越意識到規范的組織文化對企業組織發展的重要意義，并在此基礎上，以企業文化為基礎來塑造企業形象。2000年7月3～7日，愛德加·沙因教授在美國的Cape Cod 2000論壇舉辦為期一周的講座，其主題為“過程咨詢、對話和組織文化”。從國外企業文化現象的發現到企業文化研究20年的迅猛發展來看，他們走的是一條理論研究與應用研究相結合，定性研究與定量研究相結合的道路。八十年代中期，在對企業文化的概念和結構進行探討之后，便馬上轉入對企業文化產生作用的內在機制以及企業文化與企業領導、組織氣氛、人力資源、企業環境、企業策略等企業管理過程的關系的研究，進而對企業文化與企業經營業績的關系進行量化的追蹤研究。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用于企業文化測量、診斷和評估的模型，進而開發出一系列量表，對企業文化進行可操作化的、定量化的深入研究。
三、企業文化創新的重要性
（一）企業文化是企業的靈魂。任何企業都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。因此，企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。
（二）企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業實際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導和約束，因此企業文化作為每個企業員工的一種價值理念存在，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用。企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。
（三）企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。
（四）企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以，企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。
（五）企業文化是企業行為規范的內在約束。在企業運營過程中，所有員工的行為都應該規范，而規范的準則，就是要求員工能夠很好地遵守和貫徹企業制度的安排及企業經營戰略的內在要求。但是如前所述，人是有思想的，人的行為受思想的支配，思想是人的內在約束，因而對于人在企業運行過程中的規范，應該要有一種內在的約束才行，這種內在約束就是指，當一個人在思想上覺得自己應該如何去干的時候，他才能形成內在約束。也就是說，當人在價值理念上對企業制度安排和企業經營戰略的選擇認可的時候，那么企業制度安排和企業戰略選擇就作為一種價值理念而存在，從而人才能內在地約束自己的行為，也就是自己約束自己，使得約束有自我性，稱之為自我約束。只有在這種內在約束起作用的條件下，企業才能最終保證企業制度和企業經營戰略的有效實行?？傊髽I文化為企業制度和企業經營戰略在人的價值理念上的反映，必然會從內在性上約束企業員工的行為，從而成為規范企業行為的內在約束力。
四、企業文化創新策略
（一）推進文化體制改革，促進文化產業發展
1、政府職能的轉變。推動政企分開、政資分開、政事分開、管辦分離，促進文化行政管理部門由辦文化為主向管文化為主轉變。改進文化管理模式，創新文化管理手段。鼓勵文化企業進行經營方式的轉變，公有經濟向私有、股份制方向發展，完善企業管理制度，投資集資引資，發展多種渠道，鼓勵有競爭力的文化企業走出去、引進來，參加各種活動，擴大影響力。
2、加快文化事業單位體制改革。進一步改革文化體制，對文化企業的運行方式、機制進行創新。不斷修改完善文化產業的相關政策，加快文化市場發展步伐，堅持文化企業發展為主、政府引導為輔的模式。通過政企改制建立規范的公司制文化企業，確立市場主體地位；加快產權制度改革，實現投資主體多元化；建立健全文化市場的監督管理，努力打造一批具有較強創新能力和市場競爭能力的文化企業。
（二）拓寬渠道，開拓市場。文化產業投入不足，投資渠道單一，是阻礙我國文化產業發展的障礙。如公益文化事業它不僅是政府行為也是整個社會的事業，卻存在“等、靠、要”，國家不撥款，我就不建設現象。應廣開渠道，多方籌集經費，努力做到社會事業社會辦。在經營方面，過去多數企業都有“守株待兔”、“酒好不怕巷子深”的觀念，這種觀念已經過時?，F在要充分利用各種渠道，提高文化企業的影響力，積極參加各種活動，向消費者或其他企業推銷自己，運用各種媒體手段，在保持原有內涵和底蘊的同時增添新鮮感，做好市場調研，及時調整產品方向，以滿足不同人的喜好與需求。
（三）創造個性鮮明的產品，打造文化品牌。在進行產品的前期設計時，必須根據消費者的喜好進行選擇定位、設計，要將自身的文化特色、最能吸引人的地方展現出來。中華民族具有悠久的歷史、燦爛的文化，要充分利用這些資源，在充分理解它們真諦的基礎上，做好產品的定位，創造出新的具有吸引力的文化產品。文化企業想要擁有市場，在激烈的競爭中能有所收獲，就需要打造自己的品牌產品，讓大家去熟悉它、認可它。發展既具有我國特色又具有競爭力的文化產品，站在文化企業的頂峰，與知名的文化企業多交流，學習國外的先進經驗，積極主動地將新想法、新觀念引進來。通過品牌開拓市場、占領市場，進而發展壯大文化產業，增強文化產品的國際競爭力。打破行業、部門等所屬界限，整合文化資源，培育有競爭力的品牌企業和企業集團。同時，創新是文化資源開發的生命力所在，也是推動文化產業快速發展的重要途徑。以創意化、特色化制勝，才能擴大文化產品的市場占有率。
