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企業經營戰略的實質范文1
關鍵詞：零售企業；經營戰略；目標市場
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業經營戰略是指零售企業進行經營活動的總體計劃和行動綱領，是確定零售企業在今后若干年內采取的總方針。零售企業戰略將零售企業在戰略實施期間的經營宗旨、經營目標、工作重點及控制機制扼要地提出來，描繪出一個未來的藍圖。零售企業制定切實可行的經營戰略要做好以下工作：
一、準確選擇經營商品和服務的類別
零售企業的經營戰略要求闡明企業經營什么，所以，零售企業經營者制定經營戰略首先必須決定企業經營的商品和服務的類別。在選擇經營的商品和服務時，應該考慮本企業的條件、能力、環境等是否與這類行業所要求的條件相適應，如果不適應就要調整經營戰略的內容。
零售企業的經營戰略要求經營者對自己所選擇的各項經營業務具有適應性，因為經營者在制定企業經營戰略時，個人才能的發揮取決于經營者對零售環境的適應性，對某類業態的愛好及取得成功的潛力、教育程度和有關零售業務與策略的經驗和對零售的專業知識的掌握。零售企業制定經營戰略時選擇經營的商品和服務類別時還要考慮企業的資金和人力資源，否則制定的經營策略難以實現。
二、對商圈內的消費者進行了解，掌握其特點和需要
零售企業選擇了所經營的商品和服務后，需要了解、判斷商圈內購買這類商品和服務的消費者特點和需求，從而有針對性的制定經營戰略。
零售企業的目標市場是零售企業試圖滿足其需要的消費者群體，零售企業制定經營戰略時面對的目標市場有以下可以選擇：第一是大眾市場，零售企業可以設法把商品和服務出售給各類消費者，滿足他們的主要需求；第二是細分市場，零售企業可以把商品和服務出售給某一類消費者，滿足他們的需求；第三是多片市場，零售企業可以同時占領幾個細分市場，在每一個細分市場或幾個細分市場上出售不同的商品或服務，或者出售相同的產品或服務。
不同的零售業態對目標市場的選擇是不同的，超級市場、百貨店選擇的是大眾市場，它們經營的商品和服務廣泛，提供不同的價格及種類繁多的商品和差異化服務。專業店和專賣店則選擇細分市場，它們經營的商品和服務只限于狹小的范圍。選擇目標市場就是選擇消費者群，如何才能滿足這一消費者群的需要，是制定經營戰略必須解決的問題，對決定零售企業的位置、商品種類與品種、價格、銷售手段與方法指明了方向，對增強企業的競爭能力起到促進作用。
三、制定經營戰略須注意的問題
零售企業在選擇經營商品和服務的類別和目標市場以后，就可以制定經營戰略了。零售企業的經營戰略的制定可以從以下兩個方面著手：一是確定營業時間和銷售服務戰略，使其和目標顧客的需要相適應；二是確定經營的商品和服務戰略必須適應經濟、法律和競爭的需要。
這兩個方面的內容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區位選擇和業務管理等內容，區位選擇是經營戰略成功的關鍵，在制定戰略時必須慎重；第二，業務管理戰略包括人力資源管理戰略、營業時間、組織結構模式等內容，這些都制約戰略的成敗；第三，包括出售的商品和服務，制定經營商品和服務的質量策略、商品種類和品種的廣度和深度策略、存貨和進貨策略等；第四，企業形象的樹立，通過公關和廣告進行宣傳；第五是價格策略，零售企業在制定經營戰略時要從機制定價方法中進行選擇。不可控因素包括第一，消費者，這是確定了的目標市場，要向其提供適銷的商品和服務，消費者千差萬別，不能對其控制只能去適應；第二，供應商，供應商與零售商的關系是利益合作關系，也可能是競爭者，零售企業的經營戰略應該使供應商成為合作伙伴；第三，競爭者，這是指處于零售行業的現有的和潛在的零售商。面對競爭者，零售企業制定經營戰略不可以掉以輕心，而是要密切關注；第四，科技的發展，科技的發展推動了零售業的現代化，在資金有限的條件下如何應用科技是零售企業制定經營發展戰略面臨的問題；第五，經濟環境，這是無法控制的因素，零售企業制定經營策略時必須對經濟環境的變化做出預測，以制定和調整經營戰略。此外天氣和季節的變化對若干零售商的經營也有約束和風險，在制定經營戰略時也要給以關注。
四、制定經營戰略的步驟
零售企業經營戰略必須服務于企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略。在一般情況下，制定經營戰略有以下步驟：
1.企業內部資源評估。內部資源評估是企業對內部資源的一個總體的分析。一般情況下，企業的內部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：財務、銷售、人力資源等部門。其中企業銷售部門過去的績效評估最為重要。要準確分析企業有哪些劣勢和不足。
2.外部競爭環境分析。企業要能準確判斷出企業現在所面臨的機會和機遇。一般來說，企業所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為顧客提品或服務、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展商品經營以滿足客戶更大范圍的要求、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現自滿情緒等。
3.明確經營目標。經營目標是經營戰略的最終體現。經營目標有以下幾種：利潤目標、發展目標、服務目標、納稅目標、人力資源目標等。這些目標構成了企業的經營戰略的主要內容。
4.確定經營戰略。經營戰略的制定必須以顧客的需求為導向。包括企業的使命、目標體系、總體行動計劃和控制措施等。這些內容必須從顧客的角度出發，結合企業的實際情況來制定。
企業經營戰略的實質范文2
創造使用價值是企業最核心的戰略任務，也是始終貫穿于企業日常、短期、中期和長期乃至永續經營的最本質的任務。從企業或品牌創立的第一天開始，就必須明確自己將為顧客創造何種價值，當然，企業在面對市場，可能對于提供給顧客的使用價值的認識會有改變，隨之而來企業經營戰略也會發生改變。
創造使用價值是事關企業整體和長遠的戰略問題，因此必須從企業經營的戰略高度來對待，必須從企業經營的戰略層面來分析和把握關于品牌的戰略問題。
世界上的任何事物均具有其自身的價值。當然，事物自身的價值不僅僅是相對處于特定時空的人類社會而言。但是我們今天討論的是事物對于人類的社會的價值、是處于市場經濟社會中的企業以品牌為主導的企業經營活動為顧客創造、提供價值的話題。
前文提到了品牌相對于顧客來說實質上提供的是使用價值，這是品牌的核心實質或者說是品牌的終極使命。企業通過創造、提供這種使用價值，通過對品牌的內涵和外延不斷的再創造、調整、完善、強化、延伸和擴展，通過企業主動或被動的傳播，逐步達成自己短期、中期和長期的品牌戰略的目的。
從戰略層面來說，品牌使用價值的創造不能單純從常觀的市場角度來看待，更有賴于首先把握看似抽象實質上卻左右人們思維方式、行為方式等價值認同觀的特定時空特定顧客群體的普遍的文化的把握。
當然，人類社會的文化縱深橫廣、浩渺博碩、紛繁復雜，體現在社會群體身上，表現出的是多姿多彩的多維形式甚至是交錯糾纏的矛盾形式。但正是這些紛繁復雜、交錯糾纏的文化的影響，一定程度上形成了不同的亞文化社會群體，導致了不同亞文化社會群體不同的價值認同，進而影響了他們的思維方式和行為方式，使這些不同的亞文化社會群體具有了明顯差異或共趨一致的消費觀和消費行為。
人類從會直立行走、懂得創造和運用工具，因相互需要而結成群體、然后逐步形成低級社會到較高級社會再到今天我們相對發達的文明社會，正是人類對于文化的創造、提高、完善、碰撞、交融、創新的文明史。
人類因文化的落后而學習，因文化的相異而沖突，因文化的相親而融合，因文化的創新而發展，最終走到了今天的文明社會。即使是全球化的今天乃至未來，人類社會的文化也仍然在或者說繼續會不斷重演歷史上一直在發生的文化沖突、融合和創新，并將一貫的強力的決定人類的價值認同和行為方式。
所以，企業經營戰略的制定和品牌戰略的首要前提就是必須把握相關人類社會的文化尤其是特定時空特定顧客群體的亞文化，清楚的看到該群體或隱或現的現在或未來的普遍的價值認同，然后結合其他相關要素來為這一群體創造并提供他們所需要或者是未來可能需要的使用價值。
除了對文化的分析和把握，第二個層面是對宏觀經濟形勢的分析和把握，以判定當時的市場現狀和預測未來可能的市場形勢。其目的是既要立足當下，獲得短期經營的成功，積累長遠發展所需的內外資源，為未來的發展創造條件，更要兼顧長遠，放眼未來，清晰的看到未來的方向和目標。
企業經營戰略的實質范文3
關鍵詞：物流戰略；物流效果；物流效率；主業物流；非主業物流
中圖分類號：F25 文獻標識碼：B
一、引言
現代物流是一種新興的服務性產業，自20世紀90年代初期現代物流概念導入我國以來，物流產業就開始作為推動產業結構優化升級，加快經濟增長方式轉變的手段而受到重視。盡管如此，但是在物流的戰略定位上，對物流的評價基準仍然停留在追求物流成本的降低帶來所謂“第三利潤源泉①”的“物流效率論”的層次上，此觀點主張物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削減，通過最大限度的削減物流成本實現更大的邊際利潤。由于此一學說將物流的功能僅定位于物流成本的削減，因而在此稱之為“狹義第三利潤源泉論”。需要指出的是由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，“狹義第三利潤源泉論”掩蓋了物流的本質，無益于全面把握物流的戰略定位。
（一）戰略的概念
戰略一詞原為軍事用語，是指籌劃和指導戰爭全局的策略，綜合整體形勢和敵我雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭準備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。換句話說就是為了實現軍事目標，統籌軍事計劃，并將各軍事行動圍繞軍事目標進行有機整合。今天，戰略論不再僅僅停留在軍事領域，也深深地影響著企業層面的經營決策。企業經營戰略是企業為了實現其經營目標，因應競爭環境所做的戰略性經營活動②。首先，縱觀企業的經營環境，經濟快速成長的同時競爭亦隨之加劇，企業有必要通過改善經營資源的效率化來強化其體質。其次，消費者的成熟化以及消費市場的多樣化愈發使得市場愈加難以預測；消費者購買行為的不確定性意味著企業為此需要投入更多的經營資源。再之，隨著信息化時代的到來，企業有必要導入先進的經營技術以面對日益不確定的產業競爭環境。因此，企業有必要重組企業經營資源，使企業經營戰略成為具有能夠全方位應對各種競爭的“多功能利器”，去應對復雜多變的經營環境。
（二）企業導入物流戰略概念
企業經營戰略的實施通過諸多個別的經營活動的執行來實現，在諸多參與企業經營行為的活動之間，存在著各經營活動之間以及各個別經營活動與企業經營戰略之間的定位問題，概括地說來一般有以下幾種關系。首先，個別經營活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的二律背反（trade-off）的關系。其次，個別經營活動有時會隨著企業經營戰略的調整而相應變動，個別經營活動的變動會影響企業經營戰略的實現。最后，在評價各個別經營活動的時候，既要對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。有鑒于此，作為個別經營活動的物流活動自然也就理應具備以上三個特點，企業戰略的物流或者說服從企業的整體發展戰略的物流的戰略稱為物流戰略。
（三）有關物流戰略理論觀點評述
作為對物流行為的評價，有關物流戰略理論的論述開始于20世紀80年代。最早提出物流戰略概念，對物流戰略理論進行了初步整理的是美國物流學者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一書中簡單提出了物流的戰略定位問題，他認為企業在制定物流戰略時應首先明確物流戰略的方向性，繼而在此方向性之下提出物流成本與物流體系兩個子系統，并對這兩個子系統制定評價體系。所謂物流戰略就是由物流成本與物流體系相互結合而構成，不僅如此還應當明確相應的評價其成果的基準，這種物流戰略體系在實行過程中不斷通過成果的驗證及反饋，為企業應對市場競爭的挑戰提供決策依據。概括地說，Martin Christopher 的物流戰略構成分為三個部分：物流成本、物流體系、物流成果。后來美國學者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流處理能力與企業的經營戰略密切相關，擁有出色的物流機能的企業在執行企業的戰略時比那些物流能力稍遜的企業更有優勢。另外，Bowersox 與Closs認為物流處理能力是評價那些既要保持盡可能低的總經營成本，又要提供有競爭優勢的企業的物流服務水平的手段，但這種能力的發揮最終取決于企業對物流的戰略定位。
不難看出多數學者在論述物流的機能（生產性或效率）與企業戰略的關系時，均主張物流的機能是企業戰略有機體的重要組成部分，同時物流機能既是企業取得競爭優勢的重要手段，又要以企業的總體戰略目標為中心。這些觀點對于理解物流機能與物流戰略的關系方面提供了新的視角，有助于全面把握物流在企業發展層次上的定位。雖然上述理論探索對物流戰略理論研究有所拓展，但是并沒有針對物流戰略的構成，及內涵進一步進行深入化、系統化、歸納化研究。本論文就是帶著這樣的問題意識，試圖對物流戰略的構成及展開作進一步研究，盡可能提供新的分析視角及分析方法。
二、物流系統與物流戰略的構成及展開
在引言中提到物流概念自20世紀末傳入我國以來，以其效率面為中心，在理論界和實務界進行了深入研究和應用開發。粗看起來此一研究與應用趨勢有其合理一面，本來作為構成企業經營管理活動要素的各物流機能活動③本身，是獨立且分散地存在于企業的生產、銷售等經營管理活動之中的，自然追求各機能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者說在概念上物流與生產、銷售等經營機能一樣有其清晰且互為獨立的范疇。企業為了其經營目標，將運輸、保管、搬運等機能要素橫斷諸多部門，進行有機整合之后（如圖1所示），物流應作為經營機能中一個重要側面發揮其功能。既然是橫斷其他經營機能的特殊部門，物流管理系統具備以下兩個特征：（1）物流管理的閉鎖性。承擔物流機能的物流組織作為經營管理的一個部門，有其閉鎖性的一面，即有其獨立的考核目標（對其進行生產性或效率性的要求）。（2）物流管理的開放性。由于物流活動橫跨多個經營管理部門，容易受整體戰略目標、生產、銷售等部門經營活動的影響，有時難以獨立展開活動。
（一）基于戰略視角的物流系統基本構造
一般在研究物流理論時立腳于兩種分析視角，一是宏觀物流的分析視角，另一種為微觀物流的分析視角。多數的物流研究文章里是在將二者混為一同的前提下分析物流行為的，其結果是因不是在一個研究平臺上論述而導致概念混亂、各說各話。如圖2所示，物流的分析平臺分為兩個層次，一是宏觀物流層次，二是微觀物流層次。宏觀物流主要是站在社會經濟的視角分析物流，側重于國民經濟生活中的運輸、交通等領域的問題；微觀物流是立足于企業管理層次視角的企業經營管理活動中的物流管理。當然，宏觀物流與微觀物流不是互不相連、獨自存在的，更多的時候在制定宏觀物流戰略時是在考慮了微觀物流戰略，同樣在制定微觀物流戰略時是在考慮了宏觀物流戰略。但是，不能因此將二者視為同一問題，而不加區別混同論述。特別是近年來，微觀物流理論研究中由于引入了供應鏈管理思想以及市場營銷思想以后，淡化宏觀及微觀物流的差異，在經營管理的大范疇內思考物流的思潮，進一步模糊了對物流理論構造本身的研究。
除了以上所述物流的宏觀和微觀兩個層次以外，還應關注物流的另外兩個側面：物流效果、物流效率④。由于宏觀物流多限于運輸、港灣、道路、機場、集裝箱、物流設備等宏觀層面的研究，限于篇幅，本論文主要討論微觀層次的非主業物流企業的效果和效率側面。
上面提到物流管理具有兩個特征，一是物流的閉鎖性，二是物流管理的開放性。建立在物流閉鎖性之上，對構成企業經營行為的各活動（運輸、搬運，在庫管理，流通加工，信息處理等）進行控制管理，從生產性、效率性的側面進行考核的分析方法稱為物流效率側面。而著眼于企業整體戰略目標，緊密協調生產、銷售等職能部門，作為企業戰略要素之一的物流的一面被稱為物流效果側面。同時物流管理中的管理還包含兩層含義，一是經營管理意義上的管理，是一種更高層次的管理，使物流活動符合經營戰略的目標的管理（效果側面）；二是針對物流機能領域的控制（效率側面）。物流效果的達成一般考慮一下三個因素：（1）物流活動對企業戰略執行上的貢獻性；（2）物流服務水平的戰略定位（時間、供貨的安定性、正確性等服務內容）；（3）物流在競爭市場中的戰略定位。
關于物流機能領域的物流效率的達成，一般由各設施，各物流機能活動的現場管理活動構成。概括說來有以下活動構成：（1）物流的生產性管理（各機能活動的生產性管理）；（2）物流設施、部門的個別管理；（3）物流機能活動（運輸、保管、搬運、包裝等）的作業管理；（4）物流費用管理。物流管理活動的基本課題就是企業緊緊圍繞著物流效果和物流效率兩個側面，建立一個不但有高效率還要有高效果的物流體系（見表1）。
（二）物流效率的戰略性貢獻分析
現代物流產業是服務性產業，同樣對非主業物流企業來講，物流機能對企業發展戰略同樣起到服務性貢獻，“物流體制的構建是從物流服務水平的構建開始的”⑤。美國著名市場營銷學家P.Kotler 在《營銷學原理》第一章中指出“物流就是創造需求的手段”，“物流服務水平直接與企業服務水平相關”。物流戰略的宗旨是以最小的成本來實現最高的物流服務水平，從而提高企業的整體競爭力。
物流品質的改善是以物流服務水平⑥的改善為核心進行的，物流服務的內容主要是在運輸的安全、合理庫存水平的維持、準時交貨、事故處理、信息的提供等物流戰術層次的業務行為，物流服務水平的提高必然引起物流成本的上升（圖3）。從企業經營管理的戰略角度來看，物流成本的上升并非一定意味著企業經營績效的低下，而是應當分析隨著物流服務水平的提高（物流成本的增加）企業的總收入、凈利潤額的變化。
前面提到企業經營戰略的實施是通過諸多個別的經營活動的執行來實現的，作為企業經營活動的物流管理，其個別機能活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的關系，不過個別經營活動應當隨著企業經營戰略的調整而相應變動。當然，對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要評價其企業的整體經營戰略的貢獻度。只要因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP的總和大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的ΔLC的總和，就可以說物流成本的增加為有效增加（參考圖4）。
∑ΔP>∑ΔLC
其中ΔP：因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤，ΔLC：為凈增加物流費用的總和。
從戰略的角度來看，隨著物流服務水平的提高，企業的收入會隨之增加。隨后物流服務水準越過某一點以后（圖3中的S點），由于物流的成本的急劇增加，收入的增加開始鈍化，甚至無論多大程度改善物流服務，都難以走出收入的低迷，更甚至于過度追求物流服務水準的提高的后果，導致凈增加物流費用的ΔLC的總和大于因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP總和，也就是說物流成本的增加為無效增加。
（三）物流戰略的效果與效率辯證關系
如前文所述，物流系統包含兩個側面：物流效果與物流效率，物流效率側面的發揮勢必影響物流效果的達成。作為物流系統軸心的物流戰略毫無疑問也具有兩個側面：物流效果和物流效率。一般物流戰略所要達成的目標有三個：第一，成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等；第二，投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率；第三，改善服務。一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水平，盡管提高物流服務水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能超過成本的上漲⑦。
物流戰略的目標是物流戰略效果性與效率性的辯證統一，一方面物流系統的閉鎖性要求在物流戰略制定或實施過程中，將物流作為一個系統實現該系統的最優化，即使物流成本、投資成本最小化；另一方面，物流系統的開放性要求不僅對物流系統進行狹義的評價，同時又要評價物流對企業的整體經營戰略的貢獻性，通過改善物流服務水平拓展市場份額實現盈利能力的突破性提高。企業戰略的實現需要對企業各個系統資源進行有機的整合形成合力，充分發揮各個子系統的效率性和效果性。
物流戰略實施的目標是實現企業的長期效益最大化，即為實現企業戰略，而不是實現物流長期效益的最大化，這一點有別于企業戰略。在主業物流企業中物流戰略與企業戰略重疊，在非主業物流企業中物流戰略是企業戰略的一個組成部分，支撐著企業戰略的實施（圖 5）。物流戰略對企業戰略的支撐作用是基于物流系統的開放性，是物流戰略的效果側面的重要體現。物流系統的開放性要求物流戰略與生產戰略、營銷戰略、財務戰略保持協同，共同實現企業戰略，而不是片面的追求物流系統的長期效益最大化，因為物流戰略需在企業戰略的指導下制定，物流戰略的實施情況影響企業戰略的完成。
物流戰略的效率性強調在企業戰略的指導下實現物流系統的長期效益最大化，但物流系統作為企業的一個子系統，單純追求其物流系統的效率性，實為追求企業系統的局部最優。物流的效果性強調通過物流系統對企業其他子系統的協作，而達到企業系統的全局最優。物流戰略的效率側面體現了物流系統的閉鎖性，物流做為一個獨立的子系統有其獨立的考核指標，要求其實現物流系統的低成本化、最優化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響（圖 3）。另外，物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化（圖 4）。
物流戰略的效率性與效果性的辯證關系可以擴大供應鏈范疇。在供應鏈中，物流作為一個系統或一個獨立經營的部門，有其獨立的考核體系，追求物流系統的低成本化、最優化成為必然，體現了物流戰略的效率性。物流戰略的目的是實現供應鏈戰略，單純追求物流系統的效率性，即物流系統的最優化，無益于實現供應鏈戰略。物流戰略效率性的夸大勢必會影響其效果性的發揮，效果性的發揮又會使物流系統次優化。
三、狹義第三利潤源泉論
前文中提到第三利潤源泉論定位于物流成本的削減，目的在于通過物流成本的削減實現企業的長期效益最大化。本文從物流戰略的效果性和效率性的辯證關系角度，重新審視該理論的合理性以及使用范圍，在進一步展開之前本文將簡單闡述兩個概念：主業物流企業和非主業物流企業。
（一）主業物流企業與非主業物流企業
從事物流活動的企業，因物流活動本身在企業經營活動中所處的戰略地位不同，分為主業物流企業以及非主業物流企業（參考圖6、圖7）。
所謂主業物流企業是指物流的機能行為為其主營業務內容，并且通過提供物流的機能行為而獲得的經營利益為其主要利益源泉的企業。例如從事運輸、配送、倉儲、搬運、流通加工等的專業化經營業務的企業。主業物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顧客提供專業化物流服務，對于此類主業物流企業來說，物流業務為其核心業務。由于主業物流企業主要甚至僅僅通過提供專業化物流服務獲得利潤，因此對此類主業物流企業來說，物流與其說是第三利潤源泉不如說為第一利潤源泉更恰當。
所謂非主業物流企業是指那些物流業務為非主營業務，但和人力資源、財務等部門一樣對主營業務起到支持、輔助功能的企業。比如對于松下電器株式會社而言，主營業務就是電子產品的生產制造，物流和人力資源等其他職能部門一樣不是主營業務。盡管對此類公司而言，物流部門所起的功能直接影響到公司的經營績效，但公司不會舉全力整合大部分經營資源去開展物流活動。第三利潤源泉論以及物流冰山說⑧等學說主要是針對此類非主業物流的企業中的物流機能提出的學說。
（二）狹義第三利潤源泉論的片面性
由于長期以來忽視物流機能，使得這塊暗黑大陸被視為尚未開發的利潤源泉引起了廣泛重視。毫無疑問，從降低物流成本為企業的經營騰出更多的邊際利潤這一點來看具有十分重要的意義。但是，由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，在理論界和實業界有一種狹隘地理解物流的作用，言物流必“第三利潤源泉”的趨勢混淆了物流問題的本質。
狹義第三利潤源泉論觀點認為絕對的物流費用的降低會給企業帶來邊際利潤，而這個邊際利潤又為企業價格戰略、營銷戰略的實施提供條件。在這里并無意否定第三利潤源泉論，無容置疑以降低物流費用為主要內涵的物流生產性的提高，對改善企業經營績效有重要意義。問題是對非主業物流的企業來說，提高績效的手段絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現，過分強調物流的第三利潤源泉作用會掩蓋問題的本質。從供應鏈管理的角度來看，過分強調物流的第三利潤源泉的思想偏重于局部最優化，而忽略整體最優化的狹義思考。狹隘的第三利潤源泉論觀點忽視了物流戰略的效果性與效率性的辯證關系，認為單純地通過提高物流系統的效率性，可提高物流對企業或者供應鏈戰略的貢獻性和支撐作用，在作出成本削減的決策時需要站在企業整體戰略或供應鏈戰略的角度上去判斷，偏離了供應鏈整體最有化的物流成本的削減會因小失大，得不償失。一味降低物流成本勢必會損壞物流對整體戰略的貢獻度，提高物流成本可能是企業出于對企業或供應鏈長期效益的考慮，以犧牲物流系統的最優化為代價，爭取其他部門或系統的更大化。
四、結論
本文從戰略角度上重審物流系統的構成，將物流系統分為兩個層次：宏觀層次和微觀層次，同時可從兩個側面審視物流，即物流效果性和物流效率性。在非主業物流企業中，作為企業經營重要組成部分的物流因其獨立且貫穿于各職能（如采購、生產、銷售）部門之中，并具有其獨立專門的考核體系，具有閉鎖性的特征；同時因物流的各個職能橫斷企業各職能部門，物流系統目標的實現受制于企業總體戰略、采購戰略、生產戰略、銷售戰略等職能戰略的開展，與職能戰略有著相互制約相互依賴的關系，難以獨立開展活動，具有開放性的特征。
基于物流系統閉鎖性的物流效率側面強調物流系統自身的效益最大化，即通過物流成本的削減實現利潤的增加；基于物流系統開放性的物流效果側面著眼于企業戰略的實施優先于物流效率性的實現，注重物流系統對企業戰略的支撐作用。在企業經營管理活動中存在兩種辯證關系，即個別經營活動之間的二律背反關系和個別經營活動與企業戰略之間相互制約和相互依賴的關系。所以，在對物流系統進行評價時，既要對物流系統進行狹義性的評價，同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。物流服務質量的改善而帶來的企業凈利潤的增加，大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的總和時就會出現有效增加效應，但當物流服務水準翻越某一點后，物流成本增加的速度將大于收入增加的速度，出現無效增加現象。
與此對應，物流戰略也具備兩個側面：物流效果性和物流效率性。物流戰略的效果性強調物流戰略對企業整體戰略的支撐作用，通過物流戰略與生產戰略、營銷戰略等職能戰略的協同實施，實現企業的長期效益最大化。物流戰略的效率性則強調物流作為一個相對獨立的子系統，而實現自身的長期效益最大化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響。物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益，促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化。單純地追求物流戰略的效率性實為追求局部最優化并非全局最優化。物流戰略是物流效果性和效率性的辯證統一，夸大任意一面將致使物流戰略實施的畸形化。在制定企業戰略時，應統籌各種資源，防止出現局部次優化，打造企業經營的“多功能利器”以應對不斷變化的市場環境。因此，使用范疇僅限于非主業物流企業的狹義“第三利潤源泉論”實為一種夸大物流戰略效率性的“物流效率論”，強調通過物流成本的削減實現企業效益的長久提升，對非主業物流的企業來說可以通過提供立足于客戶的創造性物流服務來實現企業效益的增加，絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現?！蔼M義第三方利潤源泉論”偏執了物流戰略的內涵，掩蓋了物流問題的實質。
注釋：
① 由引進生產自動化而帶來制造費用的降低被稱為第一利潤源泉，由市場營銷的導入而帶來的單位商品的銷售費用的降低被稱為第二利潤源泉,未開發的物流領域―為第三利潤源泉，同一時期針對物流成本比較有表性的另一主張為日本學者西澤修的物流冰山說。
② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.
③ 運輸、保管、搬運、裝卸、流通加工、在庫管理、信息處理等物流機能活動。
④ 這里的物流效率所指的是物流機能，具體包括運輸、搬運、流通加工、在庫管理、信息處理等功能性側面。
⑤ 矢作敏行.現代流通.有斐閣アルマ，1999:88.
⑥ 所謂物流服務水準是指企業所能提供物流機能的業務達成能力，包含對時間、供貨的安定性、正確性等服務內容及指標的制定。
⑦ Ronald H.Ballou 《企業物流管理》P28
⑧ 日本物流學者西澤修在1977年提出此學說。
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企業經營戰略的實質范文4
［關鍵詞］企業；多元化戰略；
1 企業多元化戰略的動因
多元化最早由20世紀50年代美國經濟學家海格•安索夫在“產品市場戰略組合”中首先提出來,實行多元化經營,可以充分利用企業的技術、市場等資源優勢,合理進行資源配置,提高資源的利用效率,開拓新的成長機會。企業可將資源分散到不同產品或行業經營中,分散并降低單一業務的經營風險,提高抗風險能力,減少風險損失。
(1)范圍經濟。范圍經濟則是指由于企業經營范圍的擴大引起單位成本的降低。通常,兩個產品或兩項服務由一個廠家來生產或提供比分別由兩個廠家生產的總成本要低,因為新增業務可以：①充分發揮企業現有的技術裝備能力；②充分利用企業的原材料或副產品；③與原有業務共享某種技術,節約研發費用；④利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡,從而降低新產品進入市場的費用；⑤充分利用現有客戶資源開拓新的市場。隨著經營業務范圍的擴大,企業作為一個整體生產多種產品的總成本,比分離成兩個或更多的公司生產相同產品的總成本相對會低,從而加強了企業的競爭能力。
(2)協同效應。所謂協同,是指將若干因素有效組合，可以比各個因素單獨作用產生更大的效果。實行多元化戰略的企業,如果不同產品和業務之間在生產管理、市場營銷、人才技術等各個領域存在一定內在聯系,通過相互協作,各業務單元之間就能發揮協同效應,帶來節約成本、提高效率、改進工藝及合理避稅等效果,使企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和?！?+1>2”是對協同效應最通俗的解釋。協同效應的實質是共享企業資源,包括有形資源與無形資源。
(3)提高企業市場地位。企業的市場地位可以用市場占有率作為主要指標,力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業常常采取多元化的經營方式,因為混業經營的集團公司比單一經營的公司更具優勢。
(4)規避風險。許多企業采取多元化戰略是為了分散經營風險,從而保證企業持續穩定發展。如果公司只經營一種產品,當產品進入生命周期的衰退期,或顧客群的消費偏好轉向時,公司極可能面臨失敗的結局。
2 企業實施多元化戰略的條件
(1)企業主營業務優勢明顯,企業資源充足。企業的發展都需要建立在足夠資源的基礎之上,只有企業具備了相關的資源或者獲取資源的能力,才能擴展自身的業務。企業要實施多元化經營戰略,首先必須具備經營的資源,這些資源可以來自于企業經營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業經營資源在數量、種類上有相當的剩余,才能保證多元化經營在適合市場經濟發達程度的規模起點上進行。
(2)企業核心能力明確,能夠幫助企業迅速建立多元化業務的競爭優勢。核心能力在企業多元化經營中起著十分重要的作用,它是企業進入多元化領域取得持續成功的重要內因,成功的多元化經營是企業核心能力與市場機會的良好結合。核心能力是企業以不變應萬變,加強對知識經濟條件下外部環境適應能力的關鍵手段,它既能保證企業多元化經營的穩定性,又可以通過調整外部因素,增強企業經營的靈活性。
(3)能夠把握開展多元化經營的正確時機。對時局的正確分析和把握對企業開展多元化經營能否成功具有十分重要的影響,企業在正確的時機實施多元化經營不但能夠減少戰略實施的阻力,而且能夠為企業多元化戰略的實施產生推動作用；相反,企業在缺乏時機的條件下實施多元化經營不但會遇到重重阻力,而且有可能由于時機本質上的不成熟導致企業經營轉變的必然失敗。
3 多元化可能給企業帶來的風險
(1)系統風險。企業進行多元化經營時,不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場,企業的管理、技術、營銷、生產人員必須熟悉新的工作領域和新的業務知識。另外,由于企業采用多元化經營,規模逐漸擴大,機構逐漸增加,企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破,導致管理、協調的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍,有可能決策失誤,并且有面對失敗的風險,造成新的經營項目的失敗。
(2)成本風險及代價風險。通過多元化來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式,人們不能片面夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”這一理論。因為,從更深層次考慮,放雞蛋的籃子也是用錢買的,是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去,可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業采用多元化戰略要進行綜合比較。
4 我國企業實施多元化戰略的途徑
(1)利用母合優勢創造公司價值。母合優勢理論是由美國哈佛大學教授古爾德和坎貝爾等人于1994年提出的。他們將多元化公司憑借母體組織對各項業務的影響而創造價值,或者比競爭者創造更多價值的優勢稱為母合優勢。母公司是企業集團戰略決策的核心,企業集團母合優勢的創造主要取決于母公司的技能和資源同業務單位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持業務單位創造更多的價值,特定的業務要與適應的母合風格相匹配。因此，企業首先是決定通過何種方式向哪些行業投入資源,其次是決定集團母公司如何對業務單位進行控制。
(2)企業以市場為依據,依照經濟規律制定公司發展經營戰略。企業應當自主地面對市場,以市場為依據,根據市場形勢的變化和客觀經濟規律制定公司發展和經營的戰略。這是企業多元化發展取得成功的基本前提。
(3)循序漸進進行多元化發展。過度地多元化會給企業帶來更大成本和代價,增加企業的負擔。正確的多元化發展的進程,應是按單一產品經營、主導產品經營、橫向發展、縱向聯合、非限制性相關多元化的順序循序漸進的。這種循序漸進的多元化進程,是國內外許多學者都提倡的多元化發展的正確方法。
企業經營戰略的實質范文5
從表象上看,電力企業獲得的利潤直接來源于其提供的產品、服務與市場(顧客)的交換。然而,電力企業的運營除需要市場條件外,還會受到社會、政治、經濟、文化、法律、技術、自然以及電力企業內部的環境與資源等多方面條件的制約。利潤和良好經營條件的獲得,需要通過與社會、電力企業員工等各相關方面的種種有形或無形的交換來實現,而交換的最基本的條件之一就是對交換雙方或各方都有價值。
電力企業的經營條件、盈利水平本質上取決于其為顧客、社會、員工等各有關方面所提供的價值,而各有關方面對價值的追求是不同的,有些甚至是相矛盾的,這需要電力企業協調各種不同的價值關系。電力企業的經營管理,實質上是創造和維護電力企業價值體系的過程。電力企業的長期健康發展,取決于其價值水平以及價值系統的協調性、均衡性。協調的電力企業價值觀念及體系,是電力企業經營者樹立正確經營管理理念,制定電力企業持續健康發展戰略的基礎,也是建立電力企業正確經營倫理觀念的基本保證。
一、關于電力企業經營管理中的若干“價值”問題
如上所述,電力企業的經營管理實質上是價值體系的創造和維持過程。如何認識和理解電力企業經營管理中的有關價值概念及其內涵,是確立電力企業價值體系的前提和基礎。關于價值的概念,本文試圖結合社會實踐,來理解電力企業經營管理活動中遇到的具體價值問題,從概念上明確電力企業價值體系的前提條件。
1、價值=有用性
現實具體社會實踐中一般所使用的價值的含義是事物、個人或組織(客體)對其他事物、個人或組織(主體)有用的性質、屬性、程度。對于人、組織的有用性可以理解為滿足其需要的性質、程度或意義;對于事物的有用性,可理解為對事物的形成、完善、改善等具有促進作用、意義或幫助等的性質和程度。如果客體對主體無用、有害或有副作用,那么我們可以認為客體具有零價值或負價值。
2、明確價值的主體與客體,是研究價值問題的前提
認識價值的主體(承受者)與客體(對象)是研究價值問題的前提。即需要明確“誰或什么(客體)對誰或什么(主體)具有價值”。價值概念的主體和客體均可以是人、組織和事物。對同一個價值問題,主、客體不同其含義可能會完全不同。籠統地談價值往往會失去其實際意義,也可能會導致企業經營管理行為產生偏差。關于“企業價值”,同樣對應不同的主體和客體,具有多面性,可以以企業為主體,即某個人、組織或事物對企業的價值;也可以以企業為客體,即企業對其他人或事物的價值。本文所研究的電力企業價值的含義主要是指后者。也就是說,站在經營者的角度,去分析電力企業對顧客、社會和員工的價值,進而探討如何實現以電力企業為主體的企業自身價值。
3、價值具有相對性、主觀性、動態性
價值所對應的主體和客體可以是多樣的,這說明價值是相對的。一方面,對于同一事物的有用性,判斷者的立場、角度、認知程度等不同,其結果也大不相同;另一方面,對于同樣的主、客體,隨著時間、環境、條件等的變化,價值也可能會隨之改變。
4、研究價值必須從分析價值主體的需要入手
價值是由客體滿足主體需要的屬性決定的。因此,研究事物的價值,就必須站在價值主體的角度,分析主體需要什么,或什么條件有助于主體的正向發展。只有分析客體已有或可能具有的屬性能否有效滿足主體需要,或客體應該具備什么屬性才能滿足主體的需要,以及滿足的可能性及程度等,才能充分認識客體對主體的實際價值。
5、電力企業自身價值決定于其對利益相關者提供的價值
如上所述,電力企業價值表現在電力企業對利益相關者的有用性上。電力企業通過為各有關面方創造、溝通和交換價值,實現其自身的價值。因此,電力企業的經營管理實質上是創造、維護電力企業價值體系的過程。
二、電力企業的價值體系
1、電力企業價值的內涵
電力企業價值是電力企業向各利益相關者提供的價值, 可以概括為顧客價值、社會價值和員工價值等三大要素形成有機動態的系統。電力企業通過向各利益相關者提供價值,獲得經營資源和利潤。
(1)顧客價值:電力企業對顧客的價值。顧客通過購買、消費或經銷電力企業產品、服務,以及電力企業的品牌形象、促銷、公共關系活動等所獲得的價值。
(2)社會價值:電力企業為社會(政府機構、公眾、媒體、區域社會、環境等)創造的價值。電力企業社會價值的提高,有助于電力企業充分利用社會資源營造良好的經營環境。
(3)員工價值:電力企業為其員工創造的價值,主要表現在滿足員工物質、精神需要的程度上。提供員工價值的目的是獲得其對電力企業的忠誠度和工作效益,為顧客、社會創造更大的價值。電力企業價值是上述各項價值綜合作用的結果。
2、電力企業價值體系
(1)電力企業價值體系。上述三種價值,既相互促進又互相制約,構成了電力企業的基本價值體系,是電力企業經營管理的整體戰略價值鏈。
電力企業的經營策略或戰略的目的,是通過提高和調整三方面的價值及其作用關系來提高電力企業的整體價值,進而獲得長期的利益和發展。實現這一目標的根本途徑是電力企業提高其對顧客、社會和員工的價值,并協調各價值以及與電力企業長期盈利之間的關系。因此,在制定電力企業經營管理戰略時,需要研究電力企業如何為顧客、社會和員工創造價值,進而分析如何獲得顧客、社會和員工給電力企業帶來的利益,以實現電力企業的戰略目標。
(2)電力企業價值體系分析。顧客價值是體現電力企業自身價值的基礎,顧客是電力企業存在的前提,顧客價值也就成為形成、提高電力企業價值的前提條件。提高顧客價值是電力企業價值經營的核心目標,電力企業的顧客價值的形成、提高又受到了社會、員工價值的制約或影響。第一,顧客的生活價值追求和實現是自身條件與社會環境因素影響作用的結果。電力企業通過社會營銷影響顧客的價值追求,提高電力企業和品牌的社會形象,為顧客提供更高的附加值。電力企業的持續發展,需要平衡顧客與社會的利益關系。第二,員工的工作態度和質量直接影響顧客價值的形成,通過滿足員工的需求,提高其工作質量是提高顧客價值的重要途徑。
創造社會價值是電力企業提高社會形象,獲得社會資源的基本保證。電力企業通過滿足社會(政府、媒體、金融機構、公眾及地域社會等)需要,提高電力企業的社會價值,樹立良好的社會形象,獲得寶貴的社會資源和持續發展的社會條件。提高顧客和與員工的生活質量,繁榮社會物質、文化生活,為社會創造就業機會、稅收等物質利益和精神利益是實現電力企業社會價值的重要途徑。同時,電力企業良好的社會形象也有助于提高顧客和員工的價值。
三、電力企業價值經營管理戰略思考
由上所述,電力企業的經營管理實質上是創造和維護協調的電力企業價值體系的過程。電力企業能否長期健康、穩定的發展,取決于這個體系的價值水平和協調性。因此,電力企業應樹立價值經營管理的戰略觀念,確立以電力企業價值體系為核心的電力企業經營管理戰略―價值經營管理戰略。
1、電力企業的價值經營戰略體系的基本框架
電力企業經營管理的核心是價值。電力企業價值經營管理戰略的總目標可以概括為不斷提高電力企業價值水平,維持協調的電力企業價值體系,努力實現電力企業價值最大化,獲得持續、健康發展的環境與條件。
為實現這一目標,在電力企業整體價值經營管理戰略的基礎上,需要形成以價值為中心的電力企業價值經營管理機制與體制,建立與完善由各業務戰略組成的價值經營戰略體系。
價值經營管理戰略的基本特點有以下幾方面。一是在理念上,明確電力企業經營與管理的績效是價值交換的結果,績效的取得在于向有關方面提供的價值及其溝通、交換手段。以單純的“ 獲取”明確為“交換”;以提品、服務、經濟回報等為中心轉換為以提供價值為中心。一個業務部門的價值的實現,是電力企業內若干部門協作的結果,相關業務部門之間同樣存在著直接或間接的、有形或無形的價值交換關系。各部門業務,是對于所屬員工、相關部門和群體的價值經營與管理的過程。
二是在戰略上,將電力企業的經營與管理當作對價值系統的經營與管理,其核心是提高電力企業整體價值水平和維持價值系統的協調。電力企業的一體化、多元化業務拓展,是在分析現有或新的顧客價值基礎上,協調擴延電力企業價值體系的過程。
三是在電力企業組織結構和機制上,超越傳統的業務部門的界限,圍繞價值創造的有效性,建立組織結構和管理機制。
四是在方法上,由于明確了促進“交換”是各項業務工作的中心,從而可以把市場營銷的基本方法,運用于電力企業傳統的人力資源、公共關系和財務管理等有關業務中。通過對各經營管理對象的價值(需求)分析、價值定位、價值創造、價值溝通和價值交換,實現電力企業及其各業務部門的工作價值。
2、電力企業價值經營管理戰略的基本過程與內容
在確立價值經營管理理念的基礎上,明確電力企業發展的愿景和整體目標;分析各利益相關者所追求的價值;結合電力企業現有和可能具備的條件分析,明確在滿足各方需求上的優勢與劣勢;由此界定電力企業最可能提供給各利益相關者的目標價值,通過平衡協調各價值與電力企業長期盈利能力之間關系,確定各價值的定位;進而分別通過創造價值、溝通價值和交換價值,實現為各利益相關者提供的價值目標,最終體現電力企業的整體價值。獲得相應的利潤和長期健康發展的必要條件。
企業經營戰略的實質范文6
關鍵詞：社會主義市場經濟；企業制度；經營戰略
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0028-02
一、企業文化在企業中的地位與作用
企業文化從形式上看是屬于思想范疇的概念，我們在治理社會時，首先要依法治國，但是再完善的法律都有失效的時候，法律失效了靠社會道德去約束。所以既要以法治國，又要以德治國。管理企業也一樣，企業文化是和社會道德屬于同一范疇，是指人的價值理念，是指人們在思想理念上的自我約束，是對企業制度失效的一種補充。企業文化從內容上看是反映企業行為的價值理念。企業文化的內容，是對企業現實運行過程的反映，具體講，就是企業制度、戰略在人的價值理念上的反映。企業文化從性質上看是屬于付諸實踐的價值理念企業文化約束企業員工的行為，約束企業的運行過程，是在現實中真正起作用的價值理念。企業文化從屬性上看是屬于企業性質的價值理念，這一點區別于民族的價值理念、社會的價值理念。企業文化從作用上看是屬于規范企業行為的價值理念，企業文化對企業的行為以及員工的行為起到非常好的規范作用。它不是一種包裝性的價值理念，而是要真正解決企業問題的價值理念。企業是以人與人的組合為基礎的經營勞動主體，其經營行為必然最終都要人格化，企業的所有活動最終都要靠人來執行。企業的制度安排，企業的經營戰略的選擇，必然體現在人的價值理念中，以企業文化的形式表現出來。因此，企業文化是一個涉及到企業能否高效發展的極其重要的問題。
1.企業文化是企業的靈魂。任何一個企業所倡導的企業文化就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的要求，即人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行動，因此，企業文化就是企業的靈魂。
2.企業文化是實現企業制度與經營戰略的重要思想保障。企業對人的約束有兩種。一種是外在約束，如企業規章制度；另一種是內在約束，如作為價值理念的企業文化。企業文化能使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略。
3.企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化的創新，不僅帶來員工價值理念的創新，而且還會推動企業制度的創新和經營戰略的創新。例如，海爾之所以能在制度安排及戰略選擇上有創新，是因為有一套完整的企業文化。因而，海爾案例是以企業文化為題目進入哈佛案例庫的。
4.企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人，也就是來自于人的積極性，只有把人的積極性調動起來，才能使企業充滿活力。企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然會直接涉及到企業的活力，是企業活力的內在源泉。
5.企業文化是企業行為規范的內在約束。在企業運營過程中，員工行為應該規范，即要求員工能很好地遵守和貫徹企業的制度及企業的經營戰略，有自我約束的內在要求。人的行為受思想支配，思想是人的內在約束，這種內在約束就是企業文化。只有在這種內在約束起作用的條件下，才能保證企業制度和企業經營戰 略的有效實行。
二、社會主義市場經濟中加強企業文化建設方法
1.構建學習型特征的企本文化。實際上，企本文化就是企業領導者從企業實際出發，通過企業成員共同參與的方式，不斷整合、優化企業文化資源，逐步形成適合企業發展的獨特價值理念、管理理念和組織體系。企本文化是實現企業精神文化的獨特性和專有性，形成自己的特色和優勢的根本。由于人員素質、領導方式、發展方向等不同，兩者之間的企業氛圍和企業文化就會存在很大差異，所謂“移形易而移神難”，這就必然要求強調和突顯企業自身在企業文化形成中的主體作用。以學習型為特征的企本文化是企業形成特色文化、打造企業個性化文化品牌的必由之路。企本文化既強調企業領導者的作用，也關注發揮企業共同體成員在特色文化形成中的不可替代性作用。學習型特征的企本文化是促進兩者之間溝通融合的有效橋梁。塑造學習型特征的企本文化，就是企業領導者全面、深入、系統地思考企業和個人的發展目標，實現個人和企業共同體的自我超越，從而不斷營造出“和諧”企業文化氛圍。學習型特征的企本文化，將有利于更新企業管理理念，激發所有成員從事工作和研究的積極性和創造性，使企業領導能夠帶領全體員工堅定不移地向建立一流企業的共同遠景邁進。
