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企業經營戰略培訓范文1
【關鍵詞】并購整合 戰略 文化 風險 控制
一、企業并購整合概述
企業并購整合是指當并購企業為了獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購的實質是產權轉讓，但取得了被并購企業的經營控制權，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業并購的效益和并購后企業整體的經營狀況，甚至并購整體的生存。
一般來說，企業并購后的整合分為四個方面，即經營戰略的整合、財務的整合、人力資源的整合和企業文化的整合。一個成功的并購整合方應具備三個代表的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購企業的利益相關者帶來更好的利益或提供更好的服務。
二、企業并購整合的風險分析
并購整合是一項專業性很強的工作，在早期，由于企業對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數量與規模的增長，企業越發感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業并購整合過程中存在著以下的風險。
（1）并購企業經營戰略整合的風險。在兩個或兩個以上的企業進行并購之前，每個企業的經營戰略不同。當這些企業經過并購后形成的并購企業便存在一種企業經營戰略風險。一個明確的企業經營戰略可以為企業找準發展方向，提高企業的管理水平。企業經營戰略的風險主要表現在：并購整合后的企業，難以形成統一的經營戰略，發展戰略目標沒有結合企業的實際情況，使得并購企業的發展沒有呈現一定的規律。
（2）財務整合的風險。財務整合對于一個并購企業來說是至關重要的部分，良好的財務制度是企業運行的根本。而對于并購企業來講，財務整合存在著這樣一些風險：被并購企業對資產的不良處理風險、企業融資來源整合的風險、企業財務制度整合的風險等風險。
（3）人力資源整合的風險。企業并購后，根據并購企業的經營戰略，并購企業會重新對企業的人員架構進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風險。例如，企業經營管理層人員整合風險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業的管理人員產生一種失落感，會造成人才流失的狀況。
（4）企業文化整合的風險。企業文化是在企業的發展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習慣、生活習慣，對企業的發展有著重要的意義。企業文化的整合是并購企業的核心部分，由于并購企業之間的企業文化存在一定程度上的差異性，導致了并購企業的文化整合風險。并購后的企業員工對企業缺乏信心，使得企業的凝聚力不強，在同行業之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業的正常運轉。
三、有效控制企業并購整合風險建議
有效地對并購企業的風險進行控制是企業正常穩定發展的需要，針對企業并購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：
（1）對經營戰略整合風險的控制。首先并購企業應該根據自身的發展狀況，經過一系列的調查研究、預測分析，并結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略。然后，根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃、發展目標、工作任務以及實施方案。最后，做好企業經營戰略的宣傳工作，使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略，并為之付出實踐。
（2）對財務整合風險的控制。財務整合是并購企業的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然后對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業的融資渠道；最后，創新企業的經營方向，尋求一種新的利潤。
（3）對人力資源整合風險的控制。企業的發展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業的發展，是企業競爭的核心系統。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法，加強并購企業的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業的心理障礙。
（4）對企業文化整合風險的控制。企業文化貫穿著企業運作的每一個環節，加強對企業文化整合風險的控制是有利于并購企業發展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業文化；然后，運用有效的手段區分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業的員工進行新企業文化的培訓；實現企業文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業服務。
四、結束語
企業的并購整合是經濟發展的必然產物，企業并購后能否有效地運轉與并購后的整合有著密切的聯系，整合也是企業實現并購目標的保證，同樣也決定了企業的競爭力。但是，在企業并購整合過程中存在的風險會阻礙到企業的發展，為此，采取合理有效的措施對這些風險加以控制，使并購企業在一定期間內運轉正常化，達到良好的整合狀態。
參考文獻
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企業經營戰略培訓范文2
摘 要：人力資源部門在經營戰略中起到舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但在內地企業中卻充當執行、參謀的角色。只是著眼于當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如招聘人員、人員檔案建立、購買社會保險、職工培訓、解決勞資糾紛等。沒有上升到企業經營戰略上來，并且多數人事職責由其他職位的員工兼任，很難發揮應有的作用。
關鍵詞：內地企業;人力資源
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）01-0028-01
企業的發展狀況如何，通常人們會注意到這個企業的贏利增長率的大小，但是影響企業贏利增長的因素有很多，其中人力資源管理起到很大的作用。一個企業任何的管理活動、經營活動都要靠人來完成，因此人力資源發揮作用的好壞直接關系企業經營的成果。
一、內地企業人力資源管理現狀
ツ詰仄笠蕩蠖嗍都進行了管理體制的建設，在企業的管理體制中，人力資源部雖然都直屬于公司總經理管轄，但是其在管理體制中的地位與人力資源管理的作用明顯不成正比。主要有以下幾種原因：
1、人力資源部門在經營戰略中起到舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但在內地企業中卻充當執行、參謀的角色。只是著眼于當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如招聘人員、人員檔案建立、購買社會保險、職工培訓、解決勞資糾紛等。沒有上升到企業經營戰略上來，并且多數人事職責由其他職位的員工兼任，很難發揮應有的作用。
2、缺乏可行的人力資源管理發展戰略，多數內地企業多重視市場占有率，銷售任務的完成情況，忽視了人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。
3、人力資源管理與企業文化沒有形成合力。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化中，這兩者如何融合，共同形成企業發展的合力，推力，是內地多數企業無法做到的。因為人力資源管理體系中的各個部分與個人價值的體現相關，如何能把個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現企業經營戰略的目標。
二、內地企業如何實現人力資源的作用
ヒ解決以上人力資源管理中存在的問題，挖掘公司員工的潛能，必須從人力資源部門職能轉變、績效評估體系入手。
1、強化人力資源部門在經營戰略中的職能，建立科學有效的激勵機制，激發員工的工作熱情。
グ訝肆ψ試床棵盤嶸到經營戰略的決策部門，不僅僅是執行部門。高層應當放權、授權給人力資源部門，使人力資源部門能夠在自己的職責范圍內建立一套與本企業實際情況相適合的激勵體制。主要有以下的集中激勵形式：
ア儺湃渭だ法
バ湃問且恢只本的激勵方法，如果在一個公司缺乏基本的信任，那么上下級之間，同事之間就無法形成企業發展所需要的合力。只有公司人與人之間形成和諧共振，公司團隊才能形成凝聚力，才有可能實現各項經營目標。
ア謚識激勵法
ソ立“學習型組織”，樹立公司員工“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習，對公司員工不但要加強職業培訓的力度，更要督促各級各類人才在“專”和“博”上下功夫，只有不斷提高自己的業務水平擴展自己的知識面與思路，才能跟上社會的發展，從而才能更好地實現公司人才戰略的目標。
ア勰勘曇だ法
ツ勘曄槍司對員工的一種心理引力，公司確定目標，誘發員工的動機和行為，達到調動員工積極性的目的。只有為公司每個員工都制定目標，才能使其不斷啟發高目標的追求。更能讓員工自我價值的實現與公司戰略的發展相結合。
ア莧儆激勵法
ゴ尤說畝機看，人人都有需要別人肯定自我的心理需要，對于那些工作表現突出，具有先進代表性的人物，有必要給與精神獎勵。因為這樣可以實現人對尊重的需要。
2、建立健全科學的員工績效考核體系
ピ詼怨司進行全面的工作分析、職位分析的基礎上，制定績效評估標準，評估的因素要全面、合理。通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
同時，還應根據公司員工的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員，普通管理人員，銷售人員與內勤人員等分別制定評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門評估組織相結合的辦法。并以實際的工作結果為依據，即要評定工作的數量，也要評定工作的質量。
ネ時，在建立考核評估體系的同時也要建立考核反饋制度，減少評估的誤差。
プ苤，內地企業人力資源的發展和存在的難題并非能在短時間內解決，這需要企業內部從根本上認識到人才戰略的重要性與建立科學管理體制和有效激勵體制的重要性。
おげ慰嘉南祝
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企業經營戰略培訓范文3
關鍵詞：現代企業；經營管理；模式；規范化路徑
在經濟不斷全球化的今天，企業經營管理是企業經營發展最重要的部分，現代企業多以股份制為主，本文主要對現代企業經營管理模式中存在的問題進行初步的分析，并以此為基礎，找出現代企業經營管理模式的規范化路徑，來推動現代企業的持續發展。
一、目前現代企業經營管理模式存在的問題
1.沒有明確的戰略目標現代企業在經營管理上最大的問題是沒有進入戰略實施狀態，戰略的重要性雖然已經得到大部分企業控股股東、實際控制人的認同，但真正能將經營戰略、資本運作戰略、財務管理戰略、企業文化戰略等予以清晰、準確和具體落地的企業少之又少，企業的經營戰略目標在設定上目光太過短淺，看重的只有眼前短期內發展所獲得的利益，從而忽視了企業可持續發展才是長期需要考慮的戰略目標，導致很多企業無法長期發展，降低了市場競爭力。2.企業的法人結構和崗位職責不夠明確現代企業在經營管理方面沒有完全進入組織管理狀態，企業存在法人治理結構和崗位職責分工不明確等問題，包括現代企業經營管理模式下，委托與權責不明、崗位的職責分配不明、經營管理的制度需要完善等問題，這些問題的存在都直接或間接的導致現代企業在經營方面出現推脫責任、不負責任等一系列的問題。3.商業模式創新能力較差隨著市場競爭日益的激烈化，雖然很多企業意識到傳統粗放型的經營模式不再適用，并逐漸的轉型為集約型經營模式，但是在商業經營模式上卻出現了高頻率的雷同，在經營的目標、經營理念、經營團隊建造等方面也缺乏創新，導致企業的經營發展無法跟上企業快速成長的需要。4.缺乏科學的人力資源管理以人為本是我國提出的政策方針，對現代化企業來說，也就是更注重“人”的培養，但目前很多企業在此方面都有所欠缺，不是激勵過渡導致員工產生過度的自我，就是忽略了激勵機制的建立，導致員工的熱情喪失，進而降低了企業的工作效率，同時缺乏相應的培訓機制，導致員工的流失率增加，不利于企業的發展。
二、現代企業經營管理模式的規范化路徑
1.明確企業發展的戰略目標并貫徹實施在制定長期規范化經營管理的過程中，首先需要考慮現代企業經濟發展的現狀，并根據現狀建立現代企業未來的發展戰略目標，同時對其制定的企業發展戰略目標執行情況進行監管，確保企業發展戰略目標的正常實施。此外，在制定企業發展戰略目標的同時，還需要結合企業自身的實際發展情況，找出適合自身未來發展的經營管理模式，并進行貫徹性實施，以此提高經營管理模式的靈活性，明確員工共同努力的方向，提高員工的積極性。2.對企業的組織結構進行科學管理企業的組織結構決定了企業任務、權力、目標等之間的相互關系，因此需要對企業的組織結構進行科學管理，明確企業崗位的設置、職責等，并將企業每個部門之間的關系進行良好的協調管理，使法人和員工都能夠對自身的工作有一個清晰的認識，明確自身的職責和權力所在，進而有目的性的進行有效的工作，實現企業的戰略目標，對此需要根據企業各部門之間的發展情況，制定相應的組織結構，確保企業的有序發展。3.對現代企業的經營模式進行創新目前很多的經營發展模式都比較的雷同化，因此首先需要員工以及管理人員在認識上進行思想轉變，對企業的經營模式進行創新，雖然創新的過程中難度比較大，但畢竟事在人為，只要企業的員工能夠共同努力，就可以在實現經營模式創新上前進一步；其次在企業經營管理活動中，對新的管理模式進行消化和再吸收，并進行經營管理模式的創新，然后在不斷的經營管理中對發現的不足進行補充和改進，并安排專門的人員對經營狀況進行監督和評價，以此促進商業模式的不斷進化。4.科學管理人力資源企業的經營離不開員工的努力，因此現代企業想要經營管理好，需要具備科學的人力資源管理，對此提出以下幾點。首先，需要高層領導能夠重視人力資源的重要性，不僅是對企業的經營還是發展方面；其次，在進行員工提拔的時候，需要按照員工自身專業技能進行提拔，并分配其合適的崗位，保障工作順利進行；然后就是定期的對員工進行培訓，以便員工能夠適應現代化企業的發展，尤其是經營管理人員；最后，建立健全的考核監管制度，現代化企業應當更注重人才的培養，因此可以根據考核的結果進行相關的獎懲措施，比方說工作業績比較好的員工，企業可以根據業績情況給予相應的物質獎勵，以此提高員工的工作熱情，激勵員工更好的為企業工作。
三、結束語
隨著社會的發展，我國現代企業的經營管理模式也在逐漸的演變和進化，更多的企業已經建立起完善的法人治理結構和崗位責任制度，但同時存在戰略目標不清晰、權力和職責不對等，商業模式缺乏創新等問題，文章從其存在的問題進行分析，并提出相應的解決策略，以此提升企業整體的競爭力和經營管理能力，實現經營管理規范化。
參考文獻
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企業經營戰略培訓范文4
一、實用型人才培訓
1、職業經理人培訓。推進職業經理人隊伍建設，繼續開展職業經理人培訓工作。
2、小企業主管理研修班。提升我市小企業主素質與水平，拓寬企業發展思路，加強企業交流，促進中小企業又好又快發展，繼續舉辦小企業主管理研修班。
二、能力素質提升培訓
3、企業總監深造班。提升我市中小企業優秀管理人員專業管理技能，組織參加財務、營銷、行政、人力資源等企業總監深造班。
4、卓越女性領導力研修班。組織參加卓越女性領導力研修班。
5、體驗式培訓。借鑒和學習省外知名企業先進經營理念、新型商業模式及科學管理方法，零距離感受名企文化，組織參加系列體驗式培訓班。
三、專題講座培訓
6、中小企業競爭力大講堂。促進中小企業不斷提升自主創新能力，推動產業優化升級，持續做強做大。
7、中小企業轉型升級巡回講座。為中小企業更新理念，加快轉型升級，提升自主創新能力。
8、“萬企升級”講座。促進全市經營管理人才隊伍升級，培養造就一批數量充足、結構優化、素質優良的企業人才隊伍。
9、管理咨詢講座。組織專題講座，送講座進縣區、進園區，進一步提高企業經營者經營管理能力。
四、企業領軍人才培訓
10、科技企業家境外培訓班。深入實施人才強市和創新驅動戰略，進一步提升企業家隊伍發展水平，培養一批企業家隊伍，組織參加優秀企業家出國培訓。
11、科技企業家北大、清華班。加快實施“科技企業家培育工程”，推進國際化企業培育行動計劃，幫助科技企業家學習國際化經營戰略新知識、新理念、新模式，開闊視野、拓展思路，提升國際化經營能力和水平。
12、MBA課程班。加強中小企業經營管理人才隊伍建設，推進企業自主創新、提升管理水平，培養具備戰略思維、決策能力的高層次經營管理人員。
13、“萬企升級”總裁班。培養一批在創新能力、質量品牌、兩化融合、技術裝備、經營管理、人才隊伍、規模效益、綠色制造等方面取得突破的優秀企業家隊伍，提升創新理念,提高管理能力，助推企業升級。
14、“德魯克管理”總裁班。幫助企業家掌握現代企業管理操作規則，了解企業經營風險防范真諦，深化世界管理前沿理念，加快推進管理方式向集約化、精細化轉變，從而達到管理水平、創新機制、綜合績效和競爭力全面提升。
企業經營戰略培訓范文5
[關鍵詞] 培訓 有效管理 創新
1.概述
員工培訓是現代企業人力資源管理的重要內容。一個企業是否具有競爭力,關鍵就是看在這個企業里的人是否具有競爭力、是否具有較強的工作能力。通過對員工培訓和提高,以最終達到提高企業核心競爭力的目標。企業員工培訓作為一項基礎工作,越來越受到重視。如何建立起電力施工企業有效的培訓機制和完善的培訓考核制度,使員工培訓切實發揮作用,而不僅僅是流于形式,就要求我們必須對員工培訓方式、培訓理念進行有效的管理和創新,調動起全體員工參與培訓的積極性,從而進一步培養學習型員工,打造學習型企業。
2.員工培訓管理
員工培訓要想取得較好的預期效果，能夠為企業的發展不斷培養適合的人才，我們首先必須加強對員工培訓的管理。通常，企業對員工培訓管理主要體現在培訓的定期性、員工的出席簽到等一些日常行為方面，而忽略了員工培訓必須站在企業經營戰略的高度去進行有效的管理。
2.1 員工培訓的戰略管理
在企業的發展過程中,每個企業都有自己的經營戰略,與此相對應,人力資源部門也必須在企業經營戰略的框架下來制定員工的培訓戰略。企業人才隊伍建設一般有兩種:一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。從員工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮，企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。因此，企業經營戰略的重點就是員工培訓的出發點和關注點。這樣不僅有利于培訓的有的放矢以及部門工作服從全局，也有利于培訓的順利實施。
2.2 員工培訓的計劃管理
員工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。員工培訓的計劃管理是員工培訓戰略管理的具體落實和體現。企業的培訓策劃一般應在本年度末來制定下年度的培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門員工培訓計劃，并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。人力資源部門在匯總整理的基礎上進行企業下一年度培訓計劃安排。電力施工企業面臨點多面廣的局面，在培訓計劃制定方面，一般注重于內部培訓為主。在全面制定年度培訓計劃的基礎上，每季度甚至每個月分解季度和月度的培訓計劃，側重考慮各專業的技能培訓，如起重、焊接等技能工種的培訓和安全、質量、專業技術等專業管理培訓。外部培訓計劃則是一個補充，由企業外聘專家現場培訓或組織員工參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程。
2.3 員工培訓的實施管理
好的計劃必須要靠好的實施來實現。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤，對未按計劃實施培訓的部門應予以警告，并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字，以及培訓結束后必須對員工進行有效考核，最后各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的員工進行通報批評，不報銷培訓差旅費用，并要求其參加補考，直至合格。同時,人力資源部門對參加培訓的員工發給培訓評估表，以讓員工對每次授課內容及授課培訓師進行評估，對不合格的授課培訓師及時提出警告，并讓其改進，若連續出現兩次警告，則取消其授課培訓師資格。
總之，電力施工企業的員工培訓管理是一項復雜的系統工程,它涉及到企業及員工的切身利益。因此，在安排員工培訓時，必須統籌兼顧，避免工作忙的人沒機會培訓，工作空閑的人經常培訓的現象，使員工培訓切實發揮出其應有的作用。
3.員工培訓創新
目前，各領域的企業都十分重視員工培訓工作，其培訓費用也日趨增長。尤其是一些日資企業甚至規定，企業領導有培養下級的責任，并將領導者是否有能力培訓下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。由此可見，員工培訓已成為各企業增強核心競爭力的重要保證之一。在新形勢下，作為電力施工企業的員工培訓如何走出俗套，創造出積極明顯的理想效果，就必須在培訓理念及方式上不斷進行創新。
3.1 員工培訓理念創新
很多企業將員工培訓作為一項日常例行工作來抓，甚至覺得培訓不但浪費時間，而且浪費人力、物力、財力，與其讓員工參加培訓，還不如加強管理讓員工認真做好本職工作來得更好，這種理念在電力施工企業尤其普遍存在。因此，我們必須轉變員工培訓是一種浪費人力、物力、財力的觀念，而必須樹立一種員工培訓是企業的一種投資行為，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。而這種觀念的建立，又必須是自上而下地進行，也就是說，必須有企業高層領導的高度重視，各中層領導的大力支持和員工的積極認同。事實上,對員工進行培訓不可能起到立桿見影的效果，但可以通過潛移默化的過程，增強員工對企業的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。同時通過不斷培訓，可以增強員工對本職工作的認知力和執行力。因此，對于電力施工企業來說，必須從思想上將員工培訓視為企業的一種軟投資，其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要。培訓和企業其他投資一樣，長期有效地進行下去，必將會給企業帶來更為豐碩的成果。
3.2 員工培訓方式創新
目前，大多數企業采取的是你說我聽，課后考試的培訓模式。這種傳統的培訓方式，對于提高被培訓者的分析問題、解決問題的技能水平幫助不是很明顯。在員工培訓方式的創新上，應根據被培訓者的不同層次，采取不同的培訓方式。例如，對于施工項目部的基層員工，其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性，應讓其在接受培訓過程中,不斷有親自動手實踐的機會，以增強其對培訓內容的理解和掌握。而對于中高層次管理人員和技術人員的培訓，則應注重培訓方式的靈活性與挑戰性，從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。培訓方式的老化是導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣、也是培訓較難取得效果的重要因素之一。因此，在培訓過程中，在注重企業內部培訓方式不斷創新改進的同時，應適當聘請外部專家以及派員工參加專門培訓機構組織的培訓。一來可以開拓員工的視野，二來也可以提高本企業培訓的質量與水平。書本上的理論學習是必要的，但也是枯燥乏味的，純粹的理論說教不一定適合成人教育，通過參加活動親身體驗必將留下深刻印象，而這種學習效果也必將是深刻、長遠的。
3.3 員工培訓考核創新
在電力施工企業對員工進行培訓，其主要目的一是培育和形成共同的價值觀，增強凝聚力；二是提升員工技術、能力水平，為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由于員工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程，這就增加了對員工培訓績效考核的難度。大多數企業對員工培訓的考核方式較為簡單，多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說，會認為考核只不過是走過場，沒有什么實質性的作用，往往會忽視培訓的重要性。由于考核方式較為松懈,必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培訓考核的創新上，必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這就要求人力資源部門必須將員工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，并定期進行審核，查看其在接受培訓后，績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核，其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果，從而增強全員對培訓及考核的重視程度。
3.4 培訓師培養及選拔的創新
培訓師的培養及選拔是做好企業員工培訓的前提，一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說，培訓師基本上由各部門主管或項目負責人兼任，這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹，易做到對癥下藥，但容易受自身知識面及結構的限制，很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。現代企業的許多要素，如管理、經營、銷售，乃至文化理念，都有許多相通之處，這就為培訓的社會化創造了基本條件。同時，現代社會的分工和信息交流的暢通，使得培訓能以社會化的形式出現，通過培訓產品的組合來滿足各方面的需求。因此，企業一方面在采用一線主管給員工進行培訓的同時，亦應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀員工擔任，同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面，以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師也應不斷培訓,可讓其參加高校學習，或參加專職培訓公司組織的培訓課程，讓其在豐富視野、增強技能的同時，也可將所學新知識傳授給本企業員工?？紤]到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性，一個企業不可能在所有方面均由本企業培訓師來完成。這樣，可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓，在學習外部先進知識、先進理念的同時，也可節約一定費用。
電力施工企業的培訓管理工作任重而道遠，企業只有尊重員工、關心員工的發展，才能使企業在競爭中立于不敗之地。
企業經營戰略培訓范文6
【關鍵詞】戰略人力資源 企業競爭力 企業績效
一、企業戰略人力資源管理的作用
產生于20世紀80年代的戰略人力資源管理理論，被西方企業界的管理實踐證明是企業獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。按照Wright&McMahan的定義，戰略人力資源管理就是企業為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。戰略人力資源管理對企業經營管理具有重大意義。
1、提高企業經營績效。企業的績效是通過有效地為顧客提品和服務體現出來的，其載體就是企業的員工隊伍，所以企業人力資源是設計、生產和提供這些產品和服務，為企業創造顧客價值以及組織自身價值的關鍵。戰略人力資源管理就是要通過人力資源投資等管理活動，改善員工的工作知識和技能，激勵、協調員工的工作動機與角色行為，提高員工的組織承諾度與工作績效，提高企業組織的產出質量與效率。
2、獲取企業持續競爭優勢。企業通過不斷創新的、競爭對手難以模仿的人力資源戰略管理活動，獲得更為持久的競爭優勢。企業能獲得這種持續競爭優勢主要是由于戰略人力資源管理具有系統性、模糊性、嵌入性和路徑依賴性，即戰略人力資源管理的各項具體活動是一個相互關聯、互為因果的有機系統。一項人力資源實踐活動必須有其他部分的配合，必須與企業的歷史和員工發展狀況等方面吻合才能取得成功，這使得競爭者很難模仿和取得同樣的效果。
3、服務企業戰略。企業戰略的成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。企業成功的先決條件是有一個清晰支持組織使命和戰略的人力資源管理系統。人力資源管理系統與企業的業務發展總戰略及競爭戰略相匹配，能夠增強企業的戰略執行能力和環境適應能力，從而有助于實現企業的戰略目標。
二、戰略人力資源管理與現代企業績效
大量研究證實，人力資源管理實踐與組織層面的績效具有相關性。越來越多的研究者將研究重點轉向戰略人力資源管理和組織績效之間的內在聯系機理，探尋人力資源管理實踐對組織績效的影響途徑。
1、人力資本理論。人力資本指存在于人體之中、后天獲得的具有經濟價值的知識與技能的能力和健康等質量因素之和，對組織具有重大價值。組織應該將人看作資本，并如同投資于機器一樣投資于人，應將對員工培訓、保留、激勵的成本看作投資于組織的人力資本。物質資本和人力資本投資共同構成組織的資本投資。人力資本理論為理解戰略人力資源管理與組織績效的關系提供了一種理解框架，該理論強調通過投資于員工的人力資本提升組織生產率。基于人力資本理論，研究者將人力資本看成戰略人力資源管理和組織績效的中介變量，企業人力資源管理實踐能夠提高員工的知識、技能和能力，從而提高組織的人力資本含量。當員工所具有的人力資本能夠對顧客產生價值時，便成為企業獲取競爭優勢的來源。在實證研究中往往將每一項人力資本投資活動所產生的影響疊加為一個整體變量來衡量其對企業績效的影響，分析組織績效中有多少能夠為某一項人力資本投資活動作出解釋。
2、行為理論。行為理論植根于角色理論，關注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為，角色行為是員工的個人重復行為，并且與其他人的重復性活動相聯系，員工行為與組織行為的互動最終導致預期結果的產生。行為理論為理解戰略人力資源管理系統對組織績效的影響提供了另一種途徑。組織的人力資源管理系統暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應的行為，從而導致不同的個人績效與組織績效。員工的行為方式反映了其對組織人力資源管理系統的理解與解釋。行為理論假設組織將戰略人力資源實踐作為管理員工行為的工具，并且認為不同的戰略強調不同的行為規則。有效的人力資源管理系統包括：準確地識別實施公司戰略的行為，為員工提供機會以實現預期行為，保證員工具有必備的勝任能力，激勵員工朝組織需要的方向努力。
3、資源理論?；谫Y源理論，人力資源被看作企業的戰略性資源，能通過有效的人力資源管理得到培育，從而實現企業的高績效。基于資源理論的戰略人力資源管理系統最具特色的是將人力資源看成一個系統，它是一種戰略性資產，具有難以交易、難以模仿、稀缺、獨特等特點，為企業帶來競爭優勢。組織的競爭優勢通過嚴格的選拔過程、持續的培訓、高吸引力的薪酬計劃、支持性的組織文化以及其他戰略人力資源管理實踐而獲取。組織內部的人力資源部門被看作是控制稀缺性資源的機構，它控制了實現組織戰略目標的必要能力，稀缺性資源保證了其不可模仿性。競爭對手模仿單個的人力資源實踐較為容易，但是要復制由不同的人力資源管理實踐組合形成的人力資源管理系統卻很困難。即使競爭對手能夠復制整體的人力資源管理系統，但由于復制的人力資源管理實踐并不與組織的特定戰略或內部情景環境一致，復制并不能取得理想效果?；谫Y源理論研究戰略人力資源管理與組織績效的關系，能深入地了解組織通過戰略人力資源管理創造價值的過程和機制。
三、戰略人力資源管理與現代企業競爭優勢
競爭優勢始終是戰略管理研究的核心，而戰略人力資源管理也以實現企業的持續競爭優勢為目標。在戰略人力資源管理系統中，可以從個體層面、企業層面來考察人力資源管理，最后實現個體層面和企業層面的統一。
1、個體層面的人力資源管理以員工個體為中心展開。按照人力資源管理流程，個體層面的人力資源管理分為三個階段――招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力資源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作設計和人力資源規劃；招聘中，管理工作主要是招聘和挑選；招聘后則包括培訓開發、激勵、領導、溝通、績效評估、薪酬福利、勞動關系等等?？梢园褌€體層面的人力資源管理劃分為兩個方面的職能，即能力管理和行為管理。能力管理要實現能力目標， 即使員工擁有其工作所要求的知識、技能和能力。能力管理包括兩方面的內容：一是能力獲取管理，即通過人力資源管理使企業獲得某種優勢資源；二是能力保持管理，即通過人力資源管理把某種優勢資源保留在企業內。行為管理強調擁有一定能力的員工個體在工作中的動機和努力程度，即培養員工對企業的認同感、歸屬感，提高員工對企業的滿意程度，培養員工對企業的忠誠和獻身精神。人力資源管理的每個環節都要圍繞能力目標和行為目標進行，從而把人力資源管理活動與企業競爭優勢密切聯系起來。
2、企業層面的人力資源管理圍繞人力資源管理與企業經營戰略展開。企業層面的人力資源管理的目的就是在個體層面已形成的競爭優勢上確定企業的經營戰略，提高企業效率、效益和競爭力。其主要包括兩個方面的內容：一是人力資源的戰略匹配管理與戰略彈性管理；二是人力資源的效益管理。
戰略匹配管理是通過人力資源管理實踐保證人力資源管理與企業戰略、企業內部結構之間的協調一致。戰略彈性是指通過人力資源管理保證企業戰略與結構對經營環境變化的適應能力和反應能力。戰略人力資源管理強調人力資源管理與經營戰略相互依存的關系，認為企業的競爭優勢可以通過高質量的人力資源獲取。在現代企業管理中，戰略與人力資源管理之間的關系越來越緊密，企業戰略的形成與實施有賴于企業員工的知識、技能、信念和行為，因此企業制定經營戰略時，應該考慮環境和人力資源現狀，把人的因素作為第一位的因素。企業層面的人力資源管理要保證人力資源管理與企業經營戰略之間保持高度協調一致，以及人力資源管理與企業結構的一致性、人力資源管理各環節之間的一致性（包括戰略匹配和戰略彈性）。
企業層面的人力資源管理的另一個問題就是人力資源的效益管理，這也是當前戰略人力資源管理研究的基本課題。人力資源管理作為企業經營戰略的有機組成部分，是為實現企業戰略目標服務的，因此必須考察人力資源管理對企業經營戰略的貢獻程度，即人力資源的效益，也就是人力資源管理對企業戰略目標的貢獻份額和人力資源管理本身所消耗資源之間的比率。
3、企業層面的人力資源管理與個體層面的人力資源管理的統一。要確保企業層面的人力資源管理與個體層面的人力資源管理的統一，并形成企業的持續競爭優勢，首先需要實現企業與員工的價值整合，即價值觀的統一。知識經濟時代，實施企業與員工的價值整合，讓員工融入企業文化，就能夠確保人力資源管理與企業戰略的一致性。其次要實現企業與員工的利益整合。實施利益整合，形成企業與員工的利益共同體，關鍵在于企業要建立一套行之有效的績效考核模型和薪酬評價體系，二者相輔相成，共同驅動企業與員工?？冃Э己撕托匠暝u價要與企業的戰略目標和企業文化保持一致，同時要能夠隨環境的變化而不斷完善。最后，應實施企業與員工的職位整合，追求人與職位的最佳匹配。這是企業與員工走向全方位整合的重要一步，是吸引和留住優秀人才的前提，也促使人們重新對企業結構進行思考。在以知識型工作為主要內容的企業中，知識型員工是主體，管理者則處于一種支持性地位，充當規劃和協調的角色。因此，要達到員工與企業職位的整合，必須重新設計工作任務，進行透徹的職務分析，通過多種渠道科學地招聘員工，并進行適當的培訓。
四、結論
人力作為一種資源，具備有價值、不完全模仿和不完全替代的性質，而保證人力資源的不完全流動性和成本優勢則成為企業獲取競爭優勢的有效辦法。同時，人力資源管理對組織績效的作用機制是一個復雜的、多層次的系統。基于人力資本理論、行為理論和資源理論整合的視角，可以研究上述因素協同作用時的影響機制。
【參考文獻】
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