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戰略采購的核心范文1
近年來,企業的運營環境和競爭形勢發生了巨大的變化。由于科學技術不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息系統和全球化市場形成,以及技術變革的加速,圍繞新產品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產品的壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出迅速反映,源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。
在這種情況之下,企業欲獲得競爭優勢,在市場競爭中處于不敗的地位,取得長久的經濟效益,必須從企業和環境特點出發,從戰略的高度提升自身的競爭力,培育自身的核心競爭力。采購是企業為經營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動,是企業獲得外部資源的重要手段,對企業的市場競爭能力和地位,對于企業的生存和發展有著不可忽視的作用。而戰略采購管理從宏觀范圍內確定采購資源、建立最優的供應商體系,以及戰略伙伴關系,并通過嚴謹而系統的工作程序,在維持與改善質量、服務和技術水平的同時減少外購物料、物品與服務的整體成本。通過有效的實施戰略采購,使企業可以較短的時間、較低的成本獲得質量適宜的經營所需的原材料、零部件和服務,使企業的產品在質量、價格、交貨期和售后服務方面占有明顯的優勢,從而增強和提高企業的競爭力。
一、戰略采購的概念
從科爾尼咨詢公司提出戰略采購這一名詞以來,至今已近三十年的時間,仍然沒有一個公認的概念。仁者見仁、智者見智,不同學者從不同角度對戰略采購進行了定義。比較流行也比較嚴格的戰略采購概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程,目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高公司能力展開,以實現公司遠景計劃。安達信則將戰略采購定義為通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本,并經由系統化的流程建立達到持續改善的目的。David Burt認為戰略采購是與供應商的持續流程改善過程,戰略采購就是在理解采購的內部與外部市場的基礎上,向自己的組織和供應商組織學習,成為供應上和自己組織之間的媒介,捕捉信息并用于改進關系?；诓少徑巧珡膫鹘y的價格比較上升到企業組織管理的戰略高度,桂冰(2005)對戰略采購給出如下定義:戰略采購是供應采購部門為了實現企業的整體戰略目標,在充分分析企業的外部宏觀環境和供應商所處行業環境,以及企業內部微觀環境的基礎上,確定采購管理目標、制定采購戰略規劃并組織實施的一個動態管理過程。從功能的角度出發,邵敬中和張帆(2003)認為戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。它以最低總成本建立業務供給渠道的過程,不是以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。從以上研究可以看出,學術界或實業界對戰略采購的概念研究成果比較多,百家爭鳴,可是對戰略采購理論框架的研究卻不盡人意,當然,有多種原因,其中最重要的原因也許是研究和應用對象:企業。世界上存在著各種各樣的企業,生產技術、產品、營銷渠道、物料采購方法等等五花八門、不盡相同,總結出一套普遍使用的戰略采購理論和方法框架,的確是一件非常難以達到的事情。本文將戰略采購界定為:通過跨部門商品行動小組的運作,對不同供應商采取差異化的策略、方法、業務流程及決策規則,以期降低公司采購的物料、商品及服務的總成本。并經由系統化的流程建立,達到持續改善的目的。
二、戰略采購的原則
戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢,以降低整體成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則(宋華,2003):
1.考慮總體成本
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低,只要購買價格低就好,很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格,例如購買一臺復印機,采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格,采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代,因此必須有總體成本考慮的遠見,必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2.在事實和數據信息基礎上進行協商
戰略采購過程不是對手間的談判,而應該是一個商業協商的過程,協商的目的不是一味比價壓價,而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息,幫助企業認識自身的議價優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。
3.戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購過程不應當是零和博弈,一方獲利一方失利,戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程,而不是利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。應當基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
4.建立戰略采購的核心能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能,而是范圍更廣泛的一套組織能力。企業可以通過如下途徑構建基本的核心能力:重視總成本建模,它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系注重的是雙贏采購模式的合作部分。
5.制衡――雙方合作的基礎
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程,雙方都有其議價優勢,如果對供應商所處行業、業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識,就可以幫助企業本身發現機會,在互贏的合作中找到平衡?，F在,已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展,考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶需求。
三、戰略采購模式
1.集中采購
基于供應鏈的集中式采購是指企業將采購職能和供應商資源跨部門集中管理,通過加強供應商合作,提高采購對企業戰略的支持力度,實現供應鏈總成本最低化和效率最大化。該模式通過企業內、外部采購整合,將戰略采購理念進一步深化,同時也是戰略采購的一個有效實施策略。集中式戰略采購的演進。
2.擴大供應商基礎
通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本?？鐕髽I紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心原料,企業往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品和服務的開發和改良。
3.優化采購流程和方式
在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步成本降低空間轉向軟的管理優化方面。事實上供應商提供的任何服務都是有價格的,以直接或間接形式包含在價格中,所以企業可以將其細分,選擇所需的原料及配套服務,以降低整體采購成本。
4.原料、產品和服務的標準化
在產品和服務設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝和服務的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現,但技術可行性往往是一大障礙。
四、戰略采購的流程設計
切實遵守戰略采購的“七步曲”是實現采購成本節約效益的基礎(如圖所示),這“七步曲”分別如下:
1.建立采購類別,定義目前物料的使用情況,分析供應市場與自身的優劣勢,科學劃分采購類別;
2.設計采購策略,評估供應市場的發展動態,分析供應商的成本結構,分析備選的采購戰;
3.建立供應商名單,收集詳細的供應商信息,獲取潛在的供應商名單,定義評估標準,根據評估標準對潛在的供應商名單進行篩;
4.選擇實施方式,選擇符合各采購類別的采購實施方法,并進行評估;
5.與供應商談判,選擇供應商。設計并發出詢價,設計談判戰略,實施談判,分析供應商的反應;
6.與供應商實施運營整合,設計新的流程和程序,分析和預計整合的上要問題,設計過渡實施方案,監督結果;
7.不斷與市場基準進行比較,跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發展動態,指派職責、時間和范圍,設計監督和評估的系統。
五、戰略采購的實施策略
1.調整采購系統的組織結構
對于戰略采購部,在部長下設置戰略采購組、操作采購組、數據組、質量工程師和重點項目組。戰略采購組設立的時候,遵循以下一個主要的原則:供應商的交叉最少;利用“集團采購”的協同優勢;適應未來產品事業部制的要求;對日常業務的運作影響較小;非生產性事務單獨處理;各個采購組設組長1名;每個采購組內按品種設立采購經理。
2. 建立全新的采購信息系統
信息管理是當前企業管理的重要組成部分。建立適合企業運作模式的信息系統,主要是為了處理來自于采購與供應職能部門以外的信息流入,以便產生為采購部門以外的其他職能部門和機構所需的信息流出,進而提高采購工作的效率和效果。同時,建立企業的信息系統,為方便企業與供應商之間溝通和聯絡。
3.采購績效考核體系設計
確定采購績效的考核標準,應遵循以下三個基本原則:在對采購績效進行考核時,必須首先制定相應的考核制度和體系,并定期持續地進行;采購工作地績效考核必須服從于企業整體目標;不但衡量采購的績效,同時要適當考慮外來因素的影響?？冃Э己梭w系分兩級進行,一級是公司對部門整體績效考核,二級是部門對個人的全員績效考核體系。做到人人有指標,事事有考核,以績效驅動公司管理的提升,著力培養公司核心競爭力。
4.完善采購內部控制制度
在采購的過程中,通過流程管理建立一個規范的內控體系,對采購進行跟蹤、評估、分析和科學決策,對于提高戰略采購能力是非常重要的,完善的匯報制度是內部控制的重要手段。
參考文獻:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
戰略采購的核心范文2
[關鍵詞] 戰略采購 業務流程 作業成本
本文主要對戰略采購流程設計進行了重點的分析與研究，借助作業成本工具，從采購環境分析、供應商設計、采購整合和流程績效四個方面對戰略采購流程的設計進行了構造，以期對戰略采購的發展給前瞻性的探索。
一、基于作業成本管理的戰略采購流程設計
1.作業成本法在戰略采購流程中的運用。國內外相關方面文獻對戰略采購的流程進行了有益的探究，如文獻介紹了戰略采購的基本流程和框架。作業成本管理通過對資源消耗的精確估計，一方面能為采購提供基本的財務信息，另一方面提供了非財務的和戰略性的重要信息。在戰略采購流程中，作業成本法的運用主要包括:(1)流程設計與再造：通過對資源動因的分析，可有效辨別各作業消耗資源的合理性，判斷作業的運行效率和質量，及時消除不增值作業，確保整個采購流程的高效運轉。(2)業務流程績效評估及供應商選擇：能夠從作業的有效性和增值性上對供應商和采購績效做出評價，為持續改進整體作業流程及供應商選擇提供定量和定性結合的分析工具。
2.基于作業成本管理的戰略采購流程設計。戰略采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節，本質上是一個以降低交易成本和獲取交易效益的過程，具體如圖所示。(1)采購供應環境分析。采購的目標是購買企業缺乏的能力。因此，在這個環節所要進行的重要工作包括：分析物料成本結構、深入研究供應市場環境、確定資源需求、分析基于不同采購類別的整體采購策略重點，確保采購策略為企業整體目標做出貢獻。在采供環境分析中，由于進行供需信息和戰略信息的信息交流而發生信息轉移成本，包括信息獲取成本（發現供應商、尋價）、協調成本（簽約、履約和執行契約）、評價供應商成本。企業決定外購的關鍵在于判斷哪個供應商具有互補性核心能力，一個直觀的標準就是比較企業內部自制或從供應商那里購買某一項能力的總體擁有成本哪個更低，總體擁有成本可能包括一系列交易成本，如定單處理、評估供應商、接收貨物、檢查貨物、退貨等，由于計算某一項能力的自制總體擁有成本在操作上有相當的難度，比較好的做法是依據Ellram提出的總體擁有成本評價基本模型，該模型涵蓋了近三十個評價項目，而作業成本法使得針對某項交易計算由物資設計到作為最終產品被顧客使用的全過程成本成為可能。(2)設計供應商群體。戰略采購的目標是發展供應商，以持續地規制交易成本、創造交易效益。發展供應商的第一步是供應商布點。供應商布點是在市場基礎上進行的，其目的是減少直接與企業聯接的供應商數量。盡管這樣企業對外信息流的數量減少了，每條信息流的流量可能會得以增加，引進能力的交易效益會因此提高，而企業所支付的信息轉移成本反而會降低。發展供應商的第二步則是對供應商群體結構進行優化，由直接供應商管理低層次供應商，這樣企業對供應商的管理將更加高效。(3)采購整合。這個環節所做的主要工作包括：采購決策與公司其他戰略決策相協調、采購業務流程整合，包括:①采購流程整合：買方和供應商就產品設計交換意見，相互公開成本信息，并建立基于作業成本思想的戰略采購流程核算模型，通過作業分析整合供應鏈上下游，即與供應商和客戶的采購流程，降低整體運作成本。②采購部門與公司戰略決策過程相整合。通過融合企業與供應商之間邊界，企業的動態能力因知識實現高度共享而得到共同的提升。(4)流程績效評估與反饋。通過隨時監控流程中各作業的成本耗費，評估關鍵績效指標，達到持續改善的過程。在這里，基于平衡計分卡給出戰略采購流程績效評估指標體系:①客戶滿意度：包含采購流程服務能力和采購部門/業務部門關系兩個指標，分別反映采購在整合供應商流程等工作中的表現和采購部門獲得其他部門的支持度。②內部業務流程：包含增值作業時間百分比與采購流程運行周期兩個指標，分別反映采購流程的質量和運行的總效率。③財務：包含采購流程的整體成本和采購提前期兩個指標，分別反映流程的整體資源耗費費用和增值作業的有效性。④學習和成長：包含引進供應商核心能力與企業自有能力的兼容性和創造新的能力兩個指標，分別反映企業可能會因為不具備足夠的信息造成供應商核心能力的次優化應用的風險和融合供應商核心能力所帶來的革新流程的能力。
二、基于作業成本思想的戰略采購流程成本核算模型
對于業務流程成本的計算模型，許多文獻中都對其進行過有益的探討，總的說來都是基于作業成本法對成本性態的分析，下面給出通用戰略采購流程成本核算的模型。假設采購流程由n個作業組成，流程共消耗m種資源動因，并假設:資源成本矩陣，資源費用矩陣，資源動因數量矩陣，表示采購流程第i項作業消耗第j項資源的資源動因量，則作業i的資源費用為，其中為第i項作業固定成本，為資源動因率，于是采購流程的總成本為，表示采購流程消耗第i項作業的作業費用數量，為第i項作業的作業動因數量。
通過作業成本法對采供環境分析、供應商群體設計、采購整合環節中的成本進行評估，完成了戰略采購流程的持續改進。在這一改進過程中，交易效益得到了增加，交易成本在數量上得到了減小，構成上也發生了變化。但在企業具體的流程設計實踐中，諸如資源項目的分配問題，以及判斷作業必要性和增值性的主觀性問題，都需要進行進一步的研究和思考。
參考文獻:
戰略采購的核心范文3
關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業
中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:
1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。
3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。
(三)計算商品成本價值風險系數
計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖
用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。
(三)供應鏈管理
對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。
參考文獻:
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
戰略采購的核心范文4
當前餐飲企業在采購成本控制方面，主要遵循以下幾個基本原則 ①滿足需求原則保證采購能夠滿足日常消耗。②適度庫存原則：保證酒店的持續產出。③最低價格原則：在保證質量的情況下，以盡可能低的價格購買材料。④利潤最大原則：以最小的代價，換取更高的收入。⑤風險最低原則盡可能減少因意外情況帶來的損失。
而在實際采購過程中 餐飲企業卻往往因為重視了價格因素，卻忽略了很多其他的重要方面，如：為求低價而直接從個體市場引進，原料質量卻得不到保證，采購價格彈性過大給監督管理帶來困難，以次充優，摻雜弄假，包冰少稱等系列問題都將直接影響到最終的菜品品質，從而延伸到餐飲品牌的動搖。
那么，綜合餐飲企業戰略規劃層面考量，在采購成本管理和控制方面，我們該從何入手呢?
1、提高重點精品菜式的打造能力。
任何一家餐飲企業，從自身長遠發展而言，都需根據餐飲企業自身定位和客戶需求，確定自身賴以長期發展和口碑打造的核心菜式，遵循“20／80原則”，精選若干款精品菜式進行重點管理和推廣。只有這些重點菜式得到顧客的認可銷售量有效提升，形成規模效應，才能更好地從采購源頭進行成本控制，因此，重點精品菜式打造能力的提高則顯得尤為重要。
從源頭采購環節的原材料品質，到菜式制作過程中的新品研發和創新，再到營銷過程中的價格管理，促銷活動、人員績效考核等方面，任一方面都是重點菜式的打造和推廣過程中不可忽視的重要環節。餐飲企業只有將管理聚焦于這些重點精品菜式的研發、成本控制廚房效率及推廣，才能真正實現戰略規劃發展的基礎，而其中最重要的，必將是這些重點菜式的原材料采購成本控制。而實現采購成本控制的關鍵，則是選擇專業的、形成規模的原材料供應商進行合作。眾所周知，原材料供應商的選擇很關鍵，好的供應商在原材料的質量保證、貨源保障，物流運輸，服務能力、價格穩定方面都有著優質保障。餐飲企業與專業的原材料供應商建立長期戰略合作伙伴關系，不僅能得到優質的原材料采購及系列服務，更能獲得強強聯合之后的品牌效應，為餐飲企業實行戰略發展規劃提供了堅實的基礎。
2、屏棄繁冗的原材料采購環節，提倡操作從簡。
戰略采購的核心范文5
關鍵詞:零星物資;戰略采購;采購管理
中圖分類號:F253.4文獻標識碼:A
一、引言
對待不同的物資,要制定不同的管理方式,采取不同的采購方式。這樣可以節省企業的人力、物力,合理配置企業的采購資源。石油石化企業生產過程中涉及的物資種類繁多,從大類看,可以分為設備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,這些物資在保障油田或煉化企業日常生產活動中起著至關重要的作用,每年的采購規模都很大,采購的廠家也比較固定,非常適宜集中采購。從中石油、中石化各地分公司物資采購部門了解到,由于石油石化企業的大批量物資采購均由集團總公司負責,因此各地分公司基本上只負責零星、小批量物資采購。
二、戰略采購的主要模式
國內外很多企業已充分認識到戰略采購的重要性,并實施戰略采購,主要方式有:
1、集中采購?，F代企業均可以通過采購量的集中來提高議價能力,降低單位采購成本,這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部,對集團的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理,一定程度上減少了采購物品的差異性,提高了采購服務的標準化,減少了后期管理的工作量。
2、擴大供應商基礎,優選關鍵合作伙伴。通過擴大供應商選擇范圍,引入更多的競爭,降低采購成本?？鐕髽I紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個例證。但對于某些核心生產和服務機構的原料/產品企業來說,往往會與少數戰略合作伙伴建立長久關系,在保護核心技術的專有性的同時,也便于共同進行新產品的開發和改良。
3、優化采購流程和方式。在將“采購量”和“供應商”數量這兩個硬的客觀影響采購成本因素進行優化之后,進一步降低成本空間轉向管理優化方面。例如:通過招投標方式引入競爭,充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制,科學公正地選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量,降低采購費用和倉儲直接和間接成本等。
4、原料/產品的標準化?，F代企業在工程項目立項階段或在產品設計階段就充分考慮未來采購、制造、儲運等環節的運作成本,提高原料、工藝的標準化程度,減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購,是整體供應鏈優化的充分體現。但需要生產和技術部門的充分配合。
三、石油企業零星物資概述
按物資的分類,對戰略物品、重要物品、一般物品和瓶頸物品采取不同管理策略。其中戰略物品采購策略是采購管理的重點。石油物資從大類看,可以分為設備、金屬材料(石油專用管材、普鋼)及非金屬材料、電器儀表、閥門及備品備件等,其中6大類非常適宜集中采購:
1、石油專用管材。石油專用管材是油田勘探開發所需最重要的戰略物資,包括套管、油管、鉆桿、鉆鋌、方鉆桿等五大類。
2、普通鋼材。普通鋼材在油田和煉化企業的需求量巨大,以管線鋼、容器板、普板、無縫鋼為主。
3、通用設備(各種車輛)。通用設備主要指為保障油田、煉化企業生產服務的各種輔助車輛,主要擔負油田、煉廠生產重要物資的運輸、生產指揮、工程施工等任務,包括載重汽車、乘用車、消防車以及施工機械等。
4、煉化設備。煉化設備中適宜集中采購的品種應是技術較成熟、需求量大、已定型化的物資,如壓縮機、電動機、變壓器等。
5、勘探開發設備。油田企業對勘探開發設備的需求量相對穩定,生產廠家也相對集中,適于集中采購。
6、配件。按石油物資分類管理的原則,對生產安全起關鍵作用的物資都在配件管理的范疇之內,如鉆頭、井口工具、井下工具、高壓才氣井口等。
石油物資60大類中除了這6大類之外基本上都可歸入零星物資的范疇。零星物資又可分為一般零星物資和瓶頸零星物資。一般零星物資的特點是采購品種繁多,但占用資金比重小,市場上容易獲得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接頭毛坯,因此對于這類資源比較豐富的物資,利用買方市場的優勢,采取以降低管理和物流復雜性為目標的管理成本最小策略;瓶頸零星物資的特點是專用性強、價格低、用量小,但供應市場風險大,對油田生產構成了威脅,其采購策略應該集中于保障供應的連續性。
四、零星物資采購中遇到的常見問題
1、最小訂貨量問題。無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本,這一數量通常被稱為平衡點產量。比如,某種印刷電路板,生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等費用,供貨商為承擔這些費用,往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量,生產廠家將會出現虧損而不愿接單。
2、最小包裝問題。這類問題常見于標準元器件。由于標準元器件的生產大多數自動化程度較高,包裝工序也采用全自動或半自動的設備完成,產能很大。供貨商為滿足自動化設備的生產效率及節約包裝材料和運輸成本,往往在一個包裝中納入上千甚至上萬個元器件。對于需求量相對較小的采購廠家,比如計劃需求為幾千個成品的企業,采購一盤10K的元器件意味著要產生大量的庫存積壓甚至浪費。
3、價格問題。由于采購批量較小,采購方往往要付出比通常高很多的價格購買所需的產品,從而在競爭中處于不利地位。
采購零部件時,最值得注意的是零部件的質量問題,因為生產線上的任何缺陷都會導致生產延誤和生產損失。零部件是用來組成最終產品的部件,它們可以是標準的,也可以是非標準的。零部件通常是為連續生產采購的,其質量決定著成品的質量。因此,需要對零部件采購的質量問題給予特別的重視。
在不斷改善零部件采購質量的過程中,可以采取這樣的預防措施:首先對其現有的質量體系和生產流程進行檢查。當認為供應商能夠按照要求的質量提品之后,再將其列在“許可的供應商”名單上。而那些經常不能夠滿足質量標準的供應商將被淘汰。在評估之后,雙方將共同達成質量協議,確定質量改善的目標。如果滿足了這些目標,來料檢查和交貨時的質量檢查就可以取消了,或者檢查的頻率將明顯下降。
五、零星物資采購的戰略采購方式
1、一般零星物資的戰略采購方式。對于一般零星物資,成本和風險都比較低,成本的控制更應側重在交易成本的節約,盡量簡化其采購流程,側重采購系統成本的下降,節省對這些項目的采購、送貨、儲存、支付等方面耗費的時間。另外,還可以與供應商進行多種方式的合作,如物品品種的標準化、電子數據交換、供應商條形碼、電子存款轉賬等,可以采取供應商管理庫存(VMI)、經濟批量(EOQ)。具體有:
(1)尋找零散的多余庫存。從商或生產廠家手上尋找一些零散的多余庫存也是一種可行的好辦法,而且往往能以較低的價格獲得需要的原材料。但其缺點是無法保證供貨的穩定性和花費時間會較長。
(2)成套采購?，F在有很多企業采取成套采購的方式來盡可能減少不必要的庫存,這種方法在小批量采購的情況下也非常適用。成套采購是指將原材料按最終產品項目分類,由采購方指定某一供貨商根據某最終產品原料清單指明的原材料,按用量一一配齊并送至采購方。這種方法也就是大家目前提到較多的第三方物流服務的一種,其特點是最大限度地減少了庫存并轉嫁了采購成本與采購風險。但需注意的是,企業應計算這種服務的成本并確定哪種情況下采用才更合適。
2、瓶頸零星物資的戰略采購方式。對瓶頸零星物資的管理思路是:一是降低其供應風險程度,對獨家產品,應積極地尋找替代供應商,使其向一般物品轉換;二是在不能降低供應風險的情況下,對常用物資,采取戰略物品的采購策略,與供應商建立合作伙伴關系,以達到保障供應的目的;對不常用的物資,增加額外的費用,建立保險儲備。具體有:
(1)尋找固定供貨商。盡可能尋找固定的合作伙伴,選擇供貨商時應盡量挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家,而不要一味地求大、求全。一旦找到合適的廠商,盡可能與之結成合作伙伴,簽訂長期的供貨協議,以取得對方的信任與支持。這種方式比較適用于那些涉及產品核心技術或成本所占比重較大的關鍵原材料的采購。其風險在于對該類供貨商的依賴程度較大,同時好的合作伙伴不容易找到。
(2)集中采購。在某些情況下,采購方可以把零散的需求集中起來統一進行采購。采購人員可將原材料清單進行整合,按照共享件與獨用件分類,在需求可以預見的情況下,進行集中采購。這里有兩層含義:一是集中需求量:將不同產品共享原材料在一定時間內的需求量進行整合,力求達到供貨商的最小批量要求;或將較小批量整合成較大批量,以求爭取到更優惠的價格。這種方法的缺點是可能會在一定時間內增大庫存量;二是集中向某個供貨商采購:這種方案更適用于標準品的采購或面向產品較齊全的分銷商采購。由于分銷商的經營模式較生產廠家更為靈活,他們往往較多的產品線,而其要求的最小訂貨量也較生產廠家更低,因此在很多時候向1～2家產品線較全的商集中采購是小批量采購的一種上佳選擇。當然,商或經銷商通常會在原廠報價的基礎上收取一定比例的費用。
六、結論
隨著經濟的全球化發展,公司的核心競爭力始終是成敗的關鍵。很多企業的最高管理部門已經認識到把長遠采購工作納入到公司整體長遠戰略計劃規律中去的必要性;越來越多的公司以戰略高度來考慮采購和供應職能,以戰略管理思維取代傳統的買賣交易行為。戰略采購的應用必將提高企業的核心競爭力,推進企業的發展。
(作者單位:長江大學管理學院;指導老師唐立新)
主要參考文獻:
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[2]劉雙占,戰略采購之“方法論”.石油石化物資采購,2008.5.
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戰略采購的核心范文6
關鍵詞：服裝出口企業 敏捷供應鏈 快速反應戰略
隨著中歐、中美就未來幾年紡織品貿易達成協議，我國服裝出口企業有了一個相對穩定的國際市場環境，但是由于我國的服裝業過度依賴勞動力成本優勢，在國際市場上競爭水平有限。打造服裝企業的敏捷供應鏈，通過管理創新可以使我國服裝出口企業能主動適應國際市場采購模式的變化，提高企業自身競爭力，擴大服裝出口。
服裝業敏捷供應鏈
服裝作為一種創新性產品，其產品特點主要有：生命周期短；種類多、顏色多、尺碼多；易受外界因素的影響（例如服裝的流行易受氣候、流行文化等的影響）；顧客購買時宜受沖動情緒的影響。所有這些因素導致需求難以預測，產品需求平均偏差，偏差率大于40%。服裝零售企業普遍存在存貨率高，銷售季節過后降價幅度大等問題。因此越來越多的零售商在選擇服裝供應商時，一項重要的考察因素就是服裝供應商的供應速度和靈活性，以迅速應對不可預見的市場需求，降低因產品脫銷，季節降價和庫存過時所造成的損失。服裝供應商要在眾多的競爭對手中勝出，提高競爭能力的有效途徑就是要建立敏捷供應鏈，采用快速反應戰略（QR）。
服裝業敏捷供應鏈的特點
敏捷供應鏈，又稱反應型供應鏈，是指在競爭，合作和動態的市場環境中，由供應鏈上各環節組成部分構成的快速反應的動態供需網絡，其核心是提高產品的可獲得性，以盡快滿足復雜多變的需求，充分利用每一個新的市場機會。
服裝業敏捷供應鏈主要有以下特征：市場敏感性―迅速對最終顧客的需求做出反應；虛擬性――組成虛擬組織，供應鏈所有的成員信息共享；基于網絡―整合各節點的企業，各盡所能，從而獲得供應鏈的靈活性；過程的集成性―供應網絡各成員之間業務流程是一個整體。圖1反映了服裝業敏捷供應鏈中四個特征是如何相互作用的。
市場敏感性 對市場的敏感性是敏捷供應鏈的最本質特征。對市場的敏感性是指迅速而準確地把握最終顧客的需求并對其做出快速反應。借助于信息技術，通過多渠道快速、準確地收集顧客對產品或服務的個性化需求，真正做到以市場需求為驅動來安排服裝生產計劃。服裝零售商通過對POS機提供的銷售數據，可以分析消費者的偏好和需求的變化，然后把這些信息及時反映到供應商進行分析整理，整理后的數據反映到設計部門，設計部門通過應用計算機輔助設計系統（CAD）和計算機輔助打樣系統（CAM）及時生產出合適的樣品，同時推向市場，通過敏捷供應鏈的運作，從得到最新服裝流行的信息到新的款式上市，一般只有數周的時間。
基于網絡 敏捷供應鏈就是要建立一個包括從最初的原料供應商到最終顧客在內的供應鏈網絡，在該網絡內實現合理的庫存分布，在網絡中實現供應鏈伙伴的合作、協調、重構及利益分配，迅速傳遞顧客需求。服裝的供應鏈網絡是以品牌持有人或零售商為核心企業，眾多供應商組成的統一的供應體系，在這個系統中，供應鏈各節點的成員信息共享，技術上合作，資金上相互支持，有足夠的柔性來應對需求的突然變化。服裝敏捷供應鏈網絡的成員大多是小企業，這一網絡中各成員的業務關系是長期合作的關系，盡管如此，并不是所有的成員都能夠參與所有的項目―核心企業會根據不同的產品選擇不同的企業構成供應網絡。
過程的集成性（流程一體化） 敏捷供應鏈要求各節點的企業要打破組織界限,站在整體供應鏈的高度來進行跨企業的業務過程集成,在供應鏈網絡中各相關企業共同進行新產品開發,系統管理及共享信息，充分發揮各企業的核心競爭力，從而真正實現縮短供應鏈渠道,協調各實體對變化的實時性響應,達到敏捷、快速響應需求的目的。在傳統的服裝供應鏈中，從產品設計到最后的產品銷售往往需要1年時間，但是在敏捷的服裝供應鏈中，由于有基于網絡信息共享的虛擬團隊的合作，使業務流程高度集成，能使這一時間大大縮短。
虛擬性 通過信息共享，建立虛擬組織，供應鏈中的各個成員企業明確自己的核心競爭力，將不是自己優勢的方面交給其他成員完成。近年來，服裝采購趨于集約化―采購商希望一站式采購，要求供應商提供多種產品這就要求供應商有能力有效的控制供應鏈，建立虛擬組織，進行虛擬經營。在服裝敏捷供應鏈中，面料、輔料供應商，服裝廠，出口商，經銷商，零售商共同建立了一個虛擬組織，在這個虛擬組織中，零售商是核心，而出口商是連接國內和國際市場的橋梁和紐帶。
敏捷供應鏈的QR策略
敏捷供應鏈的需求反應機制為QR戰略，即在最終顧客需求訂單的拉動下，以提前期為供應鏈的管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，實現對個性化、多樣化的需求的快速反應。從1985年以后，美國的服裝業中大量采用QR戰略，成效顯著。 Blackburn的研究的結果是：以休閑褲為例，零售商Wal-mart、服裝生產企業Semiloe和面料供應商Milliken通過建立敏捷供應鏈，采用快速反應戰略，使銷售額增加了31%,商品周轉率提高30%（Blackburn,J.D., 1994）。
快速反應（QR）是一種運營戰略（Lowson，2002），對于服裝行業來講，一方面要利用快速反應戰略來處理服裝的復雜的供應鏈和物流系統，另一方面，對于國外的零售商來說，將快速反應和離岸采購結合起來，能夠有效地降低成本。
國外采購商對服裝的供應有兩種選擇：低成本的離岸采購和本地快速柔性生產，采用何種戰略取決于交貨時間，供應商的服務水平和供應商供貨速度，其中有兩個條件和供應商有關?；谶@個原因，我國的服裝出口企業應該采取有效的快速反應戰略，縮短面輔料采購流程和生產時間，提高服務水平（例如縮短打樣時間，接受小批量訂單等）以彌補由于地理位置帶來的運輸時間長所帶來的競爭劣勢。
我國服裝出口企業打造敏捷供應鏈的必要性
適應國外采購商的要求
研究表明，通過分析價值鏈，根據產品特點選擇合適的供應鏈戰略，是通過對供應鏈的管理獲得利潤的有效途徑。Gary Gereffi和Olga Memedovic（2003）認為，服裝的價值鏈分為五部分：原料供應（紡織原料），面輔料供應，生產網絡，出口渠道，營銷網絡和零售環節。服裝產品的價值鏈是典型的買方驅動的價值鏈，在服裝的價值鏈中，大量的零售商和品牌專賣店起核心作用，而服裝出口企業作為全球價值鏈的關鍵部分，是連接國內外市場的主體，既是生產企業和下游供應商的排頭兵，又是國外買方的供應商。不難看出，服裝出口企業能夠控制和改進，進而提高企業競爭力的是供應鏈的前端：原料供應，生產網絡，出口渠道，營銷網絡。
在全球服裝價值鏈，地理位置，技術水平，工人的熟練程度，企業的規模影響供應鏈中的企業在市場中的地位和應得利潤。由于零售商為維持品牌需要做大量的廣告和促銷投入，為增加收入，降低風險，零售商需要建立供應鏈的快速反應機制。由于全球服裝供應鏈的末端的零售商大部分都在歐美國家，我國企業在地理位置上不如北非和中美洲國家占優勢，只有建立敏捷的供應鏈，縮短供應鏈的流程，才能適應客戶的需求。
建立快速反應機制，打造敏捷供應鏈，是彌補地理位置偏遠的有效途徑，通過打造敏捷供應鏈，及時，準確，快速的將貨發到客戶手中，才能增加我國服裝企業的競爭力。這也是國外客戶-進口商或批發商為滿足最終客戶的需求對外貿出口商提出的要求。
適應精益零售和跨國采購新特點要求
精益零售最初出現在美國的服裝零售業，服裝零售商通過對庫存和銷售的信息化管理，例如使用電子數據交換（EDI）、條形碼技術和POS機等，可以準確及時地收集銷售情況，預測庫存數量，從而減少了采購和庫存數量，增加了采購次數。這樣可以有效地節約成本，降低風險。同傳統零售模式下的大批量采購不同，精益零售的出現使采購模式也發生了變化，零售商通過及時掌握庫存水平，要求批發商（進口商）小批量，多批次的發貨。研究表明，零售商補充新貨的頻率達到每周一次甚至3天一次(Abernathy等，2000年)，這一要求沿供應鏈傳遞，這就大大提高了對供應商及時生產，及時供貨的要求。精益零售的出現，促使批發商要求國外供應商建立快速反應機制，打造敏捷供應鏈。
近年來，服裝市場的激烈競爭使零售商在服裝供應鏈中的地位逐漸提高，其對跨國采購的管理日益增強。國外零售商和采購商憑借對市場需求和銷售渠道的掌控，對商品提出質量，價格，服務等需求，然后在全球范圍內尋找最好的生產者或供應商，最后銷售到全球市場中。其采購特點主要有：壓縮中間環節，降低采購成本。 越來越多的零售商或采購商直接在中國設立采購中心或辦事處，直接與供應商洽談，快速傳遞流行信息和客戶信息；縮短采購周期，供貨時間成為競爭焦點。這使得企業必須具有產品創新快、價格有競爭力、具有快速反應能力和頻繁少量供貨能力。建立敏捷供應鏈是非常有效的途徑。
我國服裝出口敏捷供應鏈系統的運作模式
建立以出口企業為核心的虛擬組織
通過以上對服裝產品價值鏈的分析可以看出，服裝的供應鏈被分成了兩部分：供應鏈的前端―生產供應部分（國內部分）和供應鏈的后端―銷售部分（國外部分）。我國的服裝出口企業正是連接這兩部分的關鍵節點。
服裝出口企業在供應鏈各節點中有其特殊的優勢：有穩定的客戶和銷售渠道；有專門的外貿人才，對出口的流程和國外市場開發有經驗；資金充裕，可以為面料輔料供應商和服裝生產廠商提供資金保障等。
因此構建我國服裝企業敏捷供應鏈，就是要以服裝出口企業為龍頭建立虛擬組織，建立有效的供應網絡，加大信息化建設，有效地整合供應和生產流程，最大程度滿足國外進口商（供應商）和零售商對服裝供應的時效性和靈活性的要求。
加強信息化建設和先進的設計開發設備的投入
從服裝的全球敏捷供應鏈角度來說，零售商是實施快速反應戰略的起點，現代信息技術的廣泛應用，使供應鏈各方提高了資源利用效率。我國服裝出口企業要滿足進口商和零售商的要求，就要加大信息化方面的投入，在信息化方面同國際接軌，以便更好地同零售商共享信息。另一方面，出口企業要同國內其他供應鏈伙伴共享流行信息，銷售，庫存甚至成本等方面的信息。敏捷供應鏈是需求拉動的，只有信息暢通，顧客的需求才能通過進口商逆供應鏈在各節點企業之間形成連續的訂單流。
由于服裝產品必須要看到實物后才能預測市場前景，這就需要服裝出口和生產企業提高復樣的速度，引入計算機輔助設計系統（CAD）和計算機輔助制造系統（CAM）以及配套的設備有利于對國外客戶的設計意圖準確把握、快速生產和推銷樣品。有的客戶甚至帶設計人員到工廠洽談訂單，當場修改設計，及時看到樣品，這大大提前了產品上市時間。
建立合理的生產流程，提高柔性生產能力
長期以來，我國的服裝生產企業在兩個生產方式之間進行權衡和選擇：要么提供大規模生產的標準化低成本的大路貨產品，要么提供小規模生產的客戶化或高度差異化的產品，當然，成本相對也高。但是隨著國外零售商和進口商對供貨速度快和產品批量小的要求日益增加，傳統的生產方式很難滿足打造敏捷供應鏈的要求。而大規模定制卻能將這兩種生產方式結合起來，以大規模生產的成本和速度，提供小批量、多品種、交貨時間短的產品，即滿足客戶的需求，又能有效地降低成本，保持競爭優勢。
在重構敏捷供應鏈的生產運作流程上，大規模定制就是用定制點有效地銜接生產過程的標準化和定制化的兩部分。服裝的供應鏈一般包括原料供給- 紡紗- 織布-印染-后整理-裁剪-縫制-整燙-包裝，根據筆者的經驗，一般敏捷服裝供應鏈的定制點應以織造和印染直接為界，因為服裝的個性化主要體現在顏色和款式上，適當保持合理的坯布庫存，有利于迅速組織染色，滿足客戶需求，當然，對于長期客戶，可以為其保留一定數量染色布的庫存。
服裝的生產過程中，要適當調整生產流水線，特別是縫制的流水線，在人員配備和機器設備的配置上要符合柔性生產的要求，例如，一個28-30人生產班組平時可以生產批量大的訂單，必要時可以分解成2-3個小班組生產數量小的訂單。
生產流程中引入服裝柔性加工系統是提高快速反應能力的技術支持。柔性加工系統是采用生產調度控制軟件和計算機控制的吊掛運輸、生產加工單元所組成的柔性加工線。對于品種的適應性廣，效率高，服裝出口企業作為整個供應鏈國內部分的核心，應該適當投資或向下游服裝加工企業推薦推廣。
建立敏捷供應鏈，對生產決策的要求就是要使面料輔料的供應和服裝生產有足夠的柔性以支持大規模的定制。
建立敏捷供應鏈的快速物流管理機制
快速物流是快速反應戰略從生產向物流領域的延伸，通過針對整個供應鏈物流系統的規劃，迅速、準時、保質保量地完成從原材料到最終產品的運輸。
建立敏捷供應鏈既要保證原材料和半成品在供應鏈迅速轉移，以便節省時間，還要保持合理庫存，節約成本，適應柔性生產的需要。對基于出口的敏捷供應鏈來說，保持一定庫存是保證生產的柔性和靈活性所必需的。
出口的快速物流要保證成品能夠迅速運送到進口商的倉庫。由于客戶下訂單的小批量、多批次、多品種的特點，出口運輸需采用拼箱方式，但國外的拼箱提貨費用高，時間長，這就需要外貿出口企業將所需出運的訂單整合，利用第三方物流服務商（貨運）提供的方便，將同一國家、不同客戶的貨拼在一起出運，然后直接送到客戶倉庫（例如使用CIP價格術語成交）。這樣可以最大限度的節省時間和物流費用。
打造敏捷的服裝供應鏈是服裝出口企業為了在不斷變化的市場環境中生存而主動適應國外客戶對供應鏈的敏捷性的要求，聯合供應鏈上所有的伙伴敏捷應對最終顧客需求變化的一種企業運營方式，同時也是為了提高企業在國際市場的競爭力而采取的一種運營戰略。本文對服裝敏捷供應鏈做了初步分析，對如何打造敏捷供應鏈提出了一些建議和模式，但在具體運用方面，還需要各企業針對自身的性質和經營情況在實踐中進行進一步的探索。
參考文獻：
