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線上運營策略范文1
doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2016.01.013 中圖分類號：C932.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2016）01-0063-05
引用格式：陳科帆，周洪成. 電信運營商大數據資源變現模式及策略研究[J]. 移動通信， 2016，40（1）： 63-67.
Research on Realization Mode of Telecom Operators’ Big Data Resource
and its Strategy
CHEN Ke-fan， ZHOU Hong-cheng
（Jiangsu Posts & Telecommunications Planning and Designing Institute Co.， Ltd.， Nanjing 610036， China）
[Abstract] The main source and features of telecom operators’big data resource were briefly addressed and the operating mode of big data companies was analyzed. According to characteristics of telecom operators， the realization mode of big data resource suitable for operators was presented and some typical application cases were introduced. In the meantime， the realization strategy of big data resource for domestic operators was put forward to provide a useful reference to big data realization for operators.
[Key words]telecom operator big data resource resource realization
1 引言
隨著移動互聯網、物聯網、傳感器等技術的發展，全球信息、數據呈現爆發式增長。據IDC預測，未來5年全球數據量將達到35ZB，為2009年的44倍。電信運營商是這些數據的傳送者，處于數據交換的中心，具有天然的優勢。因此部分運營商已經開始研究基于這些數據的大數據應用，如通過大數據分析充分挖掘用戶的行為特征，提升對用戶消費偏好的精準把握，從而進行市場營銷;利用信令數據支撐終端、網絡、業務平臺關聯分析，優化網絡，實現網絡價值最大化。
目前這些大數據應用基本都是面向運營商內部運營，極大提升了公司的運營效率，但很難直接產生大量現金流。而互聯網公司卻已利用大數據形成了收益，如阿里的數據魔方和淘寶指數都通過對用戶行為的分析提供數據增值服務，直接轉換為收入。運營商如何像互聯網公司一樣利用大數據資源開發產生大量現金流的對外服務或應用，即實現大數據資源變現，是急需解決的問題。目前大數據相關技術已較為成熟，制約大數據變現的主要因素是缺乏適合運營商特點的大數據資源變現業務模式及策略。
2 運營商大數據資源特點
2.1 運營商大數據資源的來源
（1）來自IT支撐系統的數據
這部分數據由IT系統記錄生成，主要包括用戶基本信息（性別、年齡、住址、工作單位等）、業務使用信息（語音、短信、流量、增值業務等）、消費信息（ARPU等）及投訴信息等。通過這些數據可形成較為完善的用戶畫像，描述用戶特征。
（2）來自網絡產生的數據
這部分數據主要來自CS域和PS域中的信令分析，比如開關機信令、漫游信令、位置信令、DPI信令等。通過這些數據可以統計用戶位置、用戶數等信息。
（3）來自互聯網和移動互聯網產品的數據
這部分數據來自手機終端，主要包括用戶使用手機中的訪問日志、收藏關注信息、交易記錄、UGC數字內容等。通過這些數據可以統計用戶使用手機的習慣。
2.2 運營商大數據資源特點
（1）用戶基數巨大。截至2015年6月，全國移動電話用戶數達到12.93億戶，而互聯網應用中用戶數最多的微信用戶為6億戶，遠低于移動電話用戶數，運營商在用戶基數上占絕對優勢。
（2）用戶信息真實。目前我國已實行電話用戶真實信息登錄規定，對非實名制用戶后期將采取限制通信、業務等手段，督促用戶依法實名登記，從而保證電話用戶信息的真實性。
（3）用戶行為連續。只要用戶手機開機，運營商即可隨時了解用戶行為;而APP則只能在應用運行時才能收集數據，具有很大的碎片性。
（4）用戶行為全面。運營商可以了解用戶終端上所有應用的基本行為（如打開過什么應用、瀏覽時長等），而APP只能了解自身數據，無法獲取其它用戶行為。
（5）位置信息準確。運營商獲取用戶位置信息是基于網絡而非終端，即使用戶使用的是非智能機、沒有GPS、不能上網，也可以掌握用戶實時位置。而APP則必須要基于GPS和聯網功能，具有一定的局限性。
3 運營商大數據資源變現業務模式
3.1 國際主流大數據商業模式
參考國際經驗，大數據公司的商業模式主要包含以下幾類：
（1）廣告應用。通過大數據分析精準描述個人用戶特征，將用戶可能需求對接至DSP等平臺，供廣告商實時競價。
（2）數據源服務。主要是將自身的大數據資源向其它企業或開發者開放，表現方式通常為平臺方式，提供簡單易用的API。
（3）咨詢分析服務。主要是通過對自有數據、公開數據或第三方數據進行大數據分析，為特定客戶提供在匿名數據基礎上的統計分析服務，支撐客戶決策。
（4）平臺提供。主要是提供大數據平臺的出租，用戶可將其自有數據導入平臺或利用平臺處理自身數據，借助平臺強大的分析能力實現大數據應用，該模式下按照數據量和使用時間進行收費。
3.2 運營商大數據資源變現業務模式
參照主流大數據商業模式，根據大數據分析和服務的對象，運營商大數據變現業務模式可包括以下幾類：
（1）基于個人特征的分析服務
1）基于個人特征的精準營銷服務
這類業務通過對用戶基本信息、業務信息、消費信息、位置信息、行為信息的綜合分析，形成全方位的用戶畫像，給用戶打上各類標簽（如游戲玩家、商務人士、網購達人、美食愛好者等）。根據廣告公司、媒體公司或調研公司的需求，為他們提供目標客戶群體，提升營銷的精準性。
運營商典型實踐：Verizon公司成立了精準營銷部門，充分利用自身的大數據資源對用戶進行分析，實現了對消費者消費行為的精準判斷。在獲得用戶允許情況下，將用戶數據銷售給第三方公司。
該模式優點是業務模式成熟、市場規模大、能立即產生現金流且具有可持續性;缺點是針對個人用戶的分析必定涉及用戶隱私數據，可能存在政策風險（如工信部31號令，明確禁止運營商未經用戶同意利用短信點對點營銷），面臨較大的不確定性。
2）基于個人特征的征信服務
目前，運營商涉足的征信服務主要體現在消費金融領域。運營商基于用戶基本信息、終端、消費、行為、位置等多個維度，構建能反映客戶信用評價的子模型，如：壞賬風險預測模型、影響力模型、交往圈模型、內容偏好模型等，以實現用戶各類特征的多維度洞察，得到最終的信用評分提交給銀行，從而收取手續費。后期隨著我國信用體系的逐步完善，需要征信的領域將不斷擴大，如找工作、商品租賃、商品交易、簽證、交友等領域運營商都可涉足。
運營商典型實踐：中國聯通與招商銀行成立的“招聯消費金融公司”。當招商銀行需要了解某位潛在客戶的信用或個人情況時，可向中國聯通發起申請，中國聯通會根據已有信息作出分析和判斷，給出是或者否的判斷，或者給出某些標簽。
該業務模式優點是盈利模式清晰、市場規模巨大，雖然涉及個人隱私，但符合國家政策，無運營風險;缺點為評估模型的建立和優化需要較長時間，對工作人員素質要求較高，且初期準確度可能較差。
（2）基于群體行為的分析服務
這類業務重點圍繞位置數據洞察用戶軌跡，并結合用戶身份形成人群分布及特征分析服務。典型業務模式為：
1）人群分布流動分析
人員流動實時觀測。以熱點事件（如大型公共集會）或熱點位置（如熱門景區）為匯總粒度，采用匿名算法實現人源分析，實時對人流量進行監控與預警。例如云南某運營商在南博會期間，利用大數據分析對人員流動進行實時分析，為組委會提供相關決策依據，有效保障了會議期間的安全。
交通規劃輔助決策。政府部門對交通進行規劃時往往需要大量的調研數據，運營商可以提供市民在城市中的流動規律，比如從A點到B點的流動人群數量、高峰時間段、持續時長等。從而幫助政府決策是否需要在兩點之間增開公交;是否需要調整交通信號控制;以及是否需要建設地鐵和地鐵站點的選擇等。例如法國電信通過其公共服務項目的IT系統建設，每天都會記錄幾百萬條的用戶流動信息，通過對這些記錄的分析為市政建設提供依據。
商圈選址價值評估。通過精確統計人口流動情況，形成細分的可視化網格，并結合用戶屬性（消費能力、消費愛好等），制定選址分析報告，輔助商家精確選址。例如西班牙電信推出名為“智慧足跡”的商業服務，可對特定區域的人流情況及人員特征進行分析，比如為零售商提供該區域人群的聚類特征、駐留時長、駐留位置，零售商根據人群的特點來決定商品類型、店面位置等。
這類業務模式優點是技術實現簡單、成本較低、能較快產生直接收益;缺點為進
入門檻較低、市場競爭激烈，且部分業務主要服務于政府部門，公益性質較強，收益可能較低。
2）特定場景人群聚類分析
這類業務是基于某些特定場景（如地鐵、公交、商場、美容院等），分析該場景下人群的聚類特征，從而為商家有針對性的營銷提供輔助決策。如對經常坐地鐵的人進行聚類分析，得出該類人群的年齡分布、消費能力、購物偏好等，從而為廣告公司或商家的精準營銷提供支撐。
該業務模式與基于個人特征的精準營銷服務有相同的優點，且因為是聚類分析，不涉及個人隱私，避開了政策風險;缺點為需要對不同的場景建立不同的模型，并需要不斷優化，對人員素質要求較高。
（3）面向政企客戶的能力開放業務
1）面向企業的平臺服務
運營商將大數據平臺能力開放給中小企業（為客戶開辟私有云空間），中小企業利用自有數據或平臺數據進行大數據分析，只需付給運營商相應租金即可。例如日本KDDI利用自身大數據平臺，為企業提供云計算服務。
該業務模式優點為市場空間巨大;缺點為市場競爭激烈（互聯網公司也在積極布局），可能導致服務單價過低。
2）面向政府的平臺服務
另一類業務為對一些公共項目，如政務云、教育云、醫療云、金融云、環保云、旅游云等，通信運營商通過自身的大數據平臺為政府部門提供大數據的存儲和計算能力。例如NTT DoCoMo建立了Medical Brain和MD+平臺，在這個平臺上可根據用戶行為洞察其個性化需求，醫療人員根據這些個性化需求幫助用戶獲得準確的信息反饋。
該業務模式優點為市場前景廣闊、收入來源穩定、可持續發展能力強;缺點為網絡基礎資源要求較高、前期投入巨大且回收期較長。
4 我國運營商大數據資源變現策略
4.1 我國大數據產業特點
（1）市場潛力巨大。我國已進入發展新時期，在各領域都需要科學、高效的決策和管理，大數據在這方面具有巨大優勢。因此未來在政務、制造、金融、民生、交通、電子商務等各領域都將有巨大的需求。
（2）政府高度重視。推動大數據發展已上升到國家戰略層面，我國政府相繼頒布了《促進大數據發展行動綱要》、《中國制造2025》、《“互聯網+”行動的指導意見》等一系列政策，大數據迎來快速發展契機。
（3）網絡和信息安全至關重要。網絡和信息安全是紅線，中央專門成立了網絡安全和信息化領導小組，對于關系到國計民生行業的大數據業務而言，安全顯得尤為重要。
4.2 我國運營商大數據資源變現原則
基于國內大數據產業和運營商的特點，我國運營商大數據資源變現的原則可總結為“提前布局、揚長避短、階段推進、合作共贏”。
（1）提前布局。開展大數據業務需要完善的基礎設施、專業的人才和靈活的組織架構，這些都不是短時間能建立的，因此運營商需站在戰略發展的角度提前布局。
（2）揚長避短。雖然運營商與互聯網公司相比在大數據運營上具備一定的優勢，但未達到壓倒性的程度，甚至在某些能力上弱于互聯網公司，如創新性思維、公司流程制度、營銷手段策略等，因此在大數據業務選擇中運營商應該有所為、有所不為。
（3）階段推進。在人力、財務資源有限的情況下，大數據運營不可能一蹴而就，運營商需做好大數據發展頂層設計，分階段、有重點地推進。
（4）合作共贏。運營商和互聯網公司各有所長，相互之間除了競爭外還更應有合作，通過合作取長補短，提供更好的服務，將大數據產業的整體市場做大做強。
4.3 我國運營商大數據資源變現策略
我國運營商大數據資源變現策略可概括為“基礎先行、聚焦突破、整合提升”。
（1）基礎先行
基礎設施是所有大數據應用的基礎，運營商首先需要進行大數據基礎設施的部署與升級。
網絡基礎設施中，應推進通信骨干網絡擴容升級和網絡通信能力優化，加快LTE建設和網絡帶寬升級，構建“智能管道”;IT基礎設施中，在合適的地區加快數據中心建設，同時應做好IDC技術（節能減排技術、新型數據中心技術等）、服務器和存儲技術（桌面云、虛擬化、數據倉庫、云存儲等）、大數據技術（Hadoop、Mpp數據庫、NoSQL、流式計算、內存計算等）的應用。
（2）聚焦突破
在大數據運營初期，運營商無論在項目經驗和人才儲備上都存在不足，此時應積聚優勢力量，在某幾個重點領域實現突破，形成大數據行業影響力。
隨著《促進大數據發展行動綱要》、“互聯網+”等一系列政策的落地，將產生巨大的大數據服務需求（政務、交通、旅游、電子商務等），且這些需求具有影響力大、覆蓋面廣、收入穩定、安全等級要求高的特點。運營商長期以來深耕政企市場，在基礎通信業務上已與相關部門建立良好的合作關系，因此可利用自身優勢積極與相關部門共同推進大數據應用（合作模式可多樣，如資源托管、能力開放、ICT實施等）的落地。同時對不具備大數據運營能力但又有需求的中小企業，可開放大數據平臺的數據存儲和分析能力，提供標準化的數據分析產品，有效擴大客戶群體，實現收入來源的多元化。
除以上能力開放業務外，也可選取部分收益較高的基于個人或群體的大數據應用進行突破，如個人征信（金融信貸、商品租賃、商品交易、簽證、交友、找工作等）、人員流動實時觀測等，這類業務互聯網廠商也在積極布局中（如阿里的芝麻信用、百度慧眼/熱力圖/遷徙圖等）。運營商應利用自身大數據資源特點，打造差異化競爭優勢。
（3）整合提升
后期隨著大數據運營經驗的豐富和業務范圍的擴展，可在之前各項大數據應用的基礎上進行整合提升，打通行業壁壘。通過搭建社會級的大數據共享平臺，引入互聯網公司、中小企業、開發者的大數據資源，實現社會級大數據資源共享，成為大數據行業的領導者。
5 結束語
本文研究了大數據運營的商業模式，并結合我國電信運營商的特點，提出了適合運營商的大數據資源變現模式和策略，對運營商大數據運營有一定的參考意義。后續研究可針對不同運營商的具體特點及發展戰略進一步細化大數據資源變現業務模式和策略，提出更能實際操作的建議。
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線上運營策略范文2
纖絲鳥的糾結來源于啟用新的代運營合作伙伴。雖然選擇了一家保暖內衣行業中較有實戰經驗的代運營商，但對方更善于低價取勝的打法，將二三線城市作為主要購物群體，從而忽略公司文化和品牌建設。
“纖絲鳥在傳統領域一直是一線的保暖品牌，走的是品質和品牌的路線。如果只是‘走量’，對品牌形象損害很大?！崩w絲鳥方面向億邦動力網坦言。
據了解，纖絲鳥始創于1989年，旗下纖絲鳥、currency、寓美等多個品牌，年產銷內衣2000萬套，全國零售終端已達3000家，多數為高端商場。目前，纖絲鳥內衣是電商主打品牌，其客單價保持在160元左右。
反觀國內其他內衣品牌，“4塊5包郵”的營銷策略比比皆是。根據第三方提供的數據顯示，整個內衣行業，線上的客單價僅維持在60元到70元之間。
然而，正是依靠這樣的低價路線，部分品牌迅速在線上崛起。2010年，纖絲鳥進入電商商務時，其淘寶銷量排名僅為第三位?！澳莻€時候的思路基本上是‘占坑’和‘卡位’，以消化庫存和回籠資金為主要目的。”纖絲鳥方面解釋稱，纖絲鳥在淘寶開旗艦店當天銷售額就達到了30萬，接著在雙十一又賣了500萬。
低價策略的結果顯而易見。以出廠價甚至更低的價格砸出的市場背后，是保暖內衣整個檔次的降級。更大的威脅在于，價格杠桿向線上傾斜嚴重，電商開始“吞噬”傳統市場。
從消化庫存到重要的渠道，電商正成為保暖內衣行業的主戰場。在同競爭對手搶奪蛋糕與協調線上線下矛盾的兩難之中，纖絲鳥必須做出抉擇。
“以前對TP的考核是各種營銷、企劃對線下品牌形象造成的影響；現在則更傾向于占領市場，從維護品牌形象到銷售做大，奠定平臺地位?！辈贿^，相比于其他保暖內衣品牌以舍棄線下市場，毫無包袱的全力沖刺線上渠道，纖絲鳥要顧忌的反而更多。
“必須和代運營商進一步的溝通，讓對方意識到運營是可持續的?！崩w絲鳥試圖讓代運營商從之前運營品牌的經驗和慣性思維中跳出來，避免重蹈覆轍，“在淘寶和天貓上，客單價很高的品牌也有銷量不錯的，客戶群需要培養，一味低價構成不了反復銷售和用戶黏性?！?/p>
據纖絲鳥方面透露，由于過去兩年基本已將庫存商品清理完畢，線上產品開始同線下做出差異化的調整。纖絲鳥目前有20%的款式是基于電商定制，其中多以夏裝為主，同線下產品線做出區隔。
線上運營策略范文3
在線上大力度推廣的帶動下，很多消費者希望能夠現場w驗到掃地機器人再做購買選擇。于是，高端百貨、超市、會員制大賣場和3C家電連鎖店，各掃地機器人的品牌都在強化體驗和服務，使得產品出現了銷售的增長。
武漢某商介紹，因為價格高，掃地機器人原本只在高端百貨銷售，主流的消費群也是以白領等高收入人群為主。例如，山姆會員店這種中高收入消費者較多的賣場，掃地機器人的銷售已經有一年多的時間了。隨著國產掃地機器人技術的成熟、產品的日趨完善和價格的親民，掃地機器人已經被更多的消費者所接受。幾個主要的連鎖超市認為消費升級需要引進更多新品類，已經開始引進掃地機器人，以擺脫傳統小家電銷售低迷的現狀，帶動賣場的規模增長。
業內人士分析認為，近年來傳統小家電的增長乏力，而城市年輕人對智能化家電的需求增加明顯，尤其是受80后的消費者歡迎。而掃地機器人因為功能上比較實用，且價位符合中高消費，毛利較好，自然會受到超市采購的青睞。而掃地機器人品牌也希望借助超市的人氣，來帶動品類在傳統賣場中的產品普及教育和品牌知名度。例如，大潤發今年就在邀請科沃斯進入其遍布全國的幾十家賣場，雙節期間就已經有品牌出現在大潤發超市中。
線上品類需要線下政策。
當然，任何一個產品的市場爆發并不單單靠市場的需求，更多的還有品牌營銷策略的全方位的配合。掃地機器人在線上火爆的正是品牌策略使然。同樣，從線上走到線下，需要更多營銷與市場的結合，完全融入線下渠道模式，仍需時日。
據了解，目前市場上知名的掃地機器人多為專業品牌。而掃地機器人市場又是從線上開始爆發，因此，主流品牌在線下渠道的運作能力都比較欠缺。然而，單單有線下市場的需求和賣場采購的熱情是不夠的，更多的還需要品牌線下商的運作能力，才能讓掃地機器人的市場運營更加良性。
科沃斯某線下商介紹說，該公司看好智能化產品，在掃地機器人一段時間之后，就開始做了該品類的三年戰略規劃。在賣場進入、位置選擇、展臺制作、終端陳列、人員配置和促銷推廣等做了一系列的投入，都是按照品牌旗艦店的要求做的，有的終端成了賣場的標桿品牌。經過了兩年的運營和市場積累，甚至是低迷，才迎來現在步入市場增長的可喜局面。
與此同時，國外掃地機器人品牌雖然早就想通過高端百貨收獲高端市場，但是因為外資品牌對于線下渠道的資源投入少，運營能力弱，商的實力不足等原因，市場發展一直不是很理性。尤其是在線上發展快速的背景下，外資品牌更是因為顧此失彼而逐漸失去了原來處于起步階段的線下渠道。
其實，不單單是外資品牌，所有從線上起家的家電品牌在構建線下渠道的時候都會遇到一些線上沒有遇到過的瓶頸?？莆炙鼓成探榻B，他們在接受這個品牌的時候，科沃斯在本區域的市場面臨崩盤。而他們在接手品牌的市場運營的時候，也深知線上品牌進入線下渠道的艱難。于是，他們并沒有跟品牌要資源，要政策，而是根據自己多年的市場經驗和產品的特點，前期先做了大量的資源投入，讓品牌的區域市場表現有了巨大起色之后，逐漸獲得了品牌的認可，才開始建議品牌商能夠更加客觀地看待傳統渠道的優勢，制定適合傳統渠道的策略，并給予線下商更多的市場支持。
強化體驗，線下營銷的重點。
當然，對于線下能力不足的線上品牌和品類來說，完全用線下的思路來要求線上品牌配合線下渠道也是不現實的。
例如，傳統品牌在做產品規劃的時候，都是以線下為主，線上為輔，并加以區隔。而線上起家的互聯網品牌肯定是先規劃線上，先滿足線上戰略發展。這就給了經營多年傳統渠道的商在市場運營工作帶來很多難以克服的困難。尤其是線上線下產品區隔做的不好的品牌，首先面對的就是消費者隨時隨地拿著手機比價，即使有的品牌做了產品的區隔，也是線下單品數量少。武漢某商告訴記者，遇到消費者購買的產品與線上的型號相同的時候，他們為了增加銷售，只比線上高200元。眾所周知，這個毛利水平肯定是要虧損的。但是為了賺取更多的客戶口碑，他們還是要這樣做。尤其是強調了服務之后，很多消費者在體驗之后愿意多花錢在賣場里購買。即便是有的消費者體驗之后還是去線上下單購買，他們也要做好服務工作。
通過數據可以看出，線上大部分的掃地機器人價位在2000元以下。而線下商在介紹渠道規劃的時候，將線下專供或者價格在3000元以上的中高端機型放在3C賣場和百貨商場中銷售，滿足中高端消費者；將與線上雷同、性價比較高的機型放在超市中銷售，滿足大多數消費者的需求。通過兩年在各大賣場的形象打造工作，很多消費者認知了掃地機器人。而那些已經進入更新換代開始購買第二臺產品的消費者，可以在賣場中找到自己熟悉的產品。
為此，武漢某商在做產品策略的時候將差異化與套餐組合銷售結合起來。例如，購買擦窗機器人贈送掃地機器人。
服務式營銷，產品和品牌的最佳傳播工具。
擦窗機器人是一個新產品。目前的新樓盤大多數都是高層，擦窗非常不方面。請家政服務人員，每次的費用是每小時100元以上。因此，擦窗機器人的推出，成了高層住宅最為需求的產品之一。為了提高客戶的體驗感，武漢某商還在嘗試上門試用服務體驗營銷的工作。即提前通過邀約的形式尋找想購買或者體驗擦窗機器人的目標客戶。邀約成功之后，銷售人員攜帶擦窗機器人上門，免費為客戶擦玻璃。如果消費者感覺這個產品好，可以直接下單購買。那些在賣場中看到想購買，但是擔心擦窗機器人會掉下來，或者擔心擦不干凈的消費者，看到擦窗機器人的現場表現之后，有些人會選擇購買。通過演示，有的消費者雖然當場沒有購買，但卻體驗到了擦窗機器人為其生活帶來的便捷，會很可能會果斷購買。當然大多數消費者并不會當時購買，或者會帶著親朋再到賣場中咨詢，然后還會再到線上搜索評價等，甚至到最終成交可能需要幾輪的不斷對比。但是在這個過程中，該消費者是在不斷地傳播有關產品的各種信息。因此，上門免費擦窗服務最大的效果在于對產品和品牌的口碑傳播。
當然，與掃地機器人相比，擦窗機器人的操作要復雜一些，因此，由導購員給予消費者更多的現場操作指導及常見故障排除方法的傳授顯得非常重要。例如，機器的開啟，電源線的連接，擦窗布的安裝等等。
線上運營策略范文4
雙十一是傳統品牌的可選項、加分項，卻是淘品牌志在必得的主戰場。今年雙十一奪得天貓女裝類目第一的是韓都衣舍集團（2.79億），比第二名優衣庫多賣出9000萬，同時還創造了多個紀錄：一場聚劃算品牌團突破1億;無線成交首家億元銷售的品牌;店鋪訪客量（一天超過1800萬）、瀏覽量（一天突破9000萬）全網第一;子品牌AHM取得淘品牌男裝第一的成績?！冻晒I銷》記者采訪了韓都衣舍雙十一指揮部的總負責人、韓都衣舍副總經理賈鵬，一探“第一”準路徑。
雙十一策略：第一準路徑
在2014年雙十一開戰前，賈鵬就信心滿滿地對《成功營銷》記者說道“雙十一是韓都衣舍一年中最重要的一個節點，投入了占據全年十分之一的營銷預算，前年、去年我們的排名是第三、第二，今年我們有信心做到第一?！?/p>
1分鐘破1000萬，50分鐘破億，一天實現2.79億的銷售額，這樣的成績雖然在意料之中，卻也要歸功于戰前的充分準備。6月初，韓都衣舍就開始進行各種籌備工作，成立了“雙十一指揮部”，由賈鵬主管的總經辦負責統籌和協調。
生產策略：6月初開始規劃貨品，準備了三千余款，儲備面料，確定生產工廠，6-8月下單生產，9-10月開始質檢入庫;8個子品牌同時發力，擴到銷量規模;
產品策略：吸取去年冬裝三大品類（羽絨服，棉服，毛呢外套）備貨不足的教訓，增加冬裝款式;在7、8月份開始冬裝測款，增加暢銷款的備貨量;10月策劃了三波新品和特供款預售，開展逛店鋪先領取優惠券等引導活動，雙十一特供款從去年的15%增加到30%;
客服策略：跟山東高校合作，客服數量增加到800多人，實行三班倒制度，一班350人左右，11月11日-14日客服 24小時在線;
儲運發貨策略：增加300-400名高校學生做臨時工，總人數接近1000人，保證日發貨單在25萬以上。
這一系列的基礎準備最終實現了70%的售罄率（行業平均售罄率是40%，韓都衣舍去年雙十一的售罄率是55%），不僅沒有庫存壓力，還要再抓緊補貨保證雙11之后的日常銷售。而韓都衣舍的當季售罄率甚至高達95%，賈鵬道出了韓都衣舍高售罄率的秘訣：韓都衣舍有專門的部門負責規劃貨品及營銷節奏，并綜合內部數據（數據統計部門超過100人）和第三方數據，在產品上架兩周內判斷哪些款式是爆旺、旺款、平款、滯銷款。實行爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即（在旺銷期而非季末，避免趕上打折、清倉高峰期）打折促銷的原則，使得整個供應鏈靈敏反應，控制品質;而扁平化、自負盈虧的“產品開發+視覺人員+運營人員”三人小組制，保證對一線市場的敏感判斷，也較容易把握好庫存情況。正是這一套的機制及方法，訓練了產品小組的“自主經營能力”，提高產品開發的成功率，確保了雙11的高售罄率。
今年雙十一，天貓是韓都衣舍的主戰場，但第三方平臺、移動端也貢獻了不少力量。賈鵬表示，韓都衣舍最大的運營平臺是天貓，其次是唯品會和京東。運營策略是各個平臺的款式、價格整體一致，但是由于各平臺的消費人群、購買習慣的微妙差異，應對的側重點會有所不同，庫存也是互相區分開的。
而在移動端，韓都衣舍設置消費者可以11月10日就已提前開搶，最終其也成為移動端首家銷量過億的品牌。趙迎光曾這樣總結移動端核心業務的發展脈絡“2013年開始加強數據化運營，積累用戶的移動端行為數據，此次雙十一從預熱開始就利用了數據做運營策略的判斷;始終優先促成移動端成交，把PC端沉淀的老用戶全力引導到移動端;加大移動端的廣告投放，配合硬廣投放，開發互動性強的游戲或手機雜志;推出移動端專享的高性價比新品?！睋Z鵬透露，目前移動端的團隊已發展到40-50人，今年雙十一移動端為韓都衣舍貢獻了1.06億的銷量，（2013年全年貢獻了30%-35%），預計2015年雙十一這一比例甚至會突破60%。
電商粉絲策略：韓國明星+時尚孵化器
今年雙十一，品牌商們紛紛啟動“明星帶關注”模式，然而韓都衣舍的明星陣容則稍大了些，除其品牌代言人全智賢之外，還有韓都旗下AMH男裝代言人安宰賢，投資韓都的Star VC創始人黃曉明、任泉、李冰冰及 Angelababy等明星們，集體為韓都衣舍刷流量。
實際上這也說明了，此時韓都的兩條重要發展脈絡：請韓國明星代言強化韓流印象，深耕韓流粉絲圈;請時尚明星為品牌背書，打造國內時尚品牌孵化器，增加品牌知名度、時尚感，挖掘潛在人群。目前，韓都衣舍30%的銷售額來自于北上廣深等一線市場，一二線市場增速較緩，三四線市場增速超過了40%。其中，PC端的銷售額占到50%-60%，以18-25歲的年輕女性為主，集中在廣州、浙江、山東、北京等城市;移動端的核心購買者則稍小，集中在18-20歲，學生居多。今年雙十一，韓都衣舍的新老客戶的比例大概是55：45，淘寶客已經超過30%，自主訪問達到了30%。
韓都衣舍定位為韓國快時尚，為了深耕細分、精準的韓國文化粉絲群，韓都衣舍在強化韓國風格、采用韓星代言的同時，也向年輕人、韓流粉絲的聚集地傾斜，其戰術有：
第一，韓都衣舍的所有韓風系品牌圖片拍攝均在韓國完成，雖然增加了成本投入，但能最大化的保持“韓風韓味”。
第二，三年前韓都衣舍就有了品牌營銷的意識，想簽最紅、對中國影響力最大的韓國明星，但由于種種原因都沒有找到合適的人選。今年年初《來自星星的你》的熱播，讓韓對衣舍將目標瞄準到“全民女神”全智賢，并最終成功簽下三年的合約，強化了品牌定位，進一步打響了品牌知名度。
第三，廣告投放集中于線上，但從2013年開始比較喜歡利用投入不大、收效很高的社交平臺，與韓流粉絲互動，增強品牌美譽度。如品牌公關部在社交平臺與韓國明星粉絲團互動，為粉絲提供明星的動態信息，幫粉絲制作條幅標語，幫粉絲為其偶像明星做宣傳?！敖洜I這些粉絲團，增加他們對韓都的認知度和美譽度，并慢慢讓粉絲們轉化成韓都的客戶，這是潛移默化的過程?！辟Z鵬說道。雙十一期間，韓都衣舍也圍繞著代言明星，與其粉絲展開了系列互動。
然而韓都衣舍最長遠的目標則是成為互聯網時尚品牌孵化平臺，扶持越來越多的“細分定位的小而美品牌”，形成一個含有韓風系、歐美系、東方系品牌群的互聯網品牌集團。韓都衣舍希望在2020年，旗下至少擁有50個獨立品牌，年銷售額突破100億?！岸cStar VC的合作，讓其成為韓都衣舍的股東之一，既能獲取資金，又能為韓都衣舍做品牌背書，增加消費者對韓都衣舍的認可?！辟Z鵬對《成功營銷》記者表示。
競爭策略：淘品牌與傳統品牌的“電商博弈”
今年雙十一越來越多的傳統品牌加入到電商的行列，雙十一不再只是淘品牌的獨角戲。對此，趙迎光表示：“這個過程對于絕大多數傳統線下品牌來說極為痛苦，也給互聯網品牌留下了一個成長的空當。所以眼下對于互聯網品牌來說，最關鍵的是充分利用好這個時間差練好內功，在未來與傳統大牌進行市場抗衡時能占據主動地位。而韓都衣舍真正的核心競爭力是完善的‘以產品小組為核心的單品全程運營體系’”。
線上運營策略范文5
關鍵詞：電子商務；線上；線下；沖突
一、公司的電子商務發展
上海拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業。
2014年8月，拉夏貝爾集團正式開辟了線上渠道。集團采用“在線線下，同款同價”的策略，指定數百家線下零售網點作為配合“在線下單，線下發貨”策略實施的發貨實體店。
考慮到電商業務與線下業務運營差異巨大，集團在2015年2月投資了一家具有“新型互聯網基因”的在線公司――杭州黯涉，將全部在線業務交由七格格團隊運營和管理。
除天貓以外，集團于2015年度在京東、當當和蘇寧易購開設了官方旗艦店。2015年4月初，集團與京東集團簽訂了全面戰略合作協議，在京東閃購平臺和開放平臺（POP）建立了拉夏貝爾官方旗艦店，并由京東為這些官方旗艦店的貨到付款訂單提供配送的服務支持。
此外，集團還和騰訊建立了合作關系，利用騰訊旗下的微信平臺開啟小區微店模式。小區購物中心的店鋪經理與居住該小區的顧客建立微信群，通過與顧客互動實現精準營銷，從而增加銷售機會。
之后，集團還與唯品會合作，在唯品會平臺建立拉夏貝爾以及旗下的莫迪菲爾兩家旗艦店。
二、公司的銷售渠道沖突
拉夏貝爾的全國7147家實體店鋪在長期的經營過程中形成了較為完善的體系，有著相對固定的營銷區域。相鄰區域之間存在競爭。
線上4家旗艦店的價格與線下的實體店鋪一樣，“雙11”期間線上某些過季商品打折促銷，但是線下的實體店同樣打折促銷，在價格上差別不大。實際上，就算是官方旗艦店，貨品質量還是參差不齊，存在網購消費陷阱。
直營店的缺點是其經營需要大量的資金和工作人員進行管理和維護，優點是對品牌的推廣和塑造能力；而線上直銷渠道的優點在于在人力物力方面的投入相對較少，范圍廣沒有時空的限制，其缺點線上直營店的維護需要專門的技術人才，流量成本也在不斷攀升，且消費者只能通過圖片及文字說明了解產品，無法試穿和觸摸，因此需要在網站制作上花費一定的時間和資金。上述兩種渠道對資金、推廣等方面的爭奪會導致成員之間的沖突。這種沖突主要出現在企業內部直營部門和電子商務部門之間。
在淘寶網上以拉夏貝爾品牌名稱為關鍵字進行搜索，出現14832家相關店鋪，其中不乏皇冠級別并承諾包郵的。這可能是拉夏貝爾的線下經銷商迫于經營壓力，在線上開展未經服裝企業品牌授權的店鋪，以低價奪回自己的市場。當然，淘寶的14830家店鋪中必然存在仿款，這種“搭便車”的現象在出名品牌中層出不窮。
迫于庫存壓力，雖然品牌服裝的線下專賣店都經常會有打折促銷活動，但是比起淘寶網上的折扣，價格還是偏高。這些因素使得現下實體店的客戶流失，形成沖突。
三、沖突的主要表現
1.線上渠道與線下渠道之間的資源爭奪
對于消費者的爭奪：只要有網絡，消費者就可以通過線上渠道購買；拉夏貝爾公司的線上渠道非常完善，也方便快捷，部分線下門店的忠誠客戶就轉移到線上渠道，形成對消費者爭奪的現象。
對于資金、技術、人才等的爭奪：運營線上平臺需要大量的資金投入，為了提升品牌知名度增加線下門店，也需要資金投入。以上都會造成線上線下渠道的資源爭奪。
2.“搭便車”行為
線上線下渠道搭便車行為主要體現在消費者在線下的實體店進行試衣，對于滿意的衣服，會記下其貨號以及尺碼等信息，轉而到有該款服裝的線上店鋪進行購買。只要記下貨號，在淘寶上搜索，就可以找到很多家假貨店鋪，價格比實體店便宜得多。這會給公司的利潤帶來嚴重損失，讓線下門店在付出了巨大的促銷推廣以及服務等努力后卻沒有得到應有的回報，收支比嚴重失調，對線上渠道部門產生不滿情緒。
3.價格混亂現象
在淘寶的首頁上輸入拉夏貝爾的名稱作為關鍵詞進行搜索，點擊出現的某一款服裝，復制其款式及型號（如拉夏貝爾2016夏裝新款 10010236）在淘寶首頁搜索框中進行再次搜索，就會出現從80元至400元之間各種價格。不只是拉夏貝爾，其他許多品牌服裝都有類似現象。價格混亂現象會影響定價，減少公司的銷售額、利潤，影響公司的長期發展。
四、采取的策略
1.上線下渠道的融合
為了規避線上線下的競爭，可以將線上購買的收貨點歸類到距離該收貨點最近的店鋪，按一定百分比計入線下零售店的銷售業績考核成績?；蛘咴诰€上購買的時候增加一個問題“購買原因”，選項設置為：A店鋪沒有我要的尺碼（說明店鋪是哪個店鋪，最后由該店鋪發貨，記入業績考核）；B懶得出門看，純粹網購；C第一次購買。這可以在一定程度上反映公司每個店鋪的真正銷售額，切斷線上線下渠道關于業績考核方面的沖突。
2.維權
用法律手段，與淘寶協商，關閉嚴重侵權的假貨店鋪。仿制品已經抄襲了公司設計師的創意，會給公司帶來嚴重損失。另外，購買疑似假冒店鋪的商品，跟蹤商品的來源，要求查封假冒生產的產家。
3.與唯品會合作應注意的問題
唯品會的商品價格比官方旗艦店低，流量過多會加劇價格混亂，對其他線上渠道造成競爭壓力，讓更多品牌忠誠者選擇去唯品會這個品牌購買，減少收益。唯品會可以作為一個宣傳的平臺，也可以作為處理過季商品庫存的平臺，但不要作為主要的盈利方式。
參考文獻：
[1]李欣.服裝線上線下營銷渠道沖突問題研究[D].浙江理工大學碩士論文，2013.
線上運營策略范文6
關鍵詞：商業地產；運營管理；互聯網
一、我國商業地產發展分析
1.商業地產發展現狀
截至2014年年末，我國商業地產建筑面積約為2.4億平方米，共有約4000個商業購物中心。預計在2015年，我國商業地產新增量將再創歷史新高，約新增480個商業購物中心。但是，從我國商業地產的開發來看，更多的集中在二線城市，且由于商業地產的激烈競爭，需要面臨較高的空置率風險。
目前，我國諸多商業地產企業越來越重視商業地產運營管理，逐漸向運營理念轉變，即通過整合運營管理自身商業地產，打造大型綜合商業平臺。
2.商業地產發展趨勢
商業地產在面臨運營變革的同時，亟待將新科技引入商業地產的運營，打造商業地產新發力點?，F階段，科技、互聯網、創新已經遍及國內商業地產領域，成為商業地產企業重點關注的熱點問題。商業地產實行“互聯網+”發展趨勢，已經成為商業地產未來發展趨勢之一。預計，互聯網和商業地產耦合后，商業地產實現智能化運營，商業地產內的所有實體商業將在互聯網平臺成立線上運營，商業地產的客戶不僅僅在商業地產正常營業時間了解相關信息，還可以在其余時間通過互聯網平臺掌握商業地產的最新動態信息。此外，互聯網的引入，還可以增加商業地產和客戶的交互體驗，在客戶消費現場應用微定位技術，產生和客戶的交互場景。同時，商業地產商家還可以利用新技術，動態傳送商業信息，刺激客戶消費行為。
二、新形勢下商業地產運營創新分析
1.互聯網和商業地產的強耦合
商業地產和互聯網經濟各具特色，二者相互補充、相互兼容，具有較強的耦合性?，F階段，我國諸多商業地產的龍頭企業紛紛建設電子商務平臺，積極引進信息技術，高效配置商業地產配套措施，如大數據、自動收銀、移動互聯、智能貨架、WIFI、線上APP、電子標簽、自動打包等互聯網工具，將商業地產的未來運營發展聚焦“互聯網+”，推動商業地產新常態發展。筆者以商業地產和互聯網的強耦合為研究視角，對商業地產運營創新思路進行研究，希望可以為商業地產企業創造更高價值，為客戶帶來更多消費滿足。
2.互聯網形勢下商業地產運營創新思路
在商業地產的傳統運營模式中，企業更關注產品的營銷，關注企業盈利水平。但是，在新形勢下，商業地產運營則聚焦于“互聯網+”，企業在運營中融入了“互聯網思維”，增加客戶的互動體驗。商業地產作為向客戶提供服務的終端，因此商業地產競爭取勝的關鍵就在于向客戶提供服務的效率和客戶享受服務的交互體驗強度。
商業地產傳統運營模式下，商家雖然有市場、產品，但是卻很難和客戶直接接觸，仍存在一定的消費距離。但是，在互聯網新形勢下，商業地產運營可以實行“互聯網+”運營模式，直接和客戶接觸，縮短和客戶的距離，以互聯網平臺實現和客戶線上零距離接觸，以用戶思維向客戶提供服務，增強客戶在商業地產的消費體驗和情感歸屬?！盎ヂ摼W+”商業地產運營模式，是互聯網時代帶來的商業地產運營模式革命，可以直接接觸客戶，快速響應客戶反饋建議，提高客戶滿意度，增加客戶忠誠度，做到對客戶吸引、留住、黏住的運營效果。
“互聯網+”商業地產運營創新的首要要求是理念創新，即商業地產互聯網運營提供用戶體驗服務，向客戶提供的不僅僅是互聯網概念服務，更應該是從理念出發的商業地產互聯網化的服務氛圍塑造，即強耦合互聯網和傳統模式的兩種文化下，實現商業地產“線上+線下”的蓄客、轉化、導流、用戶體驗的完美運營模式。
“互聯網+”商業地產運營創新不僅僅是互聯網技術的應用，亦或互聯網模式的應用，是將互聯網滲入商業地產的運營，從運營基礎做到互聯網概念，即實現商業地產“人人營銷+實時營銷+處處營銷”。
“互聯網+”商業地產運營創新模式的基礎應該是互聯網模式平臺，在互聯網平臺基礎上，延續商業地產傳統模式的收益，如銷售蓄水、土地溢價、租金蓄水等效益，此外還應基于互聯網運營模式，推廣商業地產，在客戶的認可支持下，刺激客戶消費行為，做好“線上+線下”齊進營銷。
此外，商業地產是一個具有較強資本變現能力的行業，在傳統運營模式下，往往采取資產置換、IPO、投行、整售、股權交易、散售等渠道解決資金問題；在“互聯網+”商業地產運營模式下，可以利用P2P、眾籌等互聯網金融工具，更快更便捷的融資。
總之，現階段我國商業地產競爭激烈，諸多商業地產企業為應對新形勢對傳統商業地產運營沖突，保持市場競爭優勢，紛紛在各自運營發展現狀基礎上，逐漸摸索研究結合“互聯網”創新運營模式，聚焦互聯網對商業地產運營模式的影響，實行“互聯網+”商業地產運營創新模式，從建設“線上+線下”運營平臺、實行“人人+實時+處處”營銷方式、利用多元化資本渠道等方面闡述運營模式創新思路，順應商業地產互聯網化發展趨勢，為商業地產未來運營發展指明方向。
參考文獻：
[1]吳紅.基于定位視角的商業地產項目運營模式研究[J].金融經濟，2014（22）.
