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一、當前操作風險管理的現狀和問題
自2008年我行實行綜合柜員制以來，隨著我行綜合業務系統、核算流程系統的投產運行，我行核算一體化格局初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監督、銀企對賬、支付密碼等手段，全行柜面服務質量和操作風險控制能力明顯增強。但由于我行現有的部門間職責劃分不明確及業務處理流程的限制，仍造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：
（一）我行操作風險管理職責不明確，操作風險隱患不能及時發現和糾正
現我行的操作風險由總行風險管理部負責，風險管理部設風險官一名，專職負責全行操作風險。各部室、各分支機構設兼職風險管理員一名，負責各單位日常操作風險的管理。沒有設置專門的合規管理部門或合規管理中心，操作風險管理由風險官一人負責，日常無法對各單位操作風險管理工作進行指導、監督和檢查，各單位操作風險管理情況通過兼職風險管理員上報的操作風險報告掌握全行操作風險事故及隱患暴露情況，對各單位隱瞞不報的操作風險隱患不能及時發現，不能很好的行使操作風險管控職責。各單位兼職風險管理員在工作中既是“運動員”，又是“裁判員”，使得兼職風險管理員在操作風險管理工作中存在私心，不愿意過多暴露自身工作的缺點及本單位工作中的不足，不能很好的履行操作風險管理職責。
（二）各分支機構會計結算業務管理架構不科學，日常的會計結算業務操作風險隱患不能很好識別、管理
我行各分支機構的會計結算與操作風險控制職能是由各分支機構營業室行使的，第一，各分支機構營業室既承擔著本機構的會計結算管理職能，又承擔著本機構的營銷等任務，日常工作十分繁雜，各機構營業室設置了一名主管結算副行長，負責營業室的人員及業務管理，沒有足夠的時間和精力來監督會計結算與操作風險防范工作；第二，分支機構檢查、監督人員與管理職責沖突，分支機構日常的檢查、監督基本上全靠主管結算副行長負責，既要管理又進行自我檢查，容易造成日常操作風險隱患不能及時暴露。第三，總行檢查、監督人員不足，不能保證對支行現場檢查的質量?？傂袑徲嫽瞬孔鳛槿袃葘彶块T，現有13人，除各分支機構會計結算業務的內審職能外，還承擔著全行管理人員的離任審計、各業務條線的專項檢查、上級監管部門的臨時檢查任務及配合全行的外部檢查；結算運行部現有專職檢查人員3人，承擔著對36家分支機構及本部各中心的檢查任務；總行紀檢監察部作為視頻檢查部門設有3名專職視頻檢查人員，通過查看錄像對各分支機構日常會計結算業務處理的違規、機關部門違規檢查的任務。這種機構設置的缺陷，造成了管理弱化。
（三）未將操作風險管理納入柜員、分支機構考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升
目前我行對各分支機構前臺柜員的績效考核沒有形成科學的考核體系。營銷任務指標是通過總行的市場金融業務部下達到分支機構后，分支機構往往將這些指標與柜員績效工資收入掛鉤，如完成多少存款、做成幾筆小微貸款都會按存量或增量業績的考核比例得到績效工資，雖然對前臺柜員的日常業務差錯，結算運行部事后監督中心有差錯率考核，紀檢監察部也對違規行為有視頻監控處罰，而對日常會計業務結算中差錯和事故自查或預警的柜員，或者對無違規、無差錯的柜員則沒有相應的考核獎勵，沒有真正體現操作風險防范的價值，使得前臺柜員不重視操作風險的防范。
（四）總行各部門對分支機構管理缺乏統一協調，形成操作風險管理的空白點
總行各部門對分支機構的管理職能還是按條線進行考核管理，有的業務部門在一些新業務的推廣過程中往往是只制訂業務管理辦法、操作流程，而對新業務在使用過程中的監督檢查、操作風險防范、前臺服務、客戶反饋等管理缺乏，這就把全行的業務發展和操作風險防范分離，還有的一些新業務在會計結算管理上的歸屬不夠明確，導致與新興業務有關的會計結算管理文件、制度的執行和落實不到位，對前臺柜員的培訓、業務指導不足，各分支機構在前臺業務辦理中出現問題無法及時得到解決。
（五）有的條線制度建設滯后，部分規定與業務操作系統不匹配，存在漏洞
近期，我行電子銀行、小微業務等發展迅猛，國際業務也開始辦理，再加上傳統的存貸款業務，雖然有管理辦法、操作規程出臺，但制度建設沒有系統性，對執行的制度沒有回顧性完善，部分業務沒有嚴密的流程、辦法，形成一些操作風險點。
二、分支機構操作風險隱患的原因分析
（一）目前，我行雖然不斷加強操作風險管理，分支機構操作風險控制能力在不斷增強
但是隨著分支機構職能的擴展，有的分支機構管理的職能弱化，職責不清，個別分支機構存在制度落實不到位、執行力欠缺等現象，有章不循，違章操作的問題也常有發生，從不同程度上影響了我行操作風險控制職能的有效發揮。
（二）對分支機構及前臺柜員的管理考核缺乏長效機制
我行分支機構會計結算人員及柜員占全行總人數的50%，雖然進行了多次績效考核辦法的修訂，但現在還未形成一套科學評價前臺柜員的完整考核體系，對分支機構柜員考核存在著各部室各自為政、相互脫節的現象，對柜員的考核內容偏重業務，不重視操作風險管理，考核評價指標還不夠合理。
（三）分支機構管理人員操作風險意識淡薄
一些分支機構負責人不能正確認識業務發展與操作風險管理的關系，缺乏操作風險意識，只強調業務的開拓與發展，把主要精力用于本機構營銷任務方面，對上級監管規定及行內規章制度和操作規程的執行不嚴格，造成制度在執行過程中大打折扣，導致一些問題屢查屢犯，有些操作風險隱患得不到徹底根治。
（四）分支機構會計結算人員培訓不到位
近年來我行業務發展較快，新入行員工較多，但新員工上崗前培訓時間短，到達會計結算崗位后，沒有老員工的傳幫帶，對業務理解不透徹，業務流程不熟練，對會計結算人員的業務培訓主要依靠各分支機構的主管結算副行長組織，一些分支機構主管結算副行長對員工培訓不認真負責，柜員業務技能提升慢，使得前臺業務辦理效率不高。
三、對分支機構操作風險防范的幾點建議
（一）在分支機構構建全員參與的操作風險管理文化
操作風險管理責任存在于分支機構每個部門、每個崗位和每個工作環節，分支機構每名員工都是操作風險的承擔者，也是有效地識別、計量、監測和控制風險的執行者。因此，分支機構全體員工都要有操作風險管理意識，每個人在做每項業務時都必須考慮操作風險因素，形成全員的操作風險管理文化，使分支機構每個員工都承擔起操作風險管理的職責，使遵守規章制度成為一種文化。
（二）明確總行各部室職能分工，理順管理職能
總行各部室對分支機構的管理職能不僅僅包括各條線業務的管理，還應該包括各條線業務的檢查監督、操作風險防范。分支機構是我行對外業務的一個支持平臺，前臺柜員是在這個平臺進行服務的操作人員。總行各部室在制度的制定、執行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，能夠合并執行的，經過協商形成統一意見后向分支機構安排。對本行的新業務，各牽頭部室首先在相關部室之間溝通后，明確各部室職責，各負其責，并提前或同步對相關部室和分支機構業務人員進行培訓，確保分支機構新業務辦理過程中遇到疑難問題可以及時與相關部室溝通，得到解決。
（三）完善會計結算管理體系，全面提升業務操作風險管理工作水平
一是對各分支機構所有能夠集中處理的業務，嚴格實現集中處理系統控制，通過總行核算集中處理，降低操作風險隱患。二是充分發揮事后監督的操作風險的集中管理功能，利用新的事后監督系統對各項業務處理的過程進行監控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置的系統性操作風險管理體系，強化對操作風險的有效識別，提高事后監督效率和監督效果。三是繼續做好銀企集中對賬管理工作，對現有對賬系統進行改造，提高重點賬戶的對賬監督工作，增強銀企集中對賬的有效性。四是強化分支機構現金的管理和監控職能，總行結算運行部要定期調研，加強分支機構柜員的現金動態的監控，嚴格柜員尾箱現金管理規定，超限額現金必須按規定及時上繳。
（四）逐步建立柜員績效考核體系
建立科學的績效考核機制，合理分配員工薪酬，按業務的復雜度和貢獻度設定業務權重，計算柜員的績效分值，對柜員的業績進行全面考核。通過考核以崗定酬，充分調動柜員工作積極性。為穩定會計結算隊伍，有效防范操作風險，對于重要崗位的會計結算人員，可根據其崗位職責和操作風險承擔程度，對崗位工資拉開差距，以調動其工作積極性。
（五）加強對會計結算人員的有效培訓
對會計結算人員的培訓要講究實用性，強調有效性，以往我行對會計結算人員的培訓多次進行，有現場培訓，也有視頻培訓?，F場培訓，因培訓場地限制，造成人多不能保證培訓質量；視頻培訓，因缺少監督，分支機構不重視，有的培訓也沒有達到預想效果。要繼續加大對會計結算人員的培訓力度，改進培訓方式，增加業務系統的實際操作培訓，提高會計結算人員參加培訓的積極性，全面提高會計結算人員的理論水平、業務技能和操作風險識別能力。對新員工的培訓要采取封閉培訓，延長培訓時間，培訓內容要全面，減少新員工上崗后由于業務不熟悉形成操作風險。
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當你走進一家Shopping Mall，雖然可能是第一次光臨，但你一旦使用手機連接上Shopping Mall的Wi-Fi，商場就能獲取你過去在網上購物的所有數據，從而可以利用數據庫向你推薦喜好的商品。而且，你還能收到商場為你設計的專屬逛街線路，按照手機地圖走進你愛去的服裝店，這時你朝喜歡的衣服掃描條形碼獲取信息，到收銀臺結賬時，商品優惠券將自動推送到手機上。這還沒完，數據庫還會根據你的購物習慣分析你的喜好，定期向你推送喜歡的商品打折、優惠信息，你只需輕點鼠標，配送人員就能把你心儀的商品送到了家門口……
這一切的實現都基于大數據。
過去，很多人把李嘉誠的“地段、地段、地段”奉若商業地產運營的圭臬，因為地段就意味著客流量。實際上，“地段”的真正價值在于客戶需求。最貼近客戶需求的地方，才是最好的“地段”。以網絡零售為例。在那里，沒有地段、沒有空間的物理概念，有的只是頁面、瀏覽量、點擊率和下單量。因此，只有真正了解客戶的需求，才是贏得市場的核心因素。大數據正是通過了解分析消費者的消費行為，了解顧客真正需求，進行精準營銷。
數據顯示，2013年中國電子商務市場繼續高速增長，預計到2020年，在整體零售市場的份額中，網絡零售占比將達到20%。而與此同時，商業地產也呈現大規模增長態勢。相關統計顯示，未來三年，商業物業供應將超3700萬平方米，占現有總存量的64%，致使實體店與電商的競爭愈演愈烈。
與移動互聯網時代相對應的是，消費者的購物行為正發生多方面的顯著變化：購物空間立體化、時間碎片化、購物移動化、信息傳播社交化。這些購物行為的變化，直接顛覆了原先在某一固定時間、固定場所進行商業消費的購物習慣，而商業地產首當其沖地面臨這種購物方式的沖擊。
在此背景下，建立電商平臺，成為傳統商業地產應對電商沖擊的主要策略?！疤詫氈詤柡Γ且驗槊刻煊谐汕先f的公司在上面交易；微信牛，是因為有5億個多用戶。盡管淘寶商家絕大多數不賺錢，微信本身也是虧損，但會員多就會產生別的附加值，會員多、大數據多，電商公司就一定有大價值?！蓖踅×终J為。
房地產營銷專家陳真誠認為，無論是銀泰還是萬達，如今的商業地產做電商，既不是通過交易賺取買賣差價的B2C京東模式，也不是提供純網購平臺的B2B2C天貓模式，而是通過線上線下相結合的方式，收集消費者的消費行為和喜好等數據，既實現精準營銷，也為實體店招商、調整業態提供了數據支持。
第一，通過電商手段，為消費者提供服務，為商家帶來更多的客流和銷售額。在現場部署無線Wi-Fi等基礎設施，為現場客戶提供室內定位及導航，反向尋車等服務；在給消費者帶來便利的同時，為商家提供線上展示和推廣渠道，消費者可在網上看到品牌、商家、新品、活動、優惠券等信息，通過線上為線下導流，為商家帶來更多的人流量；消費者還可通過電商平臺實現線上下單線下消費，例如團購、預訂、購票、訂房等，為商家帶來更多的銷售額。
第二，在為消費者服務過程中發展和積累會員。商業地產電商不是簡單地把客流從線上引流到實體店，不是簡單的O2O模式，更重要的是在為消費者服務的過程中積累大量用戶，培育自己的會員體系。通過會員積分通兌，促進購物中心各業態互動，相互制造銷售機會；通過會員運營形成對購物中心周邊區域的抓地力，建立起自己的消費生態圈。
第三，通過不斷積累會員消費和行為數據，為商家提供創新的精準營銷和個性化營銷工具，比如為女裝消費者推送珠寶促銷信息，為觀影顧客推送餐飲優惠券。通過這種方式為商家帶來更多的客流和銷售額，形成良性循環。
消費行為背后的秘密
一段記錄顧客在商店瀏覽購物的視頻、顧客在購買產品和服務前后的行為、如何通過社交網絡聯系您的客戶、是什么吸引合作伙伴加盟、客戶如何付款以及供應商喜歡的收款方式……所有這些場景都提供了很多指向，將它們抽絲剝繭，將其與其他數據集對照，或者以與眾不同的方式分析解剖，就會發現，原來這里面有很多秘密。而所有秘密的支持都依靠一種技術——大數據。
大數據不僅有利于前期商業地產的業態規劃和招商，對后期購物中心的運營也大有裨益。有了商戶的客流、銷售和坪效數據，購物中心才可以有針對性的策劃促銷活動，或進行業態調整，做出更好的租賃決策和經營調整決策，提升購物中心的出租率和租金水平。
永泰地產信息化負責人張海明認為，在商業地產與電商相結合打造下一代城市綜合體的過程中，商業地產企業將會逐漸積累起海量的消費者和商家信息。以一個10萬平方米體量的購物中心為例，它聚集了幾百個品牌商家，每天幾萬人次的現場客流。這些信息的有效采集、整理和挖掘，可能在大數據時代，為商業地產企業們帶來新的營利模式和空間。
商業地產電商積累的大會員數據，在給商家提供精準營銷和個性化營銷工具的同時，也為購物中心提供了新的營利模式和空間。通過精準匹配，給合適的消費者推送合適的信息帶到合適的商家，提高商家的客流量和銷售額。在商家盈利的同時，購物中心獲取相應的傭金，或者可提高購物中心的租金。對消費者行為的了解逐步加深后，對他們在購物中心之外的消費也可以提供幫助，并獲取增值服務收益。
去年底，在中國購物中心專業研究機構iMall聯合PMP商業和日本野村綜研中國，舉辦的“中國購物中心首屆運營大數據峰會2013年會”上，PMP商業和日本野村綜研以其豐富的項目實操經驗和具有國際化視野的解決方案，與參會者分享了數據對購物中心成功的重要性。面對目前線上線下的渠道競爭問題，iMall、PMP、野村綜研三方專業機構以各自不同的視角總結出統一的結論：“體驗”和“服務”是線下實體商業勝出的核心，未來的商業項目運營只有通過大數據采集消費者的行為分析，才能夠提煉出更多的“價值體驗”和“增值服務”，從而進一步提升購物中心的核心競爭力。
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貨品打通實現庫存最優化
天貓全鏈路是基本貨品的維度展開，即，無論貨品在哪里，鏈路都是通的，達到的結果就是任何人在任何時間、任何地點可以連通一切貨品，連通消費者的需求。所以，全鏈路的核心要素首先就是通，無論是線上的品牌還是線下的品牌，商還是分銷商，貨品要是通的，庫存是要共享的。
例如，某空調品牌，在杭州市場，以前是線上有一個倉庫，線下有一個倉庫。如果某型號空調線上的倉賣斷貨了，線下的倉庫中有同樣型號的空調，也不會給線上賣，因為貨品的利益主體不同。全鏈路所達到的是以貨為維度進行連接，在一個區域中的貨品都是通的，以前廠商備貨，不僅型號要全，而且一個型號在一個區域要備很多的貨，全鏈路實現之后由于貨都是通的，一個型號備少量的貨就可以，誰先把貨賣出去，誰就有貨的使用權，通過物流的方式將貨品送到消費者家中，然后再去補貨，對品牌商來講能夠實現庫存最優化。
當然，這會影響到原有廠商庫存分享和利益分享的機制，包括客戶資料和營銷方案等。
例如，天貓與服務品牌鄂爾多斯的合作，以前鄂爾多斯線上和線下也存在貨品沖突問題，通過全鏈路把線上線下打通，電商賣的是線下的貨，是線下的門店給消費者送貨發貨。而鄂爾多斯內部在打通ERP系統的情況下，電商部門接到消費者訂單后在系統上掛出單子，各區域的經銷商自行決定是否響應接單，通過公開邏輯的內部競價，系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好，交給合同物流公司即可。其實競的不僅是價格，還有物流遠近、經銷商的配合度等。
而在這個過程中，經銷商根據自己的報價與電商部門結算，而電商部門以商品網購價與消費者結算。
比如經銷商為了能優先搶到訂單，在ERP系統上報價800元，訂單匹配成功后，在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本，電商保留了定價權，也保留了靈活的利潤空間。
鄂爾多斯的做法，實際上是通過不同的方式做了產品交易，交易環節不一樣而已。以前電商是獨立采銷，經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪，僅留下售后服務功能，無論怎么進行利益分配，經銷商都有被架空的危機感，而通過全鏈路，將倉庫、零售的核心功能還給經銷商，并將系統做得對經銷商來說操作非常簡便，就讓實體經銷商隨時參與進來。
需求與供給的精確匹配
在傳統的商業模式下，如果有一個新品要推送給老客戶，對廠商來講都是具有挑戰的事情?，F在有很多的新詞，如宅男、技術男等，這些消費者坐在屋子里不愿意出去，移動互聯網讓越來越多的人加入到這個領域中來。大家很享受互聯網的時代，都在學習互聯網，但00后的消費者，是互聯網的原住民，從小就會用智能手機，他們不覺得互聯網如何。所以，如果不用互聯網的方式，可能很難與這些未來的消費者進行良好的溝通和對話。
而目前實體零售門店面臨的問題，一是有店鋪但獲得流量很難，所以，賣場要做各種各樣的營銷活動，為店鋪引流。二是有會員沒有互動，消費者買完之后就走了，不愿意留下自己身份信息，至多是留下電話，當賣場再有活動時，給客戶發發短信，雖然有微信之后，可以分享給更多的人，但同樣也不能夠做到精準傳播。
無論是線上或是線下，獲得一個新客戶的成本都非常高，如何把新客戶轉成老朋友，提供他們所需要的產品，轉換多次購物是非常關鍵的一個點。
在傳統的線下渠道，消費者之前購買過什么并不了解，未來會買什么也不知道。互聯網最大的好處就是可以輕而易舉的獲得消費者的所有的消費信息。包括之前購買路徑，購買偏好等等。在很多的APP都是以秒級來定義消費者的地理位置和收集購買信息，能夠讓賣場很清晰地知道自己的受眾是男的還是女的，是15歲的少女還是80歲的老人，包括一些優惠信息都可以很簡單的實現精準推送。
例如，某區域某型號的空調到底要備多少貨，以前只能結合歷史上的數據進行一些預測。但在互聯網時代，有了大數據，可以知道消費者的整體購買數據，新增消費人群的數據，通過歷史數據，邏輯算法等，可以預測到今年夏天大概有多少人會更換空調。如，在一個消費者的歷史購買紀錄中，他所購買的生活用品是3人量的，就可以判斷出他的家有幾個房間，判斷出大概需要幾匹的空調來匹配他的房間。通過這些精準的數據預測來判斷出在這個城市今年大概需要備多少臺空調。又如，在賣場所住商圈附近消費者的線上購物歷史中，購買紅色的衣服比較多，就可以判斷出這個賣場周邊的消費人群對紅色比較有敏感性，未來在貨品的配貨上可以多配一些紅色的產品。這在傳統的商業模式下完全做不到，但現在通過大數據打通來看一個消費者，實現需求與供給的精確匹配。
購物更加的便捷
傳統的實體零售是賣貨思維，通過現場演示等各種方式把貨賣給消費者，現在實體零售企業也已經發生巨大的轉變，同樣在關注著消費者的體驗。而全鏈路的體驗主要體現，首先是線上支付的方式會更加的便捷，支付從傳統支付向移動支付轉變。2013年，支付寶錢包的累計支付達到27.8億元，支付總金額達到9000億元，用戶支付一分鐘峰值可以達到2500多萬元。而2016年1月12日，螞蟻金服對外2015年支付寶年賬單顯示，2015年移動支付筆數占整體比例達65%，同比增長15.8%，覆蓋區域從一線城市逐漸向二、三線城市延伸。
其次是支付的方式讓購物更便捷。例如，2013年支付寶正式推出聲波支付，只要發出聲音，利用聲波的傳輸，就使得手機和自動販賣機之間完成近場識別，完成商品的購買。再有目前已經非常普及的二維碼支付、指紋支付等。包括支付寶前段時間推出的“空付”，用戶在最新版本的支付寶錢包里找到“空付”入口，使用自身的任何一個標志，比如說，發型、戒指、紋身等，原則上只要不發生大的變化，先對自己想要授權的物體進行掃描錄入，進入賣場作個驗證，購物之后出示所驗證的物體，就可以直接就扣款?？梢哉f，未來在支付方面全有很多的可想象空間，讓消費者購物更加的便捷。
提升消費體驗
傳統的O2O離不開服務，全鏈路同樣也離不開服務。目前天貓電器的全鏈路服務包括兩方面。一是人在線下，但用支付的方式在線上進行支付和購買。二是人在線上購物，購物之后對產品的實際體驗如何不了解，可以到離自己最近，有所購買型號產品的實體網點體驗產品。
例如，2015年的雙十一天貓電器與蘇寧云商、老板電器等商家和品牌進行了一些合作，雙十一活動期間在寶貝的詳情頁加入高德地圖，通過地理位置的透傳，假如，消費者要買美的空調，在線上看好之后，不知道空調的真實實物是什么樣的，外觀符不符合在自己家中的整體風格，整體的操作體驗是怎么樣的，可以點擊高德地圖，找到有這款空調且離他所在位置較近的賣場在哪理，距離他所在的位置有多遠，到達的路線等，你可以到賣場去體驗產品。體驗之后，可以線下掃碼，體驗店中成交。
二是服務體驗，天貓打造的是官方正品概念，通過與各品牌廠商售后服務體系對接，實現消費者在天貓下單后，均可在最近的門店或品牌專賣店獲得優質的配送、維修、保養以及售后服務，提升服務的體驗。如，2015年雙十一天貓與蘇寧的合作，消費者在蘇寧天貓旗艦店購買彩電、空調、熱水器后，消費者均可從就近的門店自提或者由門店安排配送。在北京地區的消費者，可做到六小時以內完成從下單到配送安裝的快遞服務。而天貓服務臺也進入蘇寧1600家門店，在天貓購買家用電器和數碼產品的消費者，可在蘇寧門店的天貓服務臺內直接檢修，并可獲得電腦裝機、手機貼膜等增值服務。未來，消費者在天貓電器城所購買的商品，還有望直接在蘇寧門店內的天貓服務臺實現退換貨。
再如，天貓與寶島眼鏡的合作，消費者在線上下單以后，可以到離自己最近的線下門店去配眼鏡，實現個性化定制和自提服務。所以，未來，售后服務也不是消費者的擔憂點，關鍵是誰以能夠把服務市場做好，成為最強最大的服務商。
打通會員營銷體系
移動互聯網是一個很好的集客入口，比如說打開美團網，可以看身邊的美食，能夠很清楚的告訴你身邊有哪些商鋪，有哪些優惠，你要不要去？而且還有很多在線的軟件可以實現隨時與會員進行互動，包括與企業原有的CRM進行對接，對會員進行管理等。這也移到互聯網與傳統商業相比改變最大的地方。
例如，天貓與屈臣氏的合作，主要就是會員系統的打通。傳統的零售企業都有大量的會員，但這些會員會到哪里去？也不知道誰是企業的目標客戶，通過把線下的數據庫與線上的數據庫打通，當有消費者在線上購物時，系統檢測到這個會員是實體店原有的忠誠會員，就可以給他額外的優惠，把線上的會員轉換成線下的會員，進行一個有效的管理，開展會員營銷，即精準又節約運營費用。例如，天貓與寶島眼鏡的合作，假如前一年顧客買的是80度的眼鏡，那么通過數據系統分析認為他今年可能需要100度的眼睛，就可以把100度眼鏡相關信息推送給消費者。
所以，全員體系打通給品牌帶來的益處顯而易見，可借助天貓APP的消息推送功能，品牌能更有效地觸達消費者，了解他們的購物習慣，降低溝通成本。現在講認知盈余，每天要發大量的信息，看到的信息非常多。傳統商業模式沒有渠道進行分享，而現在的微信、朋友圈、微博等，有很多種方式讓客戶可以分享給身邊的人，同時可以和朋友互動，而且有很多消費者喜歡分享，愿意提出意見，這將使廠商能夠挖掘到更多的免費口碑推廣資源。
帶來效率的全面提升
現在全行業都在做O2O，很多企業把的O2O價值理解為線下的交易放到線上。但實際上，通過對線上消費數據追蹤我們發現，天貓大家電的線上轉化率在3～5%左右，小家電是10%左右，因此，線上的流量覆蓋會有一個溢出的效應，這會給線下的O2O店帶來增量。而如果全鏈路打通了之后，能提升消費者的轉換率，能夠帶來整體成交效率的提升。
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如今，各行各業紛紛擁抱互聯網，實體零售業從盲目的跟風“抱大腿”式創新，到回歸實體店鋪，各種聲音、各種想法，充斥其中。
傳統店鋪受線上電商沖擊，開啟大浪淘沙模式，稍顯夸張來講，盈利者十不存一?？v觀線上電商，真正盈利的又有幾個呢？京東財報顯示其在整個2016年都處于虧損狀態，也只是在今年才開始盈利。淘寶店家“雙十一”“賠本賺吆喝”跡象更加顯現。無論是實體店還是電商企業都面臨寒冬，零售戰爭、轉型、關店潮等不斷上演，那么要問出路何在？場景！
在眾多實體店還在拼價格、拼門面優勢中徘徊時，同質化產品已越來越缺少競爭力，唯有那些能為用戶提供獨有體驗的實體店，將脫穎而出。在這個大趨勢下，很多電商也被倒逼著從線上走到線下，開設實體店為消費者提供一個體驗的場所，彌補自己的短板。在這個體驗經濟的時代，不再單一強調線上或線下，更是結合了個性化和全方位的“場景式消費模式”。
消費升級場景時代真的來了
我國移動互聯網用戶規模在2016年底就已經超過10億人，移動互聯網已經對公眾生活方式與消費習慣完成了十分徹底的顛覆，消費升級的另一個重要表現就是線上消費場景日益豐富。如果一個人在商場逛街，發現一個女孩子的裙子很漂亮，拍個照片就知道是哪家店售賣，或是看到一個電影海報，就可以知道場次、排期，直接完成購買、選座、付款等“那真是極好的”。場景時代，當你有需求時，不僅可以告訴你在哪里滿足需求，而且能立刻滿足需求。
到底什么是場景時代？
眾所周知，北京地鐵上下班高峰期是一件十分消耗體力的實情，尤其是夏天，如果可以暢飲一番也許可以安撫一下自己。記者就在這時體驗了一把友寶自動售賣機。打開手機掃一掃、支付，即可完成一次飲品購買，在燥熱中送來一縷清涼。同樣，不久前朋友在刷微博時看到朋友分享了某款裙子，點擊進入頁面發現衣服不錯，不到2分鐘直接用支付寶付款了，也許在收到商品快遞時她已不記得自己曾買過它。
場景讓購物越來越迅速。
正如科技大神、全球科技創新領域知名的記者羅伯特?斯考伯在《即將到來的場景時代》一書中所說：構成場景的五種技術力量無處不在，他稱之為“五原力”，即――移動設備、社交媒體、大數據、傳感器和定位系統。未來的場景時代是建立在“五原力”之上的整合式體驗，它可以使一個產品，也可以是一種服務。
多場景新玩法
“消費升級”讓零售業從一個交易時代，進入到一個關系時代，場景如何突圍而出呢？場景式消費能夠借助新的技術、新的商業理念，煥發新的生機，讓消費者更喜歡、更信賴。其實，宜家應用“多場景”就是個成功的例子。
作為全球最大的家具和家居用品零售商，宜家以販賣“生活理念”的體驗式服務，為每一個家庭提供客廳、臥室、廚房等各類家居靈感和產品解決方案。逛一次宜家不僅是挑選產品，更是體驗了數百種不同組合的居家場景。
宜家創立之初創始人就有句名言“餓著肚子促不成好生意”，于是就有了宜家餐廳。當宜家將家居用品的場景化完善后，從用戶角度看，宜家餐廳就是生活場景的帶入?！叭ヒ思夜涔漤槺愠灶D飯”還是“去宜家吃頓飯順便逛逛”已然是“傻傻分不清楚”了，可以說“有餐廳的宜家商場”已成為一種商業模式。
悄悄告訴你，宜家家居在中國正悄然涉足家電領域。日前，宜家賣場樣板間的廚電產品已明碼標價出售，同時官網也增加了家電頻道和產品。實際上，此前宜家家居也曾悄悄試水家電領域但遭折戟，而宜家這次再度進軍家電領域，背后原因或許是意在搭乘場景式消費的春風。
北京商業經濟學會常務副會長賴陽認為：“生活場景式銷售，不僅將是宜家未來發展的方向，也將是未來中國實體商業轉型方向。逛街的目的就是尋找生活方式的w驗和認同，在這個過程中發現與自己生活方式相匹配的進行購買，因此，營造讓消費者產生認同感的氛圍至關重要?！本腿缤_店是場景、餐飲是場景、電商也是場景一樣，宜家對“多場景”的應用已無需贅述。
線下場景部署首屈一指的宜家已經不能簡單地稱之為線下實體店，在綜合餐飲、線上等渠道后的宜家正在全面出擊。線上電商也沒有坐以待斃，從淘寶的“buy+”計劃，到京東的“天工計劃”，都在衍生新的場景創新渠道。
記者曾體驗“虛擬試衣”，簡單的站在一面鏡子前，直接隔空揮手、點擊就能試穿不同系列、款式、顏色的衣服。但是對于衣服的垂感和貼身效果并沒有任何感受，體驗稍顯初級。淘寶在去年的“buy+”計劃雖有推遲，但定位明確――“buy+”主要利用VR技術，百分百的還原購物場景，提升消費者在網絡購物上的體驗。
VR可通過動作捕捉系統，直接與虛擬世界的人和物進行交互。可以想像，你舒服地窩在沙發上，想購物時就啟動“buy+”，下一秒你就可以進入商場或者任何你想去的地方，可以直接用手感受衣服的質地，甚至直接招手讓模特走近、轉圈，全方位展示，衣服的上身效果就全部呈現在你眼前。
據“buy+”的產品交互設計師介紹，將VR應用于購物領域最大的挑戰是如何快速地將淘寶十億商品，在虛擬環境一比一地復原，也因此啟動了造物神計劃，利用TPMS三維建模技術幫助數百萬商家快速建模，共同構建VR生態系統。
不論是宜家還是淘寶，對于場景應用都有其特點，然而整體消費增速的放緩在側面彰顯了人們已不再滿足于當下的消費環境，需要更多的、更豐富的消費場景，VR似乎是一條“造夢”的路。雖然硬件、軟件、設備等方面還有待完善，但目前VR技術正在日漸成熟，“腦后插管”式體驗也將實現，VR將是造夢的入口與突破。
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記者從美國媒體《多渠道零售商》10月11日的報道中獲悉，去年假期，美國零售商將線上、實體店和移動端進行無縫式鏈接，為消費者提供了多渠道的購物體驗。在線購物的同時，還能享受到實體店提貨的便利。
在假期來臨之際，通過如下四個途徑將可以進一步提高多渠道營銷業績：
1、數字化實體店展示廳
為了讓店內購物體驗更加的豐富，零售商需要尋找方法，將數字化帶到實體店內，這樣才能有效地縮小實體店和在線網購渠道之間的差距。移動設備，像平板電腦，能向商店員工提供機會，在工作場所更深層次地與消費者進行溝通接洽。這不僅能夠讓零售商給予每個消費者更加個性化的購物體驗，同時也能降低消費者進店閑逛不買的現象。
2、優惠券靈活使用
優惠券的靈活使用至關重要，如果優惠券只適用于某一渠道，那么消費者可能不會選擇購買產品，因此零售商要將折扣和優惠擴展到每一個渠道。某一零售商在提供優惠券的時候就詳細說明——“我們接受通過智能手機試用優惠券”。這是一個很不錯的方法，可以提醒用戶當他們進行購物時，可以在任何的地點和方式進行優惠券的使用。
3、移動端產品選購
規劃出具體的移動端產品選購也是個很好的策略，但需要注意的是這個活動要容易操作且引人注目，同時還要有一種緊迫感，讓消費者產生立馬參與的積極性，而不是等到他們回家后再通過筆記本電腦或者是PC端進行購買。
競賽/短信：假期購物消費者喜歡競賽，所以零售商可以鼓勵消費者通過短信為某個想要的產品進行投票，投票最多的那個產品就可以發售。零售商也可以探索下“圣誕節12天”優惠券，一旦消費者選擇了此項，就能收到短信，延長優惠券的使用時間也能進一步推動業績。
移動端專有交易：零售商提供的折扣只能在移動端上使用。
移動端秒殺：在有限的時間里，通過移動端網站進行產品訂購。由于消費者會不斷地持續確認是否有新的產品推出，因此能將流量引入到移動網站上。
4、線上購物，實體店提貨
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【關鍵詞】 全渠道 O2O 梅西百貨
一，全渠道含義
全渠道零售的含義，是指企業采取盡可能多的零售渠道類型進行組合和整合（跨渠道）銷售的行為，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，這些渠道類型包括有形店鋪和無形店鋪，以及信息媒體（網站、呼叫中心、社交媒體、Email、微博、微信）等等。
法國管理軟件公司Cegid（施易得）產品零售主任ThierryBurdin認為，實體店為單渠道，實體店和網店并存是多渠道，實體店加網店和移動商店是跨渠道，而全渠道是網店的重要性超過實體店的跨渠道狀態。這意味著渠道劃分的標志僅為空間維度，這與已有的渠道理論劃分方法不同。
這里的“全渠道”，不是指企業選擇所有渠道進行銷售的意思，而是指面臨著更多渠道類型的選擇和組合、整合。如果從更準確的另外一個交易方看，全渠道零售實際上是顧客的全渠道購物。
二、全渠道與O2O比較
以梅西百貨為例看美國的全渠道發展
梅西百貨在對顧客的購買行為進行分析后發現，大部分顧客并不是只在網上或者只在實體店購物，他們會根據自己的需要選擇購買渠道。因此，重要的是讓顧客知道，梅西百貨能夠滿足他們的購物需要，無論是在梅西實體店里、在梅西網站、在梅西移動應用上還是在其他梅西品牌的渠道，關鍵是讓消費者選擇梅西品牌。為此，梅西百貨推行全渠道戰略，試圖整合線上線下以及移動終端的資源，以期為顧客打造出貫穿多種購物渠道的、始終如一的和無縫的購物體驗。
對于單純的電商來說，物流和倉儲極為關鍵，可梅西想要“建更多的百貨商店，而不是倉庫”，渠道的整合便順理成章。線上購買的商品可以直接從商店送到消費者手中，價格基本一致，而800多家門店同時扮演了倉庫的角色，有效地提高了庫存效率。渠道整合的另一個作用是能夠改善購物體驗：一方面方便顧客在商場試用商品，基于后臺數據，店內服務人員會記得顧客的消費習慣，從而提供更專業的個性化建議；另一方面如果在網上買得不合適，則可以直接拿到實體店去退貨。這種無縫對接的全渠道模式使得梅西百貨成功走出金融危機的低迷困境，市值和銷售規模連續增長。2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出42億。
梅西百貨以免費的無線熱點為核心，為消費者打造一個既有實體店特色又有網絡特征的購物環境和體驗。
⑴門店的購物體驗：
進店。梅西了iOS和安卓版的購物APP，并在不斷改進和添加幫助人們購物體驗的功能，梅西百貨的顧客在進入門店后，將被提示開啟APP并完成雙向確認的簽到，隨后入口處的傳感器會及時推送本店各類促銷信息以及電子優惠券等。
引導逛店和社交分享。1）顧客進入店內，經過每個區域都可以在手機APP中瀏覽到附近商品的促銷情況和查詢更進一步的相關信息，例如買家評價、商品原材料、規格型號、風格特征和與同類商品的價格比較等。同時可鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，從而完成各渠道間的無縫轉移。2）試衣間配有壁掛平板電腦供店員和消費者掃描查詢產品顏色尺寸和產品推薦等搭配信息，還可不必出門，通過一鍵呼叫店員幫助，同時增加店員數量為消費者提供風格搭配建議和產品推薦3）美容小站這是安裝在實體店里的自助服務機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現場為顧客提供使用幫助，并協助處理信用卡交易。在實體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務功能。
專業的個性化購物幫助和支付支持。在支付方面，顧客可以在完成購買后自行掃商品上的條碼，選擇智能手機移動支付，亦可在固定的實體收銀點用傳統方式或者非接觸電子錢包進行支付。為了滿足個性化的購物體驗服務，顧客可以提前通過APP設定自己的關注商品及相關提示信息，進店后將得到針對性的信息。例如提前設定了“休閑裝”，進入門店和經過相關商品區域時，都會得到精準提示以及相應的促銷信息。
⑵其他方式購物體驗：
線上購買線下取貨，從2013年開始試點，現已實現梅西百貨全網店通用。同時與眾包當日送達服務供應商合作，在全美先期選擇在幾個梅西銷售規模大的城市試點如芝加哥、洛杉磯等，對PC和手機端線上購物用戶承諾當日購買，當日到店取貨。
梅西在推出了秋季時尚購物目錄后，梅西網站將推出數字版，充分利用屏幕如360度圖片介紹，看時尚視頻，線上個人風格混搭等。
梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題――“讓購物體驗簡單而周到”。這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗，考慮到顧客在網購時的習慣（購買前喜歡在網上了解商品，并到實體店內感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設施，盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產品信息的同時，不會犧牲便利性。這充分體現了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應當從實體店和在線體驗中吸取最好的精華。正如其CEO倫德格倫所說：“我們‘泛策略’的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償?！?/p>
所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，隨時隨地購物。根據市場研究機構IDCRetailInsights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對于單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%-30%。而相比于多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高于前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。
三、全渠道在中國的發展
1.中國朝全渠道零售發展相對較好的企業
蘇寧云商：1）線上線下價格統一，帶給顧客一致的品牌、服務、價值。消費者到門店后看到價格和線上是一樣的，能體驗到更好的服務，消費者不受線上線下價格因素影響，只需考慮哪個渠道更方便
2）并且為實現線上線下的融合，蘇寧把后臺系統進行了打通，所有消費者在門店都可以買到任何一種在蘇寧線上銷售的商品。消費者去到門店，想購買某一款門店沒有展示和陳列的商品時，蘇寧可引導他在線上了解產品，并可直接在線上購物，然后送貨到家。
3）一、消費者一旦對商品不滿意，可就近去實體店進行退換貨；二、蘇寧利用實體門店，抓取離消費者最近的門店，直接從門店庫房出貨，讓所有門店充當“快遞點”，實施線上下單到收貨只要一個小時的“極速達”服務；目前，蘇寧易購在整個北京已經全面實施“極速達”服務，三、消費者在網上購買商品以后，若對產品不了解，可預約實體店專業人員上門指導產品操作以及進行產品講解；四、消費者若習慣線下購物，蘇寧提供“微購”服務――消費者利用蘇寧的APP在去實體店之前還可與銷售人員預約，選擇以前接觸過或習慣的、接待滿意度高的某位銷售員。
2.中國企業實現全渠道零售的障礙
1）外部環境制約
對于國內只是依靠租金和銷售返點維持的百貨公司來說實現全渠道最大障礙是他們并不掌握商品的所有權。全渠道之所以難于開展的第二個原因是中國中小型零售企業太過于碎片化、分散化。2013年全國百強連鎖企業名單中屬于全國性的零售企業不過十幾家，絕大多數都是屬于區域型零售企業。所提供的在線商品同質化嚴重，品類少，企業影響力、輻射范圍、覆蓋率都非常有限。
2）內部環境問題
實現全渠道革命，零售企業還面臨著內部各種技術障礙，渠道間的流通壁壘、信息壁壘、訂單系統壁壘、售后服務、履約壁壘，渠道間績效如何核算，尤其是企業內部構造、流程、文化改造難題。
組織結構：在公司范圍實施全渠道戰略面臨的第一個挑戰就是重新設置組織結構問題。越是大公司、成熟企業，組織機構就越復雜，系統改造就越難適應全渠道戰略。實施全渠道戰略還涉及到由誰來制
定全渠道戰略、如何分配預算、目標責任、管理實施等問題。
企業文化DNA：每個企業都有自己從創業時期傳承下來的文化DNA，員工習慣了日復一日的辦事流程方法，就很難改變，特別是組建臨時跨部門小組來進行創新問題。不相配的衡量標尺、激勵措施也會減緩文化的接受度。一些新的技術應用系統也必須融入到企業的DNA。
技術難題：很多企業因為IT技術人員的局限性，不能夠開發出更好的軟件技術平臺，不能夠實現線上、線下商品庫存統一、透明、可視化，不能夠實現線上、線下互動，網站設計、布局不能夠滿足全渠道一體化的要求等。財政預算限制向全渠道戰略邁進：實現全渠道營銷需要大量的資金投入。
【參考文獻】
