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戰略采購優勢范文1
關鍵詞 經濟轉型升級視域 校企互信 反饋機制 教學戰略
1高技能人才的內含及現狀
1.1概念
高技能人才是一種融較高的專業知識水平與較強的實踐經驗和操作技能于一身的新型人才，是知識經濟時代和信息化自動化技術發展條件下人才體系的重要組成部分。這類人才主要分布在一、二、三產業中技能含量較高的一線崗位上。
1.2特征與內涵
高技能型人才作為近年來出現的一個概念，是相對于初、中級技能人才和一定歷史時期而言的，隨著產業結構的調整，科學技術的發展，其外延與內涵會逐漸發展。高技能人才一方面強調的是過硬的專業實操基本功，另一方面強調的是高素質。高素質是一個衡量綜合能力概念，是隨著社會的發展，各地區域經濟發展的不同而綜合處理程序化之外事件能力。在對高技能的人才的定義解讀可以理解為更看重的是學習能力。有了較強的學習能力和學習主動性，專業技能可以不斷地進修提升，個人的綜合素質也隨之提升。
1.3廣東省高技能型人才的現狀
當前，我省高技能人才培養的數量與全國平均水平差距很大。據廣東省社會科學院產業經濟研究所的報告：2010年全省高技能人才為220萬人，僅占技能勞動者總量的15.6%。按照國家“十二五”人才規劃，到2015年，高技能人才占比應達到27%左右?？梢姡瑥V東省的數據低于這一水平11個百分點，而要在近兩年到達這一水平也是難度是相當大的。我省之所以高技能人才比重過低，客觀原因上有農民工數量龐大而導致初、中級技能勞動者的比重很大的因素，但無論如何，作為一個制造業大省，尤其是在轉型升級和大力發展先進制造業以及戰略性新興產業的背景下，高技能人才的人數與比重如此之低是說不過去的。因此，廣東應加大對高技能人才的培養力度，盡快使高技能人才數量與經濟社會發展相適應。
在2012年勞動和社會保障部勞動科學研究所對高技能人才隊伍建設理論與實踐研究報告中提到：“高技能人才的成才需要一相對完善的開發“鏈條”：這個鏈條涉及高技能人才的培養、選拔、評價、使用、交流、激勵和保障等諸環節。其中，最基礎、最關鍵，同時也是最薄弱和急迫的的環節是培養。”
那么，在目前的形勢下，全日制技工院校、技師學院如何匹配對高技能人才的激勵政策，落實培養高技能人才培養教學戰略呢？筆者認為建立校企互信的優良軟環境尤為重要。校企互信的優良軟環境都包括什么？學校能做什么？企業能做什么？相關政府機構又能起到什么促化劑的作用呢？
2全日制技師學院培養如何匹配對高技能人才的激勵政策
2.1建立良好閃亮“名片”，打好金字招牌
首先，學校應該在日常的教學中“把好關”，保證為企業輸送的是優秀的畢業生以及實習生，能讓接收畢業生的企業得以信任。這里的優秀，不僅僅包括專業技能，還包括職業能力、道德層面的高尚品德。技師學院的高技能人才培養必須堅持就業為第一價值取向，而這里的就業不僅僅是追求數量，而是高質量的就業。這樣才能為學院建立良好閃亮“名片”。要加快高技能人才的培養，還必須加強對職業教育的投入：一是加強對適應企業發展需要的師資、先進設備與技術的投入，改善和改進實習條件與手段，強制淘汰傳統的、落后的實習設備；以就業為第一價值取向，就是要始終堅持以職業教學活動為主線，根據就業的需要設置專業（工種），制訂和實施教學計劃，組織教學，進行技能鑒定。二是給予實習訓練以足夠時間的投入，切實保證技能實習課課時。不盲目追求百分之百的“畢業率”和“就業率”，應保持適度淘汰，以激勵學生努力學習，增加責任意識。這里要特別提到重視對學生實際工作能力的培養，特別是基礎素質（吃苦精神、敬業精神、職業紀律、職業榮譽感）和核心技能的開發培養。只有這樣，技能教學型院校的學生經過嚴格的技術技能和基礎素質兩方面的考核，取得證書后才能就業上崗。
2.2真正做到與時俱進，學以致用
為什么近年來大專院校畢業生就業難？而另一方面企業又為找不到合適的人才而發愁呢？這種兩難的問題就在于目前很多大專院校的專業設置與社會脫節，或者是課程設置與企業具體要求脫節。也就是在學校內沒有學到實質性的知識技能或者說學習內容不能與時俱進，跟不上時代的潮流步伐。
而高技能教育應當加強技能訓練，注重培養學生職業崗位能力、實踐能力，使學生學習后能講會用直接上崗。這些能力是謀生的需要，又是工作在生產、建設、管理和服務第一線的中高級技術人員必須具備的基本能力。技師學院在培養人才時，首先要正確認識和處理能力與知識的關系問題。它在招生、專業設置、教學計劃、課程設置與課程內容、教學方法與專業建設等方面都是與時俱進的，保證學生在校園內學到的技能可以學以致用，甚至發揮所長。
從這個意義上說，高技能人才的培養必須著眼于人的后續發展能力的培養，面向社會，貼近市場，貼近生產，用先進的教育教學理念和技術裝備來教育學生，為社會服務。
2.3高技能人才培養要上新臺階，可以靈活豐富教師隊伍建設
可以從企業發掘優秀技師任教或者作為類似“訪問學者”客座教授的頭銜的工作。既然技師學院的專業教師可以申請去企業“頂崗生產”，那么，企業的優秀技師當然也可以來學校“頂崗教學”。這樣，可以補充新鮮的教學“血液”，追蹤現代技術發展趨勢，特別要到現代企業去，接受現代企業管理的熏陶。同時，建設好專業教師隊伍必須有一支既懂管理又有專業知識（理論與實踐）的干部隊伍，在教育規律和市場規律中尋找自身定位，真正實現職業教育由傳統方式向電教化、信息化、智能化、網絡化、市場化方向的轉變，使職業教育再一次騰飛。
2.4建立企業終端需求與反饋機制
高技能人才與其他人才比較，側重于技能技巧?！案呒肌薄ⅰ敖^技”的形成來自于生產一線的長期實踐，來自于動手、思考和積累。那么，要培養這樣的人才，課程體系、授課方式都不能按照傳統的課堂方式。學校在制定教學計劃時，就應該考慮到企業的終端需求，企業需要什么，我們學習什么。專業課的課程名稱都盡量能和企業的崗位名稱一致，而且課程的具體內容也和相應的崗位需求相關。這樣才能緊跟市場，培養出來的學生才能受企業歡迎。
反饋機制不僅體現在日常教學計劃設置、教學方式上，也展現在畢業生就業反饋上。目前，大多數的技師學院在統計就業率時候，僅僅看中了當年的“就業率”和畢業生走向，但是沒有對畢業生在該企業的后續發展進行跟蹤。比如，有不少學生在畢業后短短半年內就跳槽離職，這些必然對校企合作的軟環境進行破壞。我們應該在專業系部專門成立畢業生“聯系員”，能夠掌握畢業生畢業3～5年的信息。
3企業在構建校企互信機制中起到主人翁作用
3.1企業為學生提供較好的發展平臺
企業是高技能人才培養的主體，是一項成本高，周期長，專業性強的培養。企業應該重視對于合作校方實習的安排，特別是中段實習。對待實習生，也能夠做到讓校方放心，讓校方感受到企業給予的誠意，不僅僅讓學生做一些普工的簡單工作，還能夠制定良好的培訓計劃，讓畢業生在企業里工作后也能通過自己努力獲得晉升，這樣不僅學生從物質層面得到滿足，更重要的是得到精神層面的榮譽感，增強了企業榮譽感，這樣，企業從中獲利會更多。
目前，很多企業對待畢業生的接受還是比較歡迎的，但是對于學校的中段實習，不少企業沒有充分重視，甚至敷衍了事。這點會破壞校企合作的軟環境，慢慢的會讓學校失去對企業的信賴。對于中段實生，有些企業忽視和漠視這些未來高技能人才的地位和價值，也不愿意花過多的精力在所謂的“培養”上，這些其實本質上是企業“短視”的體現，也暴露出對高技能人才培養工作重視程度不夠。
3.2配合學校方完善畢業生反饋機制
對學校的畢業生不僅僅當年接受，未來三年內都與學校保持互動關系，反饋學生情況，甚至可以激勵優秀的往屆畢業生有機會回學校為學弟學妹“做報告”，開交流會。企業應該和校方的畢業生“聯系員”及時溝通，也能夠對畢業生進行相應的高技能培訓，通過畢業生、實習生作為紐帶，更進一步改善校企互信的優良軟環境。
政府在其中充當什么角色？相關政府機構當然不是大家長，命令委派分攤任務。而應該是建立校企互信的優良軟環境的促化劑。比如分管技師學院、技工學校的人力資源和社會保障局可以建立優秀校企對接的企業名錄，并且給予優秀企業一些獎賞機制。也要善于借助傳媒的力量來對培養高技能人才的突出企業進行報道。比如某某企業在實習生、畢業生頂崗實習培訓工作領域有突出貢獻，給予高度的重視或媒體報道，這樣即使沒有物質獎勵也會無形中推動校企合作軟環境的建立。
4結論及建議
當前，高技能人才隊伍建設在經濟社會發展中的重要性和緊迫性日益明顯。研究與實踐表明，學校培養高技能人才的前景樂觀，大有可為。但是，如果沒有良好的校企互信軟環境，企業若不能轉變人才觀念，確立高技能人才新概念，提高對技能培養重要性的認識；學校方若不能改善教學策略和實訓條件，這些勢必阻礙了培養高技能人才培養教學戰略計劃。
高技能人才的培養是一項長期而復雜的系統工程，既要解決數量更應重視質量，需要全方位的統籌考慮。解決好高技能人才培養中的難點問題有利于高技能人才培養工作的健康、有序開展。也是我們校企、政府共同面臨的新課題，需要全員參與，需要不斷探索，從實踐中積累經驗，適應轉型升級和建立現代產業體系。
作者簡介：劉敏（1982-），女，講師。2007年碩士研究生畢業后在深圳技師學院圖文傳播技術系任教至今，長期從事圖文信息處理及包裝設計教學工作，2015年獲廣東省技術能手稱號及深圳市高層次專業人才認定（后備級）。
參考文獻
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戰略采購優勢范文2
大多數的企業都面臨一個共性的難題——采購控制。理想的境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時“有效遏制采購腐敗”。
但理想畢竟是理想，一個不爭的事實是任何企業的采購總是會發生這樣那樣的問題?？偟脕碚f目前在企業的采購管理中最常見問題可以歸納為：
1、 沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養。采購上隨意性很大，經常是這部門剛采購了一臺打印機，第二天又有那部門申購同樣的東西，采購上沒有最基本的計劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的采購都是急性的，其結果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。
2、 不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其后果是售后服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到，同時在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。
3、 沒有把采購管理上升到事關公司存亡的戰略性高度來考慮，不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴（第三方服務供應商）的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。
4、 集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪，企業的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。
5、 企業缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。 二、何為戰略采購？
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。
戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
1．考慮總體成本；
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格，例如購買一臺復印機，采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格，采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2．在事實和數據信息基礎上進行協商；
戰略采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業協商的過程，協商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商的進程和主動權。
3．采購的終極目標是建立雙贏的戰略合作伙伴關系；
雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。事實上雙贏是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略采購中也是不可或缺的因素，許多發展勢頭良好、起步較早的企業一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。
4．制衡——雙方合作的基礎；
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡?，F在，已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了?！∪?、戰略采購實施的幾種方式
1．集中采購
通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象， 很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是企業經營的根本原則之一。
2．尋找上游供應商；
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。
3．優化采購流程；
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過“菜單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
4．產品、服務的統一 ；
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
戰略采購優勢范文3
[關鍵詞]科學測試儀器；采購供應鏈；原材料；采購目標；影響因素
根據我國的國民經濟分類標準，按照儀器的應用或科技特點儀器儀表被分為四大類：工業自動化儀表和控制系統、常用儀器儀表(像家用電度表、煤氣表；常用衡器、醫療儀器等)、專用儀器儀表(車用儀表等)和科學測試儀器。科學測試儀器包括：分析儀器、試驗機、光學儀器、測繪儀器等，它主要是在實驗室內使用，具有代表性的公司是Agilent，Tyco，Waters，Ther-mal-Fisher，PhilipMedical，Bruker，Dionex，Shimadzu，Dana-her等。
現代企業競爭已是整個供應鏈的競爭，一個在科學測試儀器行業中處于領導或優勢地位的企業，其產品開發、保證質量、生產效率、成本控制等都離不開供應商的支持，采購供應鏈的管理水平決定了企業的核心競爭力之一?？茖W測試儀器企業的原材料采購可以分為三塊：一是產品組裝所需材料，二是客戶在使用產品時，所需的測試設備維修保養材料和消耗品，三是生產線工藝性的消耗的材料：第一類材料是企業的采購第一重點，無論從材料的質量、及時供貨，還是成本控制等方面都得到充分重視；第二類材料往往是有限次使用，甚至是一次性，市場需求量較大，企業買來之后，一般無需做任何進一步加工，最多分包一下，但是這類材料買賣在企業銷售額占有相當高的份額，利潤率往往最高，如試濟瓶、色譜柱等；第三類材料，比較容易替代，企業投入的人力、物力、財力相對較少。
1976年英國經濟學家約翰?鄧寧在斯得哥爾摩舉行的諾貝爾討論會上首次提出折衷范式理論此后這種理論不斷吸收國際經濟學、產業組織理論、區位理論和公司理論等各種理論的精髓，得到了不斷的改進和完善。該理論的核心就是企業如何獲得、利用和開發三種優勢，即專屬優勢(Ownership Advan-tages)、內部優勢(Internalization Advantages)和區位優勢(Locatl’on Advantages)。科學測試儀器企業可以通過安全高效的采購供應鏈的構建，獲得折衷范式理論的專屬優勢、內部優勢和區位優勢，但這種安全高效的采購供應鏈構建時，必然受到自身產品的市場競爭和供需狀況、生產布局、原來料供應市場、采購目標的設定的影響。
一、科學測試儀器相關產品對市場競爭和供需研究狀況
1.體現一個國家的科技水平的科學測試儀器常作為一個國家的戰略資源，各國政府從國家競爭戰略層高度，引導本國企業和科研機構積極參與產品開發、制造和國際競爭。但限于科技水平的差距，多數國家的科研單位、學校以及企業等單位中使用的高檔、大型儀器設備幾乎全部依賴進口。
2.歐美企業充分發揮自己跨國戰略、多國本土化戰略、全球化戰略上的競爭優勢，高端產品的設計、生產、服務和市場占有率上處于絕對地領導地位。但隨著中低端產品市場上競爭加劇，新興市場對產品的價格敏感性的提高，導致產品價格和成本競爭不可避免。
3.長期來看，全球市場穩步增長，但不同的地區和細分市場的成熟程度和發展潛力表現不一，新型市場需求表現強烈；特發事件會導致局部地區或個別細分市場需求急增，比如食品藥品安全事件(蘇丹紅、三聚氰胺、瘋牛病)，環境破壞(地震，墨西哥油井爆炸，大連石油管道爆炸導致的海洋石油污染，吉林石化對松花江污染)，生產安全(煤礦瓦斯爆炸)等。
4.金融危機對科學測試儀器市場也帶來了沖擊，但對全球整體市場影響不大，降幅度有限，如最差的2009年下降也小于10％。
5.由于單位產品單價較高和專業化應用，而且大多數產品使用生命周期長，顧客一旦購買產品，除了日常維護和消耗品需要外，無需后續繼續投資，因而不會像消費類電子產品那樣有著巨大數量的需求，甚至有些產品的年市場需求只有幾百臺。
科學測試儀器的相對穩定和成長的市場，產品的利潤較高，產品研發周期長，產品的配置型號多樣，政府政策和標準的制定，技術和進出口的限制(歐美及一些發達大國家有一個完整的限制出口的產品清單、限制出口的國家／地區／企業的名單)，會很大程度上會影響原材料的采購策略，因而企業希望擁有一個長期穩定，安全可靠，富有彈性的原材料供應市場；選定的供應商需要能夠適應多品種小批量的供貨要求，同時科學測試儀器企業必須能夠接受比消費類產品原材料采購價格相對較高的價格。
二、產品的制造地理位置是科學測試儀器企業獲得采購供應鏈優勢的一個重要戰略要素
1.自20世紀90年代以來，全球供應基地逐步向中國轉移，中國已成為全球的制造中心，其他東南亞國家也全球制造領域中的地位也在穩步提高，跨國公司紛紛在這些國家和地區建廠，生產全部產品。
2.歐美國家的企業普遍將自己成熟的中低端產品和沒有技術限制產品的生產線搬到中國或其他東南亞國家，建立自己新的生產基地，但保留自己高端產品或有技術限制的產品在本國生產，像Tyco，Shimazdu，Therm-fisher，Waters，Agilent。
3.科學測試儀器企業將自己的產品類別進行重新歸屬，采取共廠、共線生產，以提高生產效率，取得低生產成本的優勢。
4.限于某些國家或各戶的產品原產地的要求，企業將完成了80～90％組裝測試的半成品運回本國進行最后的組裝和測試，如美國政府要求政府或軍隊采購的某些產品必須是"Madein USA”，從而保證在本國保留相應產品的生產能力，如色譜產品，質譜產品等。
5.標準化制造工藝流程使得半成品或成品組裝測試外包成為可能。
上游供應鏈的生產基地的轉移，科學測試儀器的生產基地必須制動或被動地靠近上游供應鏈的調整，形成了優勢互補，提以便高了上下游供應鏈的效率，獲得采購供應鏈上的多種區域優勢：低成本國家的生產具有無比的生產成本優勢，半成品的內部交易也能滿足特殊原產地的要求；集中化生產帶來規模經濟效益；原材料采購和產品生產的同區域化，大大降低了運輸成本和關稅等費用；由于整個產業鏈的效率的提高，企業不需維持較高庫存水平，降低機會成本；非核心業務的外包使企業可以更加專注于產品的研發，質量控制、市場競爭。
三、原材料的市場對科學測試儀器企業也存在著共性和挑戰
1.以中國為代表的發展中的國家的生產企業的軟硬件條件得到巨大的提高，同時建立國際上通行先進的管理體系，積極參與國際體同行的競爭。
2.出于整個基礎原材料成本的壓力，生產低成本戰略性的轉移，新的產業鏈供應集群在低成本地區得到快速形成，從
材料的源頭生產到半成品或成品加工制造體系也得到完備。
3.科學測試儀器的大多數基礎原材料和其他行業的產品的基礎原材料并沒有本質的區別，像鋼材，塑料例子，陶瓷，玻璃，半導體所用的硅材料等。
4.隨著技術的進步和發展，標準和通用性的零部件也得到升級換代，大多數科學測試儀器的產品系統復雜，生命周期長，這就存在著節拍不一，影響產品的連續生產和市場供應。
5.由于科學預測儀器產品的高質量、高可靠性，對最終產品組裝的核心部件的要求特別嚴格，企業往往需要和供應商設計特定的生產工藝流程，以保證所產出的部件質量穩定，如電子元器件，光電部件，機電部件等。
6.由于國際間、企業之間的競爭，甚至有些科學測試儀器企業自建產線生產核心部件，保護自己的技術秘密，導致部分關系產品最終競爭優勢性能的核心部件難于采購。
由此可見，科學測試儀器如果能夠選用消費類產品的原材料和部件，就能帶來采購的便利和成本優勢，否則特殊定制的部件一定程度帶來材料的采購復雜性；科學測試儀器的企業的質量標準和品牌優勢給那些追求多品種小批量供貨企業無比的吸引力，他們可以能夠獲得質量認可和高比率的利潤回報；科學測試儀器企業把那些具有科學測試儀器產品核心部件的知識產權和生產能力的企業作為自己的收購對象，使自己的核心競爭力多元化，增強企業的內部優勢。
四、科學測試儀器企業同樣有非常明確的采購供應鏈管理目標
簡而言之包含五個方面：(1)技術和質量要求準確；(2)選擇合適的供應商，必要時建立戰略聯盟關系；(3)能夠按計劃獲得合理價格和滿足質量要求的原材料；(4)采購成本逐年下降；(5)采購供應鏈管理具有有效性和前瞻性。
為了實現預定的目標，企業應大規模使用ERP系統來管理供應鏈，包括產品組件分級清單，原材料的各項技術和質量要求(材料編號、設計圖紙、原材料選擇、生產工藝要求、cp／cpk控制水平、包裝方式、QA／QC的執行標準)，材料分類(類別、狀態(新產品、正常生產、售后支持件、廢型)、采購件還是組裝件)，樣品和批量報價流程(供應商信息、供應商的產品代碼、最小訂貨數量、交貨方式、交貨周期、付款方式、訂單權責條款、價格信息，一次性工程開發費用)，材料需求管理(消耗記錄、未來的需求、庫存控制)，訂單管理，付款管理；企業在選擇自己的供應商，遵照總原則――全面、具體、客觀原則、系統全面性原則、簡明科學性原則、穩定可比性原則、靈活可操作性原則、門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則、供應鏈戰略原則和學習更新原則等原則，對供應商的生產制造能力、質量控制水平、急時響應速度、交貨服務準時性和彈性、成本控制方式、環境保護意識和行動、財務健康狀況都要進行嚴格的評估，建立供應商階段性評價體系，實行網絡化管理，在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購戰略要求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。
綜上各種影響因素的分析，科學測試儀器企業應該建立以戰略為中心的采購供應鏈，進行適度的成本控制，構建安全高效的原材料供應網絡，確保企業能過獲得專屬優勢、內部優勢和區位優勢三大優勢。
參考文獻
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戰略采購優勢范文4
內容摘要：廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，必須從單純的“生產制造中心”向“國際采購中心”轉變。廣東建設商品國際采購中心具有深遠意義。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場，還必須具備國際化的要素條件。為了更有效地建設廣東商品國際采購中心，必須提高對采購中心國際化條件的認識，強化國際化要素，從全球視野關注國際采購的動向，充分了解和掌握國際采購程序與要求，創建國際采購中心適宜的軟環境。
關鍵詞：采購中心 批發市場 意義 差距 國際化
2011年廣東在產業結構轉型升級的背景下提出建設國際商品采購中心，這是一項具有深遠意義的重大決策。從廣義上，“國際采購中心”對應于“全球制造中心”；從狹義上，國際采購中心對應于基于優勢產業集群的集散功能強大的批發市場或批發市場群。建設廣東商品國際采購中心這一重大決策的實施，使廣東產業轉型升級發展到一個新階段，進入了一個新境界。
廣東商品國際采購中心建設的背景
自2005年廣東正式啟動產業轉型升級政策以來，工業產業開始發生變化，勞動密集型產業開始向資本密集型和技術密集型產業轉變，第三產業結構比重加大，現代服務業、新興技術產業等替代原有傳統產業的勢頭開始出現。但在產業轉移與升級的過程中也出現了一些不容忽視的問題，如產業配套能力差、產業布局規劃欠科學合理、高附加值產業發展滯后、產業發展用地緊張、融資困難、高層次技術和管理人才匱乏等等（趙玲玲，2011）。為了解決產業轉移遇到的難題，廣東采取了一系列措施。2008年啟動“雙轉移”戰略，促進區域經濟協調發展，產業高端化趨勢凸現，傳統產業通過集群發展、品牌提升、產業轉移等手段加速升級（王忠宏等，2012），現代服務業得到較快發展。
廣東是當之無愧的加工貿易大省和強省，加工貿易是廣東經濟結構的主要支撐，而一般貿易的比重并不高，因而被譽為“世界工廠”或“全球制造中心”，而非“全球貿易中心”。然而，廣東的加工貿易產業，無論是傳統工業產業，還是近年來發展的高新技術制造業，大量加工貿易企業仍然從事OEM生產，技術外溢效應減弱，自有品牌實力和影響力差，既不能掌控核心技術的研發設計，更不能掌控市場銷售。從廣東加工貿易產業在國際產業分工中所處地位看，從整體上依然集中在國際產業鏈的組裝加工環節，處于微笑曲線的凹處。盡管“雙轉移”戰略在一定程度上改善了廣東的經濟布局，但是主要處于價值鏈低端制造環節的現狀仍未發生根本性的質變。
廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，只有向微笑曲線的兩端延伸，即從單純的 “生產制造中心”向“國際采購中心”和“研發設計中心”轉變。從廣東的省情實際出發，向微笑曲線兩端轉化并不具同等條件，首先向“國際采購中心”轉化更具優勢，然后在“國際采購中心”的基礎上逐步孵化出“研發設計中心”―這就是廣東提出建設商品國際采購中心的背景和深層原因。
廣東商品國際采購中心建設的深遠意義
廣東建設商品國際采購中心的深遠意義在于：有利于調整產業鏈，充分整合市場資源，引導廣東制造業轉型、升級，從而全面推動廣東區域經濟轉型、升級；有利于促進現代服務業的發展，構建以先進制造業和現代服務業兩輪驅動的、更具競爭力和更完善的產業結構和現代產業體系；有利于依托廣東現有的制造業優勢，增強產品價格和流通渠道話語權，并進一步強化對產品流通渠道的控制權，全面提升廣東流通業的產業競爭力；有利于進一步加強與國際采購商的合作，突破廣東內外貿長期分離的格局，促進實現內外貿一體化，盡快成長為全球商品分撥中心；有利于提高對外貿易中一般貿易所占的比重，增強廣東外貿出口的競爭優勢，更主動地抵御國際市場波動的不利影響。
此外，建設商品國際采購中心還有利于廣東重新定位國際分工，更加合理地嵌入全球供應鏈。自從全球金融危機出現以來，作為制造業強省的廣東受到國際市場需求萎縮的不利影響，利潤空間不斷受到跨國公司的擠壓，制造業優勢不能形成有效的競爭優勢，反而因為附屬于加工貿易而使整體經濟受到拖累。建設商品國際采購中心，也是化解這一危機的途徑之一。
進入21世紀以來，經濟全球化進程明顯加快，國際貿易和跨國公司的擴張推動了全球采購的發展。隨著信息化技術的突飛猛進，以及供應鏈管理思想的普及，企業采購職能和方式發生了深刻的變革，企業與供應商、批發商、零售商、物流供應商之間開始建立相對穩定的戰略合作關系。供應鏈管理是市場經濟中成熟的管理模式之一，是企業最基本最核心的管理。在全球經濟條件下，企業與企業之間的競爭，越來越體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭，采購與供應管理已經成為企業的核心競爭力，甚至有人認為：“市場上只有供應鏈而沒有企業”（丁俊發，2005）。
在以供應鏈競爭為主調的全球競爭中，全球采購出現新的趨勢：由為庫存而采購到為訂單而采購，由對采購商品的管理到對供應商外部資源的管理，由傳統的采購模式到電子商務采購，由注重產品的質量價格到普遍注重采購商品的社會責任環境，由單一渠道采購向多元渠道采購方向發展（丁俊發，2005）。廣東只有適應國際采購的大趨勢，進入國際采購系統，成為全球供應鏈的一環，才能進一步確立在全球供應鏈的核心地位，在全球經濟波動中處于主動，使其擁有的制造優勢真正化為在全球經濟中的競爭優勢。
廣東尤其是珠江三角洲的產業集群，普遍存在內生嵌入缺陷，集群內眾多的本地企業間競爭多于合作，使群內的規模經濟效應與范圍經濟效應難以形成，只能單純依賴本地的廉價要素，簡單地嵌入到全球價值鏈的低端環節，發生所謂OEM“鎖定效應”。勞動密集型產業集群中的中小企業，既不具有產業上游的設計優勢，又不具有產業下游的品牌優勢與全球銷售優勢，只能利用廉價的勞動力、土地及各種自然資源，被動地以OEM方式為全球大型供應商提品，嵌入其全球價值鏈低端的生產制造環節，獲取微薄的工繳費。在這一類外生勞動密集型產業集群所嵌入的全球價值鏈中，居于主導地位的通常是在全球銷售環節中處于壟斷地位的大型零售商和經銷商，其通過控制設計和銷售環節，掌握著產業發展中的設計優勢、品牌優勢與全球營銷網絡，從而獲取高額利潤。
廣東產業集群大多是在利用外資的過程中形成與發展的，首先通過嵌入全球價值鏈某個環節形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在產業集群的基礎上建設商品國際采購中心，則有利于通過由制造中心向采購中心的轉型，強化集群的內部優勢，促使產業集群中的企業從工藝流程升級、產品升級、產業功能升級，最后到供應鏈升級，形成以本土優勢制造業為主導的全球供應鏈，從而使產業集群嵌入更具競爭優勢的以生產商為主導的全球價值鏈。通過培養內生嵌入的基礎與優勢，實現由外生嵌入到利用外生嵌入和內生嵌入的共同作用，最終實現產業升級的目的。
實現由制造中心向采購中心的轉變是一個漸進的過程，要想加速這一轉變，必須有一個確定的抓手。廣東提出的對策是：發揮廣東的區位優勢和制造業優勢，依托制造業產業基地和現有的行業采購平臺，通過升級改造、新建等方式，培育和建立一批以專業性為主、以綜合性為輔，實體平臺與信息網絡平臺相結合，交易中心、展會和電子商務多種形式交融，功能完善的國際采購中心。國際采購中心的形式主要是：產業集群依托型國際采購中心和集散型國際采購中心。從總體來看，這樣的思路是正確的，沒有具體的抓手，戰略性轉變不可能逐步實現。但是如果不以戰略眼光看待商品國際采購中心建設，則有可能陷入具體項目建設的誤區。
改革開放以來流通業已經發生了根本性的變化，隨著工業化的推進，現代流通業逐漸發展成為先導產業，成為產業轉型升級的新引擎。流通業正在經歷從產品的交易者向生產的組織者的轉變，從市場的接受者向消費的引導者的轉變，從價值的實現者向價值的提升者的轉變。建設商品國際采購中心不僅要高度重視流通產業的發展，更要“跳出流通業看流通業”，充分認識到商品國際采購中心建設的意義遠不止于流通業本身。
正確認識批發市場與國際采購中心的差距
2012年初，廣東省政府已經認定5家商品國際采購中心：廣州流花服裝市場集群被認定為廣東時尚服裝國際采購中心，廣州獅嶺皮具原輔料市場集群被認定為廣東皮具原輔料國際采購中心，佛山陶瓷市場集群被認定為廣東建筑衛生陶瓷國際采購中心，東莞厚街家具市場集群被認定為廣東家具（厚街）國際采購中心，中山古鎮燈飾市場集群被認定為廣東燈飾國際采購中心。另有11家被確定為商品國際采購中心重點培育對象。
從名單中不難看出，被認定的商品國際采購中心和重點培養對象大多是原有的批發市場群，其余的少數是單體批發市場。由原來的批發市場轉變為商品國際采購中心不是一個簡單的“升級”過程，雖經“認定”也不等于說原來的批發市場已經自然成為商品國際采購中心，或經“重點培養”就一定可以成為商品國際采購中心。建設商品國際采購中心是一個艱巨的戰略轉變，決非“批發市場升級改造”這樣一個具體的建設項目。批發市場作為市場組織形態之一理應受到足夠的重視，但是建設商品國際采購中心不能簡單等同于批發市場改造，這樣的認識對于建設商品國際采購中心這樣重大的戰略任務遠遠不夠。沒有全局性的戰略眼光，看不到建設商品國際采購中心的深遠意義，只從戰術著眼，目光停留在“升級改造”上，無法完成建設商品國際采購中心的重任，更無法實現從制造中心向采購中心的戰略轉型。
廣東一些集散能力較強的批發市場，大多依托具有一定優勢的產業集群，如東莞厚街的家具產業、東莞虎門的服裝產業，佛山的陶瓷產業；也有如廣州流花地區的服裝、廣州獅嶺地區的皮具原輔料等，基本上屬于集散型的批發市場。無論哪種類型的批發市場，都有基本類似的成因，以被認定為“廣東時尚服裝國際采購中心”的廣州流花服裝市場集群為例。
廣東自上世紀90年代起成為全國第一服裝大省，廣州又是全國最大的服裝集散地，服裝業的蓬勃發展推動服裝市場的繁榮，服裝零售、批發市場的繁榮又拉動服裝市場的集聚，是促進流花服裝市場集群發展的主要因素；陸?？杖轿坏慕煌▋瀯菔箯V州基本具備了國際物流中心的功能和地位，廣州市的大流通格局與基礎設施優勢，是促進流花服裝市場集群繁榮的重要因素；生產成本優勢有利于促成特定的產業集群和市場集群，周邊城中村提供廉價空間，集聚廉價勞動力，“前店后廠”成為行內重要的競爭手段，從而形成價格優勢；交易特征是即時生產、即時出售、即時取貨、即時返款，這種快節奏的對手交易很好地適應了服裝市場流行趨勢變化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服裝市場集群的效率優勢。因此，流花服裝市場集群成為華南地區最大的服裝交易集散地，交易量大，人氣旺，品種齊全，輻射面已不局限于華南，覆蓋了整個中國，甚至波及到全球市場。作為批發市場集群的流花服裝市場，其核心競爭力主要表現為：融資成本低、交易成本低和市場規模巨大。批發市場集群內現貨交易、現場交割、貨款即時兩清的交易方式，對于眾多資金微薄、融資能力有限的小企業可免去陷于三角債的困擾；盡管市場集群內的鋪位租金在“炒風”助推下不斷上漲，但是與國內同類市場相比，其交易成本仍持于較低水平，主要表現為地租低、鋪租低、商品價格低、物流成本低、勞動力成本低和管理成本低等“六低”；市場規模巨大，商圈及周邊集結了20多萬外來從業人員和包括超過萬家制衣廠在內的數萬個廠、場和店鋪，帶動市場集群及周邊地區制造、運輸、倉儲、餐飲、中介、租賃等產業的發展。但是，流花服裝市場集群仍以滿足國內市場需求為主，國際市場份額不占優勢。顯然，流花服裝市場集群原有的條件，與作為商品國際采購中心的要求還有相當的差距。
在廣東省的有關文件中，對建設商品國際采購中心提出的要求包括三大能力、三大系統和功能，并對各項要求做出明確的規定：國際采購中心應具備的基本條件是生產制造能力、產品分銷模式和國際采購力等三大能力；國際采購中心應由交易系統、服務系統和管理系統等三大系統構成；國際采購中心應具備產品展示功能、電子商務功能、物流配送功能、產品研發功能、產品檢測功能、人才培訓功能、整合營銷功能和商務服務功能。
上述對商品國際采購中心的要求，也適用于批發市場本身建設。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場。商品國際采購中心除了具有與批發市場某些相同或類似的條件外，還必須具備國際化的條件：首先是與國際市場的對接和輻射，參與全球貿易，輻射國際市場；其次是與國際采購商的結盟，承接跨國公司的全球采購；再次是具有便利的國際物流設施與功能，嵌入全球供應鏈；同時還需要完善的國際貿易促進體制，與國際準則接軌的營商環境。
建設廣東商品國際采購中心要突出國際化要素
（一）提高對國際化要素條件的認識
“國際”采購中心不同于一般只面向國內市場的采購中心，其突出特點是其具有國際化要素條件。目前經政府“認定”的和列為“重點培養”的批發市場群或單體批發市場，原本都是極具競爭力的商品集散中心，已經在各自所處的行業或一定的區域之內發揮著“采購中心”的作用。但是它們距真正意義的“國際”采購中心都還有相當的差距，明顯缺少國際采購能力，國際市場份額很低。
廣東在東南亞經貿合作中發揮著紐帶作用，與東盟以及歐美市場有著傳統的密切經貿關系，廣東商品國際采購中心建設必須以國際視野，站在經濟結構轉型的戰略高度，在全球經濟的大格局中參與國際市場競爭。為了適應國際市場的需求，廣東省不僅要建設產業集群依托型國際采購中心，還需要建設更多的具有國際市場分撥功能的集散分銷型國際采購中心。否則，所有的努力不過局限于原有批發市場的“升級改造”而已，有違建設廣東商品國際采購中心的戰略初衷。
（二） 從全球視野關注國際采購的動向
全球采購發展與世界經濟一體化、貿易自由化有著緊密的關系，建設商品國際采購中心既要關注國內采購需求，更要密切關注國際采購動向。沒有國際視野，不了解全球供應管理對國際采購的影響，不可能建設好與國際市場接軌的采購中心。
貿易自由化使得全球資源的國際轉移更加快捷，使得生產活動的區域布局更符合資源比較優勢，使得生產效率和與流通效率大大提高。世界經濟一體化、貿易自由化將完全競爭的市場觀念、供應鏈管理等理念帶到了世界各國市場，促進各個國家提高產品、服務和技術全球競爭力，積極參與國際競爭。全球供應鏈管理是跨國采購的主流管理思想，供應鏈管理的應用可以提高投資回報率、降低成本、縮短訂單履行時間。據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本降低10%，按時交貨率提高10%，生產周期縮短2.5%-3.5%，生產率增值10%以上，資產運營業績提高15%-20%（陳愛文，2002）。
隨著經濟全球化的日益深化，跨國公司為了強化成本優勢，提高其產品在全球的競爭力，加大了零部件和商品在發展中國家的采購力度。2000年至全球金融危機爆發的2008年，歐美跨國公司在中國的配套率約在60%-70%之間，日本跨國公司在中國的配套率業已超過50%（匡增杰，2012）。跨國公司還紛紛在中國設立采購中心，建立零部件生產與采購網，將中國企業納入全球供應鏈體系。但是，自2008年爆發全球金融危機以來，跨國公司為了盡可能地降低成本，其采購目標在不同的發展中國家之間轉移。因此，國際采購動向對建設國際采購中心更為重要。
PMI（采購經理人指數）是國際通行的宏觀經濟監測體系，具有明顯的先導性，是經濟先行指標，可以預測經濟走向，不僅對國家宏觀經濟活動監測和預測具有重要作用，也普遍為企業采用。企業通過比較每月PMI數據的變化，分析市場預期差異，從而做出采購決策。我國也于2005年開始中國采購經理人指數，成為市場最重要的方向標。對于建設商品國際采購中心，PMI是不能不密切關注的最重要的國內和國際市場信息。
（三）充分了解和掌握國際采購程序與要求
不同類型的企業的國際化采購流程存在一定的差異，但是企業一旦推行全球采購戰略，必需有完備的市場信息和數據作為其決策的依據，否則很難在全球范圍內做出正確的采購決策。建設國際采購中心必須了解和掌握國際采購程序，才能避免閉門造車，做到有的放矢。國際采購程序大體如下：收集相關數據―評價采購決策―數據資料分析―供應商分析―采購成本分析―供應商選擇決策―采購合同談判―持續改進和評估。
在全球供應鏈管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采購管理（即時采購管理）。JIT采購具有合理選擇供應商并與之建立戰略聯盟，要求供應商進入制造商的生產過程，小批量采購，零庫存或少庫存，交貨準時，包裝標準，信息共享，重視教育與培訓，嚴格的質量控制，產品國際認證等特點。是否具備適應JIT采購的條件，是國際采購商選擇供應商的最重要依據。
在嚴格的采購程序和要求中，每一個步驟和每一項內容都包含對供應商的評估，商品國際采購中心在國際采購過程中作為供應商，始終處于被評估的地位。國際采購中心具備的條件與水平當然是得到采購商好評的重要因素，但是采購商總是從自身利益出發做出采購決策的，采購中心要想在國際采購過程中化被動為主動，絕對不能以我為主，自說自話，必須非常熟悉國際采購過程與要求，滿足采購商的需要。
（四）創建商品國際采購中心適宜的軟環境
商品國際采購中心必定是區域經濟體系的樞紐，不僅需要場館、辦公條件、信息系統、交通網絡等硬件環境，更需要適宜的軟環境，在一定的硬件條件下，軟環境往往決定成敗。
所謂軟環境具體指與國際通行的營商規則接軌的法制化營商環境，世界銀行每年的《全球營商環境報告》，從開辦企業，登記財產，獲得信貸，保護投資者，執行合同，辦理施工許可證，獲得電力，納稅，開展跨境貿易，辦理破產等11個方面對各國的營商環境做出年度評估。在透明高效、競爭有序、公平正義、誠實守信的營商環境之下，才能夠做到審批簡化高效，辦事方便快捷，資源公平分配，投訴具責受理，效能監察到位。在這樣的營商環境中，與國際接軌的商事制度、國際慣例和市場經濟規則得到普遍認同和尊重，商品國際采購中心才能建立與世界經濟一體化相適應的管理體制和運行機制，有力地促進其市場服務體系、社會信用體系和市場監管體系盡快達到國際水平，充分發揮其國際采購中心的功效。
參考文獻：
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2.王忠宏，賈濤.廣東以產業轉移促進產業轉型升級調查.中國經濟時報，2012.2.24
3.丁俊發.國際采購五大趨勢.中國市場，2005（5）
4.夏京文.我國產業集群的外生性、嵌入性與內生性缺陷.稅務與經濟，2007（3）
戰略采購優勢范文5
【關鍵詞】 成本領先戰略;零售業;營運模式
一、競爭戰略理論
美國哈佛商學院的教授邁克爾?波特認為:在一個產業中,企業為了占據有利的戰略地位并超越其競爭對手,有三種基本的競爭戰略可供選擇,分別是:成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。成本領先戰略的戰略思想是企業通過各種方式來降低成本,使企業的總成本低于競爭對手,甚至成為整個行業中成本最低的企業,獲得持久的競爭優勢。實行成本領先戰略的企業具有以下的優勢:一是可以有效防御競爭對手的進攻。低成本戰略使企業對商品價格有調控的空間,可以制定比競爭對手更低的價格。二是具有較強的對供應商的議價能力。選擇成本領先戰略的企業往往通過大規模生產或銷售建立起成本優勢,較大的采購量使這類企業對供應商往往具有較強的議價能力。
二、“沃爾瑪模式”VS“家樂福模式”
零售業的基本業務流程大同小異,即選擇供應商――采購――配送――銷售――服務,影響零售企業的成本因素可以歸結為:采購、物流和銷售環節的調控、先進科技的運用、顧客價值提升、內部控制制度建設與執行等。企業能否獲得成本競爭優勢,取決于企業業務流程各環節的成本控制與管理。
(一)“沃爾瑪模式”
1.采購的統一性。與很多商家采取代銷的經營方式不同,沃爾瑪采取直接買斷購貨政策,由總部統一向工廠直接購貨。這樣繞開中間商,不但節約了不必要的支出,而且巨大的采購量可以獲得價格優惠。據沃爾瑪自己的統計,沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略,使采購成本降低了2%～6%。
2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采購成本,物流成本也占有較大的比重。未組建自有運輸車隊的零售商,商品運輸都是由物流公司來做,這樣會增加物流成本。沃爾瑪擁有自己的車隊,并輔之全球定位技術,保證車隊總是處在一種高效、快速、滿負荷的狀態。據統計,沃爾瑪的進貨費用占商品總成本的比例只有3%,而競爭對手則需要4.5%～5%。
3.利用網絡科技實施戰略。沃爾瑪于1987年花費約7億美元建造商業衛星網絡系統,并結合電子數據交換系統控制庫存和進貨量。網絡科技的運用,使沃爾瑪可以對庫存有效的管理,并降低了庫存管理費用。
4.與供應商建立戰略伙伴關系。沃爾瑪和供應商簽訂的貨款結算時間平均為29天,家樂福則需60天。資金有效周轉是企業生存發展的根本,沃爾瑪的這種做法兼顧供應商的利益,贏得了供應商的信任,為今后的互利合作奠定基礎。
(二)“家樂福模式”
家樂福降低成本有三種方法:(1)直接向供應商采購,利用大規模采購獲得較低的采購價格,這與沃爾瑪做法相同;(2)嚴格控制管理費用,同行業的管理費用一般占銷售收入的4%～5%,家樂福管理費用的目標為2%; (3)向上游供應商收取利益,即向供應商收取進場費、促銷費、節日費等,這一點讓家樂福頗受爭議。
在《2009年供應商滿意度調查》里,家樂福被供應商評為收費最多的零售企業。家樂福收取一定的進場費也無可厚非,進場費相當于家樂福為供應商提供優質的服務所獲得報酬。如中小企業知名度低,為了增加企業產品的曝光率,需要依靠商場這個大的平臺才能保證產品的很好銷售,家樂福市場品牌高且具有強大的零售渠道控制能力,能滿足他們的要求,但是收取項目繁多(如節慶費、店慶費),會嚴重增加供應商的負擔。
總之,雖然沃爾瑪和家樂福都選擇成本領先戰略,具體實施上明顯不同。沃爾瑪一直都是“進場費”的堅決反對者,非常重視與供應商發展良好的合作關系,愿意把更多的利潤讓利給供貨商,與他們建立戰略合作伙伴關系,努力通過降低采購、物流成本來實現贏利。家樂福則傾向于向供應商收取高額進場費,把進貨成本壓到最低,壓榨供應商的利潤。
因為發展中國家市場機制不完善,供應商的實力不是很大,組織化程度不高,在與家樂福談判時供應商談判籌碼低,“家樂福模式”在發展中國家容易成功。在商業體制健全的國家,完善的商業監管制度會讓家樂福屢屢碰壁。如在韓國,由于家樂福向供應商亂攤派亂收費,3年間遭到韓國公平貿易委員會先后3次罰款,共計100萬美元。為了調節零售商與供應商的矛盾,我國在2006年施行《零售商與供應商進貨交易管理辦法》,雖然起了一定效果,總體并不理想。要清除“家樂福模式”之弊,解決當前零供關系緊張的局面,政府必須盡快制定更具法律效力的管理規定,在《反壟斷法》的基礎上,推動對扼制“濫用零售商優勢地位”行為細則的制定,加強政府干預,引進公益訴訟機制。
三、我國零售業運營模式的選擇
家樂福、沃爾瑪先后在1995年、1996年進入中國,經過多年的發展,商場分店遍布中國各大城市。沃爾瑪在《財富》世界500強排名中領先家樂福,在中國的發展卻不如家樂福,中國商務部統計的零售行業排名中沃爾瑪落后于家樂福。沃爾瑪的成功來源于其強大的物流系統和信息系統,使其采購成本和物流成本大大降低,美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心,為其成本控制提供了必要的條件。中國的高速公路發展水平低,這嚴重影響了物流的效率,使得沃爾瑪在配送環節大打折扣。
目前,國內進銷差價比較低,價格戰一再延綿,導致零售業處于微利階段,加之物流成本的降低也難短期實現,“家樂福模式”最終被大多數企業效仿。雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬,但不是百無一用,其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本的理念是值得我國零售商借鑒的。
第一,努力降低物流成本。零售企業應該組建車隊,建立物流中心,在訂貨與存儲環節上,實行直接訂貨與統一配送相結合;在商品管理環節上提高技術含量和集中度。如此可以有效的降低采購、物流成本,保證零售企業的健康、有效、持續發展。我國農村是個未開發的市場,隨著國家政策不斷向農村傾斜,農村基礎建設也會不斷提高,在不久的將來零售商在農村會有廣闊的發展空間。
第二,構建供應商自由競爭和雙贏機制。零售企業對供應商選擇實行“末位淘汰制”,引入競爭機制選擇供應商,這依賴于國家相關法規的監督以及零售企業的自律性。零售商與供應商建立良好的關系,可以較好地分析、評估供應商的內在價值鏈與交易價值鏈的銜接循環關系,有利于探尋共同降低成本的新途徑。
第三,推行“貿易融資”計劃。零售商與供應商的矛盾之一在于零售商推遲付款期,造成供應商短期資金周轉困難。按照融資計劃,與零售商合作的供應商,只需提供供貨發票,就可到相關銀行貸款,其貸款最高額度為供貨發票的數目。利用零售企業的品牌擔保幫助供應商獲得融資,可以緩解供應商因賬期帶來的資金壓力,也加快了雙方資金和貨物的周轉速度,實現雙方共贏。
參考文獻
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[2]芫卉.《沃爾瑪、家樂福管理經驗解析》[J].上海質量.2008(8)
戰略采購優勢范文6
關鍵詞：鋼鐵企業；成本管理；改進
1 我國鋼鐵企業面臨的成本壓力
由于鋼鐵行業發展的歷史原因和市場競爭加劇，目前我國鋼鐵企業面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業是典型
的高資源和高能源消耗企業，無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件，而我國許多鋼鐵企業分布在人口密集、資源稀缺的大中城市，不利于降低產品的成本。鋼鐵企業屬于大規模投資企業，我國鋼鐵企業雖然發展比較迅猛，但大多數鋼鐵企業的生產規模尚不能達到規模經濟標準，只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業達到了規模經濟。鋼鐵企業缺乏規模經濟，對降低產品成本產生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料，我國鐵礦石主要依賴進口，鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲，使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力，不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑，但實施難度較大。相比較之下，改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。
2 我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題
我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊，但在成本管理中存在著一些共性問題，具體表現在以下方面。
2.1 原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出
鋼鐵企業的物流量較大，涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼，生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯，以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高，約占產品總成本的20%～30%，遠遠超過世界發達國家8%～10%的水平。
我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前，我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽，所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升，對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高，資金沉淀較多；原材料儲備結構不合理，企業急需的原材料儲備較少，因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制，車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出，增加了產品成本。
2.2 成本數據不能滿足成本管理的需要
鋼鐵企業生產流程較長，各工序生產時間較短，副產品較多，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業環節的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高，但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業，但尚未將環境成本納入成本核算體系，不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業，還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題，如某些返礦和自產廢鋼，未能區別計量或不予計量等。
2.3 缺乏戰略成本管理觀念
戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要，更加關注企業長期的、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下，我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段，企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務，難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約，重視產品制造環節和事后的成本管理，沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來，不利于形成企業的長期競爭優勢。
3 改進我國鋼鐵企業成本管理的對策
改進我國鋼鐵企業成本管理問題，需要改進企業物流成本管理，完善成本核算手段和方法，樹立戰略成本理念，創造成本優勢以應對最新的競爭環境。
3.1 建立完善的物流管理系統
改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節，企業應謹慎選擇供應商，注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理，以便與供應商建立長期合作的伙伴關系，甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題，企業應完善原料采購計劃，改進采購模式。寶鋼60～70%的原料通過電子商務實行網上透明采購，配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”，大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑，合理安排生產流程，減少各環節停工待料發生的幾率；改進運輸管理，提高運輸效率，減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制，明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍，加強考核。
3.2 充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用
ERP信息管理技術具有先進數據集成功能，能夠實現標準成本和實際成本有機結合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助ERP系統平臺的支持，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術，成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法（如作業成本法等）和將環境成本納入成本核算體系，創造了有利的條件。
3.3 樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的需要而發展起來的新的成本管理系統，通過戰略性成本信息的提供、分析和利用，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式，結構性成本管理是指用組織、產品和流程設計的手段，建立符合戰略需要的成本結構；執行性成本管理則是指在某一特定戰略下，用計量和分析的手段評價成本業績。
我國鋼鐵企業應摒棄單純節約和降低成本的觀念，將成本管理活動與企業戰略的實施和調整緊密結合起來。戰略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優勢的企業往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析，找出和消除不增值作業，降低企業的成本。成本動因分析有助于確定成本發生的原因，為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之，在新的競爭環境和外在壓力下，我國鋼鐵企業應注重改進成本管理水平，完善物流管理和成本核算，樹立戰略成本管理理念，形成和強化企業的成本競爭優勢。
參考文獻
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