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房地產企業項目管理制度范文1
關鍵詞：房地產企業；代建；資金管理；風險管理；比較優勢
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
建設工程的代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。在我國，“代建制”是指政府投資主管部門對政府投資基本建設項目，按照建設（使用）單位提出的使用與功能要求，采用招投標方式選定專業工程項目管理單位（代建人），委托其進行項目建設，建成竣工驗收后移交給建設（使用）單位的項目管理制度。
在各省市大力推行代建制度的同時，由于國家還沒有統一的關于代建制的管理辦法或法規，根據各省、市的政府投資省屬非經營性項目代建管理辦法一般規定，代建機構一般必須具備以下條件：（1）具有獨立的事業或企業法人資格；（2）具有與從事項目建設管理相匹配的組織機構、管理能力、專業技術人員和管理人員；（3）具有與代建項目規模相應的設計、監理、工程咨詢、施工總承包、房地產開發一項或多項資質；（4）具有與開展項目代建工作相適應的資產。
由于在項目建設中代建人具有法人地位，擁有法人的權利，同時承擔相應的責任。選擇什么類型或選擇具有什么資質類別的法人機構來作代建機構，現在還沒有統一的認識和相關的政策規定。按照國家目前可從事類似代建工作的法人機構來看，基本上分為三大類：一是管理咨詢類公司。包括項目管理公司、工程監理咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質的設計院等；二是工程施工總包類公司。例如，施工總包單位；三是房地產開發公司、投融資公司等。那么，在具體的項目代建單位發包過程中，選擇什么樣的代建單位是發包人直接面臨的問題。如何選擇代建機構，要結合政府投資項目的特點考慮，首先以滿足使用人的合理需求為目的，兼顧資金來源、償還及管理，綜合各項因素使投資和建設的風險降到最小。同時，應充分考慮目前代建單位根據代建合同需承擔的工作內容和主要職責。
現階段代建單位的工作內容和主要職責主要分為項目建設前期階段、項目的實施階段以及項目竣工驗收階段：（1）項目建設前期階段，依據批準的項目建議書組織開展項目可行性研究報告編制及報批工作；組織開展工程勘察、設計等招標工作，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；組織開展項目初步設計及概算的編制及報批工作；辦理計劃、規劃、土地、拆遷、施工、環保、消防、水電、園林、綠化和市政等有關報批手續；（2）項目的實施階段，組織施工圖設計文件的編制及報審工作；組織工程施工、監理和設備、材料采購招標，并將招標、投標情況和中標通知書報省代建項目管理部門備案；負責工程合同的洽談與簽訂；編制項目年度投資計劃和年度基建支出預算，報送省代建項目管理部門和使用單位；向省建設行政主管等有關主管部門報告工程質量安全情況；（3）竣工驗收交付階段，組織工程中間驗收和竣工驗收，并將驗收結果報告省代建項目管理部門；編制項目竣工財務決算報告，經省代建項目管理部門審查后報省財政部門審批。負責將項目竣工及有關項目建設的技術資料完整地整理匯編移交，并按批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續。
隨著國家投資體制改革的進行，現階段以房地產企業公司作為代建機構比其他企業具有優勢，更為可行。
1、房地產企業作為代建人的組織優勢。房地產企業作為獨立運營的企業，有自己完整的企業組織機構，最重要的是其組織機構的職能同同代建人的工作內容和主要職責基本相吻合。房地產企業除了領導者外，會設立前期策劃、規劃設計、預算合同、物資采購、工程管理、法規財務、營銷等職能部門，這些職能部門恰好同代建人在項目建設前期階段、項目的實施階段以及竣工驗收交付階段各專項工作相匹配，各部門人員各自對自己承擔的項目建設角色相對應，在承擔代建項目時不存在角色轉換，更加便捷地開展各項工作。并且，在現階段成熟的房地產企業均采取項目管理制度，在實行代建項目的管理過程中，不需要調整自己的原有組織機構，而僅僅利用現有組織模式，根據承擔代建項目的具體情況成立一個新的項目管理部即可。
2、房地產企業作為代建人的技術優勢。房地產行業本身是一個資金密集型和技術密集型行業。首先，在其自身發展的過程中，聚集了從事策劃、項目管理、工程技術、預決算、合同管理、財務、法律等各方面的專業人才。這些專業人員在項目代建實施的不同階段，發揮各自的作用。工程前期：對規劃方案從實施可行性方面提出意見，參與勘測、設計、監理、施工單位的招標工作并從技術和施工角度把關，協助工程安質監的報批工作；工程實施階段：主持各類施工技術專題方案會議，各類施工階段性驗收，配合各專業分包的招標，主持日常生產例會，協調各參建商及后期配套單位關系，嚴格執行公司的各項指令；后期服務階段：支持各類專業驗收、竣工驗收、資料的交驗、房屋交驗及交房后維修服務等。其次，房地產企業在自身發展過程中會進行不斷的技術創新工作。為適應市場競爭需求，在推動其產品不斷更新換代的同時，對新技術、新材料、新工藝等會廣泛的關注和采納，有的已經形成了自己的專利技術。這些已經在房地產企業自己產品中應用的成熟技術，會在其承擔的代建項目中成功的復制而不再需要論證和檢驗。另外，基于市場競爭的需要，大型的房地產企業會有自己的設計院和監理公司，加大了房地產企業作為代建人的技術優勢。
3、房地產企業作為代建人的資金優勢。雖然作為代建人不需要雄厚的資金作為必要的條件，但從履約能力和抗風險能力考慮，房地產企業作為代建人的資金優勢是其他企業作為代建人所不具有的。目前，大多數代建項目為降低自身的風險，要求代建人提供履約保證金，而相關政策制定的履約保證金數額偏高。如按照《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法》規定，代建單位需在《項目代建合同》生效前，提供工程概算10%～30%的銀行履約保函。即使按10%的低限，一個1億元的項目代建人就要提供1，000萬元履約保函。而如果這個項目出現一些問題，這對監理單位、項目管理公司、設計單位作為代建人的影響更將是致命的。另外，一旦代建項目出現資金困難，房地產公司可以和出資單位協商，把代建項目直接轉換為BT項目，這樣政府僅需在支付既定代建額后另外支付代建單位的投資利息，保證了代建項目的正常交付使用，降低了代建項目的風險。
4、房地產企業作為代建人的管理優勢。房地產企業作為代建人的管理優勢主要體現在項目管理、資金管理、風險管理等方面。房地產代建項目管理是工程項目管理的一個分類，是代建項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對代建項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理。在代建項目中，由于項目本身的復雜性和龐大性，它往往涉及到許多專業部門，不僅僅是項目代建單位及項目投資單位，更多的會涉及到政府各職能部門、設計單位、監理單位、施工單位等。在項目的建設過程中，各參與者及其工作任務共同構成了代建項目管理的完整體系。房地產公司在代建項目管理過程中，可以按照原有開發過程中的項目管理模式，對自己代建項目進行管理，由于代建項目管理是全過程、全方位的，包括項目實施階段的各個環節，主要有：組織協調，合同管理，信息管理，投資、質量、進度三大目標控制，人們把它通俗地概括為“一協調、二管理、三控制”或“三控制、二管理、一協調”。房地產公司在自己開發項目建設過程中積累了一套成功的包括前期開發工作、招投標（確定設計、監理、施工單位）、合同管理、進度造價質量控制、竣工驗交等完整的經驗，可以直接應用于代建項目。
房地產開發項目本身是一種資金密集的管理項目，在房地產企業的財務活動中，資金始終是一項值得高度重視的、高流動性的資產，資金管理更是房地產企業財務管理的核心內容。房地產企業在對資金的管理使用上有著其他代建企業不具備的優勢。房地產企業大都有自己的資金預算管理制度、資金風險管理措施、資金的監督管理辦法等，因此政府投資的決策者把項目交給房地產企業代建應該是最為放心的。
在現代市場經濟的進程中，每個企業在經營中都有發生風險的可能性。對于房地產企業來說，其經常會遇到的風險主要有：政策風險，指因政府法律、法規、政策、規劃的變動，稅率、利率變化或行業專項整治帶來的風險；由于市場因素變化導致的風險；資金鏈風險；人事風險。因此，房地產企業在項目開始前期，就要為每個已經識別的風險做好“準備”。這些風險的準備包括制度、人力、資金上的準備。在制度上，要建立風險管理體系，制定風險管理流程，落實到崗位，并做好風險預算。在完善風險管理措施、提高企業抗風險能力方面，大多數房地產企業都能夠做到提高風險意識，將風險管理納入企業的經營管理之中，為了使風險管理成為企業持續不斷的管理活動，建立相應的風險管理機構，建立科學的風險管理機制。這些管理體制和機制以及房地產企業在開發建設活動中取得的經驗均可以提高其代建項目的抗風險能力。
綜上所述，在現階段，房地產企業作為代建單位具有明顯的比較優勢。由于專業的項目公司正在處于培育成長階段，其資金管理、項目管理、技術管理等各方面還需完善和發展；監理單位、工程咨詢企業等作為代建企業雖然具有一定的技術優勢和施工階段的現場管理經驗，但其對于資金管理、項目的前期管理、竣工驗交等缺乏經驗；設計單位作為代建者，更具有項目管理的局限性，其對項目的資金管理、施工現場的技術管理、項目的前期管理、項目的竣工驗收交付等都沒有成功經驗，并且從資金的保障等方面，無論設計單位、還是監理單位、咨詢企業等均沒有可靠的資金擔保來源；施工總承包方作為代建單位，容易給人造成既是代建人又是承包方的誤解，并且在實際實施過程中如何進行其角色的轉換是至為重要也是最為困難的，并且施工方作為代建人對代建項目的前期管理、組織委托設計、監理、施工等方面的能力有待檢驗；投資公司作為代建單位的不足之處更為明顯，其除了有資金優勢外，并不具備作為代建人的技術管理能力、項目管理能力以及前期工作能力。
現階段，房地產企業作為代建人雖然具有比較優勢，但影響和制約房地產企業承擔代建工作的因素仍然不少，主要集中在以下方面：（1）代建費用低，缺乏有效的激勵機制，代建企業收益難以同風險匹配是最突出的問題；（2）代建單位的法律地位不明確，由于國家層面沒有相應的代建制度或法律法規，在各省市制定的代建管理辦法中，有的地方管理辦法中根本沒有允許房地產企業作為代建人；（3）服務觀念有待改善，對于房地產企業的自有開發項目，房地產企業有自由的開發自主空間，但對于代建項目，應加強服務意識；（4）使用人及代建項目管理機構對房地產企業存在偏見，認為房地產企業僅僅是一個投資企業，缺乏管理項目的能力；（5）房地產企業作為代建人的自身缺陷。由于房地產企業所涉及的范圍基本上為民用及商業的房屋建筑工程，對政府資金所投資的水利、電力、公路、鐵路、隧道等專業范圍不太熟悉，或缺乏強有力的技術支持，不敢涉足于以上項目工程。
可以看出，在代建制發展的現階段，房地產企業作為代建單位，無論從項目管理、技術管理、資金管理上還是作為代建人的組織完善上都比其他代建單位具有一定的比較優勢。目前，由于金融風暴等原因，房地產企業經營不太景氣，而國家和地方政府對城鎮居民保障性住房建設正在加大投資力度，房地產企業可以作為代建人參與該部分項目的建設，不僅解決了企業目前的困境，同時也拓展了企業發展的空間，做到政府投資項目和企業經營的雙贏。
（作者單位：南京航空航天大學經管學院）
主要參考文獻：
［1］查斌.代建制與BT方式的有效結合.
房地產企業項目管理制度范文2
關鍵詞：房地產開發 項目 精細化管理
一、引言
隨著房地產行業市場競爭的越發激烈以及國家一系列宏觀調控政策機制的不斷出臺，房地產開發企業經營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環境下，房地產企業要贏得生存發展，就必須進一步加強內部管理，特別是在房地產開發項目的管理方面，應該更加注重有效的質量管理和成本控制，通過精細化的房地產開發項目管理，提高房地產開發企業的整體管理水平，促進房地產開發企業的長遠穩定發展。
二、精細化管理概念以及房地產開發項目實施精細化管理的必要性
精細化管理是企業現代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業項目中細節、流程的優化控制，來進一步提高整體運轉效率，進而達到降低成本、提高質量和效益的目的?，F代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統化、標準化和程序化的手段，對企業項目運作中的各項經營活動進行精密的組織設計和協調管理。對于房地產企業而言，在開發項目中實施精細化管理的必要性主要體現在兩個方面：
從房地產企業的內部管理方面分析，房地產開發項目具有明顯的項目建設開發周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產開發項目效益的實現，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產項目開發中存在的各種問題，提高房地產開發項目風險防范控制能力。
在房地產企業經營發展面臨的外部環境方面，隨著國內房地產行業市場的不斷發展變化，國家對于房地產產業也相繼出臺了一系列的調控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產開發項目經濟效益目標的實現，要求房地產開發企業必須加強項目開發建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產企業開發項目全過程適應市場環境變化，進而增強房地產開發企業的市場生存能力。
三、當前房地產開發項目管理中存在的問題分析
第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產開發項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環節，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現。
第二，管理制度化以及規范化水平不高。確保整個房地產開發項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現階段很多房地產開發項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經常出現各種問題，甚至影響了房地產開發項目的正常運轉。
第三，房地產開發項目管理協調不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃O計，造成了房地產開發項目建設實施過程中出現了協調管理方面的問題。特別是對房地產開發項目的成本、質量和進度方面的協調管理不足，目標管理在實際的執行過程中出現了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現。
四、房地產開發項目精細化管理組織實施
第一，加強對房地產開發項目精細化管理的組織保障。在房地產開發項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產開發項目的運營管理模式進行改進，構建全新的項目精細化運營管理架構，明確房地產開發項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產開發項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協調和相互配合，確保房地產開發項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產開發項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產開發項目考核機制，對各個責任部門在房地產開發項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產開發項目管理目標的順利實現。此外，還應該注重加強房地產開發項目管理過程中的聯動保障管理，增強房地產開發項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現。
第二，以成本、質量和進度作為房地產開發項目精細化管理的關鍵。成本、質量和進度這三要素，是整個房地產開發項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結合房地產企業開發項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統，健全開發項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發成本等費用成本科目，以及固定資產、無形資產等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調整控制，以確保預算目標的實現，真正降低成本費用支出。在質量精細化管理方面，應該建立質量精細化管理體系，明確房地產開發項目的設計質量、施工過程質量、質量通病防范、竣工驗收等各個環節的標準，執行標準化的控制管理，防范各種質量問題發生。在進度的精細化管理方面，則應該結合房地產開發項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監督，確保進度目標的實現。
第三，加強開發項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產開發項目精細化管理的重要內容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據項目情況，認真研究國家有關房地產政策及相關規定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規避經營管理風險。此外，在房地產項目開發管理過程中，還應該進一步加強內部控制管理，完善內控體系，做到依法合規審慎經營，切實規避各類風險隱患問題。
第四，提高房地產開發項目管理過程中的組織協調管理。組織協調管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產開發項目實施過程中，應根據不同階段，適時、準確地加強協調管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監理部門和施工部門之間的協調，在項目管理機構建設、項目管理制度建設，進度控制、質量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構實現各項管理工作之間的協調有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質量控制標準和成本管控要求有序進展。
五、結語
在房地產開發項目管理中實施項目精細化管理，應該結合房地產開發企業的實際情況，以成本、質量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產開發項目管理的精細化水平，促進房地產企業開發項目整體管理水平的提高。
參考文獻：
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1.1企業內部管理層次差別較大
隨著我國房地產市場行業的快速發展，各類資本大量融入房地產市場，各類房地產企業數量激增，以至于房地產市場魚龍混雜。隨著我國近幾年來對房地產市場調控力度的加大，逐漸引導房地產行業走向規范化，淘汰和重組了部分落后企業，取得了一定成績。但總體來講，在行業發展中所遺留的問題還普遍存在于房地產市場中。具有一定實力的房地產企業立足自身綜合實力基礎之上，開始尋找新的發展方向，謀求長遠發展。但部分房地產企業依據停留在原有管理層次，管理方法和管理策略都停滯不前，無法適應時展需要。
1.2財務管理機制薄弱
目前，我國房地產企業財務管理機制薄弱問題還比較突出，具體體現在以下幾方面：（1）財務管理制度不健全，沒有結合企業實際，建立完善的財務管理制度，現有的管理制度未有效落實；（2）財務管理工作效率較低。房地產企業內部財務管理工作僅僅停留在編制財務報表和記賬等事物工作上，而財務預測、財務決策及財務控制和財務分析等財務管理職能未合理運用，導致管理水平較低。（3）資金的使用和籌措缺乏計劃，缺乏現金流量管理的經驗，以至于經濟效益較好時，能夠選擇的投資機會較多時，增加了企業風險控制的難度。
1.3預算管理不到位
部分房地產企業的員工在對預算編制時，存在較多錯誤認識，在編制預算、數據統計分析和編制財務報表時，僅僅當成簡單的財務行為進行處理。認為預算管理和其他部分關系不大，以至于房地產項目管理、預算管理、決算管理效果不佳。部分房地產企業內部缺乏完善的預算管理組織體系，導致企業整體規劃無法統一，以至于在落實預算考核及編制預算目標時，無法發揮應有的作用。在房地產項目建設的開發階段，對預算管理的重視度不夠，同時認為企業發展戰略和年度經營計劃直接的關聯性不大，而在預算執行階段，無法確保機制的完備性，無法保障預算數據來源、數據量的及時性。在實施預算評價時，由于考核職責不明或考核力度不大，同時缺乏有效監督管理，導致預算評價效果不佳。
1.4缺乏有效的內部管理、監督機制
目前，內部審計時房地產企業內部控制及內部監督的主要手段。通過運用內部審計對內部控制實現再控制，從而提高內部管理水平。但是由于部分房地產企業并未建立完善的內部管理和監督機制，導致缺乏完善的內部審計機構，即便設置了內部審計機構，但在實際運用中其審計職能缺失，無法對企業經營管理具有約束力。同時，由于我國缺乏COSO類似的組織來指導房地產企業建立完善的內部控制體系，基本上都依靠政府部門規定來減少內部管理制度，以至于缺乏完善的監督機制，影響企業管理水平的提升。
2企業內部房地產管理策略
2.1完善內部管理體制
房地產企業內部管理機制的完善，和內部控制效率的提升，都無法離開整理的指導原則。當前，房地產企業內部管理需要遵循的原則主要有：（1）合法合理原則。我國的法律法規時企業管理行為的準繩，房地產企業內部管理規則制度和管理行為都要以法律為指導，都要在法律允許范圍內。（2）堅持全面性的原則。在堅持合法合理性原則的前提之下，要將房地產企業內部的會計控制涵蓋企業業務的各個方面，并且還要重點落實決策、實施、監督等環節，實現對企業經營及管理的整體控制，例如：對材料及設備的購入控制、對施工成本的有效控制等。（3）堅持謹慎性的原則。房地產企業的內部會計控制的關鍵是有效防范風險，而房地產企業的一個重要特點就是投資風險大，這就要求內部會計控制要謹慎地考慮、評估、分析企業在經營各環節會存在的各種風險，爭取將風險值降到最低，以實現企業利益的最大化。（4）堅持靈活性的原則。企業的內部會計控制在堅持謹慎性原則的同時，還要根據具體的環境、實際需求、企業的經營戰略等情況及時改變、調整或完善相關措施等。
2.2做好成本管理，提高企業經濟效益
成本管理是企業財務管理活動中的重點，同時成本也是商品進行定價的重要基礎，對于房地產來講也是如此。做好企業成本管理具有重要的作用和意義，不僅對房地產商品價格產生重要影響，而且與企業經濟效益有密切關系。房地產如何做好成本管理，可以從幾下幾方面入手：第一，科學制定成本的項目及范圍，并對其實施有效控制；第二，要在企業財務部門設置出二級成本核算的單位，而且要實施成本責任制。此外，房地產企業在財務管理活動中，堅持統一管理、分級核算的原則也是很重要的，重視與各部門間的溝通和協調，及時落實財務部門所下發的財務目標，確保成本核算工作的準確性，建立起完善的激勵機制。在經過了大量的實踐表明，實施二級成本核算管理能夠為企業提供更真實、有效的財務信息，為企業管理者進行決策提供重要參考依據。
2.3明確權責，規范管理
在房地產企業內部管理層面，首先應該形成自上而下、權責清晰的管理體系，明確管控模式和職能定位，通過有效的組織結構設計、清晰的責權體系、流暢的業務運作流程、科學的業績評價體系，保證企業整體的組織運行效率與效果，增強企業在戰略和運營層面的競爭力。在發展過程中，不斷完善管理體系，適時進行調整以適應企業發展。
2.4獎懲有效，人治管理
激勵機制是房地產企業內部管理的重點。建立完善、有效的激勵機制，能夠極大的提高員工工作積極性和主動性，能為企業帶來更多效益。房地產企業要結合自身實際特點，制定科學考評辦法，綜合考慮制度管理和人治管理各方面的優缺點，以服務企業為目標，制定有效激勵策略及績效考核機制，以提高員工工作效率，確保管理水平的提升。
3結語
房地產企業項目管理制度范文4
【關鍵詞】房地產開發企業；項目管理；實踐；思想
項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理水平的高低直接關系著一個項目成功與否。當前房地產開發市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環境對房產開發企業提出了新挑戰，而市場經濟的最基本規則就是優勝劣汰。房地產開發企業要在國有土地出讓項目招標中獲勝，企業除了要有足夠的資質、強大的實力外，還須要在施工的管理方面具有優勢，以使企業達到技術、材料、施工等生產諸要素合理科學的配置。運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量、降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步才能為企業創造最大的經濟效益。
1 合理配置人力資源
首先房地產企業應該配備一個具備良好素質的項目經理，項目經理的素質，決定了他能否帶出一支合格的項目管理隊伍。只有具備了一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目中的各項工作在健康而有序的環境下開展起來。其次，在房產開發和建設過程中，對房地產開發企業施工部門內部推行項目承包制。房地產開發企業是一個集房產開發、建設和施工于一體的企業，施工是項目的基礎。在對每一個開發項目的施工推行承包經營責任制后，根據項目特點，預測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而取得最大的經濟效益，這是是企業在競爭中的很大的成敗因素。
2 堅持保證質量、降低消耗的原則
在制定施工計劃之前，先要做好市場調研，對所投資的項目進行客觀分析，避免盲目決策。施工計劃的決策由管理者以及執行者親自參與，且在各項工作進行的過程中，實行自我控制，施工計劃應該分解下達到旗下的各職能部門。企業生產運行的目的和任務必須明確，應該要有目標，運用量本利分析法進行項目目標成本管理中，要堅持保證質量、降低消耗的原則。不能簡單地應用數字模式對產量、成本、利潤三者的依存關系作簡單的分析，還要根據企業生產管理的需要，進一步完善和健全成本管理制度，建立健全的目標成本管理制度。可以對目標進行細化，通過目標分解，跟蹤并通過信息反饋各子系統運行情況，及時進行總結和完善，不斷推進成本管理，從而確保企業經濟效益的提高。
3 挖掘內部潛力
目前，我國房地產開發企業的管理水平還普遍不高，經濟效益還普遍低于當前國際的一般水平。在國家對房地產市場進一步規范的過程中，房地產開發企業利潤勢必將隨之降低。所以，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓新創新，才能使房地產企業得以生存和發展。在運行過程中房地產開發企業需要依據自身的特點，抓住管理中的薄弱環節，正確選擇一種或多種現代化管理方法，從而達到提高項目管理水平以及工作效率的目的。房地產開發過程項目管理策劃體系可以將學習型組織的概念引入由相關者組成的團隊，在充分進行相互交流、學習的過程中不斷提升企業自身的創新能力，建立一支綜合實力強大的團隊，能夠在價值鏈上的進行增值和創新，以充分滿足廣大客戶的需求。
項目管理過程，是項目管理企業從宏觀、戰略角度的管理到項目微觀管理的實施過程，根據項目的性質、定位特點，建立項目全過程管理體系，實現投資、進度、資源、成本、質量等方面的綜合管理。形象一點說，房地產開發項目管理其實就是各種價值目標的搏弈過程，當各個目標的實現達到平衡時，價值增值就達到最大化。項目管理工作的實施思路更主要的是體現價值鏈上客戶關系競爭性平衡、資源整合及縱向一體化構建、動態信息技術運用等先進的管理創新思想。認真抓動態過程的管理，反復運用，統籌和協調管理層面，達到房地產行業的平衡發展，才能使科學管理方法成為項目上的現實存在，才能實現價值的增值。以下將就項目的實施及控制管理、結束階段的實踐過程來具體分析項目管理過程。
3.1 項目實施及控制管理
房地產開發包含前期規劃，工程建設以及市場營銷和物業管理四個階段。在前期進行項目的規劃時，應該考慮到房地產市場需求的變化、市場客觀因素的影響、項目存在著計劃頻繁變化、成本難以控制等問題。為此，應該探討通過采用項目管理的方法和手段對采購項目進行輔助決策,加強對采購項目的范圍變更、進度和費用控制等方面的管理,以期實現對項目的有效控制。項目的工程建設，房地產開發企業根據項目計劃進行招標采購的方式。在對開發項目的施工實行承包經營責任制后，應該在施工之前決定項目之間的邏輯關系，并確定各個項目實施的先后順序，通過進度控制，保證項目實施的時間有效性。在項目實施的過程中，發現存在的問題后漏洞后，可在適當條件下，進行工序，工時以及資源的調整，協調好各部門之間的關系?？刂崎_發的質量，施工部門的質量保障體系，進行設備質量控制，監理規劃，并制定相應的控制計劃，使各部門有條不紊，有章可循的運作。在當前房地產形勢迅速發展，銷售異常火爆的新形勢下，重視房地產市場營銷，對于房地產企業打造銷售品牌，以及克服短期行為，實現企業的可持續發展，仍然具有十分重要的現實意義。當前房地產市場營銷應關注的幾個問題有：1、房地產市場營銷應重視品牌質量2、房地產市場營銷應彰顯企業和所開發樓盤的亮點特色，宣傳推介、吸引顧客的眼球的。房地產企業和所開發的樓盤，應該在市場營銷中，有意無意地把最能打動別人的優勢和品質展示出來 3、在房地產市場銷售活動中，必須要講究誠信，堅守誠信，實事求是地進行推介活動，使消費者產生信賴感。房地產企業必須重視和加強銷售員隊伍建設，要通過專業培訓和業務指導，不斷提高他們的專業業務知識和技能。在市場營銷階段，房地產企業只有充分認識房地產市場營銷活動在整個房地產開發環節中的重要意義，才能認識市場，把握市場，駕馭市場，最終在激烈的市場競爭中立于不敗之地。最后在物業管理方面，在我國房地產企業物業管理模式通常是“父子型的物業管理模式”，管理體系還不夠完善。因此，需要建立完備的管理體系，嚴格執行投標市場機制以及相關法律、法規，加強物業管理公司的合作，督促物業管理公司給顧客提供完善的物業管理。
3.2 項目結束階段
房地產企業項目管理制度范文5
關鍵詞:房地產 項目管理 優化組合
1.前言
房地產開發企業必須重視項目的前期市場定位和產品研究,使整個房地產市場呈現以產品和價格為主導的市場競爭格局。要做好項目的市場定位,就要做到:
首先,深入研究國家及地方的有關政策、法規,了解政府對該行業的政策取向。如果政府扶植該行業的發展,它必將在稅費、金融、法規等方面給予支持,使該行業的投資風險減少。因此必須清楚公司擬開發的項目是否屬于國家政策支持的產業,不能逆政策而行。其次,要根據項目地點、環境及規劃要求等自身特點,廣泛了解市場的需求情況,確定本項目主要的消費群體。通過廣泛調研掌握這些消費群體的購買力水平、對居住空間、環境及配套設施的要求等。最后了解附近樓盤的設計、售價、銷售面積、銷售情況及其開發商的實力等,權衡本公司競爭力是否能擊敗對手,務求知己知彼。目前,作為房地產開發企業,應結合企業自身的現狀,通過對市場的深入分析和準確判斷,選擇合適的細分市場進入,形成特色經營,即為某一特定客層的消費者提供具有某些特質的產品,以更大程度地滿足他們的消費需求,這樣,才能保證產品的銷售速度及項目的成功,在激烈競爭的房地產市場中占據一席之地。
2.我國房地產開發項目管理存在的問題
2.1 業主方項目管理自身存在的問題
(1)由于項目實施的一次性,房地產開發企業大部分屬于項目公司,使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性,項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。
(2)資金短缺,融資能力不足,建設資金難以保障,工程款拖欠嚴重。由于房地產開發投資額巨大,建設用地大多為競拍所得,地價款必須在三個月內支付,且建設周期長,故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款,貸款額度為60%～70%,融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設,工程款拖欠嚴重。
(3)技術、管理人才素質較差。根據《房地產企業資質管理規定》 ,房地產企業應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業管理人員,工程技術負責人應具有相應專業中級以上職稱。我國對房地產開發企業技術、管理人員卻未實施執業資格管理制度。而房地產開發企業對技術、管理人員素質的要求很高,需要具有設計、施工、管理等各方面齊全的經驗,但目前具備如此高素質的人才并不多。
(4)工程發包多為邀請招標,未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍,多數由包工頭組成,掛靠有資質的施工企業,施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗,沒有完整有效的管理制度,建筑水平較差。
2.2 委托監理存在的問題
目前建設監理制與業主方項目管理并行時,存在以下一些問題。
(1)權責不明,責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式,僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制,不將設計變更與投資控制的權力授予監理,以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜,管理混亂。
(2) 建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍,包括設計部、造價部及工程部等,各專業管理人員配備齊全,各司其責,且掌握了投資控制權。因此,建設單位常直接向施工單位指令,或干涉監理工作,造成多頭指揮,在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。
(3)甲供材料的質量難以控制。房地產開發企業出于節約造價考慮,對于某些大宗材料,采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業是投資建設者,對于材質有最終決定權,且監理是受房地產開發企業委托的,因此對于甲供材料,常疏于管理,或是勉強放行。由于材料是低價購進,故材質往往有偏差,質量難以控制。
3.房地產項目管理的措施
3.1 房地產項目管理中的成本控制
成本控制直接決定企業是否能夠獲利,獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中,從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節,降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格;另一方面也體現在找好的設計單位,避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是,建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分,占整個房地產項目開發成本的30%～40%,建筑安裝成本能不能得到有效控制,是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。
3.2 房地產項目管理中的進度控制
房地產開發項目涉及進度控制的活動有:投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段( 還可能包括物業管理階段) 。做好房地產項目的進度管理,就應在這些環節上做好時問上的安排。 (1)應對參與各方進行范圍管理,某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍;(2)研究項目各個工作的相關程度,有的是互不影響的并行工作,有的是完全相關的,有的是不完全相關的;(3)針對項目的情況,制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間,并對項目的進展情況及時監控;(4)建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的,它服務于整個房地產開發流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的,所以開發周期的活動性較大,不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式,強凋操作流程的創新與優化,產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接,準確地進行市場定位和推廣定位,擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式,該企業改為并聯的方式,從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。
在項目前期準備階段,市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行,強調各部門充分介入與相互之間搭接,所有的項目都是從研發到工程,到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目,從土地中標到開始銷售,全部控制在半年以內,而大多房地產企業常常需要 1 ～2 年。
3.3 房地產項目管理中的溝通管理
對于房地產企業而言,首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式,企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。
(1)職能部門之間的溝通。例如:營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持;財務部依據投資預算進行融資,做好資金流的保障工作,同時控制工程、營銷等等費用;人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。
(2)應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如,在工程施工中,承包商、監理
單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。
(3)界面溝通管理。當然在房地產企業中,信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。
3.4房地產開發項目是一項復雜的系統工程,產業鏈很長,而其中房地產項目開發商作為管理主體,是整個建設項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者,對工程建設項目要負總責。同時房地產開發也是一個綜合性的資源整合過程, 牽涉到規劃、 設計、 建筑施工、 基礎設施建設等多個關鍵環節以及規劃設計機構、 施工單位、 基礎設施建設單位和政府管理部門等諸多單位, 開發商則是這個過程的主導者。因此要求開發商在實際工作中要與各個單位之間相互學習、相互交流。
房地產企業項目管理制度范文6
關鍵詞：房地產企業 投資項目 后評價 價值
中圖分類號：F293
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）11-279-02
隨著社會經濟中房地產企業的大發展，企業的投資項目也越來越多。為了讓投資帶來更多效益，投資項目后評價顯得非常重要。房地產企業管理層應進行理論學習和方法研究，對現有數據資料進行檢驗，再進行項目后評估，全面總結項目投資管理的經驗，改進管理制度，對出現的問題進行不斷改進，及時有效地反饋存在問題，這對于未來項目的決策和效益的提高，能起到決定性作用。
一、房地產項目投資后評價的內涵
項目后評價是指對已經完成的項目或規劃的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的客觀的分析。通過項目后評價完成對投資活動的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到，項目是否合理有效，項目的主要效益指標是否實現，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目實施運營中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
項目后評價于19世紀30年代產生在美國，直到20世紀60年代，才廣泛地被許多國家和世界銀行、亞洲銀行等雙邊和多邊援助組織用于世界范圍的資助活動結果評價中。
房地產項目后評價是指在房地產項目建設完成并到達一定設計能力后，對房地產項目的前期工作、項目建設、建成后經營管理情況等進行調查研究，從而判斷房地產項目的實施結果與計劃目標的差距，以確定房地產項目策劃和判斷的正確性，找出產生偏差的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋，對房地產項目現狀制定切實可行的對策及措施，為今后完善項目策劃、項目實施和管理、項目監督、項目經營管理等工作創造條件，提高投資效益。從房地產項目的獨特角度來看，其后評價內容主要有以下幾個部分：
1.房地產項目決策后評價，主要包括項目可行性研究報告內容與形式是否符合國家有關批復文件、部門的規定，項目決策程序是否符合基本建設程序等。
2.規劃設計后評價，主要是設計單位選擇，規劃布局與交通的組織。
3.房地產項目施工后評價，主要包括施工準備工作評價和施工管理工作的評價。
4.房地產項目商業運營后評價，包括：
（1）房地產項目目標后評價。該項評價的任務是評定項目立項時各項預期目標的實現程度，并要對項目原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行分析評價。
（2）房地產項目效益后評價。項目的效益后評價即財務評價和經濟評價。
（3）房地產項目影響后評價。主要有經濟影響后評價、環境影響后評價、社會影響后評價。
（4）房地產項目持續性后評價。項目的持續性是指在項目的資金投入全部完成之后，項目的既定目標是否還能繼續，項目是否可以持續地發展下去，項目業主是否可能依靠自己的力量獨立繼續去實現既定目標，項目是否具有可重復性，即是否可在將來以同樣的方式建設同類項目。
（5）房地產項目管理后評價。項目管理后評價是以項目目標和效益后評價為基礎，結合其他相關資料，對項目整個生命周期中各階段管理工作進行評價。
二、房地產企業投資項目后評價的特點
1.房地產項目后評價具有真實性。根據現實發生的真實數據，根據實際情況提供的數據資料進行分析。而投資項目前評價，是預測數據。房地產企業投資項目后評價的數據比較客觀。能夠真實地反映出投資的情況，有力地對企業項目進行評判。
2.房地產項目后評價具有整體性。房地產投資項目后評價能對整個項目的過程進行完整的分析，不僅可以分析項目的投資過程、經營過程。還要分析投資帶來的整個收益，能夠對投資實施效果，經濟收益，管理狀況，進行全面分析。能夠準確地掌握整個項目的現狀，無限地挖掘項目的潛力，最大程度地創造價值。
3.房地產項目后評價具有探索性。投資探索性分析整個項目運營狀況，根據其問題，制定未來的發展方向，對整個投資項目綜合進行評價，不斷探索項目是否具有持續發展的能力。所以，這就要求評價人員的綜合專業素質要高，有效地準確地分析出影響投資效益的因素，為項目指引正確的方向，少走彎路，盡可能地節省項目建設的資源，降低項目的成本，提高項目的建設效率，并且提出有效的、可實施的具體方案。
4.房地產投資項目后評價具有回饋性。項目投資前期評價為投資者提供了重要的決策依據，而項目投資后的評價目的，根據實際情況，可以向有關部門反饋真實信息，好的方面可以繼續發揚，不好的方面可以引以為戒，從而及時的找出改進措施，為今后管理、投資計劃、制定目標、積累經驗起到了重要作用。用來檢測項目投資決定是否正確，為以后類似項目建設提供了正確的投資方向。
三、房地產企業投資項目后評價的價值
房地產企業投資項目后評價的價值對于企業來說，不是可有可無的，其重大的價值在于：
1.房地產投資項目后評價能正確評估企業投資的風險和收益。房地產企業在投資項目后進行評價，這樣可以有效地了解其中的風險和利益，有助于改善企業投資的策略，提升房地產企業在投資中的收益。運用投資項目后評價的方式評估投資能否達到設計能力、還貸能力，涉及各方面，企業通過投資項目或進行評價，認真分析、研究、然后進行評估。找出達不到預期目標效益的真正因素，通過分析之后，根據其原因進行項目決策、實施管理，根據分析，提出合理的改善措施。進行項目評估之后，將信息決策反饋到管理部和投資決策部，有利于改進企業投資項目。
2.房地產投資項目后評價是確保投資項目成功的客觀需求。對房地產企業投資項目進行綜合分析、評價能夠客觀、全面進行衡量，有利于提高各個部門的監管能力、責任感從而建立健全績效考核制度，確保投資項目成功。
3.房地產投資項目后評價有利于提升投資項目管理水平。對企業投資項目的評價，有利于投資決策，從而提高投資收益。有利于加強項目管理，企業投資項目的管理比較繁瑣，項目中會存在著很多方面的問題，需要加大管理要求，健全管理體制。企業投資項目后，要對實際使用的材料、數據以及檢驗管理中會出現的問題進行綜合分析評價，形成科學合理的評估結果，通過企業對投資項目的評價，有利于新項目的投資、運轉，提升項目管理水平。
4.房地產投資項目后評價可以有效地促進項目的運營。項目后評價主要是在企業的運營階段進行，所以，可以有效的研究出投資初期和生產過程中的差距和不同。對預測和實際情況進行分析，找出其中的因素。加大管理力度，從而保證項目的正常運營，以提高項目的效益。
四、房地產企業投資項目后評價方法
房地產投資項目后評價方法的基礎理論是現代系統工程與反饋控制的管理理論，投資項目后評價亦應遵循工程相關的方法與原則。
1.房地產投資項目后評價的綜合評價方法是邏輯框架法。邏輯框架法（LFA）是由美國國際開發署（USAID）在1970年開發并使用的一種設計、計劃和評價的方法。目前有三分之二的國際組織把它作為援助項目的計劃、管理和評價方法。這種方法從確定待解決的核心問題入手，向上逐級展開，得到其影響及后果，向下逐層推演找出其引起的原因，得到所謂的“問題樹”。將問題樹進行轉換，即將問題樹描述的因果關系轉換為相應的手段---目標關系，得到所謂的目標樹。目標樹得到之后，進一步的工作要通過“規劃矩陣”來完成，規劃矩陣是一個4×4矩陣，矩陣自下而上的四行分別代表項目的投入、產出、目的和目標的四個層次；自左而右4列則分別為各層次目標文字敘述、定量化指標、指標的驗證方法和實現該目標的必要外部條件。目標樹對應于規劃矩陣的第一列，進一步分析填滿其他列后，可以使分析者對項目的全貌有一個非常清晰的認識。簡單地說，邏輯框架法是通過投入、產出、直接目的、宏觀影響四個層面對項目進行分析和總結的綜合評價方法。
2.房地產投資項目后評價的主要分析評價方法是對比法，即根據后評價調查得到的項目實際情況，對照項目立項時所確定的直接目標和宏觀目標，以及其它指標，找出偏差和變化，分析原因，得出結論和經驗教訓。項目后評價的對比法包括前后對比、有無對比和橫向對比。
（1）前后對比法是項目實施前后相關指標對比，用以直接估量項目實施的相對成效。
（2）有無對比法是指在項目周期內“有項目”（實施項目）相關指標的實際值與“無項目”（不實施項目）的相關指標的預測值對比，用以度量項目真實的效益、作用及影響。
（3）房地產投資項目.橫向對比，是指同一行業內類似項目相關指標的對比，用以評價房地產企業的績效或競爭力。
（4）項目后評價調查，是采集對比信息資料的主要方法，包括現場調查和問卷調查。后評價調在事前策劃。
總之，企業投資項目后評價對改善管理制度，提高投資者效益起到了重要性作用，能夠有效地監測到項目實際的收益。并對評價后出現的問題及時地采取彌補措施，調整發展方向的項目損失，保障企業獲得最大效益。
參考文獻：
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[2] 高喜珍，韓潔.公共工程項目后評價內容及指標體系構建[J].財會通訊（理財版），2008（01）
